Metas, Sueños, Ideas, Ambiciones | Proyectando Colombia, Julio 2024

Aviso

La Revista Proyectando Colombia es una iniciativa de los capítulos del Project Management Institute® en Colombia: Antioquia, Bogotá, Caribe y Pacífico.

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Los artículos publicados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando Colombia.

Gestionando proyectos en la era digital: innovación, sostenibilidad y experiencia del cliente.......................................................

Cómo gestionar proyectos de inteligencia artificial de forma exitosa

Mis dilemas como project manager en la nueva economía: una reflexión en mi de transición de carrera...............................................

La minería y la gestión de proyectos.......................................................

Ingeniería sobre ruedas: Cómo la gestión de proyectos impulsará la eficiencia y la innovación en la fabricación de carrocerías para camiones en Colombia............................................................................................

Las oficinas de proyectos, una necesidad creciente en las organizaciones. ¿Por qué?

Cuándo son necesarias y en qué casos no..............................................

Gestión de proyectos para pequeñas empresas y emprendedores: herramientas esenciales.............................................

La Metamorfosis

Fragmento extraído del libro “Si Descartes Fuera Gerente”

El riesgo de la perversión metodológica...............................................

Estimados lectores,

Nos complace presentar el tercer número de Proyectando Colombia, una revista dedicada a la gestión de proyectos en el contexto colombiano y latinoamericano. Este número se enfoca en “Metas, Sueños, Ideas, Ambiciones”, temas que consideramos vitales para el desarrollo económico, social y ambiental de nuestra región.

En esta edición, comenzamos explorando cómo la tecnología y las tendencias sociales y ambientales están transformando la gestión de proyectos, ofreciendo además consejos prácticos para enfrentar este nuevo escenario. Seguimos con una discusión sobre los principios, desafíos y mejores prácticas para proyectos de inteligencia artificial, destacando la importancia de la ética y las habilidades del equipo.

También analizamos la evolución de la minería hacia la “mina digital” y el papel crucial de la gestión de proyectos para mejorar la eficacia, productividad, seguridad y sostenibilidad en esta industria. Luego, compartimos una visión sobre cómo la gestión de proyectos puede impulsar la eficiencia y la innovación en el sector de la fabricación de carrocerías para camiones, presentando casos de éxito y lecciones aprendidas.

Ofrecemos una reflexión crítica sobre las malas interpretaciones de las publicaciones del PMI y brindamos recomendaciones para adoptar una postura flexible y pragmática. Además, relatamos la trayectoria profesional y los desafíos y oportunidades enfrentados en la transición de carrera en el contexto de la nueva economía digital, compartiendo aprendizajes sobre las competencias necesarias para ser un líder exitoso.

Proporcionamos una guía práctica sobre las herramientas más efectivas para la gestión de proyectos en pequeñas empresas y startups, analizando sus características, ventajas y desventajas. Utilizamos la analogía de la transformación de orugas en mariposas para ilustrar el proceso de transformación ágil en las organizaciones, ofreciendo pautas prácticas para facilitar este cambio.

Finalmente, reflexionamos sobre los beneficios y desafíos de implementar y mantener PMOs, proponiendo pautas para evaluar su conveniencia según el tipo y tamaño de la organización. Esperamos que disfruten de esta edición de Proyectando Colombia y que continúen acompañándonos en futuras publicaciones. Agradecemos su interés y apoyo, y los invitamos a enviarnos sus comentarios, sugerencias y propuestas de colaboración. Juntos, podemos construir una comunidad de líderes de proyectos comprometidos con el desarrollo de nuestro país y nuestra región.

Atentamente,

Manuel Mora

Líder Revista Proyectando Colombia

Gestionando proyectos en la era digital: innovación, sostenibilidad y experiencia del cliente

La gestión de proyectos ha evolucionado significativamente en los últimos años, impulsada por avances tecnológicos y cambios en las expectativas del mercado. Este artículo aborda tres áreas clave: tecnologías y herramientas para la gestión de programas, sostenibilidad aplicada a la gestión de proyectos y el futuro de la gestión de proyectos y el desarrollo de competencias.

1. Tecnologías y Herramientas para la Gestión de Programas

Software de Gestión de Proyectos: El software de gestión de proyectos ha transformado la manera en que los gerentes de proyectos planifican, ejecutan y supervisan sus iniciativas. Herramientas como Microsoft Project, Asana, Trello y Jira ofrecen funcionalidades avanzadas para la planificación de tareas, asignación de recursos y seguimiento del progreso. Estas herramientas facilitan la colaboración en tiempo real, mejorando la comunicación entre los miembros del equipo y los stakeholders.

Inteligencia Artificial (IA) y Aprendizaje Automático: La inteligencia artificial y el aprendizaje automático están comenzando a jugar un papel crucial en la gestión de proyectos. Las herramientas basadas en IA pueden predecir riesgos, optimizar la asignación de recursos y proporcionar análisis predictivos para ayudar a los gerentes de proyectos a tomar decisiones informadas. Por ejemplo, herramientas como Clarizen utilizan IA para identificar patrones y tendencias que pueden afectar el éxito del proyecto.

Gestión Ágil y Metodologías Híbridas: La

metodología ágil ha ganado popularidad debido a su flexibilidad y capacidad para adaptarse a cambios rápidos. Herramientas como Scrum y Kanban son esenciales para implementar enfoques ágiles, permitiendo a los equipos responder rápidamente a los cambios y entregar valor continuamente. Además, las metodologías híbridas que combinan elementos de enfoques ágiles y tradicionales (como PRINCE2 Agile) están emergiendo como soluciones eficaces para gestionar proyectos complejos.

2. Sostenibilidad Aplicada a la Gestión de Proyectos

Integración de Prácticas Sostenibles: La sostenibilidad se ha convertido en una consideración fundamental en la gestión de proyectos. Integrar prácticas sostenibles significa considerar el impacto ambiental, social y económico de los proyectos. Esto incluye la adopción de tecnologías verdes, la reducción de la huella de carbono y la promoción de la responsabilidad social corporativa.

Estándares y Certificaciones: Existen varios estándares y certificaciones que guían la gestión sostenible de proyectos. El estándar ISO 14001 para sistemas de gestión ambiental y el GRI (Global Reporting Initiative) para la sostenibilidad son ejemplos clave. Los gerentes de proyectos deben estar familiarizados con estos estándares y buscar certificaciones que acrediten su compromiso con la sostenibilidad.

Casos de Estudio y Mejores Prácticas:

Aprender de casos de estudio y mejores prácticas es esencial para implementar la

sostenibilidad en la gestión de proyectos. Empresas líderes están adoptando enfoques innovadores para incorporar la sostenibilidad en sus proyectos, desde el diseño hasta la ejecución. Analizar estos casos proporciona valiosas lecciones sobre cómo equilibrar el logro de objetivos del proyecto con la responsabilidad ambiental y social.

3.

Futuro de la Gestión de Proyectos y Desarrollo de Competencias

Competencias Digitales: En el futuro, las competencias digitales serán esenciales para los gerentes de proyectos. La capacidad de utilizar herramientas de gestión de proyectos basadas en la nube, comprender el análisis de datos y aplicar tecnologías emergentes como la IA y el blockchain será crucial. La formación continua y la certificación en estas áreas asegurarán que los gerentes de proyectos permanezcan competitivos.

Habilidades de Liderazgo y Gestión del Cambio: El liderazgo eficaz y la gestión del cambio son habilidades críticas para el éxito de los proyectos. Los gerentes de proyectos deben ser capaces de liderar equipos diversos, gestionar conflictos y motivar a los miembros del equipo. Además, la capacidad de gestionar el cambio organizacional y adaptarse a nuevas circunstancias es vital en un entorno de negocios en constante evolución.

Enfoque en la Experiencia del Cliente: La experiencia del cliente está ganando importancia en la gestión de proyectos. Comprender las necesidades y expectativas de los clientes y garantizar que los proyectos

entreguen valor real se ha convertido en una prioridad. Esto requiere una mayor colaboración con los clientes y un enfoque en la entrega de productos y servicios de alta calidad.

Consideraciones Adicionales

La gestión de proyectos está en una fase de transformación, impulsada por la tecnología y un enfoque renovado en la sostenibilidad y la experiencia del cliente. Los gerentes de proyectos deben adaptarse a estas tendencias y desarrollar nuevas competencias para tener éxito en este entorno dinámico. Al adoptar nuevas herramientas, integrar prácticas sostenibles y centrarse en el desarrollo de habilidades, los gerentes de proyectos pueden liderar con éxito sus equipos hacia el futuro.

Referencias bibliográficas

Costa, Alexandre C. (2024). “Aplicação de Inteligência Artificial na Gestão de Projetos”. Libro publicado en Brasil. Agile Practice Guide (2017). PMI.org

AI @ Work: New Projects, New Thinking (2019). PMI.org

Cómo gestionar proyectos de inteligencia artificial de forma exitosa

Fundamentos, desafíos y buenas prácticas para la gestión de proyectos de IA.

Introducción

La inteligencia artificial (IA) es una de las tecnologías más disruptivas e innovadoras de la actualidad, que ofrece grandes oportunidades para mejorar procesos, productos y servicios en diversos sectores, sin embargo, la implementación de proyectos de IA no es sencilla, ya que requiere de recursos especializados, datos de calidad, integración con otros sistemas y aceptación por parte de los usuarios y las partes interesadas. Por ello, es importante conocer las mejores prácticas y recomendaciones para gestionar proyectos de IA de forma efectiva y responsable.

