Proyectando México #12

Mesa Directiva 2022-2023

María Padilla

Presidenta Capítulo México

Adriana R. Carrillo Alor

Presidenta Capítulo Bajío

Alicia Arias Aguila

Presidenta Capítulo Jalisco

Berenice Díaz

Presidenta Capítulo Puebla

Rolando Miranda Guardiola

Presidente Capítulo Nuevo León

Directorio

Coordinación/Ignacio Gómez

Recepción de artículos / César

Zavala, Samuel Ayón

Publicación /Angel Gómez

Diseño y Arte /Catalina Bermudez, Angel Gómez, Javier Vega

Comunicación/Javier Vega

Finanzas y Coordinación de patrocinadores/Pablo Rivera

Revisores /Berenice Díaz, Ignacio

Gómez

Secciones fijas

Editorial/Javier Vega

ABC/Endira Viera

Diseño Editorial/MA Castillo

La Revista Proyectando México es una iniciativa de los Capítulos del Project Manangement Insitute® (PMI®) en México (Ciudad de México, Nuevo León,Jalisco, Bajío y Puebla).

Proyectando México se reserva todos los derechos legales de reproducción (Copyright). El material publicado en la revista podrá reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cuente con la autorización expresa, por escrito, del editor de Proyectando México y se cite la fuente.

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando México.

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Rodolfo Vega, Editor VP Marketing

Estimado lector, me complace presentarte esta nueva edición, con la cual cerramos nuestro primer año publicando tu revista Proyectando México, que es ahora un trabajo colaborativo de los cinco capítulos de PMI® en México.

Es un gusto poder llegar a ti cada mes y poder compartir el conocimiento de todos los voluntarios que nos han apoyado con sus valiosos artículos, opiniones y testimonios a lo largo de estos doce meses; un agradecimiento a todos ellos de igual manera.

En la edición de este mes platicaremos de la innovación. En el mundo actual, donde todo se encuentra en constante evolución, la capacidad de innovar se ha convertido en una necesidad imperante para todas las organizaciones y proyectos. Cuando hablamos de innovación, nos referimos al proceso con el que introducimos novedades, mejoras o cambios a nuestros productos, servicios y procesos, la innovación también puede aplicarse en los modelos de negocios y en la propia organización. Tratar este tema abarca desde la generación de nuevas ideas hasta el implementarlas de manera exitosa, por lo que podemos darnos cuenta de que la innovación como idea abstracta requiere de un proyecto para ser una realidad que genere beneficios.

Sin embargo, como todo proyecto, aquellos relacionados con la innovación de un producto o servicio, o bien de la innovación en los propios procesos de la dirección de proyectos, conllevan riesgos. Aún cuando el objetivo con el que se plantea cualquier tipo de innovación es abrir nuevas posibilidades y oportunidades,

es imposible que las ideas y enfoques novedosos no generen incertidumbre o resistencia al cambio.

El Director de Proyecto en conjunto con los equipos de proyecto, deben entonces identificar y gestionar adecuadamente estos riesgos para poder asegurar el éxito y sostenibilidad de estas iniciativas. Aun cuando nos puede parecer que algo tan positivo como el mejorar un producto o hacer más eficiente un servicio no debería darnos problemas, hay que considerar que “los proyectos que parecen nobles y sencillos pueden ser terriblemente engañosos”, por lo que la gestión de riesgos debe ser una parte integral en nuestros procesos de innovación, para minimizar cualquier consecuencia negativa y maximizar los beneficios de estas ideas disruptivas.

Volviendo a las bases; para tener ideas innovadoras y proyectos que ayuden a su consecución, necesitamos que ciertas cosas sucedan, por ejemplo, fomentar un entorno en el que se propicie la creatividad, los líderes deben contar con la capacidad de inspirar y motivar a sus equipos, fomentar la colaboración, el intercambio de ideas y la experimentación. Como Directores de proyecto debemos trabajar en hacer ver que, el fracaso está estrechamente ligado al proceso de innovar, pero que este debe ser visto como una oportunidad de aprendizaje y mejora continua.

Como recomendaciones puedo comentarte lo siguiente: procura que todas las acciones que impulsen la innovación estén impulsadas por la tecnología; fomenta y promueve la comunicación, para que los colaboradores compartan

sus ideas y opiniones; capacítate y brinda capacitación constante para ampliar los conocimientos; apoya la diversidad e inclusión pues los colaboradores con diferentes orígenes, culturas y géneros aportan diferentes perspectivas y soluciones.

Es esencial crear entornos inclusivos donde todas las voces sean escuchadas y valoradas por igual, lo que permitirá aprovechar todo el potencial de la innovación.

La innovación en la dirección de proyectos es

innovación, al brindar a los grupos de trabajo y a las empresas la capacidad de identificar demandas cambiantes, desarrollar distintos enfoques de solución a un mismo problema y eficiencia en el lanzamiento de productos y servicios al mercado.

A medida que continúes explorando los artículos en la edición de este mes, esperamos ofrecerte información valiosa y perspectivas inspiradoras que te ayuden a mejorar en la apasionante profesión de Dirección de Proyectos y a aplicar estrategias innovadoras en

Innovación

Leticia Corrales

¿En quién piensa usted cuando escucha la palabra ‘líder’?

He hecho esta pregunta en numerosas ocasiones, a decir verdad, es casi un pasatiempo enlistar los nombres de los líderes que han quedado plasmados en el imaginario colectivo: Wiston Churchill, Napoleón Bonaparte, Alejandro Magno, El “Ché” Guevara, Nelson Mandela, Justin Trudeau, Barak Obama y Lionel Messi suelen encabezar la lista. Algunas veces el nombre de Margaret Thatcher y Angela Merkel aparecen, a pesar de tratarse de dos personajes sumamente importantes en la historia mundial.

