Revista PM Caribe Ed. 4 - 2021

Revista

PM Caribe Número 4 • Julio-Diciembre, 2021

EN ESTA EDICION Seis autores nos hablan sobre Lecciones Aprendidas en Proyectos, Estrategias de mejora de PMOs, Earn Value Management y mucho más

Torre del Reloj Cartagena, Bolívar

PM Caribe EN

03 06

ESTA

EDICIÓN

Editorial desde la Junta Directiva

Comprender el liderazgo positivo

10

Chatbots: qué son y qué consideraciones tener como Project Managers?

14

5 Estrategias para llevar tu PMO al siguiente nivel

20

Nuevo enfoque de las Tecnologías de la Información con visión de innovación y estrategia

23

El Valor Ganado (EVM), de la teoría a la realidad

27

Ciclo de Vida de las Lecciones Aprendidas en Proyectos

Equipo Editorial Manuel Mora, MSC, PMP, SMPC Adriana Suarez, PMP, SMPC Contacto newsletter@pmicaribe.org Fotografías y artes provenientes de: Unsplash - https://unsplash.com/ Pexels - https://www.pexels.com/ Aportes miembros y colaboradores Revista PM Caribe 02 | Revista PMCaribe - Edición 4

Carolina Herrera VP Membresías Lorena Pulido Directora Retención Margarita Acuña Directora Nuevos Miembros Katherine Taborda Business Analyst Equipo de trabajo VP Membresías

Desde la Junta Directiva

cuales 115 jóvenes son profesionales y 273 son miembros estudiantiles. Por otra parte, la distribución por género se observa en la Figura 1, con una relación de aproximadamente 1:3 mujeres a hombres. Esto involucraría acciones para fomentar una mayor participación de las mujeres en el capítulo para el próximo año.

32%

68% Hombres

Mujeres

Ser miembro PMI Caribe es estar involucrado en una comunidad interesada en conocer, aplicar, actualizarse y compartir las buenas prácticas en Dirección de Proyectos. Nos apasiona este tema y buscamos llevar nuestra labor a otro nivel.

Queremos desarrollo para nuestras regiones, fortaleciendo la economía de proyectos en la costa Caribe Colombiana, buscamos seguir empoderando personas para convertir ideas en realidad.

Desde la Vicepresidencia de membresías buscamos asegurar el crecimiento continuo del capítulo a través de una gestión proactiva de reclutamiento, retención y participación de asociados, incluyendo el establecimiento de objetivos medibles y el seguimiento de las métricas de éxito de acciones apropiadas. Este año nuestro equipo creció y está conformado por: Directora de Retención, Directora de Nuevos Miembros, Business Analyst y Vicepresidenta de Membresías.

A pesar de ser un capítulo joven, hoy día nos consolidamos como el segundo más grande (en cuanto a miembros) en Colombia. A la fecha de 15 de diciembre de 2021 contamos con 388, de los cuales 03 | Revista PMCaribe - Edición 4

Figura 1. Gráfico Comparativo por sexo.

En el mes de octubre alcanzamos la cifra de 520 miembros, todo un hito en la historia del capítulo. Ha sido un año lleno de retos, pero también de nuevas oportunidades. Nuestro reto es seguir creciendo para que cada día seamos más, y a su vez conservando a nuestros miembros actuales a través de una entrega constante de beneficios y experiencias. Esto, considerando que nuestros niveles de retención han mejorado desde el 2020, desde un 20% hasta un 40% 50%

Miembros Activos

40%

30%

392

388

Dic-2020 Dic-2021

20%

10%

0%

01/01/2020

01/01/2021

14/12/2021

Figura 2. Gráficos comparativos miembros activos y retención últimos 3 años

Después del inicio de la pandemia, pudimos realizar eventos híbridos, combinando lo mejor de la virtualidad, pero también de la presencialidad, espacios donde pudimos volver a encontrarnos cara a cara, interactuar con antiguos amigos y nuevas personas. Llegamos de forma virtual a conectar con personas de diferentes lugares del mundo y llegamos de forma presencial a varias regiones de nuestro Caribe, como son: Atlántico, Bolívar, Magdalena, y Córdoba.

Descubre las ventajas de ser parte de esta comunidad local con pensamiento global…

Cursos de autoestudio certificación PMP, CAPM, RMP. Grupos de interés.

Revista digital PM Caribe.

Club de lectura PMBOK 7ma edición.

Calendario de eventos mensuales en distintas ciudades del caribe colombiano.

Descuentos en eventos que ofrecemos de forma virtual y presencial.

Obtención de PDUs en eventos del capítulo.

Participación en la votación de Elecciones de Junta Directiva del Capítulo Caribe y/o postulación como candidato.

Oportunidades de voluntariado, para potencializar habilidades de liderazgo y poner en práctica conocimientos para el fortalecimiento del capítulo.

Oportunidades Laborales para los miembros a través de las empresas aliadas y las vacantes que nos solicitan directamente.

Acceso a red de profesionales en Gerencia de Proyectos y participación en actividades de Networking organizadas por el capítulo.