En este artículo te explico brevemente cómo gestionar proyectos de IA de forma exitosa, tomando en consideración las diferencias entre los proyectos convencionales y los proyectos de IA, las metodologías más adecuadas para este tipo de proyectos, el rol y las habilidades del equipo de trabajo, y los principios éticos que deben guiar el desarrollo y el uso de las soluciones de IA.

Desarrollo

Diferencias entre proyectos convencionales y proyectos de IA

Un proyecto convencional implica que un equipo de personas con ciertas habilidades y conocimientos completen un proyecto en un período de tiempo limitado, basado en reglas programadas que tienen una relación certera de causa-efecto. En cambio, los proyectos

de IA requieren habilidades y conocimientos especializados, y sus resultados son probabilísticos, dependen de grandes cantidades de datos, y exigen un proceso de iteración y experimentación y mayor flexibilidad en términos de tiempo.

En general, los proyectos de IA difieren de los proyectos convencionales en que la IA es más parecida a un proceso de investigación y desarrollo, que tiene una alta carga de incertidumbre y riesgo. Por tanto, se necesita una gestión de proyectos diferente, que se adapte a las características y necesidades de cada proyecto de IA.

Metodologías para proyectos de IA

Seleccionar la metodología adecuada es crucial para el éxito de un proyecto de IA. Las metodologías y los marcos de trabajo ágiles, como Scrum, son las más adecuadas para proyectos de IA porque permiten flexibilidad y mejoras continuas, adaptándose a los cambios y aprendizajes que surgen durante el proyecto. Estas metodologías se basan en la entrega de valor en ciclos cortos, el trabajo colaborativo y multidisciplinario, y la retroalimentación constante de los usuarios y las partes interesadas.

Sin embargo, no hay que olvidar que el principal objetivo de una metodología es mitigar los riesgos del proyecto, y en especial en los proyectos de IA, donde la inconsistencia y la incertidumbre son inherentes a este tipo de solución. Por tanto, hay que prestarle mucha atención a la etapa de diseño, donde se define el problema, el objetivo, el alcance y el prototipo de la solución de IA.

Ilustración 1 Combinando Metodologías ágiles - Design Sprint con Scrum -

Para ello, se puede recurrir a metodologías como Design Thinking y Design Sprint, que se enfocan en desarrollar productos, experiencias y servicios teniendo en cuenta al usuario final en primer lugar. Estas metodologías ayudan a descubrir oportunidades y crear soluciones de IA, con un proceso estructurado para rápidamente resolver problemas complejos y validar la idea a través de prototipos y pruebas, lo cual favorece a la creatividad, involucra a las partes interesadas y crea valor cada día.

Además, es importante contar con directrices de diseño, en especial cuando hay interacción entre humanos y la inteligencia artificial. Estas directrices brindan recomendaciones sobre cómo crear experiencias significativas impulsadas por la IA que dejen a los usuarios sintiéndose en control y que respeten sus valores, objetivos y atención. Por ejemplo, el HAX Toolkit (Microsoft, 2024) presenta 18 di-

rectrices que se agrupan en cuatro categorías, según la fase de interacción del usuario a la que se aplican.

Rol y habilidades del equipo de trabajo

Otro elemento clave para el éxito de un proyecto de IA es contar con el equipo adecuado para ejecutarlo. Un equipo multidisciplinario donde no debe faltar el científico de datos, el arquitecto, el especialista de UX y el experto del negocio. Cada uno de estos roles tiene funciones específicas y complementarias en el desarrollo y la implementación de la solución de IA.

El científico de datos es el encargado de analizar los datos, construir y entrenar los modelos de machine learning, y evaluar su rendimiento y precisión. El arquitecto es el responsable de diseñar y construir la infraestructura y la plataforma que soportan la solución de IA, así como de integrarla con otros sistemas

Cómo gestionar proyectos de inteligencia artificial de forma exitosa

y servicios. El especialista de UX es el que se ocupa de diseñar la interfaz y la experiencia de usuario de la solución de IA, teniendo en cuenta las necesidades, expectativas y emociones de los usuarios. El experto del negocio es el que aporta el conocimiento del dominio y el contexto del problema, así como de los objetivos y los requisitos de la solución de IA.

Esto hace resaltar que no solo son habilidades técnicas especiales con las que se debe contar en el equipo, sino también con habilidades de negocio, como análisis y resolución de problemas, trabajo en equipo y liderazgo, comunicación y escucha, así como pensamiento crítico.

Principios éticos para proyectos de IA

Una de las grandes preocupaciones alrededor de las soluciones de IA está relacionada con los principios éticos. Estos principios deben incluir transparencia, equidad e inclusión, impacto social y ambiental, seguridad y pro-

tección. Las organizaciones deben priorizar estos valores fundamentales para garantizar que la IA se desarrolle y despliegue de manera responsable y ética. La transparencia implica que la solución de IA sea comprensible y explicada para las personas que la usan o se ven afectadas por ella, así como que se informe sobre los datos, los algoritmos y los objetivos que la sustentan. La equidad e inclusión significa que la solución de IA debe ser justa y no discriminar a ningún grupo o individuo, así como que debe promover la diversidad y la participación de todas las voces relevantes. El impacto social y ambiental se refiere a que

Ilustración 2 Microsoft HAX Toolkit - Patrones de Diseño según fase de interacción del usuario

Ilustración 3.- Principios Éticos de la Inteligencia Artificial la solución de IA debe contribuir al bienestar y al desarrollo sostenible de la sociedad y el planeta, evitando o minimizando los efectos negativos. La seguridad y protección se relaciona con que la solución de IA debe ser confiable y robusta, protegiendo los datos y la privacidad de los usuarios y previniendo los riesgos de daño o abuso.

Conclusiones

Los proyectos de IA son una oportunidad para crear soluciones innovadoras y disruptivas que generen valor y beneficios para las organizaciones y la sociedad. Sin embargo, estos proyectos también presentan desafíos y riesgos que requieren de una gestión de proyectos especializada y responsable. Por ello, es importante que los proyectos de IA estén alineados a un marco estratégico y más allá de tener claro sus objetivos, es importante mostrar transparencia desde su inicio, dando a conocer el impacto que tendrá la solución. Asimismo, es clave contar con un equipo multidisciplinario y colaborativo, que aplique metodologías ágiles y centradas en el usuario, y que siga los principios éticos de la IA. De esta manera, se podrá gestionar proyectos de IA

de forma exitosa y responsable.

Referencias

Control, V. (1 de August de 2019). Design Sprints Recuperado el 1 de 2024, de Design Sprint vs. Design Thinking - What’s the Difference?: https://voltagecontrol.com/blog/design-sprint-vs-designthinking-whats-the-difference/

Microsoft. (2024). HAX Toolkit. Recuperado el January de 2024, de Hands-on tools for building effective human-AI experiences: https://www.microsoft.com/en-us/haxtoolkit/

Miralles, J. (2020). En J. Miralles, Proyectos de Inteligencia Artificial (pág. 220). Jaume Miralles.

Wikipedia. (January de 2024). Artificial Intelligence. Obtenido de https://en.wikipedia.org/wiki/Artificial_intelligence

Resumen Curricular

John Valera es Principal Project Manager en Microsoft, con experiencia en gestión de programas y proyectos de TI, consultoría, desarrollo, pruebas y soporte de aplicaciones. Tiene una maestría en diseño, gestión y dirección de proyectos, y una licenciatura en administración de empresas con especialización en TI. Es facilitador de grupos de estudio para certificaciones de PMI® y Scrum, voluntario activo en el capítulo de PMI® Latam Caribbean, y ha sido ponente en seminarios y eventos patrocinados por el PMI®. Además, cuenta con las certificaciones PMP®, ACPC®, DTPC®, SMPC®, Microsoft Dynamics 365, Power Platform y Azure AI services.

Mis dilemas como project manager en la nueva economía: una reflexión en mi de transición de carrera.

Al iniciar mi carrera en ingeniería industrial a finales del siglo XX, en medio de lo que sería “el apocalipsis” por pasar del año 1999 al 2000 con el denominado “Y2K” para los sistemas informáticos en el mundo que supuestamente colapsaría (Feder, 1998); me enfrenté a un primer dilema de elegir entre convertirse en Ingeniero de Calidad con un futuro “prometedor” dado que estaba muy de moda la implementación de sistemas ISO 9000 (Brown, Wiele & Loughton, 1998), o apostarle a una profesión casi desconocida en Colombia en gestión de proyectos, teniendo como guía una especie de “biblia” con la cual se evangelizaba en la materia denominada PMBOK (Project Management Body of Knowledge), (PMI, 1996).

¿Qué decidí? Dejarme “convertir” por el PMBOK del PMI (Project Management Institute), organismo internacional reconocido en gestión de proyectos con sus prácticas recomendadas “para ser aplicadas a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo” (PMI, 1996), recopiladas a través de los años con profesionales de todo el mundo quienes, como yo, tuvieron en algún momento el mismo dilema y decidieron embarcarse en la entonces denominada “carrera accidental”. Sin embargo, a diferencia de esos profesionales, tuve el privilegio de contar con un marco de trabajo ya validado, compuesto por áreas de conocimiento, grupos de procesos, herramientas y técnicas, con las cuales tendría la posibilidad de certificarse globalmente como PMP® (Project Management Professional), (PMI, 1999).