Si bien mi encuesta no tiene nada de científica ni una muestra lo suficientemente contundente para obtener conclusiones, tiene impacto en mis cuestionamientos diarios. ¿Por qué los nombres como Jacinda Ardern, Katalin Karikó, Rigoberta Menchú, Zaha Hadid, Emmeline Pankhurst, Rosalind Franklin, Megan Rapinoe, Fernanda Canales o Natalie Vilchis no burbujean en nuestras mentes de manera obvia como lo hacen los nombres masculinos?

La respuesta es sencilla: no estamos acostumbrados a reconocer y validar el liderazgo femenino.

Según datos del banco mundial, las mujeres representamos el 49.7% de la población mundial. Así es, casi la mitad de las personas que habitan el planeta, cultural y socialmente, continúan siendo clasificadas como “minoría”. Esto no es una casualidad, la historia de la humanidad ha sido y continúa siendo patriarcal, dando mayor importancia a la presencia y mérito a la figura dominante: la masculina.

La cultura y la sociedad se ven afectadas por la división del poder en cuestión de sexos, estableciendo roles y actitudes esperadas para cada uno, así como la designación de espacios para su desarrollo. Estos roles sexuados (a los que denominaremos roles de género) definen nuestra vida entera desde los colores que portaremos en nuestras prendas, hasta las profesiones a las que tendremos acceso en la vida adulta. Los hombres por ejemplo, deberán ser protectores, fuertes, autoritarios mientras que las mujeres deberán desarrollar una personalidad sumisa, conciliadora, amorosa y suave. Los espacios asignados para los varones corresponden a lo público (ciudades, calles, vida profesional), mientras que las mujeres son privadas, incluso los espacios

asignados para nosotras no están a la vista en la cotidianidad (Recámara, cocina, área de servicio). Cuando una mujer lidera, rompe los roles que le han sido asignados, abandona “el deber ser” e invade territorio que no le corresponde: el público.

Este rompimiento, tiene consecuencias para persona invasora, sus competencias serán percibidas como negativas en función a su sexo: un hombre es “decidido a lograr sus objetivos”, una mujer con esas mismas características es “mandona”; Un hombre “impone y tiene presencia”, una mujer “es hostil y agresiva”. A un hombre no se le exige ser conciliador, a una mujer sí. La lista continúa y honestamente, es interminable.

La relación entre género y liderazgo ha sido analizada de muchas formas y en muchos momentos históricos, sin embargo, uno de los reportes más completos se llevó a cabo en 1990 por Alice H. Eagly y Blair T. Johnson quienes realizaron una síntesis de 162 estudios sobre liderazgo en hombres y mujeres en función de su género. Los resultados de esta investigación dieron a conocer que, de acuerdo con estudios relacionados en laboratorios, las mujeres tienden a ejercer un liderazgo interpersonal, mientras que los hombres optan por un estilo autocrático y enfocado a tareas.

Por otra parte, los resultados de los estudios realizados en organizaciones demuestran que la única diferencia entre el liderazgo femenino y masculino, es que el primero tiende a buscar la participación más activa de los miembros del equipo en la toma de decisiones, es decir, ejerce un liderazgo democrático. En cuanto al enfoque de liderazgo enfocado a tareas y resultados, no existe diferencia entre un sexo y el otro. Se concluye también, que existe escepticismo sobre el liderazgo femenino que genera el cuestionamiento sobre la capacidad

de las mujeres para dirigir grupos de trabajo, además de establecer que las mismas mujeres han internalizado los prejuicios sociales propios del género (Eagly et al, 1990).

La gestión de proyectos con perpesctiva de género.

Cualquier persona asumiría que las mujeres hemos sido consideradas para el diseño de automóviles, ciudades, muebles, medicamentos e instrumentos musicales, pero no es así.

Caroline Criado Perez, publicó el libro “La mujer invisible” en 2019 y fue galardonado con el Premio de la Royal Society al mejor libro de ciencia de año. Caroline expone a través de estadísticas y datos, el precio que el sexo femenino ha tenido que pagar a través de la historia, por vivir en un contexto donde el varón es la medida de todas las cosas, desde tener un 47% más de probabilidad de sufrir un accidente automovilístico hasta la falta de investigación con perspectiva de género en la industria farmacéutica (Criado Perez, 2019).

Pasar las páginas de este libro es un ejercicio de tolerancia a la frustración constante, recuerdo haber pensado una y otra vez “no puede ser” pero sí, lo es.

Hace algunos años recuerdo haber estado junto al equipo de arquitectura de una renombrada constructora en Guadalajara, Jalisco. Los arquitectos presentarían el nuevo desarrollo a construir, fruto de su trabajo durante meses. El proyecto era muy atractivo, casas en varios niveles ubicadas en medio de un fabuloso bosque que prometía vistas impactantes y un gran entorno urbano. Como parte del proyecto, una pista para jogging se internaba profundamente en el bosque. Todos los asistentes estaban fascinados, cuando fue mi turno para externar opiniones, expresé un profundo miedo por recorrer ese trayecto. Donde los varones veían un camino sinuoso,

interesante, arbolado, solitario y perfecto para meditar, yo veía peligro, falta de comunicación, riesgo y oscuridad que me hacían sentir vulnerable. Pregunté si el trayecto contaría con un botón de pánico y me encontré con miradas confundidas por el cuestionamiento. Ninguno de los arquitectos compartía mi percepción del miedo, señal inequívoca de que hombres y mujeres percibimos los espacios de manera distinta, en esto reside la importancia del diseño con perspectiva de género.