Chat exclusivo para miembros profesionales, y miembros estudiantiles para compartir información y generar Networking entre ellos.

Kit de bienvenida físico/digital para miembros profesionales.

Cosas buenas pasan cuando te involucras con PMI. Gracias por creer en nosotros. #SoyPMICaribe.

Carolina Herrera, PMP. VP de Membresías.

Potenciando la Economía de Proyectos®

#SoyPMICaribe 04 | Revista PMCaribe - Edición 4

LIDERAZGO: ES HACER QUE TE SIGAN NO POR OBLIGACIÓN SINO PORQUE DESEAN SEGUIRTE EDUARDO OCHOA

#SoyPMICaribe

Chatbots: qué son y qué consideraciones tener como Project Managers?

Por Carlos Medina, SMC.

Cuando trabajamos con proyectos de Inteligencia Artificial y específicamente de Chatbots, la expectativa del cliente final es que el proyecto se encuentre funcionando a partir del día uno que marca la planeación como liberación a producción, pero ¿Es esto correcto? La respuesta es no.

En primera instancia, la Inteligencia Artificial se define como aquella técnica o algoritmo que permite a una computadora imitar el comportamiento humano.

Ahora bien, Los Chatbots o Bots, son aquellas piezas de software que se construyen para simular la conversación humana usando principalmente NLP (Natural Language Processing), y ya en mayor detalle técnico, el uso principalmente de 3 sub-algoritmos de clasificación.

Número 27 | 234

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¡Éste es el punto clave en los proyectos de Inteligencia Artificial!

Figura 1. Métodos de clasificación de trabajo de Chatbots.

Fuente: Maruti Techlabs [Website].

Reentrenar o afinar un Bot o un Modelo de Inteligencia Artificial implica que el producto al ser liberado a la vida real no está 100% listo, y nunca lo estará. De hecho, es contraproducente que un modelo esté 100% afinado.

Dichos algoritmos de clasificación son[1]: 1. Pattern Matching, o búsqueda de patrones, para clasificar el texto y producir una respuesta ajustada al cliente.

2. Algoritmos, al validar un patrón único que está disponible en la base de datos para proporcionar una respuesta única a cada pregunta.

3. Redes Neurales artificiales, son una formar de calcular la salida desde la entrada a través de conexiones ponderadas, las cuales son computadas luego de repetidas iteraciones mientras se entrenan los datos, Los proyectos que involucran Bots son muy variados, pero ¿Cuáles son las fases de un proyecto de Bots?

De manera general este tipo de proyectos tienen 4 fases: Discovery: Fase en la que el requerimiento se define.

Plan: Fase en la que se hace una programación de todas las actividades.

Build: Momento de construir el Bot. Testing: Pruebas de diferentes tipos a la pieza de software recién construida.

Liberación: Uso del producto en un ambiente final y Reentrenamiento del Bot.

Hasta este punto parecería que todo es igual que un proyecto a los que estamos acostumbrados, pero momento, ¿Qué significa Reentrenar el Bot? ¡Bingo!

07 | Revista PMCaribe - Edición 4

Figura 2. Ciclo de Vida proyectos Deep Learning.

Fuente: Neptune Blog [Web].

Para explicar esto hagamos una analogía: Cuando nacemos, no podemos (o logramos) pronunciar palabras en algún idioma: sólo podemos imitar sonidos... Pero recuerdan haber visto a esos papás jóvenes decirle a su bebé “Di papá, a ver intenta, papá? paaaapá”?

Lo que están haciendo esos papás es entrenar a su hijo en un idioma, y acaso ¿Esperas que tu hijo que apenas sabe decir papá lo diga a la perfección la segunda, tercera vez? Por supuesto que no! Porque entendemos que está en una fase de aprendizaje. Es por ello, que sería completamente erróneo esperar que tu Bot pueda contestar todo al ver sólo un día la luz de la vida real.

El aprendizaje se da en un proceso repetitivo de obtención de información, mejora, liberación, obtención de retro alimentación o resultados, refinamiento o reentrenamiento del modelo.

Entrando en el detalle de proyectos de Bots, es importante considerar los siguientes puntos:

Pasemos de la Planeación a la Acción! Transforma Estrategias en Objetivos, y objetivos en acciones concretas, con responsable y plazo. Aquí, algunos ejemplos:

Sólo para concluir este artículo, pregúntate si el proyecto de Bots que esás por iniciar tiene alguna de las siguientes consideraciones: Poca información.

1. La dependencia de los bots no es solo a la tecnología, sino también al contenido. No se usan las mismas herramientas y/o lenguaje para construir un Chat para tu página Web que un Bot que responderá a Alexa.

2. Crea contenido reusable. A la medida de lo posibles es importante tener una base de información centralizada, y habrá sus variantes, pero procura que el núcleo de información se mantenga similar para todos los tipos de bots que construyas.

3. Analiza los canales en los que te contactan tus clientes. Tienes la brillante idea en la empresa de implementar un Chatbot para la página corporativa, con la mejor tecnología, con la base de conocimiento mas completa, pero no consideraste que tus clientes te llaman por teléfono y no van a tu página, lamento decirte que tu proyecto está destinado a fracasar.