Entonces, mi primer dilema fue resuelto con éxito pasando de ser Ingeniero de Calidad a Ingeniero de Proyectos en la empresa donde trabajaba, siendo este un cargo nuevo que creé en la estructura organizacional y describí en el manual de funciones, dado que yo era quien había liderado

el proyecto de desarrollar el sistema de calidad y quien más conocía sobre gestión de proyectos frente a mi jefe y colegas de trabajo. A propósito, agradezco a mi jefe de ese entonces, un Doctor en Física Nuclear formado en Alemania, por seguirme la cuerda y darme la oportunidad de embarcarme en una carrera prácticamente desconocida en el medio de la innovación científica y tecnológica donde laboraba.

Mi segundo dilema como Project Manager llegó entrada la primera década del 2000, justo cuando me mudé de Bucaramanga a Bogotá, embarcandome en estudios de especialización en proyectos sociales, y logrando mi certificación PMP®. El dilema consistió en decidir entre continuar mi carrera con un enfoque público o uno privado. En ese momento, había pasado de trabajar con proyectos de innovación tecnológica a proyectos organizacionales en una multinacional de medidores. Además, aprendía metodologías de proyectos con impacto social, y enseñaba en una institución universitaria a estudiantes de posgrado, cómo evaluar sus proyectos financiera y económicamente. En suma, estaba experimentando una mezcla de abordajes en gestión de proyectos que me estaban retando y cuestionando todo el tiempo

De hecho, debo admitir que surgió en ese entonces un tercer dilema de forma paralela: ¿Me dedico a la docencia o sigo trabajando en proyectos industriales y organizacionales? Digamos que me dejé llevar por la corriente de oportunidades que se presentaban a nivel laboral y académico, desempeñándome como profesional de proyectos con impacto socioeconómico y privado, pero también como catedrático con iniciativas y proyectos de todos los colores y sabores a través de mis estudiantes. No obstante, admito

Imágenes generadas con IA usando Copilot de Microsoft

que di prioridad a mi carrera en la industria sobre la academia, sin desaprovechar cada oportunidad para aprender algo nuevo, enseñar y evangelizar en gestión de proyectos.

Más tarde, en la segunda década del siglo XXI, surgieron otros dilemas disparados por las características de la Nueva Economía Global o Revolución Industrial 4.0, el mundo VUCA (Acrónimo en inglés para Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), la Agilidad en Proyectos, el Manejo del Cambio en las Empresas y la Transformación Digital. Todo se aceleró de forma estrepitosa, impactando la carrera de Project Management con marcos de trabajo alternativos al PMBOK como Scrum, XP, Lean, Kanban, etc.; soportados en un manifiesto con principios y valores en los que importa más el producto que el proyecto, así como los usuarios finales de ese producto, a quienes se les

debe entregar valor de forma rápida, continua y sostenible (Bennett & Lemoine, 2014).

Con la pandemia del COVID 19 desde 2020, se desataron dinámicas de trabajo (remoto, híbrido y teletrabajo), antes casi impensables para desarrollar proyectos. Incluso, el Project Manager con una carrera relativamente bien posicionada en las empresas, a diferencia de lo que era a comienzos del siglo XXI, se vio obligado a ponerse nuevos sombreros denominados: Scrum Máster, Product Owner, Product Manager, e incluso Agile Coach. Fue entonces cuando surgieron nuevos dilemas que me llevaron a preguntarme: ¿Y ahora qué?, ¿Estoy frente a una nueva transición de carrera? ¿Sigo actuando como Project Manager o debo convertirme en un líder al servicio de equipos multifuncionales que toman decisiones de forma autogestionada? ¿Cuál debe ser mi nuevo rol en la Nueva Economía?

Aunque aparentemente son claras las diferencias entre estos roles, lo importante es que seamos nosotros mismos quienes elegimos esta carrera en gestión de proyectos (¿o de productos?), los llamados a adaptarnos y responder continuamente al cambio, a ser humildes reconociendo que no lo sabemos todo por más experiencia que tengamos, a aprender a reinventarnos partiendo del manifiesto ágil, y a mantener alineadas a las organizaciones con sus stakeholders frente a las nuevas dinámicas de hacer proyectos. En últimas, a convertirnos en una especie de nuevos “Digital Project Managers” ¿o Coaches? con cada vez más dilemas, alternativas y novedades como las que hoy ofrece la Inteligencia Artificial para que nuestra carrera, en esencia, no desaparezca (Nieto-Rodríguez, & Vargas, 2023).

Mis dilemas como project manager en la nueva economía: una reflexión en mi de transición de carrera.

Referencias:

Feder, B. J. (1998, October 11). The town crier for the year 2000. The New York Times.

Brown, A., van der Wiele, T., & Loughton, K. (1998). Smaller enterprises’ experiences with ISO 9000. International Journal of Quality & Reliability Management, 15(3), 273-285.

Project Management Institute. (1996). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (2nd ed.). Project Management Institute.

Project Management Institute. (1999). Project Management Professional (PMP)® Handbook. Project Management Institute.

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review.

Nieto-Rodríguez, A., & Vargas, R. V. (2023). How AI Will Transform Project Management. Journal of Applied Project Management, 17(1), 45-58.

Concepto: Y2K

Definición: Acrónimo en inglés para “Year 2000”, referente al problema informático que se presentaría con el cambio de fecha a partir del 1 de enero del año 2000. En aquel entonces, muchos sistemas informáticos y programas fueron configurados para almacenar y manipular fechas utilizando solo los dos últimos dígitos del año (por ejemplo, 99 en lugar de 1999). Esto llevó a preocupaciones sobre cómo estos sistemas manejaría el cambio al año 2000 (00), temiendo que interpretaran el año 2000 como 1900, lo cual podría causar errores y fallas en sistemas críticos.

Concepto: ISO 9000

Definición: Serie de normas internacionales que establecen los requisitos para un sistema de gestión de la calidad (SGC), en una organización. Estas normas son publicadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO), y se centran en asegurar que una organización cumpla con los requisitos de calidad tanto en sus productos como en sus procesos.

Concepto: PMBOK

Definición: Acrónimo de “Project Management Body of Knowledge”, que se traduce al español como “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos”. Es un estándar desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que recoge las mejores prácticas y conocimientos en la gestión de proyectos.

Imágenes generadas con IA usando Copilot de Microsoft

Concepto: PMP®

Definición: Acrónimo de “Project Management Professional” en inglés, que se traduce al español como “Profesional en Dirección de Proyectos”. Es una certificación reconocida a nivel internacional otorgada por el Project Management Institute (PMI).

Concepto: Agilidad en Proyectos

Definición: Refiere la capacidad de un equipo u organización para adaptarse y responder de manera efectiva a los cambios en el entorno y los requisitos del proyecto. Se fundamenta en los principios del Manifiesto Ágil, que promueve la flexibilidad, la colaboración, la autoorganización y la entrega incremental de valor.

Concepto: Manifiesto Ágil

Definición: También conocido como el Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software, es un documento que define los valores y principios fundamentales del enfoque ágil en el desarrollo de software. Fue creado en febrero de 2001 por un grupo de expertos en desarrollo de software que se reunieron en Snowbird, Utah, Estados Unidos

Concepto: Scrum

Definición: Marco de trabajo ágil para la gestión y desarrollo de proyectos, especialmente en el ámbito del software, pero también aplicable a otros tipos de proyectos complejos. Se basa en principios de colaboración, flexibilidad y entrega incremental de productos, considerando roles, artefactos y eventos.

Concepto: Stakeholders

Definición: Partes interesadas, individuos,

grupos o entidades que tienen un interés e influencia directa o indirecta en el resultado y el éxito de un proyecto, proceso o actividad específica de una organización.

Concepto: Digital Project Manager

Definición: Digital Project Manager (DPM) es un profesional encargado de planificar, coordinar y supervisar la ejecución de proyectos digitales. Estos proyectos pueden incluir el desarrollo de sitios web, aplicaciones móviles, campañas de marketing digital, implementaciones de software, entre otros.

Autor: Germán Yesid Ditta Naranjo

Ingeniero Industrial Especialista en Evaluación Social de Proyectos y Master of Science en Project Management, certificado PMP y Scrum Master; con amplia experiencia académica, profesional y laboral liderando proyectos tecnológicos, industriales y organizacionales en empresas públicas y privadas de sectores económicos como petróleo y gas, manufactura y retail; utilizando marcos de trabajo tradicionales, ágiles e híbridos como el PMBOK del PMI, Scrum y Kanban. Entre sus logros se destacan la implementación de una PMO para proyectos de investigación científica y tecnológica, y la optimización de procesos de autogestión digital, mejorando la experiencia de usuario para más de 14.000 empleados con satisfacción superior al 90%.

La minería y la gestión de proyectos

En el continente americano la minería es una de las principales actividades económicas, a razón que existen muchos proyectos mineros. La minería es una actividad que genera muchos empleos, exportaciones, crecimiento del PBI, trae inversión privada, trae muchos beneficios y bienestar a las comunidades donde se realiza la actividad, y contribuye de manera muy importante al desarrollo de los países.

Actualmente gracias a la tecnología la minería ha evolucionado mucho y ha pasado a usar el término “la mina digital”, permitiendo lograr mucha eficiencia, el incremento de la productividad, la reducción del impacto ambiental y la reducción significativa de accidentes. La mina digital representa una visión de la minería del futuro, donde la tecnología juega un papel muy critico en la actividad, hace algunos años en los directorios de las empresas mineras jamás se hubiera pensado ver al CIO (Chief Information Officer) tomando decisiones junto al resto de ejecutivos.