Cuando involucramos mujeres en el desarrollo de ciudades todo cambia, como ha quedado demostrado gracias al colectivo Punt 6, conformado por un grupo de arquitectas, sociólogas y urbanistas que por más de 10 años han dedicado sus esfuerzos a transformar el entorno enfocándose en la diversidad para el diseño urbano. Viena y Barcelona son dos

ejemplos de ciudades que han optado por transformar los espacios a través del diseño de iluminación, ampliación de aceras (haciéndolas más accesibles para personas en sillas de ruedas o infantes), aumento de áreas peatonales, bancos para descanso, hasta sanitarios públicos.

Las mujeres y hombres percibimos el mundo de manera distinta, lo cual no debería ser un factor para la desigualdad. Si realmente queremos un futuro plural que considere a toda la población en el desarrollo, necesitamos mujeres gestionando proyectos. Necesitamos cambiar nuestras ideas preconcebidas sobre lo que significa ser hombre o mujer; olvidarnos del “deber ser” que nos han impuesto por siglos y adaptarnos a una realidad completamente diferente.

Las corporaciones, las instituciones educativas y la sociedad en general, tienen una deuda histórica con nosotras, quiénes a pesar de los obstáculos que hemos tenido que sortear durante la vida profesional y personal, logramos obtener posiciones de poder que nos permiten abrir el camino para las mujeres que vienen detrás de nosotras, esperando que cuando su momento llegue, el mundo sea un lugar un poco más justo y accesible para las líderes femeninas.

Este cambio de mentalidad tendrá que generarse desde las entrañas de las empresas comprometidas con la igualdad y la innovación. Tengo la fortuna de encontrarme en una de ellas, liderando el proyecto de infraestructura más grande del país y el más icónico para la compañía, demostrando que las mujeres pertenecemos a todos los espacios, a todos los ambientes (por más inhóspitos que sean) y todas las profesiones. Apostar por el talento femenino es cambiar el futuro. Un futuro, en el que los nombres de mujeres estén presentes en nuestras mentes todo el tiempo, en el que ya no tengamos miedo de seguirles y no tengan que probar constantemente que son dignas de admiración y respeto.

Un futuro plural, un futuro con mujeres liderando proyectos, libres, plenas, seguras y llenas de confianza.

Bibliografía y referencias.

Eagly Alice & Johnson, Blair. 1990. Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin (108): 233-256.

División de Población de las Naciones Unidas. 2009. Perspectivas de la población mundial: Revisión de 2008. Nueva York, Naciones Unidas, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales Disponible en: esa. un.org/unpd/wpp2008/index.htm.

Lupano Perugini, M. L., & Castro Solano, A. (2011). Teorías implícitas del liderazgo masculino y femenino según ámbito de desempeño. Ciencias Psicológicas, V(2), 139-150.

Criado Perez, Caroline. La mujer Invisible (2019). Editorial Seix Barral.

Bayona, E. (19 de diciembre 2016) Urbanismo feminista o cómo humanizar las ciudades desde la experiencia de las mujeres. Público. Urbanismo feminista: humanizar la ciudad desde la experiencia de las

Formas de Trabajar

Armando Gómez González

Es solo canela y harina ¿Qué puede salir mal?

Sucedió hace algunos ayeres, 15 años para ser exactos. Trabajaba para una empresa americana, y mi primer proyecto a cargo consistía en desarrollar una galleta delgada, muy dulce y con sabor a canela. Había varias galletas en el mercado parecidas, pero esta prometía tener una consistencia y un sabor innovador e inigualable. (Al menos eso decían los colegas de marketing) Sonaba simple. La única materia prima nueva era un tipo de mezcla de canela y azúcar que venía de estados unidos, y un nuevo extracto sabor vainilla cuyo proveedor era mexicano. “Excelente” pensé. “Ninguna materia prima que requiera traslado por barco, o con tramites aduanales tardados” Me había topado antes con materias primas raras que venían de la india, o algún país africano, cuyos embarques requerían de al menos 9 semanas en barco, mas 2 semanas de tramites aduanales. Así que estaba tranquilo. Las materias primas estaban aprobadas por COFEPRIS, así que todo en orden. Todo lo demás eran materias primas comunes

con producción corriente y no precisaba de algún molde especial. Tendría a mi cargo ingenieros, que además de expertos en el ramo alimenticio, eran unos grandes entusiastas de la repostería. Nunca había gestionado un proyecto de este tipo, pero mi sentido común me decía que lo más crítico debía de ser algo relacionado con la higiene y algunos criterios de calidad. Había leído poco sobre el HACCP. (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control por sus siglas en español) Y este proyecto me ayudó a profundizar mi conocimiento en el tema. Todo parecía muy sencillo. “Bueno” me dije “Aquí vamos de nuevo, una raya más al tigre” Mientras me representaba a mí mismo, en una escena mental, festejando con mi equipo de trabajo las mieles del éxito.

Comencé mi proyecto elaborando el Project charter. Definiendo todo a un alto nivel. Alcance, presupuesto, riesgos, cronograma de alto nivel, recursos, calendario de hitos mas importantes entre otros tópicos. Mandé citar a los que consideré los stakeholders mas importantes para el kick off del proyecto. Todos los stakeholders aceptaron la reunión, con excepción de un participante clave: El gerente de seguridad. “Vaya, que buen poder de convocatoria tengo” pensé para mis adentros. Después de todo 14 asistentes de 15, está muy

bien, los gerentes de seguridad casi siempre están ocupados en las operaciones día a día, así que era normal, hasta cierto punto, que no asistiera a la reunión. Opté por continuar la reunión, a sabiendas que el gerente de seguridad no estaría en la junta de Kick off. “Le mando la minuta después, y ya está”. Al parecer el gerente de seguridad estaba de vacaciones, y esa fue la razón por la cual no se presentó. Y entonces pasó lo que pasa casi siempre, en la vida y en los proyectos: Cambios inesperados.