4. Invierte la pirámide de la comunicación. No esperes que tu Bot conteste el 100% de las peticiones el primer día, al contrario, deja que los que siempre respondan sigan respondiendo al inicio el 80-90% de las peticiones, y poco a poco vas modificando los porcentajes conforme el entrenamiento siga mejorando, hasta que tu Bot responda el 80% y tu personal de atención a clientes el 20%.

5. Minimiza los riesgos piloteando el Bot. No pilotees tu proyecto directamente con tus clientes, pilotéalo primero entre tu propio equipo de atención a clientes, quién va a conocer mejor a tu cliente que el equipo que lo atiende.

6. Entrena tu Bot. ¡Si! libéralo y mejóralo, entrénalo.

Libera de nuevo y vuélvelo a entrenar en lo que aún no puede contestar y sigue con este ciclo hasta que ese Bot llegue a responder el 80% de tus peticiones. Olvidaba decirte, el Bot nunca dejará de ser entrenado, o acaso ¿Tu ya has dejado de aprender en la vida?

No hay margen de error en el proyecto.

El proyecto necesita ser lanzado lo más rápido posible.

No hay base de conocimiento.

Si tienes alguna de dichas consideraciones, lamento decirte que vas directo a fallar en el proyecto.

Figura 3. Errores que no debes cometer al hacer un chatbot.

Fuente: Botifica Blog [Web].

Autor: Ing. Carlos Medina, CSM. Jefe Departamento Ingeniería, Visiqua - NLP, Machine/Deep Learning .

Monterrey, México.

Perfil: https://www.linkedin.com/in/carlos-alberto-medina-molina16044521/ Bibliografía: 1. [En línea]. "How do Chatbots Work? A Guide to Chatbot Architecture". Maruti Tech Blog.

2. [En línea] "How to Organize Deep Learning Projects – Examples of Best Practices". Neptune Blog.

3. [En línea] "Errores que no debes cometer al hacer un chatbot". Botifica Blog.

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COMPRENDER EL LIDERAZGO POSITIVO Por Fabián Crosa, PMP, SMC,

El liderazgo positivo consiste en modelar, facilitar e influir intencionalmente en las emociones positivas que alientan a los miembros del equipo y a los empleados a sobresalir en su trabajo. Los líderes positivos cultivan un entorno de empoderamiento a través de la comunicación, la responsabilidad, la inteligencia emocional, la motivación y una ética de trabajo digna de modelo.

Los 4 pilares del liderazgo positivo son la seguridad psicológica, el propósito, el camino y el progreso.

10 | Revista PMCaribe - Edición 4

"La idea no es vivir para siempre: la idea es crear algo que sí lo haga" Andy Warhol Seguridad psicológica

La seguridad psicológica genera una atmósfera de seguridad para los empleados.

La seguridad psicológica tiene muchos efectos positivos, que incluyen: Mayor confianza Impulso a la creatividad Más confianza entre los miembros del equipo Compromiso mejorado ¿Y cómo se crea un psicológicamente seguro?

entorno

de

trabajo

Cree un entorno de trabajo psicológicamente seguro siguiendo los consejos a continuación: Priorizar la seguridad psicológica: la mejor forma de asimilar un comportamiento o hábito es convertirlo en una prioridad. Practique la inteligencia emocional y la empatía, e invítelos a hacer lo mismo en sus interacciones.

Haga del aprendizaje una norma: un lugar de trabajo que fomenta el aprendizaje y el crecimiento a través de las imperfecciones es un lugar de trabajo psicológicamente seguro

Tenga un método de comunicación claro: para establecer un equipo abierto que fomente la retroalimentación, los canales y el método de comunicación deben estar libres de ambigüedad.

Fomente la curiosidad, la expresión y las sugerencias teniendo momentos específicos para eso.

Propósito

El segundo pilar del liderazgo positivo es el propósito. El propósito, en este caso, se refiere a darle significado a su trabajo más allá del acto de simplemente hacer el trabajo. Cuando los empleados ven que su trabajo está conectado con un propósito superior, es más probable que se comprometan positivamente.

Para permitir un sentido de propósito en los miembros de su equipo, debe tomarse el tiempo para mostrarles cómo su trabajo se conecta con el panorama general de la organización Camino

El tercer pilar del liderazgo positivo, se centra en tener claridad sobre las metas, los recursos, los roles, los plazos y las estrategias.

Los líderes positivos no escatiman en dar expectativas e instrucciones claras al equipo que lideran.

Figura 1. El líder y su equipo.

Cortesía: Canva.

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Progreso

El progreso, cuarto pilar, habla del tejido conectivo del liderazgo, que tiene que ver con promover un sentido de valor, crecimiento y desarrollo. Esto se puede hacer de dos formas: 1. Demostrar aprecio, celebrar las pequeñas y grandes victorias y fomentar un profundo sentido de positividad.