El paso para llevar a una mina tradicional para convertirse en una mina digital requiere de mucho esfuerzo, dedicación, inversión y un importante cambio de cultura, es así como se debe formular un portafolio de proyectos cuya visión será la digitalización de la empresa que llevará a tener una mina sostenible e inteligente con el uso de diversas tecnologías avanzadas.

Con la definición del portafolio del proyecto se generará una gran cantidad de proyectos que deben de realizarse a través de la definición de programas enfocadas

en las principales estrategias ha desarrollarse, lo más bueno de todo esto es que se requiere el desarrollo de muchos Project Managers (PMs), dado que en las minas se tiene diversos procesos, se requiere PMs de diversas profesiones, a lo largo de los proyectos en los que he participado tuve el agrado de encontrarme con PMs cuya profesión es geología, ingeniería de minas, ingeniería metalurgia, etc., siendo muy enriquecedor para la profesión de gestión de proyectos.

• Entre las principales estrategias para llegar a ser una mina digital tenemos los siguientes:

• Implementación y uso de sistemas

Imagen 1: Acompañando la operación de una importante mina en Chile

La minería y la gestión de proyectos

autónomos, para las actividades de operación.

• Uso de robótica y drones, para tareas de exploración, monitoreo, inspección y operación.

• Uso intensivo de los datos, a través del uso de la inteligencia artificial (IA) y la generación del aprendizaje autónomo para analizar una gran cantidad de volumen de datos para optimizar y generar mucha eficiencia en los procesos mineros.

• Uso de tecnología que genera bajas emisiones, optimiza el consumo del agua y permite una rápida rehabilitación de la tierra, todo esto permite mejorar la sostenibilidad y el medio ambiente

• La innovación en procesos, con la utilización óptima de los datos se puede tener una minería selectiva y precisa, además de lograr la mejora en los procesos de extracción y procesamiento de minerales, todo esto ayudará a tener mucha eficiencia en el consumo de agua, energía y mano de obra.

• La mejora de la seguridad para todos los trabajadores y el uso del monitoreo de la salud de los trabajadores, generando un lugar de trabajo más seguro lo que genera un mayor nivel de productividad de los empleados.

Actualmente ya se tiene varios proyectos mineros en Sudamérica que disponen de flotas autónomas de vehículos mineros, que permite:

• Una mejora muy significativa en la seguridad de las personas al ya no utilizar conductores humanos para la conducción en entornos de mucho peligro.

• El logro de la eficiencia operativa dado que los vehículos pueden operar de manera continua sin descanso aumentando la productividad y se reducen los tiempos de inactividad.

• Mejora de la calidad, los sistemas autónomos permiten lograr una alta precisión y eficiencia, se reduce el error humano.

• Optimización de costos operativos, al ya no requerir de mano de obra, mejorar la conducción que permite una mayor eficiencia en el consumo de combustible y el cuidado de los vehículos.

Como ejemplos de minas digitales que ya disponen de flotas de camiones autónomos podemos citar los siguientes, en Perú tenemos a Quellaveco de la minera Angloamerican, en Chile tenemos a Gabriela Mistral (Gaby) de la minera Codelco y Los Bronces de la minera Angloamerican.

En minería la gestión de proyecto es una

importante disciplina que tiene cierto grado de complejidad pero que requiere de una muy buena planificación, una adecuada gestión integral de riesgos y recursos, donde la calidad es lo más importante ha considerar, se debe cumplir con diversas regulaciones y normas de seguridad, medioambiental, etc., Por lo tanto un adecuada gestión de los proyectos es esencial para el éxito de los proyectos mineros, para asegurar que los proyectos sean seguros, sostenibles y sobre todo rentables.

Lo que se viene para el rubro minero en el futuro cercano es muy prometedor, la transformación digital ha entrado de manera muy intensa en esta industria, lo que está generando la realización de múltiples proyectos, por lo que es necesario que toda la comunidad de Gestión de Proyectos esté muy preparada para atender esta demanda bastante creciente, les deseo los mayores éxitos en todos sus proyectos.

Referencias:

Angloamerican, los nuevos caminos de la mina digital https://peru.angloamerican.com/innovacion/future-smart-mining/los-nuevos-caminos-de-una-mina-digital.aspx

Minera Gabriela Mistral, CAEX autónomos https://tiempominero.com/caex-autonomos-de-gabriela-mistral-llegan-a-las-1000-millones-t-de-mineral-transportadas/

Future of Mining https://www.future-of-mining.com/series

Imagen 2: En visita a un importante proyecto Minero en Perú, siguiendo el horizonte de la innovación y la tecnología

Ingeniería sobre ruedas: Cómo la gestión de proyectos impulsará la eficiencia y la innovación en la fabricación de carrocerías para camiones en Colombia

Todos los días vemos cientos de camiones rodando por nuestras vías, con distintos tipos de carrocerías, y para usos muy variados: desde transporte de carga hasta atención a emergencias, y nunca nos detenemos a preguntarnos ¿cómo se fabrican? ¿quién los fabrica?

La Importancia de los camiones para la sociedad colombiana

Los camiones son la columna vertebral del transporte terrestre y juegan un papel esencial en el funcionamiento de la sociedad moderna. Su capacidad para mover grandes volúmenes de bienes y materiales de manera eficiente y flexible hace posible el abastecimiento continuo de almacenes, hospitales, fábricas y hogares. Desde el suministro de alimentos y medicinas hasta la entrega de materiales de construcción y productos manufacturados, los camiones garantizan que las cadenas de suministro se mantengan operativas y que la economía pueda funcionar sin interrupciones.

Además de los camiones de carga, aquellos que cuentan con carrocerías y equipos especiales, como camiones de bomberos y rescate, camiones con grúa para trabajos en alturas, clínicas móviles, camiones de servicio mecánico, carrotanques, aulas móviles y muchos otros, son fundamentales para servicios críticos. Estos vehículos especializados permiten respuestas rápidas y eficaces en emergencias, brindan servicios esenciales en sectores como la agricultura, minería, redes eléctricas, el petróleo y la salud, y facilitan operaciones vitales en la construcción y el mantenimiento de infraestructuras. En situaciones de desastre natural, los camiones de emergencia y rescate son indispensables para la entrega rápida de ayuda humanitaria y servicios médicos, subrayando su importancia crítica para la resi-

liencia y bienestar de las comunidades.

En una nación con una geografía tan diversa y desafiante como Colombia, la capacidad de llevar servicios y equipos especializados directamente a donde se necesitan es invaluable, lo que potencia la importancia de los camiones y su rol clave para el desarrollo del país, no sólo en los centros urbanos más grandes e importantes, sino también en las comunidades más alejadas a estos. Según el Informe del Sector Automotor de Colombia a diciembre de 2023 publicado por la Asociación Nacional de Empresarios, Andi, y la Federación de Nacional de Comerciantes, Fenalco, durante 2023 fueron matriculados 10.799 camiones nuevos en Colombia. Es decir, solo en 2023 se fabricaron esa cantidad de carrocerías, sin contar aquellas que se fabrican para instalar sobre camiones usados. En ese sentido, es innegable la importancia de los camiones y los grandes aportes del sector de fabricación de carrocerías a la economía del país.

Carencias del sector de fabricación de carrocerías para camiones

A pesar de su importancia, el sector de fabricación de unidades móviles en Colombia enfrenta varias limitaciones.

Si comparamos cómo se desarrolla tradicionalmente este sector en Colombia con lo que se hace en países desarrollados, o incluso en otros países de la región como Brasil o Chile, notaremos diferencias significativas en varios aspectos clave. En Estados Unidos y Europa, la industria está altamente desarrollada y profesionalizada, con empresas que cuentan con décadas de experiencia y acceso a tecnologías de punta. Estas empresas aplican metodologías avanzadas de gestión de proyectos y manufactura, lo que les

Ingeniería sobre ruedas: Cómo la gestión de proyectos impulsará la eficiencia y la innovación en la fabricación de carrocerías para camiones en Colombia

permite innovar constantemente y ofrecer productos de altísima calidad y precisión. Además, el entorno regulatorio y de apoyo a la innovación es mucho más robusto, con políticas que fomentan la investigación y el desarrollo.

En contraste, en Colombia, muchas empresas del sector son microempresas o pequeñas empresas que operan de manera empírica, con limitaciones significativas en acceso a tecnología, formación y aplicación de metodologías avanzadas. Este contexto resulta en mayores desafíos en términos de calidad, cumplimiento de plazos y capacidad de innovación.

Esta brecha tecnológica y de gestión resalta la necesidad urgente de profesionalización y adopción de buenas prácticas en Colombia para mejorar la competitividad del sector de carrocerías para camiones en el mercado global.

La evolución de las carroceras en Colombia: De la Empírica a la Excelencia

A pesar de las vicisitudes, ya existen algunas empresas en el sector con alto grado de profesionalismo, experiencia y creatividad, que han adaptado e implementado sistemas internacionales de gestión de proyectos y manufactura a sus procesos.

Más allá de ser “carroceras” convencionales, estas son empresas de ingeniería cuya propuesta de valor se centra en diseñar y fabricar vehículos especiales hechos a medida, totalmente adaptados a las necesidades particulares de cada cliente. Estas organizaciones, incluyen en sus diseños todos los componentes tecnológicos necesarios para que los equipos que fabrican operen de la forma más efectiva, segura y ergonómica, garantizando una muy buena calidad y vida útil, y así maximizar la rentabilidad de cada negocio o proyecto. En cada diseño, interviene un equipo de profesionales altamente capacitados y con gran experiencia que aseguran que la propuesta de valor de la compañía sea alcanzada en cada producto que se entrega.