El patrocinador del proyecto había decidido cortar drásticamente los tiempos recortando 4 meses y adelantando el lanzamiento de la nueva galleta. No había tiempo para hacer una planeación detallada, ni siquiera para hacer una estructura de trabajo detallada.

Así que tomé la decisión, no de prescindir de la planeación (lo cual sería un suicidio) psi no de implementar un esquema ágil, planeando en sprints cortos y haciendo las actividades lo más que se pudiera en paralelo. Decidí realizar una junta rápida de identificación de riesgos para la primera fase del proyecto, al mismo tiempo que adelantaba todas las actividades para la primera prueba piloto. Invité a los colegas más pesimistas, esos que todo ven mal y que ven riesgos por todas partes. Ellos, son una joya a la hora de hacer un análisis de riesgos. El gerente de seguridad seguía de vacaciones, así que prescindí de él en la reunión. La compañía tenía ya definidos ciertos estatutos, en los que había ciertas etapas fijas que se debían llevar a cabo para desarrollar un nuevo producto. Primero, se llevaba a cabo la primera fase, la que internamente se conocía como “Prueba piloto primer nivel”.

Esta era una pequeña prueba, a nivel laboratorio en donde se hacían pocas galletas, (alrededor de 100) en un horno casero convencional. El objetivo de esta prueba era demostrar

que las ideas del departamento de marketing fueran factibles de hacer, al menos a corta escala. De manera casera pues. En el análisis de riesgo, uno de nuestros ingenieros pesimistas que valen oro, comentó: “Hay que revisar las hojas de seguridad de todos los materiales, para ver si no son alérgenos, o hay alguna situación extraña.” Decidí tomar en cuenta la opinión del colega, aunque pensando en mis adentros que era una idea muy pesimista, ¿qué podría salir mal, era solo harina, canela y vainilla?, Pensé.

De niño mi abuela hacia galletas de canela y nunca me había enfermado. Salvo algunas quemaduras leves por impaciente y querer comer antes de que se enfriara, nunca había pasado nada. Como el tiempo era muy corto, di una revisión muy rápida a las hojas de seguridad- Para ser honestos, no las leí a conciencia, grave error… La prueba se coordinó con éxito. No pasó nada raro, y lo mejor de todo es que recibimos las galletas para probarlas. ¡Estaban riquísimas! (aunque honestamente, no como las de la abuela) Prueba superada. Una vez realizada esta pequeña prueba, ahora, me disponía para realizar un análisis de riesgo para la segunda etapa: Prueba piloto a mediana escala. Mi ingeniero pesimista estrella comentó “Hay que volver a leer las hojas de seguridad, no es lo mismo producir 100 galletas, que 10 mil” Esta era la primera prueba piloto en la línea de producción, y consistía en realizar al menos un lote de unas 10 mil galletas. Los tiempos eran tan cortos, que siendo honestos sentí que el ejercicio de identificación de riesgos lo hacía por mero trámite. Además, ningún riesgo identificado en la etapa anterior se había presentado. ¿Qué podía salir mal? ¿Leer las hojas de seguridad de nuevo? Pero si no paso nada. Calma. En lugar de hacer 100 galletas, hare 10 mil. Así que consideré el riesgo como algo inocuo y fútil, y solo me preocupé por los riesgos más

evidentes: Tener todas las materias prima una semana antes lista, limpiar muy bien la línea de producción un día antes para evitar tener contaminación cruzada, asegurar que todos los participantes tuvieran el entrenamiento adecuado para la prueba, y cosas por el estilo. Realmente toda mi energía estaba concentrada en preparar la prueba piloto.

Se llegó el día planeado. La producción paró una de sus 8 líneas para hacer la gran prueba. La amasadora industrial comenzó el proceso. Tiempo de reposo, 30 min transcurrieron sin mayores contratiempos. La masa fue aplanada y colocada en las bandas hacia el molde que cortaría las galletas. Todo bien. Un dispositivo colocado en la parte superior de la banda comenzó a espolvorear la canela. Precio-

so. Las galletas crudas empezaron a desfilar sobre la banda y entraron en el gran horno de fabricación italiana. El horno, que media alrededor de 100 metros empezó a realizar su función. La cocción. De pronto, pequeñas explosiones comenzaron a sonar, una seguida de otra, hasta que de repente, un estruendo sonoro hizo eco en toda la fábrica. Una tapa de metal voló por el recinto, mientras humo y gritos de los trabajadores se mezclaban en un recital de locos. Algo inefable, indescriptible. Luego de accionar el paro de emergencia, y tras un breve periodo de silencio nos acercamos a ver qué había pasado. Al asomarnos de lejos, el horno parecía estar cubierto de una costra negra que olía a caramelo quemado. Decidí que era muy peligroso revisar el horno a detalle, pues seguía caliente, así que solo

dejamos inactiva el área desconectando todos los procesos por medio del bendito paro de emergencia. Luego de 1 hora de tortuosa espera, bajamos a revisar el horno de conciencia. Lo que vimos nos sorprendió:

El horno parecía estar cubierto de brea por dentro, tan espesa que media casi una pulgada de grosor. “Fue la canela, al parecer se caramelizó dentro del horno” comentó un ingeniero de procesos. “¿Es acaso la canela un material ignífugo?” comento otra vez el ingeniero de procesos. Fue entonces cuando un ingeniero comentó: “La canela, fue la canela, explotó dentro del horno” Mi mente entonces, armó la encrucijada: “Si, eso fue, la canela entro en ignición”. Decidí parar la prueba para esperar al ingeniero de seguridad y que él fuera el que nos confirmara, qué pudo haber pasado. Mientras tanto, los operadores comenzaron a limpiar el horno, solo para darse cuenta de que iba a ser más difícil de lo que parecía. En total, la línea de producción estuvo parada 8 horas, afectando la productividad de la fábrica. Se perdieron miles de dólares, al tener la línea de producción ociosa, sin contar obviamente los retrasos que íbamos a tener en el proyecto. (Utilizamos toda la materia prima de prueba que teníamos).

Tendríamos que repetir la prueba piloto, eso sí, primero debiésemos tener la causa raíz de ese fastuoso evento. Al llegar el gerente de seguridad hizo su análisis: La canela por sí sola no es explosiva, pero cuando se mezcla con azúcar en ciertas concentraciones, a ciertas temperaturas, y a ciertas presiones, se volatiliza y se vuelve explosiva. Al explotar carameliza el azúcar volviendo a la línea de producción una plasta de azúcar quemado.

Conclusión: ¿Qué fue lo que falló? Efectivamente, como dijo el ingeniero pesimista, no es lo mismo producir 100 galletas que 10,000.

Era evidente que la producción de 100 galletas era a nivel “casero” en una estufa casera. Pero cuando la prueba requiere aumentar el número de galletas, las condiciones cambiaban. El horno para empezar no era el mismo, ni las temperaturas, ni las velocidades, nada. Esto aplica para la producción de cualquier cosa que podamos imaginar: desde coches, hasta galletas. Un análisis de riesgo tuvo que haberse llevado a cabo con el personal experto, sin excluir al gerente de seguridad. Y por último, el error que considero más grande: No escuchar a tu equipo de trabajo, por querer hacer las cosas rápido o tan solo por ser confianzudo y o arrogante.

Los proyectos que parecen nobles y sencillos pueden ser terriblemente engañosos. El peor error que un gerente de proyectos puede cometer, es confiarse demasiado. Después de haber realizado decenas de proyectos para la industria electrónica y mecánica, donde intervenía directamente con máquinas tan peligrosas como tornos, troqueles, prensas, maquinas centrífugas, entre otros, pensé “Son solo galletitas”. Cuando tenemos una racha buena, tendemos a ampliar nuestra confianza en nosotros mismos como gerentes de proyectos. Si esa racha continúa, podemos caer en el error de que esa autoconfianza, se convierta en arrogancia. Siempre lo he dicho, la arrogancia es como esas protecciones que se le ponen a los caballos, para que solo puedan ver hacia adelante, y no puedan ver a los lados. Cuando estas excedido en confianza, minimizas los riesgos y das por sentado muchas cosas.

Iván González

Maximizando el éxito de los proyectos de innovación con las mejores prácticas y estrategias.

En un mundo cada vez más competitivo y en constante evolución, la innovación se convierte en un factor clave para el éxito de toda organización, representando un reto desafiante y de riesgos que sabiendo gestionar lleva a crear mayor valor a las organizaciones.

Es aquí donde las mejores prácticas del Project Management Institute® (PMI®) pueden ayudar a marcar la diferencia, para ello, en base a experiencia acumulada de dirigir varios proyectos de innovación de forma satisfactoria, se presenta el conjunto de cinco (5) buenas prácticas y cinco (5) estrategias claves que pueden aplicar para maximizar el éxito de proyectos de innovación:

Cinco Buenas Prácticas:

1BP. Planificación detallada: Una planificación detallada resulta fundamental para alcanzar los objetivos por los que fue creado el proyecto. En los proyectos de innovación, puede ser difícil prever todos los posibles obstáculos o desafíos que surgirán. Por ello es importante dedicar suficiente tiempo para la planificación, para identificar riesgos potenciales y definir estrategias efectivas para manejarlos. Es importante que se defina al menos el alcance, costo y tiempo del proyecto, y que cada uno de ellos sea tratado conforme a una planificación con planes de gestión que permitan asegurar un adecuado despliegue en la etapa de ejecución.

2BP. Gestión del cambio: La innovación implica cambios y la gestión del cambio es esencial para asegurar que los miembros del equipo de proyecto y los interesados (stakeholders) estén alineados con los objetivos del proyecto. El PMI® recomienda que se establezca un plan de gestión del cambio para asegurar que todos los cambios se gestionen adecuadamente y que esto ayude a minimizar la resistencia al cambio. El plan de gestión del cambio debe recoger todas las expectativas de los interesados del proyecto para así lograr el compromiso de las personas para la consecución de los objetivos del proyecto.

3BP. Comunicación efectiva: La comunicación efectiva es vital en cualquier proyecto, y en los proyectos de innovación es aún más crítica. Los proyectos de innovación pueden implicar cambios significativos en la cultura de la organización y es importante que la comunicación sea clara y frecuente, conforme al plan de gestión de comunicación del proyecto. Esto ayudará a asegurar que los interesados se sientan parte activa del proyecto y que sus ideas y sugerencias son consideradas.