2. Construir buenas relaciones con los miembros del equipo brindando apoyo y retroalimentación sobre el desempeño para levantar la moral.

En resumen, el liderazgo positivo es eficaz como estilo de liderazgo independientemente de la personalidad, los antecedentes, la edad, el nivel o las circunstancias. Se aplica a todo tipo de equipo, empresa, organización y mercado.

Autor: Fabián Crosa, PMP, SMC. PMO Setup Practice Lead, I len desarrollo, mercadeo y sericios de implementación de PMOs. Montevideo, Uruguay.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/fabiancrosa/

Un saludo desde Montevideo, Uruguay!

12 | Revista PMCaribe - Edición 4

El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia HENRY FORD #SoyPMICaribe

El papel de las Tecnologías de la Información hacia un posicionamiento Estratégico Institucional.

Por Gustavo Feicán Maldonado

Uno de los grandes inconvenientes que actualmente tenemos en las distintas profesiones y ramas laborales, es que vemos a los temas relacionados con tecnología como asuntos de soporte o complementarios al día a día.

Sin embargo, la experiencia nos va enseñando que los temas tecnológicos deben ser vistos desde un punto de vista integral y con visión estratégica colocando como centro fundamental al ser humano, y brindándole las facilidades requeridas para su crecimiento personal, profesional e institucional. La Responsabilidad Social Corporativa comprende frentes que parten desde el ser humano, la observancia legal y el cuidado del medio ambiente con una perspectiva de desarrollo económico, en donde las tecnologías de la información deben ir de la mano bajo un asidero de servicio a la persona, a la sociedad y al mundo.

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"Precio es lo que pagas.

Valor es lo que obtienes" Warren Buffett Cuando escuchamos hablar sobre Tecnologías de la Información, normalmente pensamos en temas netamente técnicos (o a lo sumo software y hardware), pero, ¿está correcto que solamente pensemos en un ámbito técnico? ¿Los profesionales relacionados con las tecnologías de la información, solo deben tener una visión técnica?

La experiencia (bien sea las fallas del día a día, las caídas, los aciertos) nos van enseñando que las tecnologías de la información jamás deben perder el enfoque estratégico de su institución o del medio en donde se están aplicando, es decir, no deben solamente contemplar temas técnicos sino tener una visión íntegra, una visión institucional, una visión social.

El momento en el que las personas que estamos relacionados con Tecnologías de la Información comenzamos a ver a una situación desde un punto de integral, dejamos de tener una mentalidad netamente técnica y cambiamos nuestra perspectiva --ya no solo nos orientamos a un entregable-- sino que buscamos que este entregable cumpla un verdadero servicio bajo un paradigma administrativo, estratégico, ambiental, legislativo y especialmente humano, pues la tecnología está orientada a servir a los seres humanos en vez de complicarles o limitarles: muchas de las veces, una adopción o implementación tecnológica genera procesos traumáticos en la gente debido a que no son plataformas de software o hardware de calidad, sino tienen demasiadas fallas debido a que no pasaron por un plan de gestión de pruebas, o simplemente no pasaron por un plan de capacitación adecuado. Esto quiere decir que no se pensó en el impacto que pueden causar ese tipo de aspectos en los usuarios que supuestamente estarían beneficiados de los temas tecnológicos.

Hay que tener en cuenta que, cuando trabajamos en proyectos tecnológicos, la calidad no es negociable, pues los resultados tienen que estar orientados a tener una verdadera precisión, como la precisión de un avión que transporta y sirve a seres humanos.

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Figura 1. Engranaje organizacional Innovación - TD - Dirección Estratégica.

Autor: Gustavo F. Maldonado.

Hay veces que los departamentos de tecnologías de la información, por su falta de visión, por su conformismo o por no salir de la zona de confort, nos olvidamos o tenemos miedo de crecer, de formarnos en nuevos ámbitos, volviéndonos simplemente espectadores de un mundo al que se le puede aportar una mayor dinámica de crecimiento con una gran visión de Responsabilidad Social. La Responsabilidad Social comprende tres ejes fundamentales: El ser humano, el cuidado del medio ambiente y la observancia legal, que en su conjunto aportan hacia un crecimiento económico del planeta.

Ya es momento en el que se debe terminar esa época o esa vieja escuela, en donde las tecnologías de la información eran consideradas como departamentos o áreas de soporte, en donde simplemente se tenían que responder a los requerimientos que las otras áreas indicarán. Hoy es momento que las tecnologías de la información, aparte de responder esos requerimientos, también se orienten hacia una visión estratégica, en donde nos convirtamos en asesores tecnológicos de las instituciones y evitar ser limitadores de su crecimiento, sino buscar ser promotores

promotores de que la institución y la sociedad puedan ir hacia nuevos horizontes con buenas herramientas tecnológicas bajo el asidero de la responsabilidad social, en donde busquemos las facilidades y crecimiento del ser humano y de las instituciones, con productos de verdadera calidad y utilidad.

No es cuestión de construir plataformas de software o hardware y decir que “ya cumplimos como área de tecnología”: hoy es momento de promover su uso, de ser protagonistas, de generar culturas y filosofías en donde el ser humano se sienta apoyado por las tecnologías de la información y no limitado.