Para lograrlo, estas organizaciones funcionan aplicando metodologías adecuadas de gestión de proyectos y manufactura, como las buenas prácticas recomendadas por el Project Management Institute (PMI) y Lean Management. Además, han obtenido certificaciones internacionales en implementación de sistemas ISO de gestión de calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo.

Camión de lubricación con grúa para elevación de personas

Foto cortesía de NINOX ZFS S.A.S

Camión grúa aislada a 46 kV para mantenimientos eléctricos

Foto cortesía de NINOX ZFS S.A.S.

Ingeniería sobre ruedas: Cómo la gestión de proyectos impulsará la eficiencia y la innovación en la fabricación de carrocerías para camiones en Colombia

Con estos nuevos parámetros de funcionamiento, estás empresas están logrando:

• Eficiencia en la ejecución: Metodologías como las mencionadas anteriormente permiten una planificación, ejecución y cierre de proyectos más eficientes, minimizan las pérdidas de tiempo y esfuerzos innecesarios, y mejoran el control de costos y gastos, asegurando que los plazos y presupuestos se cumplan.

• Mejora en la calidad: El uso de buenas prácticas en la gestión de proyectos, aunado a la implementación de un sistema de gestión de la calidad reduce los errores y retrabajos, garantizando un producto final de alta calidad.

• Optimización de recursos: Una gestión adecuada permite la optimización de los recursos humanos y materiales, incrementando la rentabilidad.

• Satisfacción del cliente: Cumplir con los requisitos y expectativas del cliente de manera consistente fortalece la relación y la reputación empresarial.

Pero ¿qué necesitan las demás empresas para alcanzar el siguiente nivel?

El compromiso de los propietarios o de la gerencia es fundamental para asegurar la asignación de recursos y la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. Así mismo, contar con un equipo de ingenieros y técnicos altamente capacitados es esencial, algunos con certificaciones como la PMP, que avalen su competencia y profesionalismo en la gestión de proyectos.

También, se deben adoptar tecnologías avanzadas tanto en diseño como en fabricación para mejorar

procesos y el producto final, implementar procedimientos para asegurar que los entregables cumplan con los requisitos de cada cliente y realizar planificación y monitoreo estricto, usando cronogramas detallados e indicadores clave de rendimiento (KPI) que permitan monitorear el progreso y tomar decisiones informadas en tiempo real. Además, se debe fomentar una cultura empresarial que valore la innovación y la mejora continua, adaptando y refinando procesos a través de revisiones y lecciones aprendidas.

La implementación de metodologías adecuadas de gestión de proyectos en la fabricación de carrocerías para camiones no solo es una necesidad para mejorar la eficiencia y calidad, sino también una estrategia vital para mantener la competitividad en un mercado cada vez más exigente. Requiere una inversión inicial significativa en términos de tiempo, recursos y formación, pero los beneficios a largo plazo en términos de reducción de riesgos, optimización de recursos y satisfacción del cliente justifican ampliamente este esfuerzo. Las empresas que adopten estas prácticas estarán mejor posicionadas para aprovechar las oportunidades del mercado y contribuir de manera significativa al desarrollo económico de Colombia.

Bibliografía:

ANDI / FENALCO (2023). Informe del Sector Automotor de Colombia a Diciembre de 2023.

NINOX ZFS S.A.S. (2022). Estudio de mercado y análisis de competencia.

Las oficinas de proyectos, una necesidad creciente en las organizaciones. ¿Por qué?

Cuándo

son necesarias y en qué casos no

Cómo citar este artículo:

Palma Urrutia, Uriel (2024). Las oficinas de proyectos, una necesidad creciente en las organizaciones. ¿Por qué?: Cuándo son necesarias y en qué casos no. Artículo publicado en la edición de Julio, 2024 de la revista “Proyectando Colombia”, iniciativa de los capítulos del PMI en Colombia.

Introducción

Mucho se ha escrito en los últimos 75 años sobre la importancia cada vez más creciente de las oficinas de proyectos, comúnmente conocidas como PMOs (por las siglas en inglés). Multitud de publicaciones provenientes especialmente de asociaciones profesionales internacionales, organismos de investigación, auditoría, consultoría, asesoramiento y la academia, han contribuido en gran medida a perfilar lo que hoy conocemos como el estado del arte en materia de implementación y sostenimiento de toda clase de PMOs.

La paradoja del crecimiento

Acuciosos y apasionados investigadores fungiendo como punta de lanza de dichos organismos, han decidido asumir muy seriamente el desafío de lograr la sostenibilidad de las PMOs en el tiempo. El camino no ha sido fácil, ha sido por el contrario pedregoso y las cifras han resultado hasta ahora inquietantes, por lo paradójicas.

Según fuentes de la PMI, desde el 2010 se ha difundido un rango entre el 71 y el 75% de las PMOs siendo incapaces de soste -

nerse por más de tres años1. Esta cifra amenazante se sigue manejando en la actualidad. Sin embargo, para el 2017 un 71% de la muestra de organizaciones encuestadas contaba con al menos una PMO2.

Incluso, otras fuentes, como la Project Management Solutions Inc. en su reporte investigativo del 2010, publica datos más agresivos, como el 84% de las organizaciones con PMOs a bordo para el 2010, habiendo crecido un asombroso 75% con respecto a los diez años que le antecedieron3.

Según la misma fuente, para ese mismo año al menos el 60% de las oficinas de proyectos trabajaban en actividades de alto valor estratégico gestionando procesos de gobernanza, brindando asesorías a la alta administración (C-Suite), participando en planeación estratégica y en formulación de estrategias, midiendo el desempeño de los portafolios y contando con una alta implicación de patrocinadores ejecutivos, sólo por mencionar algunas.

Ya se vislumbraba desde entonces la tendencia de las organizaciones a buscar mayores niveles de maduración en dirección y gestión de sus proyectos a través del cada vez mayor involucramiento de sus PMOs. Al sol de hoy este propósito sigue vigente, pero sumándose a ello la adopción de una mayor mentalidad innovadora, una más pronta respuesta a los cambios, un mayor enfoque en resultados u obtención del valor y una mayor priorización en la gestión del talento.

Las oficinas de proyectos, una necesidad creciente en las organizaciones. ¿Por qué?

Cuándo son necesarias y en qué casos no

Fuente: © 2010 Project Management Solutions, Inc. The State of the PMO 2010, A PM Solutions Research Report., páginas 3 y 7.

La ruta hacia la economía de proyectos

La expansión progresiva de las PMOs hacia una amplia gama de industrias y sectores económicos se ha venido evidenciando al amparo de la transformación sorprendente experimentada por la inevitable simbiosis entre la dirección de negocios, especialmente en el área de desarrollo e implementación de la estrategia organizacional y la dirección y gerencia de proyectos.

Según la publicación de la PMI del 2017 sobre el crecimiento de los puestos de trabajo y las brechas de talentos4, “la economía global se ha vuelto más orientada a proyectos (hoy conocida como economía de proyectos), a medida que la prác -

tica de su dirección y gestión se expande dentro de industrias que tradicionalmente estaban menos orientadas a proyectos, como la atención médica, la publicidad y los servicios profesionales”. Dicha expansión trajo consigo por supuesto, como ya lo mencionamos antes, la migración de las PMOs hacia nuevos enfoques, roles y responsabilidades cada vez más estratégicas, innovadoras y ágiles.

Y entonces… ¿qué causa que las PMO sigan aumentando?

Para explicar holísticamente por qué muchas de las PMOs no perduran en el tiempo y por qué a pesar de ello su implementación ha venido ganando cada vez más terreno dentro de las organizaciones, es imprescindible adentrarnos en los ámbitos

conductual y contextual.

En primer lugar, hay que entender y aceptar sin ambages que toda implementación de una PMO nueva o la optimización de una PMO existente, implica una transformación organizacional profunda y a todo nivel, lo cual demanda tiempo, dinero, conocimiento profundo e integral del negocio, competencias preferiblemente certificadas, y ante todo, un compromiso serio de la alta administración y de sus entes subordinados. En otras palabras, se requiere manejar el mismo lenguaje corporativo y transpirar la cultura de la organización. ¡¡En lenguaje más coloquial, que todos se pongan la camiseta!!

No cabe duda de que la resistencia al cambio, la descontextualización de la cultura organizacional que pudiera conducir a casos de negocio inexequibles (como por ejemplo, la selección de una PMO sobredimensionada que no corresponda a la talla requerida por la organización), adolecer de un líder de PMO idóneo y/o de un patrocinador ejecutivo implicado, la ausencia de apoyo ejecutivo, la falta de consenso frente al propósito específico de la PMO y su alcance, una hoja de ruta de implementación poco realista, la falta de alineación con los objetivos estratégicos, la mediocre gestión del cambio y las deficiencias en el mantenimiento de las PMOs, son algunos de los desafíos más relevantes a los que se enfrenta una organización para implementar y garantizar su sostenibilidad.

Todos los factores mencionados sin excepción son contextuales, puesto que requieren de un conocimiento profundo de la cul -

tura organizacional y de los paradigmas de sus funcionarios para erradicarlos o en su defecto gestionarlos; pero también son conductuales, ya que dependen de la aptitud que se asuma frente a dichos desafíos y de las competencias y/o habilidades que se tengan para enfrentarlos.