4BP. Gestión de riesgos: La innovación conlleva cierto grado de riesgos. La gestión de riesgos implica que en la fase de planificación se identifiquen los posibles riesgos para evaluar su impacto y probabilidad, y tomar medidas para minimizar, eliminar o potenciar el riesgo según aplique. Aquí es importante contar con el plan de respuesta a los riesgos. No olvidar, que cuando se produce la materialización del riesgo, suele verse implícito un cambio en el proyecto, para ello es fundamental contar a más de las reservas de gestión, cuantificar la reserva de contingencia para hacer frente a los riesgos.

5BP. Gestión de la calidad: La gestión de la calidad es crucial para asegurar que el pro-

yecto de innovación cumpla con los estándares y requisitos de calidad planificado. El PMI® sugiere la implementación de un plan de gestión de calidad para garantizar que los resultados finales sean de alta calidad y cumplan con las expectativas del cliente. El plan de gestión de la calidad es una herramienta clave para garantizar que el proyecto cumpla con los requisitos y expectativas de calidad del cliente y las partes interesadas. Es importante que se siga durante todo el proyecto y se actualice según sea necesario para corroborar que la calidad del proyecto se mantenga en un nivel deseado.

Cinco Estrategias:

1E. Establecer objetivos claros y alcanzables: El primer paso para una gestión de proyectos de innovación exitosa es establecer objetivos claros y alcanzables. Es importante definir lo que se quiere lograr y qué se espera del proyecto. Además, los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado. Esto ayudará a mantener al equipo enfocado en lo que es importante y asegurarse de que se esté avanzando hacia el éxito del proyecto.

2E. Fomentar una cultura de innovación: La cultura empresarial es un factor importante para el éxito de cualquier proyecto de innovación. La innovación requiere que los empleados estén dispuestos a asumir riesgos, probar cosas nuevas y ser creativos. Es importante fomentar una cultura empresarial que apoye y promueva la innovación. Esto se puede lograr a través de la capacitación, el reconocimiento y la celebración de los éxitos.

3E. Comunicar de manera efectiva: La comunicación efectiva es esencial en cualquier proyecto, pero es aún más importante en los proyectos de innovación. Es importante ase-

gurarse de que todos los miembros del equipo estén en la misma página y tengan una comprensión clara de los objetivos y las tareas. Además, es importante comunicar de manera efectiva los desafíos y las oportunidades a medida que surjan. Esto permitirá que el equipo trabaje junto para encontrar soluciones y avanzar hacia el éxito.

4E. Utilizar herramientas y tecnologías adecuadas: La gestión de proyectos de innovación requiere herramientas y tecnologías adecuadas para garantizar el éxito. Es importante seleccionar las herramientas adecuadas para la gestión de proyectos, la colaboración y el seguimiento de los resultados. Además, es importante mantenerse al día con las últimas tecnologías y tendencias para asegurarse de que el proyecto esté aprovechando al máximo las herramientas disponibles.

5E. Evaluar y ajustar el proyecto: La evaluación y el ajuste son esenciales en cualquier proyecto, y esto es especialmente importante en los proyectos de innovación. Es importante evaluar el progreso del proyecto y asegurarse de que se estén logrando los objetivos. Si no es así, es importante ajustar el proyecto en consecuencia. Esto permitirá que el equipo se adapte a los cambios y avance hacia el éxito.

En resumen, la gestión de proyectos de innovación es todo un desafío, no obstante, siguiendo estas cinco estrategias clave y gestionar el proyecto en base a las buenas prácticas descritas, los gerentes de proyectos pueden aumentar significativamente las posibilidades de éxito.

El Producto y los cambios en el mercado global.

Estimado Lector (a), ya nos encontramos a mitad de año, es asombroso que continuemos en este camino tan increíble como lo es la dirección de proyectos.

En esta edición, platicaremos acerca de un tema tan importante, como es el Producto y los Cambios en el mercado global en el contexto de la dirección de proyectos conforme al PMBOK®

El PMBOK® nos dice que la gestión del producto está alineada con el concepto de valor y añade una perspectiva de plazo más extenso, en el cual los productos y servicios continúan desarrollándose y evolucionando a través de su utilización y durante su vida.

Un producto “es un artefacto que es producido, es cuantificable, y puede ser un elemento terminado en sí mismo o un componente de un elemento”.

(Guía del PMBOK®, 2021, p. 218)

Hoy en día, el producto no solo se basa en su desarrollo, sino más bien en el valor que va a proporcionar tanto al cliente como a las personas que lo utilicen.

Imagina que estás desarrollando un nuevo producto, como, por ejemplo: las ruedas de una bicicleta de montaña, estás de acuerdo que, para poder obtener este producto, primero tienes que investigar acerca del mercado, quienes lo van a utilizar, si ya hay productos semejantes, que espera el cliente, cuales son los costos, etc. Y antes de introducir un producto al mercado debe pasar por un largo proceso a través de las diferentes etapas del proyecto, hasta llegar al resultado final, sin embargo, en este inter, es muy importante considerar el valor que le darás al cliente final, que diferencia vas a hacer al sacar tu producto al mercado en comparación con otros competidores.

Si bien la idea es buena, debe de haber un diferenciador, y ¿Sabes desde donde lo puedes lograr?

Efectivamente desde que te asignan como director de proyectos a este nuevo proyecto para la creación de este producto; por lo que es importante que tengas la sensibilidad que no solo serás quien lo dirija, sino también que debes ser el principal precursor de que ese producto realmente tenga valor para el cliente, cuidando cada uno de los detalles que esto requiera.

Estarás de acuerdo conmigo que tenemos que considerar los cambios en el mercado global, ya que día a día van cambiando ciertas tendencias, que, si bien funcionaron anteriormente, puede que hoy en día están desactualizadas, por eso es muy importante hablar de ello.