El fin de las tecnologías de la información es servir al ser humano. Es momento de convertirnos en estrategas con una visión de innovación y de aportación de crecimiento humano y económico a nuestro medio, dejando atrás filosofías conformistas y desde ya, sembrando en esta

esta generación y en las futuras generaciones esa semilla que oriente a las tecnologías de la información hacia la Transformación Digital, amparada en las directrices estratégicas y siempre apuntando a ser mejores profesionales y humanos en beneficio de la nueva realidad que el mundo actual nos exige.

Autor: Gustavo Feicán Maldonado, PMP, ITIL, COBIT, BigData.

Ing. en Sistemas, Máster Sistemas Integrados de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, la Calidad, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social Corporativa por la Universidad Internacional de la Rioja.

Cuenca, Ecuador Perfil: https://www.linkedin.com/in/gustavo-feic%C3%A1n4113a170/

Visita nuestra página Web y entérate de: Próximos eventos Últimas noticias Cifras de nuestro capítulos Oportunidades de voluntariado Y mucho más!

https://pmicaribe.org/ 16 | Revista PMCaribe - Edición 4

La gente piensa que el éxito es lo opuesto al fracaso, pero la verdad es que ambos son partes del mismo proceso.

ROGER VAN OECH #PMIEthics

PMI Caribe les desea

Feliz Navidad y próspero 2022!

5 Estrategias para llevar tu PMO al siguiente nivel ¿Estás iniciando un Nuevo año?, ¿un nuevo reto?, ¿tu propia empresa?, ¿O simplemente quieres elevar la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) al siguiente nivel?

Este artículo es para ti!

Por Paulina Coronel, PMP, SMC, MSC.

Cuando queremos movilizar la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) de su Estado actual hacia un Estado Futuro Deseado de forma sostenible, recomiendo iniciar con un Diagnóstico del Nivel de Madurez OPM.

"La madurez en la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM), se mide por la habilidad que tiene la organización para entregar los resultados estratégicos deseados de una forma predecible, controlable, y confiable” [1]. Para ello, debemos definir las capacidades de gestión OPM que nos permiten entregar valor a los Objetivos estratégicos, así mismo, definir una Ruta de evolución (Roadmap) que permita movilizar la Madurez OPM hacia un siguiente nivel (Estado Futuro Deseado).

Paso 1. Diagnóstico.

Lo primero es hacer un Diagnóstico del Nivel de madurez en la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) en el que te encuentras en la actualidad. De acuerdo al Estándar OPM del PMI, podrás encontrarte en uno (01) de cinco (05) Niveles, como sigue:

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Nivel 1. Inicial or Ad-hoc. Gerencia de Proyectos reactiva. Los proyectos se completan, pero con frecuencia con retraso o variaciones. Procesos OPM caóticos y empíricos.

Estrategia 1. “Estandariza & simplifica”. Para Nivel 1. Inicial or Ad-hoc. Inicia con el Diseño de una Metodología de Proyectos ágil y Estandariza Procesos. “Ayúdanos a estandarizar y simplificar”

Nivel 2. Adopción OPM. Los procesos y prácticas OPM no son uniformemente aplicados, varían de un proyecto a otro. Procesos funcionales no necesariamente alineados con los proyectos.

Estrategia 2. “Crece”. Para Nivel 2. Adopción OPM. Implementa programas de Capacitación y Entrenamiento, facilita la incorporación de buenas prácticas PMO, en el buen sentido: “Inicia el Discipulado y abraza buenas prácticas”.

Nivel 3. OPM definida a nivel organizacional.

Los procesos OPM están estandarizados, medidos, controlados y pueden ser analizados para monitorear y controlar el desempeño.

Nivel 4. Gestión cuantitativa de la OPM. El desempeño de los procesos OPM se gestiona de una manera que facilita el logro de los Objetivos estratégicos de forma permanente.

Nivel 5. Optimización OPM. La alineación OPM a la estrategia organizacional, se acopla con los procesos OPM medibles y definidos bajo un enfoque de contribución de valor, se fomenta la agilidad organizacional e innovación.

Paso 2. Definición de Estrategias

El segundo paso será definir una Estrategia, para ello, podría sugerirte algunos puntos clave de partida, si al hacer tu diagnóstico, te encuentras en este nivel:

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Estrategia 3. “Avanza”. Para Nivel 3. OPM definida a nivel organizacional. Inicia o refuerza la Automatización de Procesos OPM y genera valor. Incorpora la Gestión de Programas y Portafolios. “No pierdas la inercia que lleva tu Equipo” Estrategia 4. “Evoluciona”. Para Nivel 4.

Gestión cuantitativa de la OPM. Si tu PMO está semi automatizada, Automatiza e incorpora Transformación Digital. Trabaja en la Gestión de Programas y Portafolios Corporativos.

“Evoluciona”.

Estrategia 5. “Trasciende”. Para Nivel 5.

