Proyectando México #5

PROYECTANDO México

Todos los Derechos Reservados.

Cap. México Mesa Directiva 2022-2023

Lic. María Padilla, PMP, ACPC PRESIDENTE

MMT Mauricio Acevedo, PMP, SSM

VP DE TECNOLOGÍA

CP Pablo Rivera, PMP, MBA

VP DE FINANZAS

MaTI Ángel Gómez Navarro, PMP

VP DE EVENTOS

Ing. José Ordoñez, PMP, SCM, SAFe

VP DE MEMBRESÍAS

MIA Alexandra Alatorre, PMP, EA, SM

VP DE JÓVENES E IMPACTO SOCIAL

MPM Rafael A. Barrios I., PMP, DASM, PSM I

VP DESARROLLO PROFESIONAL

Mario Buendía, PMP VP DE VOLUNTARIOS

Lic. Rodolfo Vega VP MARKETING

Lic. Lissette Cottier Poblete

GERENTE ADMINISTRATIVO

Lic. Graciela Bárcenas, PMP

PAST-PRESIDENT

Ing. Mary Cárdenas de Gil, PMP

PAST-PRESIDENT

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Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando México.

CONTENIDO

HABILIDADES DE PODER

FORMAS DE TRABAJA R

Importancia

NUESTRAS COMUNIDAD

P UBLIRREPORTAJE

Editorial

Rodolfo Vega, Editor.

Grandes beneficios espera con su nuevo proyecto lograr. ¡Se trata de la calavera, que a todos nos quiere llevar!

Se inscribió en los grupos de estudio muy concentrada, ella nunca claudicó, ese fue muy buen preludio pues como PMP ya se certificó.

Su plan no habrá quien destroce ninguno se le podrá escapar, ágil o predictivo, ella ya conoce las distintas formas de trabajar.

Muy confiada está la parca ¡La guadaña ya afiló!

Su plan de proyecto mucho abarca alcance, costo, tiempo y más documentó.

Ha estudiado libros nuevos y antaños cadenas de influencia y cada rol funcional y con su experiencia de tantos años desarrolló una gran perspicacia comercial.

Es buena negociante y gran comunicadora conoce los medios para pedir las cosas, es toda una líder, empática e innovadora todas ellas son habilidades poderosas.

Ya todo lo tiene planeado ¿quieres saber en qué consiste la ejecución? En llevar a todo Project Manager despistado ¡Derechito hasta el panteón!

¡Cuidado PMI México, Jalisco y Nuevo León! ¡Cuidado también PMI Querétaro y Bajío! Es un llamado a los PM de toda la nación estemos a la vanguardia o habrá final sombrío.

Después del PMTour México Uno y tantos temas revisados, desactualizado no debe haber ninguno Project Managers están avisados.

La catrina con su plan bien elaborado a todos nos está observando, y a quienes su educación hayan abandonado con todo y certificación se los irá llevando.

Pero como colega te diré algo, te lo explico: en el plan de la calaca hay una falla: asegura tu registro al Capítulo México, y así en cualquier proyecto darás la talla asiste puntual a todas sus conferencias, también en la revista Proyectando escribe un artículo sobre tus experiencias, escucha el podcast La Retro si vas manejando y si tienes tiempo, apoya como voluntario.

Los PDUs que estás buscando pronto los podrás obtener, y en el proceso iras mejorando con tantos temas por conocer.

Regresa un poco a la profesión ayuda a los que van llegando, tal vez de la parca no seas primera opción si ve lo bien que te estás portando.

En PMI Capítulo México ayudamos al PM precavido y al audaz, y con nuestras comunidades te apoyamos con información siempre veraz. No importa tu nivel de experiencia algo bueno hay para ti, pues cosas buenas suceden cuando te acercas al PMI.

El liderazgo post pandemia

Por Mtro. Rodrigo Torres Garibay

Estamos saliendo de una pandemia por el SARS-CoV-2 (COVID-19) que vino a revolucionar todos los ambientes desde el personal hasta el profesional, hemos visto como organizaciones completas en las cuales nunca hubiéramos pensado que se podría trabajar a distancia, lograron vencer sus barre ras del miedo al cambio y siguieron adelante. Lo triste es ver ahora como eso que se aprendió parece que empieza a irse para atrás y se nos empieza a olvidar, de nuevo dejando a un lado el trabajo a distancia y queriendo hacer que muchos de los colaboradores regresen a las oficinas con la famosa frase de “si no te veo, no sé si estás trabajando”.

Estos regresos masivos a las oficinas se han acompañado de conceptos como “la gran renuncia”1 en los cuales las personas comienzan a querer algo diferente y no solo pensar en que tengo que ir a una oficina a pasar ciertos números de horas y ser infeliz en mi trabajo. Es aquí donde los líderes actuales deben cues tionarse sus habilidades y el ambiente actual que se propone para la organización. El famoso Home-Office ya es considerado como algo clave para la búsqueda de empleo o algo que buscan los candidatos 2

Deberíamos de hacernos la pregunta “¿Yo cómo líder tengo las herramientas necesarias para enfrentar este nuevo mundo?”, “¿Mi organización / proyecto en la que laboro está listo para enfrentar estos retos actuales?”