El PMBOK®, explica que existen tres tendencias a nivel global que están alterando los modelos de negocio tradicionales y transformado los productos y los servicios.

Gestión del producto = Centralidad en el cliente + Valor mejorado por medio de software + provisión y pagos continuos

Centralidad en el cliente: Invierte el modelo tradicional de las organizaciones que desarrollan productos y los envían a losclientes.

Hoy en día las organizaciones están cambiando con el fin de comprender mejor, servir, y mantener la lealtad con el cliente. La tecnología actual puede capturar una gama de datos y requisitos de los clientes que las organizaciones analizan y utilizan para posibles mejoras de productos, oportunidades de venta cruzada, ideas de nuevos productos, etc.

(Guía del PMBOK®, 2021, p. 219)

Si nos damos cuenta anteriormente, solo las empresas se preocupaban por la entrega de los productos,

pero hoy en día se busca fidelizar esas compras con los clientes, además de hacerlos partícipes en que nos transmitan su experiencia con el producto para ver si cumplió con sus expectativas y le genero un valor agregado, además la idea de hoy en día, es mantener la relación con el cliente; por lo que en nuestro ejemplo, debemos buscar que la experiencia del usuario no solo sea agradable en la compra sino en el uso de estas ruedas para la bicicleta de montaña, con el fin de fidelizar y crear buenas relaciones con nuestros clientes.

Valor mejorado por medio de software: El software y las capacidades que puede proporcionar se han convertido en diferenciadores clave en una gama de productos y servicios hoy en día.

(Guía del PMBOK®, 2021, p. 220)

La tecnología hoy en día, paso a ser una gran herramienta para muchas empresas; por lo que es muy importante mantenernos actualizados, para saber las mejoras que necesitemos hacer a nuestros productos, ya que en algún momento sino lo tomamos en consideración, nuestros productos podrían llegar a un punto, en los cuales se vuelvan obsoletos; por lo cual imaginemos en nuestro ejemplo, que desde el diseño de las ruedas, podríamos estar utilizando herramientas tecnológicas que nos ayuden a que nuestro producto sea de alta calidad y además de que la funcionalidad sea diferente a lo que conocemos y su originalidad venga desde el inicio del proyecto, hasta la salida al mercado.

Provisión y pagos continuos: Los cambios en los modelos económicos establecidos están transformando

muchas organizaciones. Los servicios de transacción única están siendo sustituidos por la provisión y el pago continuos. (Guía del PMBOK®, 2021, p. 220)

En este último punto, nos percatamos, que la manera de operar económicamente ha cambiado hoy en día, anteriormente solo podíamos hacer pagos en efectivo, luego llegaron las tarjetas, ahora podemos utilizar las apps de los bancos para realizar nuestras transacciones, actualmente contamos con los códigos QR. En otro ejemplo, antes teníamos revistas en físico, ahora podemos tenerlas de manera digital y distribuirlas a una mayor cantidad de audiencia.

Nos damos cuenta que los cambios en el mercado global, están innovando nuestra manera de crear nuevos productos, por lo que debemos tomar en consideración todos estos factores, desde el momento en el que entra como proyecto este producto, hasta su salida al mercado, ya que debemos estar constantemente actualizándonos en esta vanguardia tecnológica, que cada vez va con mayor rapidez en el mercado.

Espero que este artículo haya sido de tu agrado y que continúes innovándote en tu día a día, ya que es muy importante mantenernos actualizados en este mundo de la dirección de proyectos, ya que nos pueden asignar en diferentes tipos de proyectos, por lo que si tienes un mayor conocimiento del mercado global y del producto será de gran ayuda al momento de que te asignen al proyecto, hasta que lo saquen al mercado.

Referencias:

Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7th ed.). Project Management Institute.

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Temáticas: Habilidades Impulsadoras, Formas de Trabajar, Visión de Negocios, Experiencias en Proyectos y cualquier otro tema que pueda aportar a la comunidad.

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Grabados

Eventos

de PMI® en México

¿Qué hay de nuevo en SAFe 6.0 y cómo impacta en tus proyectos?

04 | mayo | 23

Ponente: MCC. Manuel Bernardo Ibañez

Descubre las últimas novedades de SAFe 6.0 y su impacto en tus proyectos en nuestro webinar. Acompáñanos para conocer las nuevas características y mejoras en esta versión de SAFe, así como su aplicación práctica en tus proyectos. ¡No te lo pierdas!

Grabación: https://bit.ly/3nCx4CX

Administración de proyectos simplificada con Kanban

25 | mayo | 23

Ponente: MBA. Jose Antonio Pineda Mora

El objetivo del webinar “Administración de proyectos simplificada con Kanban” es ayudar a los asistentes a comprender el método Kanban y cómo aplicarlo para simplificar la gestión de proyectos y mejorar la eficiencia del equipo de trabajo. Además, se proporcionarán consejos y mejores prácticas para la implementación exitosa de Kanban en un proyecto o equipo.

Grabación: https://bit.ly/3C1m065

Por todos los Capítulos de PMI® en México

Con el objetivo de proyectar la empleabilidad de los directores de proyecto en nuestro país, los cinco Capítulos de PMI México, estamos haciendo alianzas con empresas internacionales de diferentes sectores, quienes nos compartirán sus procesos de contratación, perfiles, vacantes para nuestros socios y temas relevantes que les permitan prepararse para conseguir mejores oportunidades laborales.