Optimización OPM. Consolida la Gestión de Programas, Portafolios, Proyectos y Procesos y su impacto en Objetivos Estratégicos. Logra que la “PMO trascienda y se implante en el ADN corporativo”.

Paso 3. PlaneAcción!

Conclusión. Consejos Finales

Pasemos de la Planeación a la Acción!, transforma Estrategias en Objetivos, y objetivos en acciones concretas, con responsable y plazo. Aquí, algunos ejemplos:

Para aumentar la probabilidad de éxito en la movilización de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM) de su Estado actual hacia un Estado Futuro Deseado de forma sostenible, aquí algunos consejos finales:

Acciones Estrategia 1.

“Estandariza & simplifica” para Nivel 1. Inicial or Ad-hoc.

Proyecto: “Modelo de Estandarización PMO 1.0” Entregables: (E1). Diseño Metodología, guías y formatos // (E2). Implementación Repositorio de Proyectos.

Diagnóstico: ¿Quieres tener una visión 360, y evitar tener puntos ciegos? Involucra a personas que te cuenten su experiencia con la OPM, como Equipo, Clientes, Líderes, Proveedores, Usuarios, etc.

Acciones Estrategia 2. “Crece” para Nivel 2.

Adopción OPM. Proyecto: “Diseño e Implementación Modelo Multiplicadores PMO 2.0” Entregables: (E1).

Capacitación y Entrenamiento Multiplicadores // (E2) Implementación Proyectos Piloto PMO.

Definición de Estrategias: Constrúyelas con un Equipo interdisciplinario, incluye personas con conocimiento tanto en Gerencia de Proyectos como en el Modelo de Negocio / Operaciones.

PlaneAcción. Piensen fuera de la caja, promuevan y busquen soluciones que no se hayan hecho antes, involucren a personas que no tengan sesgos o personas externas que les permitan tener una nueva visión e identificar puntos ciegos en la gestión OPM.

Acciones Estrategia 3. “Avanza” para Nivel 3.

OPM definida a nivel organizacional. Proyecto: “Diseño e Implementación Modelo Multiplicadores PMO 3.0” Entregables: (E1).

Diseño herramienta: Gestión Automatizada de Proyectos // (E2) Modelo de articulación Gestión Estratégica de Proyectos, Programas & Portafolios.

Como conclusión, trabaja en Involucrar al Equipo, en la creación de un ambiente ágil, que en lugar de cargar innecesariamente con trámites, facilite enfocarse en la generación de valor, trabajemos para adaptarnos y abrazar los cambios e incertidumbre de la mejor manera.

Acciones Estrategia 4. “Evoluciona” para Nivel 4. Gestión cuantitativa de la OPM. Proyecto: “Modelo de Optimización PMO 4.0” Entregables: (E1).

Herramienta Gestión Automatizada de Proyectos // (E2) Transformación: Gestión Estratégica Corporativa Proyectos, Programas & Portafolios.

Y tú, has trabajado en el Modelo de madurez en la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM)?, ¿Harías algo diferente? Me encantaría conocer tu experiencia.

Acciones Estrategia 5. “Trasciende” para Nivel 5. Optimización OPM. Proyecto: “Modelo de Transición PMO 5.0” Entregables: (E1). Oficinas Satélite PMO // (E2) Modelo de Automatización Gestión Estratégica Corporativa Programas & Portafolios.

Un abrazote desde Cartagena de Indias!

Autor: Paulina Coronel Cardona, PMP, SCM. Máster Pensamiento Estratégico Prospectiva, Strategic Leadership.

Cartagena, Colombia.

Bibliografía: 1. PMI. The Standard for Organizational Management (OPM), 2018. Página 46.

Project

y

Perfil: https://www.linkedin.com/in/paulina-coronel-cardona-pmpscrum-master-prospectiva-4aa85516/

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El Valor Ganado (EVM), de la teoría a la realidad Por Adenauer Escobar Pérez, PMP

En mi experiencia en el control de proyectos, considero el valor ganado (EVM) como una herramienta muy útil para saber de primera mano qué sucede en la ejecución del proyecto, tanto en su costo como en la ejecución del trabajo programado.

Ahora bien, he leído varios post o artículos del tema en varias partes de la web; si bien lo explican detalladamente en su contenido y aplicación, constantemente leo preguntas como, ¿lo has usado en alguno de tus proyectos?, ¿en la vida real cómo se utiliza o cómo se aplica?, entre tantas otras.

Lo primero que debo decir es que el EVM como herramienta te da unas métricas o valores que corresponden a los resultados de las desviaciones del costo y cronograma, así como sus respectivos índices y

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y por último las respectivas proyecciones de cuánto va a terminar costando el proyecto o que tanto tiempo +/- puede durar el mismo. Lo anterior son datos que deben ser analizados, y para mí ahí es donde comienza el saber usar la herramienta, donde debes entender y comprender muy bien qué implica cada resultado y más allá de eso, debes tener la capacidad de regresar y comprender porque se dan esos resultados.