Precisamente esas cualidades conductuales (léase interpersonales, ahora conocidas como habilidades de poder) y contextuales - relacionadas con la gestión estratégica y la visión de negocios - acompañadas de las habilidades técnicas - no sólo las ocupacionales sino aquellas aplicables a mejores formas de hacer las cosas, como es el caso de la organizaciones gimnásticas -, constituyen la piedra angular sobre la que se cimientan las mejores opciones de sostenibilidad de las PMOS. Y ese cimiento no es otro que su valioso recurso humano. Sin duda, si este recurso es idóneo y sus perfiles están sustentados en balanceados ajustes persona-cargo al interior de la estructura organizacional de la PMO y sus oficinas asociadas, estaremos visionando el futuro de las PMOs con mucho más optimismo.

¿Cuáles son las motivaciones claves para crear y sostener una PMO?

Las PMOs se crean por necesidad y por convencimiento. Lo primero, porque con tantos silos organizacionales con sus propias maneras de hacer las cosas y con información vital reposando en los discos duros de los funcionarios en lugar de la nube o de un repositorio de datos centralizado, se ralentiza todo, la toma de deci -

Las oficinas de

proyectos, una

necesidad creciente

en las organizaciones. ¿Por qué? Cuándo son necesarias y en qué casos no

siones tiende a basarse en intuiciones en lugar de en datos probados, los reprocesos están a lo orden del día y las pérdidas ocasionadas por bajo desempeño no se hacen esperar. Surge entonces la necesidad de integrar, de gestionar los datos, de optimizar los procesos para crear puentes, de estandarizar lo que convenga y sobre todo, de ejercer gobernanza. Lo segundo, porque sin el respaldo del corporativo no hay forma de garantizar la sostenibilidad de la PMO. Los primeros convencidos de la importancia de la PMO en una organización deben ser su presidente y su alta administración (C-suite en inglés). De ellos depende que una organización cuente con una PMO con plena visibilidad, ajustada al contexto en que opera y con los recursos necesarios y adecuados, empezando por patrocinadores ejecutivos implicados y bien entrenados y directores de PMO idóneos y ojalá certificados.

¡¡Las PMOs no son para todo el mundo!!

Ahora bien, la PMO no le sirve a todas las organizaciones. Como sugerí anteriormente, lo primero que hay que hacer para decidir si nos embarcamos en la aventura de implementar y sostener una PMO, es realizar un análisis prolijo del contexto en el que operamos. El objetivo es claro: Diseñar una PMO ajustada a la talla requerida por la organización según el contexto en que ésta opera.

Está claro que en la medida en que la empresa sea una multinacional con una estructura organizacional compleja, con múltiples proyectos a cargo que demandan

distintos enfoques de desarrollo, dispersos geográficamente, resulta un candidato perfecto para plantearse la posibilidad de estandarizar procesos, mejorar la coordinación y gestionar los riesgos a nivel empresarial a través de la creación de una PMO.

Igualmente sucede con las empresas en sectores regulados como la farmacéutica, la salud, la banca y las finanzas. Por requisitos estrictos de cumplimiento y gestión de riesgos vale la pena plantearse la implementación de una PMO.

La necesidad de asegurar la gestión eficaz de los proyectos es otro factor clave para decidir implementar una PMO. Ese es el caso de las empresas especializadas en proyectos de gran escala y de larga duración, como las empresas mega contratistas de proyectos de infraestructura, o empresas especializadas en el desarrollo de software a gran escala o en investigación y desarrollo.

En cambio, empresas menos propensas a implementar una PMO son las pequeñas y medianas (Pymes), que cuentan con estructuras mucho más livianas y con muchos menos proyectos a cargo siendo gestionados más informalmente. De la misma manera, las empresas especializadas en proyectos únicos y repetitivos no encuentran mayor aliciente en la estandarización y gestión de su portafolio de proyectos, sin mencionar el peso burocrático que demandaría una PMO para sus organizaciones.

No obstante, vale la pena sugerir para el caso de las empresas que no cuentan con

una PMO, que aborden su planeación organizacional con una especie de visión redistributiva de los roles normalmente desempeñados por ellas, lo que implica que aquellas funciones usualmente ejercidas por estas últimas sean asignadas a las dependencias de la organización mejor equipadas para realizarlas. Nada impide a los líderes ejecutivos de estas empresas sin PMO plantearse la búsqueda ininterrumpida del mejoramiento continuo.

La integridad, optimización y estandarización de los procesos y sistemas, la personalización de las herramientas y prácticas, la centralización del seguimiento y control de los proyectos, la gestión de riesgos, calidad y talento no son atributos exclusivos de las PMOs. Pero en la medida en que dentro del ADN organizacional de aquellas empresas carentes de estas se almacene la información pertinente, les resultará mucho más fácil a futuro cuando llegue el momento adecuado, dar ese salto organizacional hacia la implementación personalizada de su PMO, utilizando la información hereditaria acopiada hasta el momento.

¡¡En materia de PMOs no se ha dicho la última palabra!! En conclusión, continuaremos hablando sobre las oficinas de proyectos independientemente del tipo de PMO que se llegue a adoptar y de su nivel específico de madurez, puesto que siempre existirá la necesidad omnipresente de poner a prueba la capacidad de ejecución táctica de los proyectos a cargo, soportada en un adaptable y cada vez más indispensable enfoque estratégico hacia la búsqueda in -

declinable de:

• El aporte de valor a la organización.

• La capacidad de realizar los beneficios derivados del cumplimiento de los resultados esperados.

• La capacidad de sostener dichos beneficios en el tiempo.

Los líderes de portafolios, programas o proyectos en grandes empresas multinacionales - llámese vicepresidente de proyectos, vicepresidente de innovación y transformación, patrocinador ejecutivo, o director de PMO -, o ya sea que se trate de un gerente de una simple oficina de control de proyectos en una empresa familiar – deben asumir sin rodeos el gran desafío de valorar y adoptar periódicamente la mejor combinación posible - según su contexto particular - de las cinco dimensiones de madurez, necesariamente complementarias de una PMO5 - gobernanza, alineación e integración estratégica, procesos, tecnología y datos y recurso humano -, de manera que logren equiparse de la mejor manera posible para afrontar el desafío incesante que representan, por mencionar algunas amenazas, la competencia, la disrupción tecnológica, la volatilidad del mercado, la inestabilidad política y el mayor involucramiento de clientes y usuarios casi siempre volubles y exigentes.

Pero ojo! la paradoja entre el número creciente de PMOs y su corta vida en promedio no es el único dilema al que nos enfrentamos. Dentro del proceso de implementar

Las oficinas de proyectos, una necesidad creciente en las organizaciones. ¿Por qué? Cuándo

son necesarias y en qué casos no

o reestructurar una PMO, no siempre adoptar lo nuevo, lo aparentemente innovador es el mejor camino en estos tiempos de disrupción tecnológica.

Surge entonces la encrucijada entre la obsolescencia y la innovación. En ese sentido el mensaje es muy claro: Antes de deshacerse por ejemplo - de un sistema de información de proyectos - siempre habrá que evaluar su estado actual en función del beneficio que este todavía presta, su rata de utilización al interior de la organización, su costo de sostenimiento, la eficacia de su servicio de soporte, su posibilidad de optimización y/o expansión, su capacidad de interactuar con otras aplicaciones y su interiorización del lenguaje corporativo, entre otras, frente a la irrupción de un sistema disruptivo que pretenda ser innovador (es decir permanente) pero que al fin de cuentas sólo llegue a ser novedoso (es decir, pasajero), y cuya implementación podría implicar altísimos costos a la organización.

Las profundas reflexiones de Irene Vallejo Moreu, formidable escritora española, autora del fascinante libro “El Infinito en un Junco”, me parecen un oportuno colofón para explicar magistralmente de una manera filosófica lo que implica este dilema:

“Las rebeldías de hoy se inspiran en corrientes del pasado…”.

“…Lo nuevo mantiene con lo viejo una relación más compleja y creativa de lo que parece a simple vista”.

“…Incluso la creación más innovadora contiene, entre otras cosas, fragmentos y despojos de ideas anteriores”.

“Los tres filósofos de la sospecha - Nietzsche en la metafísica, Freud en la ética y Marx en la política – partieron del estudio de los antiguos para realizar el giro a la modernidad”.

Referencias

Schibi, O. (2013). Why PMOs do not deliver to their potential. Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

PMI’s Pulse of the Profession Report: Success Rates Rise - Transforming the high cost of low performance. Figure 5: PMOs. 2017

Project Management Solutions Inc. The State of the PMO 2010, A PM Solutions Research Report.

Project Management Job Growth and Talent Gap Report 2017-2027

PMO Maturity - Lessons from the Global Top Tier. PMI & PwC, 2022

Gestión de proyectos para pequeñas empresas y emprendedores:

herramientas esenciales.

IIntroducción

La gestión de proyectos se ha convertido en un pilar fundamental para el éxito de pequeñas empresas y emprendedores en la última década. En un mundo empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la habilidad de planificar, ejecutar y monitorear proyectos de manera eficiente es esencial para lograr objetivos, optimizar recursos y mantenerse a la vanguardia.

Esta gestión no es exclusiva de grandes corporaciones; en realidad, es aún más crítica para las pequeñas empresas y emprendedores. Estos actores del mundo empresarial a menudo operan con recursos limitados, lo que hace que cada inversión en tiempo y dinero sea valiosa.