Grabaciones:

• Posicionándote en el mundo laboral:

• Descubre tus talentos naturales Gallup:

• Project Roles at Cisco:

• ¡Encuentra empleo ya! Transforma tu CV y ¡Obtén el Si!:

• Bienvenida Feria del empleo:

• DNA del Project Manager Deloitte:

• Expectativas de las empresas para contratación de Project Managers:

• Posicionándote en el mundo laboral en 2023:

• Servicios del PMI para Ti:

• Como tener el mejor perfil de linkedIn como PM:

• Cierre Feria del empleo:

https://bit.ly/3ooltrA

https://bit.ly/3Wpcovr

https://bit.ly/41ZnKr1

https://bit.ly/45s6jCk

https://bit.ly/3BQEeaw

https://bit.ly/3BNunSu

https://bit.ly/3Ov5ToV

https://bit.ly/3q3goWb

https://bit.ly/3Izp4dt

https://bit.ly/3WAiMzV

https://bit.ly/3WqeScU

Próximos

Eventos

de PMI® en México

Weekend solving problems

21 | Junio | 23

Ponente: Giselle Guardado

La Administración de Proyectos es crucial para el éxito organizacional en un mundo competitivo. Sin embargo, a menudo se presentan desafíos complejos que requieren soluciones rápidas y eficientes. Aquí es donde entra en juego el concepto de “weekend problem solving” (solución de problemas de fin de semana). Esta perspectiva implica abordar obstáculos de manera proactiva y concentrada durante los períodos intensivos de tiempo. Al dedicar recursos y esfuerzos adicionales en los fines de semana, los equipos pueden acelerar la toma de decisiones, implementar soluciones innovadoras y cumplir los plazos establecidos. Esta estrategia ágil y enfocada en resultados optimiza la gestión de proyectos, maximizando la eficiencia y el logro de metas.

VII Congreso Internacional de Dirección de Proyectos

3 y 4 | Noviembre | 23

PMI® Capítulo Nuevo León

Inteligencias Unidas explorará los conocimientos y la práctica de expertos de todo el mundo al combinar la inteligencia artificial y las habilidades blandas y como está revolucionando la forma en que lideramos y gestionamos los proyectos.

Liderazgo Ágil en los equipos y a nivel escalado

28 | juno | 23

Ponente: Hiriam Pérez

En el entorno empresarial actual, caracterizado por la volatilidad y la incertidumbre, la administración de proyectos requiere un enfoque ágil y adaptable. El liderazgo desempeña un papel fundamental en esta dinámica, tanto a nivel de equipos como a escala organizacional. El liderazgo ágil implica empoderar a los equipos para tomar decisiones rápidas y efectivas, fomentar la colaboración, la auto organización, la comunicación continua, y adaptarse a los cambios en tiempo real agregando capacidades de innovación y cocreación. Además, a nivel escalado, implica establecer estructuras y procesos flexibles que permitan la coordinación efectiva de múltiples proyectos. Conoce cómo el liderazgo ágil se ha convertido en un factor crítico para el éxito en la administración de proyectos en el mundo empresarial actual promoviendo una mentalidad de crecimiento y alineación a los valores y principios ágiles para una transformación digital.

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Capítulos de PMI® en México:

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Testimoniales Jorge Crespo

Mi experiencia con el programa de mentoría proporcionado por el capítulo de México del PMI fue satisfactoria.

Había un grupo general donde cada dos semanas convocaban a una reunión de un tema en específico, como Design Thinking, Manejo de Riesgos, entre otros, los cuales tenían a un ponente experto que nos compartía información de primera mano útil y relevante para el examen (PMP o CAPM).

Por otro lado estaban las mentorías semanales. El capítulo nos asignó a un mentor que serviría de guía y apoyo a nuestro aprendizaje en rumbo a tomar el examen. En mi caso, puedo decir que estas mentorías me ayuda-

ron mucho a tener una estructura de estudio no solo en los temas que iba a revisar, sino en llevar una línea de tiempo que atender, de manera que pudiera aprovechar al máximo el tiempo con el mentor al hacerle preguntas de los temas que estaba viendo, de su experiencia real con ellos, y pedir tips y retroalimentación para seguirme preparando para el examen.

Debo decir que el haber tenido la oportunidad de ser parte de este programa fue invaluable para mi camino hacia la certificación, y agradezco enormemente al capítulo y al PMI por proporcionarnos este tipo de herramientas que ayudan al desarrollo profesional y personal.

Noticias

PMI® en México

PMI Nuevo León

El pasado 27 de mayo, María García y un equipo de Voluntarios del PMINL® llevaron a cabo la 13º Sesión con Expertos. El objetivo de este foro fue conversar sobre el expertise y los retos de 5 expertos en la dirección de proyectos con distintas especializaciones; Carlos H. R. Machado de Brazil, Eduardo Medina Garllardo de México, Nicolás Giorlando Catania de Argentina, el Dr. Marcos González Fuentes y Pablo García Sánchez de México.

PMI Bajío

Derivado del crecimiento acelerado en la Región del Bajío donde Presatigiadas Empresas Globales se han establecido a lo largo de estos años, el PMI Bajío efectuó un evento donde invitó a particular como ponente a la experta de recursos humanos Jael Guadalupe Martínez Barrón para compartir a miembros e invitados las oportunidades y retos laborales que se presentan el día de hoy.

Como resultado de esta charla, se obtuvo un amplio panorama de lo que las empresas buscan de los profesionistas tanto de habilidades blandas como de especialidades profesionales.

Por otro lado, como ya es bien conocido, en nuestro país México y en el Estado de Querétaro se produce vino y cada vez se fundan más casas vinícolas por lo que cerramos con broche de oro con la Sommelier Adriana Carrillo Alor, donde compartió geografía vitivinícola, degustación de un vino y maridajes. Sin lugar a dudas un gran evento.

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