Antes de continuar, debo decir que lo primero a tener en cuenta antes de usar la herramienta, es que a nivel proyecto se encuentre alineada la parte técnica del proyecto (una WBS/EDT, presupuesto por paquetes de trabajo o un cronograma) con la parte contable o financiera del mismo (cuentas de control, centro de costos por actividades o paquetes de trabajo).

de trabajo). Si lo anterior no está alineado, será un poco difícil primero obtener los datos para usar la herramienta o simplemente perderás mucho tiempo en tratar de entender cómo usar la misma.

Si tenemos alineada la parte técnica con la financiera o contable del proyecto podemos tener un buen punto de partida para usar EVM, ya que posiblemente los datos serán de calidad y alineados a lo que queremos entender de las métricas del EVM. Los siguientes son datos del EVM de un proyecto real:

Acá se observan los datos de entrada del EVM (PV, EV, AC). El PV corresponde a la curva S de costos del proyecto, el cual sumado periodo por periodo nos da el BAC; el EV que corresponde al trabajo ejecutado valorizado al costo del presupuesto planeado y el AC que corresponde a los costos incurridos del trabajo ejecutado (muy importante que el AC incluye los costos contenidos en la contabilidad así como aquellos que aún no han ingresado a la misma, lo anterior es necesario para tener el costo total del trabajo ejecutado, de lo contrario el análisis del EVM no será creíble o completo).

Las variaciones nos muestran que hasta abril de 2019 se presentó un CV negativo, lo cual fue revisado y analizado, donde la conclusión encontrada era que el sobrecosto respecto a lo planeado no afectaría la ejecución del proyecto y se pudo proyectar que a la terminación del proyecto los costos planeados no serían superados, lo cual ocurrió en la realidad (se puede ver en las proyecciones).

Tabla 1. Datos proyecto EVM

La anterior tabla puede ser un poco confusa o no entendible si no estás familiarizado con la herramienta (de lo contrario deberías poder leerla y de entrada saber cómo está o qué sucedió con el proyecto en los periodos de tiempo). Como ayuda se recomienda acompañar con gráficos los datos del EVM. En este caso, pueden ver 4 gráficas de los datos presentados en la tabla.

Figura 2. Variaciones CV y SV

La variación del SV muestra un atraso en la ejecución del proyecto, que a junio de 2019 se debió revisar y reprogramar el trabajo pendiente por ejecutar, lo cual se observa que parte de este atraso se recupera entre julio y octubre de 2019.

Figura 1. Datos de Entrada.

A pesar de haber detectado lo anterior el proyecto terminó 4 meses después de octubre de 2019, pero sin afectaciones al costo del mismo, ya que las variaciones positivas del CV, cubrieron la mayor permanencia del proyecto.

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Los índices nos muestran lo mismo que se evidenció en las desviaciones, con la adición que la gráfica de estos incluye los límites definidos por el gerente del proyecto, los cuales al momento de que estos índices estuvieran por encima o por debajo de estos límites debería ser obligatorio y necesario realizar la reprogramación correspondiente ya sea del costo o del cronograma.

Figura 3. Índices CPI y SPI

Situaciones que muchas veces no son respetadas o asumidas ya en la realidad por los gerentes u organizaciones, lo cual lastimosamente en este proyecto no se hizo.

Como conclusión puedo decir que después de usar la herramienta, es muy válido lo que he leído en varios artículos de que el EVM puede responder las preguntas del estado del proyecto respecto a su costo y cronograma, así como de responder las preguntas del futuro del proyecto: si se va o no a poder terminar el mismo en el presupuesto o en el tiempo definido para el mismo.

Por último quiero comentar que actualmente el EVM presentó una mejora hace ya varios años atrás (desde el 2005 o 2007) con la definición del ES (programa ganado por sus siglas en inglés Earned Schedule), el cual nos permite conocer el atraso en tiempo y ya no en dinero como lo hace el EVM, aunque este siga siendo el referente para la estimación del tiempo el ES nos arroja datos en periodos de tiempo (meses o días de atraso) lo cual es muy importante para lograr buscar las alternativas para terminar el proyecto en el tiempo planeado. Como siempre, lo importante será siempre analizar los datos y entender o comprender el resultado de estos y mucho más en el cronograma.

Espero que este artículo los impulse o lleve a salir de la teoría a la práctica usando el EVM.

Autor: Adenauer Escobar Pérez, PMP. Auditor ISO 9001/14001, Gestión de riesgos en proyectos de desarrollo, y Gestión efectiva de cronogramas en proyectos.

Bogotá, Colombia.

Figura 4. Proyecciones del Proyecto

Las proyecciones nos permiten estar visualizando en el futuro que puede suceder con el costo total del proyecto, si el mismo puede verse afectado. Se incluye la línea del BAC como límite sobre el cual las proyecciones entre más cerca estén a este, se concluirá que el costo no se verá afectado a la conclusión del proyecto.

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Ciclo de Vida de las Lecciones Aprendidas en Proyectos Por Ana Aranda, PMP, PMI-ACP, SAFe, SPC, AgilePM, PRINCE2 Cortesía capítulo PMI República Dominicana Revista "Proyectizando RD" Edición No. 6, Diciembre 2021

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¿Qué son las lecciones aprendidas?