Al elegir las herramientas adecuadas y aplicar las mejores prácticas, se aumenta la productividad, reducen los riesgos y es más probable alcanzar las metas planeadas de manera más eficiente.

Desarrollo

A continuación se presenta un corto resumen de las herramientas de uso más común:

Trello: Organización Visual de Proyectos

Trello es una herramienta de gestión de proyectos que se destaca por su enfoque visual y su simplicidad. Su interfaz se basa en tableros, listas y tarjetas, lo que facilita la organización y la visualización de tareas y proyectos. Cada tarjeta puede representar una tarea o una actividad específica, y se pueden asignar a miembros del equipo, establecer fechas límite y agregar comentarios.

Asana: Colaboración y Seguimiento de Tareas

Asana se enfoca en la colaboración y el seguimiento de tareas de manera efectiva. Los usuarios pueden crear proyectos, dividirlos en tareas y asignar responsabilidades. La característica de seguimiento de avance permite mantener un registro del progreso de cada tarea y asegurarse de que todo esté en camino.

Además ofrece funciones de generación de informes que ayudan a evaluar el rendimiento del proyecto y a identificar áreas que requieren atención.

Zoho Projects: Gestión de Proyectos para Pequeñas Empresas

Zoho Projects es una herramienta especialmente diseñada para pequeñas empresas y emprendedores. Ofrece una variedad de funciones esenciales, como planificación de proyectos, seguimiento de tareas, colaboración en equipo y generación de informes. Su enfoque en la simplicidad y la facilidad de uso la convierte en una opción atractiva para aquellos que buscan una solución directa y efectiva.

Airtable: Gestión de Proyectos Personalizable y Escalable

Airtable es una herramienta versátil que combina la flexibilidad de una hoja de cálculo con la potencia de una base de datos. Los usuarios pueden crear bases de datos personalizadas para gestionar proyectos, tareas y recursos. Esta herramienta es especialmente adecuada para aquellos que buscan una solución altamente personalizable y escalable.

Notion: Gestión de Proyectos y Colabora-

Gestión de proyectos para pequeñas empresas y emprendedores: herramientas esenciales.

Gestión de proyectos para pequeñas empresas y

emprendedores: herramientas esenciales.

ción en un Solo Lugar

Notion es una herramienta todo en uno que combina la gestión de proyectos con la colaboración en equipo. Los usuarios pueden crear bases de conocimiento, wikis, tableros Kanban y más, todo en un solo lugar. Esto lo convierte en una opción versátil para aquellos que desean centralizar la información y las comunicaciones del proyecto.

Monday.com: Personalización y Automatización

Monday.com es conocida por su capacidad de personalización y automatización de flujos de trabajo. Los usuarios pueden crear tableros personalizados que se adapten a sus necesidades específicas. La flexibilidad de la plataforma permite a las pequeñas empresas y emprendedores diseñar flujos de trabajo que se ajusten a sus procesos.

Posible para los usuarios configurar reglas para que la herramienta realice automáticamente acciones específicas cuando se cumplan ciertas condiciones.

Smartsheet: Hojas de Cálculo Avanzadas para Proyectos

Smartsheet combina la familiaridad de las hojas de cálculo con la funcionalidad de gestión de proyectos. Esta herramienta permite a los usuarios crear hojas de trabajo personalizadas que pueden incluir funciones de seguimiento de tareas, programación y colaboración en tiempo real.

Tiene la capacidad para integrarse con otras aplicaciones como Microsoft Excel y Google Sheets, lo que facilita la importación y exportación de datos.

Teamwork: Colaboración Integral para Equipos

Teamwork es una herramienta de gestión de proyectos que se destaca por su enfoque en la colaboración integral. Permite a los equipos planificar proyectos, asignar tareas, realizar un seguimiento del tiempo y gestionar documentos, todo en un solo lugar. Una de las ventajas de Teamwork es su capacidad de integración con otras aplicaciones populares, como Google Drive y Dropbox, lo que facilita el acceso y el intercambio de documentos.

Conclusiones

En conclusión, una adecuada gestión de proyectos para pequeñas empresas y emprendedores se ha vuelto más esencial que nunca en el entorno empresarial actual. Las herramientas de gestión de proyectos presentadas ofrecen una amplia variedad de características para adaptarse a diversas necesidades y estilos de trabajo.

La elección de la herramienta adecuada dependerá de las necesidades específicas de cada negocio, pero todas ellas tienen en común el objetivo de simplificar y optimizar la gestión, lo que es fundamental para el crecimiento y la eficiencia en el mundo empresarial actual.

La Metamorfosis

Fragmento extraído del libro “Si Descartes Fuera Gerente”

En la fábula de Kafka, Gregorio Samsa amanece convertido en un insecto de un día para otro, luego de haber sufrido una transformación inconsciente y repentina. Sin embargo, la metamorfosis es un proceso bastante alejado de estas dos condiciones.

Fue comúnmente difundido que el origen de la vida estaba basado en la generación espontánea, incluso hasta el siglo XVIII. Pero fue una mujer, Maria Merian, la primera en documentar formalmente el proceso de cambio de larva a mariposa. Fue ella quien determinó que las mariposas provenían de huevos, y acabar de una vez con la teoría de la generación espontánea. Su publicación de 1670, “La maravillosa transformación y peculiar alimentación de las orugas” hace que hoy se le reconozca como la primera ecologista. Seguramente algo podemos aprender de las transformaciones naturales para aplicarlas en los procesos empresariales.

Según un reporte de 2021 de la firma EY, el 70% de los proyectos de transformación digital, fallan. Otro reporte de Mckinsey del mismo año informó que solo el 26% de este tipo de proyectos eran consideradas exitosas. Estos procesos fallan por las mismas razones que fallaron, en los 90´s, las iniciativas de reingeniería, calidad total o similares: Visión incompleta, desalineación de recursos, sobre estimación de capacidades, expectativas irrealistas (usualmente tec -

nológicas) y seguimiento pobre. En resumen, se quiere cambiar hacia fuera pero no se cambia por dentro. Los insectos son expertos en cambios extremos y aunque todos nacen de huevos, no todos los insectos llegan a adultos de la misma forma. Lo interesante es saber el porqué de este proceso.

Durante la metamorfosis completa, un grupo de células se mantiene para convertirse en otras más especializadas a través de las cuales se formarán la nueva estructura y nuevos órganos (ojos, antenas, alas, etc.). Con su nuevo cuerpo, el insecto adulto puede volar o ir a nuevos territorios a dejar sus huevos y alimentarse.

Las orugas mastican hojas ricas en nutrientes para permitir todo ese cambio y las mariposas solo necesitan sorber néctar. Lo que permite deducir que ambas etapas de la vida se desarrollan de forma independiente para evitar la competencia entre jóvenes y adultos.

Para que la oruga se convierta en mariposa, requiere un estado intermedio (pupa) durante el cual la oruga se digiere a sí misma, destruye sus tejidos, consume sus órganos y más del 90% de estructura actual, dejando solamente una parte de su “esencia” que soportará el nuevo cuerpo. Este proceso es casi como generar desde cero un animal completamente diferente desapareciendo su origen. Es radical, destructivo y creativo a

La Metamorfosis

Fragmento extraído del libro “Si Descartes Fuera Gerente”

la vez, y necesita condiciones particulares luego de un tiempo de preparación y acumulación de energías. Para que una transformación sea exitosa debe darse en un marco que permita absorber la complejidad y los cambios de forma dinámica. Pero, ¿Cómo puede ser ese marco? Primero debe estar basado en el pensamiento Lean. Nadie se transforma llevando estructuras pesadas de un lado a otro. Segundo, debe ser adaptable y finalmente debe aumentar la colaboración (como lo hacen larvas y mariposas que no compiten por alimento).

Entonces, la organización que ha decidido adoptar un camino para migrar a un estado futuro, no puede ir con las mismos esquemas, procesos e incentivos del trabajo del presente. Si la organización modifica sus estructuras de trabajo como un organismo modifica sus células, potencia su adaptabilidad. Al igual que la oruga, la organización debe abandonar ciertas estructuras para especializar otras.

Las organizaciones quieren tener alas y practicar el agilismo, pero no lo son porque no intentan cambiar su compleja red de incentivos y comportamientos a través de una transformación ágil. En cambio, cargan con nuevos artefactos (historias, dailys, Kanban) sin abandonar los que ya tienen.

Comportamientos a promover

Diseña iniciativas que hagan entregas parciales y frecuentes al cliente.

Aceptar cambios a los requisitos para adaptar la solución.

El equipo y el negocio trabajan de la mano.

Confiar en que el equipo hará el trabajo.

Promover la comunicación cara a cara.

Funcionalidad del producto como medida del progreso del equipo.

Mantener el ritmo de entregas.

El equipo se autoorganiza.

El equipo reflexiona regularmente sobre su desempeño.

Simplifique y priorice aquello que le da valor al cliente.

Comportamientos a eliminar

Diseña iniciativas cuyos resultados sólo se ven hasta el final de todo el esfuerzo.

Obstaculizar cualquier solicitud de cambio.

El negocio entrega requisitos y espera a que el equipo muestre sus resultados.

Desconfiar de las capacidades del equipo. Priorizar todas las solicitudes por escrito.

Avance del cronograma como medida del progreso del equipo.

Impulsar el equipo a cumplir fechas.

Se le dice al equipo cómo hacer su trabajo y las metas individuales.

El equipo actúa frente a retrasos o de forma reactiva.

Haga todo lo que pueda en el menor tiempo posible.

Por tanto, basado en las enseñanzas de la naturaleza (Biomimesis) y los principios del Manifiesto Ágil se pueden establecer algunos comportamientos a promover

y a eliminar, que pueden empezar a ser practicados al interior de los equipos de trabajo y también en las grandes iniciativas corporativas como pasos iniciales de preparación para la gran metamorfosis ágil Promover el tipo de conductas apropiadas serán el punto de inicio de una organización que quiera convertirse en una unidad colaborativa, adaptable y enfocada en el cambio, habilidades con las cuales, las posibilidades de sobrevivir en el tiempo, aumentan.

Autor: Jaime García Castro, PMP, Scrum Master. Ingeniero Industrial. Magister en Ingeniería Industrial. Especialista en Derecho de los negocios. Especialista en Innovación y Nuevas Tecnologías. He trabajado en la transformación de organizaciones en sectores como Publicidad, Editorial, Oil and Gas, Energía, Telco, Gobierno y Retail en Latinoamérica. Autor de 4 libros en el campo del Management y la Gestión de proyectos. Autor del marco de referencia IDEAS para la gestión de procesos de innovación.

El riesgo de la perversión metodológica.

Una de mis preocupaciones profesionales aparece al observar el rumbo “evolutivo” que adoptan ciertas prácticas de ejecución de proyectos relacionadas con la interpretación “libre” de los principios expuestos en las diversas publicaciones del PMI. Esta inquietud se intensifica cuando no solo se realiza una interpretación libre y subjetiva de lo que allí se menciona, sino que además se justifica dicha postura con la contundente y definitiva frase: “Es que en el PMBOK dice…”

Así, como decía Joseph Goebbels, “Una mentira mil veces dicha, se convierte en una gran verdad”, a partir de estas interpretaciones, surgen elementos que, paulatinamente, se convierten en “verdades” por el uso y abuso. Luego, cuando la aplicación de estas interpretaciones erróneas no produce los resultados esperados, se culpa al “PMBOK” o al manual de turno, alegando que no sirve, está obsoleto o necesita una revisión.

Para respaldar lo que aquí expongo, a continuación, me permito transcribir algunas palabras del “Aviso” que precede al PMBOK VII, edición en español: “Cualquiera que use este documento lo hará bajo su propio criterio independiente o, según corresponda, buscará el consejo de un profesional competente a la hora de determinar las precauciones razonables a aplicar en cualesquiera circunstancias dadas. Tanto información como otras normas relativas al tema objeto de esta publicación pueden estar disponibles en otras fuentes, que el usuario podrá consultar para ampliar con opiniones e informaciones adicionales las ofrecidas por esta publicación”

Ahora bien, para redondear este pensamiento, le hice a chat GPT, la siguiente pregunta, con cuya respuesta me identifico totalmente: Según ChatGPT. “Respuesta a una consulta.” OpenAI, 2024, https://www.openai.com/chatgpt.: Como director de proyectos, ¿cuál debe ser mi

posición ante los postulados del PMI? ¿Deben ser aceptados como dogmas?

“Como director de proyectos, tu posición ante los postulados del PMI debe ser pragmática y flexible. Aquí tienes algunas consideraciones para guiar tu enfoque:

Los postulados del PMI, ofrecen un marco de referencia consolidado de buenas prácticas en la gestión de proyectos. Utiliza estos postulados como una base sólida y un punto de partida para la gestión de proyectos, reconociendo su valor en términos de estructura y metodología.

No trates los postulados del PMI como dogmas inamovibles. Cada proyecto es único y puede requerir adaptaciones específicas de las metodologías propuestas por el PMI. Evalúa las necesidades particulares de tu proyecto y ajusta las prácticas del PMI según sea necesario.

Considera el contexto y la cultura de la organización en la que trabajas. Algunas prácticas del PMI pueden necesitar ser modificadas para alinearse mejor con la forma en que tu organización opera

Mantén una mentalidad abierta hacia nuevas metodologías y enfoques que puedan complementar o mejorar los postulados del PMI:

Proporciona formación continua a tu equipo sobre las prácticas del PMI, asegurando que todos tengan una comprensión común de las herramientas y técnicas disponibles.

Yo estoy seguro de que muchos de ustedes, en la medida que van leyendo mi escrito, recuerdan alguna de estas “interpretaciones” de los documentos del PMI o de algún otro documento. En cierta oportunidad un colega estaba haciendo un diseño de ciclo de vida y fases para proyec-

Tabla tomada del manual de “Grupos de Procesos: Guía Práctica” del PMI, tabla 1-3, “Descripción de componentes clave”, pag. 13. © Copyright 2023 Project Management Institute, Inc.

tos predictivos y a tal efecto, había seleccionado un ciclo de vida de “inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre”, según él, “de acuerdo con las indicaciones del PMI”. Yo le comenté que me parecía que tenía que revisar algo, como, por ejemplo, ¿cómo vas a hacer con el monitoreo y control que es algo transversal? A manera de respuesta me presentó una impresión de su investigación en internet, con varias presentaciones de ciclos de vida similares, todos afirmando estar alineados con el PMI. Oye, le dije, ¿en verdad revisaste algún manual del PMI?

Así que lo llevé a revisar el manual de “Grupos de Procesos: Guía Práctica” del PMI, tabla 1-3, “Descripción de componentes clave”, pág. 13, donde conseguimos la información que me permito transcribir a continuación (resaltado mío):

Oye como que tienes razón, me dijo el colega, pero la verdad es que he vi tantas veces esa misma descripción en mis búsquedas, que no me quedó duda de que debería estar buena. Cualquier metodología o manual está sujeta a malas interpretaciones. Si no somos cuidadosos,

estas interpretaciones pueden convertirse en “verdades generalmente aceptadas”.

En lugar de crear un “tribunal de la santa inquisición” para preservar la integridad documental o cuidar de la pureza de las interpretaciones, se debe promover y difundir el conocimiento y el marco conceptual en el que se sustentan dichos escritos. Adquirir conocimientos es esencial para desarrollar habilidades de pensamiento crítico, resolución de problemas y creatividad.

Algunas consideraciones que debemos tener a la hora de recibir información supuestamente proveniente de los manuales:

Desconfía de los argumentos basados solamente en “en el PMBOK dice…”, siempre que puedas ve a la fuente y verifica lo que realmente dice. Lee la documentación oficial, asiste a capacitaciones y consulta con expertos para aclarar cualquier duda.

Muchas veces el contexto puede afectar la interpretación, o esta es es para un caso particular y no de aplicación general.

Las personas tienden a creer que una declara-

El riesgo de la perversión metodológica.

ción es verdadera si se repite con frecuencia. La repetición crea familiaridad, y las personas pueden asociar la familiaridad con la verdad.

Las personas propenden a adoptar creencias, ideas o comportamientos porque otros lo están haciendo. Si muchas personas creen y repiten una interpretación errónea, es más probable que otros la acepten sin cuestionarla.

Las personas se inclinan a buscar y valorar la información que confirma sus creencias preexistentes. Si una interpretación errónea resuena con lo que ya creen o desean creer, es más probable que la acepten y la compartan.

Cuando una interpretación proviene de una fuente percibida como autoritaria o confiable, es más probable que las personas la acepten sin cuestionarla.

En conclusión:

Todos tenemos una responsabilidad en cuanto al uso, aplicación y/o interpretación de la información suministrada en las diversas publicaciones.

Tomar a la ligera parte que pueden o no estar debidamente contextualizadas, o tratar de seguir el camino fácil cuando vemos una cita en cualquier otra publicación que nos parece adecuada, y la repetimos sin verificar la fuente, puede convertirnos en cómplices de la difusión de estas aseveraciones que, finalmente, pueden terminan pervirtiendo la metodología.

Referencias:

Project Management Institute. El estándar para la dirección de proyectos e Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Séptima edición. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.,[2021].

Project Management Institute. Grupos de Procesos: Guía Práctica. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.,[2023]. OpenIA, Alchatbot 2024.

Resumen curricular:

Profesional con más de 46 años de experiencia en

gestión y coordinación de proyectos. Se ha desempeñado como gerente de proyectos mayores en sectores como Oil & Gas y construcción de plantas industriales. Ha trabajado, implementando innovadoras formas de contratación y asesorando en estrategias de proyectos. Ha participado en la implementación del concepto de PMO para diversos negocios, incluyendo el sector farmacéutico, Banca y Finanzas, Empresas de servicio, Empresas de Consultoría y Distribuidoras de gas natural, entre otras. Miembro fundador del capítulo venezolano del PMI y PMP® certificado desde 1995. Reconocido conferencista internacional, en la actualidad comparte su tiempo entre la consultoría, investigación y la facilitación en temas relacionados con proyectos y dirección de proyectos. Posee certificaciones como PMP®, SMPC® y SPOP®.

Acerca de la Revista Proyectando Colombia.

La Revista nace como iniciativa conjunta de los cuatro capítulos PMI® de Colombia para destacar el orgullo nacional, y pretender integrar, impulsar y transformar a toda la comunidad de profesionales, agentes de cambio y sociedad en general, para un logro colectivo: proyectar a Colombia como referente en la gerencia de Proyectos a nivel internacional.

A través de publicaciones digitales se fomentará el aprendizaje entre la comunidad, generando un crecimiento personal y en conjunto.

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Coordinación - Manuel Mora

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Julio, 2024