Son aquellos conocimientos que obtenemos y que generamos en los proyectos que estamos gestionando.

Estos conocimientos adquiridos a través de nuestra experiencia han de ser:

Analizados: Cuando hablo de análisis no sólo me refiero a estudiar lo que ha pasado y cómo nos ha influido en el proyecto. Si verdaderamente queremos aprender, ayudar a la organización y a los proyectos que vendrán después del nuestro tenemos que ir más allá, hemos de identificar los efectos, y averiguar cuál o cuáles fueron las causas subyacentes que causaron ese “efecto” que impactó positiva o negativamente en nuestros proyectos.

Documentados: Siguiendo el patrón o la guía de nuestra organización (probablemente siguiendo las instrucciones de la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos) y, Puestos a disposición de la Organización: Esta quizás sea la parte más compleja, las lecciones aprendidas han de transcender a los equipos que las generan, las organizaciones deberían de tener procesos o herramientas que facilitaran esta labor.

La intención final es que estas experiencias “vividas” en estos proyectos se puedan (o, mejor dicho, se deban) utilizar en los siguientes proyectos como punto de partida y como referencia de cosas a repetir o de aspectos mejorar, o a evitar.

En las lecciones aprendidas se debe incluir información tanto sobre los éxitos, como sobre los fracasos, que han hecho que los Proyectos en los que hemos participado hayan sido exitosos o hayan fracasado, para que otros Directores de Proyecto, o quizás, tú mismo, podáis beneficiaros de las informaciones que en ellas se recoge.

Podrás imaginarte fácilmente lo útil que puede ser, a la hora de elegir un suministrador, consultar las lecciones aprendidas y averiguar que en el Proyecto «A» el suministrador «X» ha conseguido suministrar antes de la fecha con lo que el Proyecto no ha sufrido ningún retraso, o que en el Proyecto «B», el suministrador «Y», debido a sus continuos retrasos ha producido un fracaso estrepitoso en el Proyecto.

Esta información importante sobre aquello que sucedió en Proyectos anteriores debe ser almacenada de forma adecuada, de manera que se pueda consultar lo más fácilmente posible, para que ayude

ayude a la toma de decisiones en situaciones conflictivas que nos encontremos en Proyectos futuros. Esto hará que cuando el Equipo de Proyecto se enfrente a situaciones parecidas, consiga disminuir el riesgo y mejorar el tiempo de respuesta.

Ahora bien, una pregunta recurrente que hacen los Directores de Proyecto en todos los cursos que imparto es: ¿Cuándo se tienen que reflejar las lecciones aprendidas?

La recomendación de PMI (Project Management Institute) es que las lecciones aprendidas tienen que estar desarrolladas al final del Proyecto, es decir con su cierre. De hecho, es una salida del proceso de cerrar Proyecto o fase.

Mi experiencia en la gestión de Proyectos me ha hecho darme cuenta de que, dejar la redacción de las lecciones aprendidas para el final, no es una buena idea. Con el transcurso del Proyecto se van olvidando detalles que pueden resultar muy importantes a la hora de escribir las lecciones, o incluso se dejan de registrar algunas lecciones que pueden ser muy útiles.

Por lo tanto, considero importante decir muy claramente que se registren las experiencias a medida que se está desarrollando el Proyecto.

Figura 1. Diagrama iteración Lecciones Aprendidas en el Proyecto.

También es importante ir documentando poco a poco, puesto que si lo dejamos para el final las lecciones aprendidas vienen con el “sesgo” del resultado final del proyecto, y si el proyecto fue un éxito es más probable que sólo nos acordemos de cosas buenas, por el contrario si el proyecto fue un fracaso

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fracaso es probable no se documenten aquellos éxitos que ayudaron al proyecto, y esas buenas prácticas que se crearon y que sólo nos acordemos de las cosas “malas”.

Autor: Ana Aranda, PMP, PMI-ACP, SAFe, SPC, AgilePM, PRINCE2.

Cómo documentar las lecciones aprendidas se puede realizar de muchas maneras, pero si comenzamos con una plantilla sencilla, que todos los miembros del Equipo de Proyecto conozcan, facilita mucho la tarea. Y os aseguro que esa plantilla evolucionará de forma muy positiva con las aportaciones de todo el equipo para adaptarse a vuestra forma de trabajar.

Cuando se cierre el Proyecto, tu tarea como Director de Proyecto es asegurar que todo el equipo revisa esa plantilla y crear entre todos el documento oficial de lecciones aprendidas del Proyecto, que ha de pasar a los Activos de los Procesos de la Organización para ayudar a los que vengan detrás.

Ing. Telecomunicaciones, MsC Gestión Recursos Humanos. Lead Expert y gerente de operaciones de la oficina de Netmind en EE.UU. Alpharetta, Georgia, EEUU.

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Gracias!

Gracias a todos los voluntarios del capítulo, y en especial a quienes han compartido sus experiencias y conocimientos en las ediciones 2021 de la Revista

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