Es en 2010 que Jurgen Appelo comienza a juntar una serie de prácticas y dinámicas que integrará en su libro titulado Management 3.0 (M3.0), las cuales son explicadas de una forma más dinámica en su libro “Managing for Happiness” en el 20163. Este mindset o paradigma nos habla de una evolución del tipo de liderazgo en el que el líder debe adaptarse a las circunstancias actuales del equipo o de la organización y mantenerse alerta ante el cambio.

Desde las culturas antiguas, Heráclito nos decía “la única constante es el cambio”4. Hoy nos hablan por todas partes acerca del paradigma ágil, que no está relacionado al ser rápidos o ve loces, sino más bien a la habilidad que se tenga para adap tarse al cambio. ¿Y en tu organización, equipo o de forma personal qué tan rápido te adaptas al cambio?

Nuestro ambiente, nuestros proyectos, nuestra organi zación, la gente ha cambiado, ya no es lo mismo que se tenía a lo que era antes de la pan demia. Por lo que el líder debe de entender y comprender que hay que adaptarse a las nuevas formas y variables de gestión del cambio. Management 3.0 nos habla de 3 tipos de liderazgo, a continuación, se presenta un ejemplo de las diferencias de un tipo de liderazgo M1.0 y M3.0.

Como puedes encontrar en la tabla, el M1.0 habla del clásico “Jefe” quien debe mantener el orden, este Jefe marca lo que se tiene que hacer, no pregunta al equipo, señala a los culpables y se ve un trabajo in dividual a diferencia de un trabajo en equipo. Es en el M3.0 donde encontramos a este Jefe que puede ser cambiado más por un Gefe5 (Gestor de Felicidad) en el que el líder está para servir al equipo, se adapta a los cambios, lo ve todo en forma de equipo y no de forma indivi dual, los fracasos y éxitos son culpa de todos. En el M3.0 el líder debe adap tarse a cada uno de sus colaboradores, no los colaborado res al tipo de liderazgo del líder.

Entonces si esta mos consideran do que el lideraz go post pandemia debe ser distinto al que se tenía antes, apliquemos algu nas técnicas que propone Manage ment 3.0 que nos pueden servir. Por ejemplo, en un escenario en el que estamos trabajan do de forma híbrida o completamente remota será indispensable que definamos claramente nuestros objetivos, propó sitos y valores del equipo6 7, para lograr que todos estemos apuntando al mismo objetivo o meta sin importar si trabajamos de noche o de día o a un lado de la alberca.

Es importante conocer a cada una de las personas que integran el equipo, por lo que podría utilizarse la herramienta de personal maps8 y si estas perso nas no logran entender su razón de ser en la organi zación podrías apoyarlas facilitando un ejercicio de ikigai9. El personal map es una técnica que servirá para que las personas se presenten a través de un diagrama de conceptos o conjuntos, con el cual nos contarán qué les gusta o “motiva”. “Motivar”, aca bamos de mencionar la palabra clave, en el perso nal map lo que estén colocando en los conjuntos son sus motivadores y lo que les mueve. Para po der ser un líder listo para nuestra situación actual debes de entender los motivadores que tiene tu equipo y cada uno de tus colaboradores. Es clave para el personal map que le des libertad a cada una de las personas de colocar lo que a ellos les llame la atención y lo que nos quieran contar.

Por otra parte, el IKIGAI nos servirá para identificar qué es lo que les apasiona, cuáles son sus habilidades, por qué les pagan y qué es lo que necesita la organización; a partir de este cuadrante se podrían identificar cosas comunes entre el equipo.

de que estarán comprometidos de llegar al objetivo que se marcó desde un inicio para el equipo. Para mi gusto, la inteligencia emocional es el posgrado del líder de proyectos, aquel líder que sea experto en inteligencia emocional definitivamente será el me jor líder que pueda tener una organización.

En conclusión, debemos tener claro que la organización / proyecto o las necesidades que se requie ren actualmente para un líder será en un entorno de trabajo a distancia, con colaboradores que valoran más su estado de salud, el convivir con sus seres queridos y estar en armonía con su entorno.

Una de las lecciones aprendidas que nos dejó la pandemia es que las organizaciones que mejor se adaptaron fueron las que aprovecharon mejor las oportunidades. Por lo que el líder post pandemia tendrá que adaptarse a las nuevas dinámicas y si nergias que hoy en día las organizaciones requieren y Management 3.0 es un mindset que puede ayudar al líder a lograr esto, adicional de otras técnicas, modelos o métodos que existen actualmente.

Como comentaba anteriormente, los motivadores son un punto clave para poder gestionar al equipo , una herramienta poderosa que nos propone M3.0 para esto es el modelo de Champfrogs10 en el cual a partir de una dinámica y ejercicio podrás identificar los motivadores intrínsecos y extrínsecos de los colaboradores. Es importante señalar que el Champfrogs nos dará el “yo quiero” pero será la matriz de competencias11 que nos ayudará a identificar en el equipo el “yo puedo”; porque una cosa es el querer y otra muy diferente es el poder.

Una de las herramientas más útiles que se podría revisar y tomar como técnica a llevar en el día a día del líder post pandemia es la inteligencia emocional 12, para controlar las emociones que se presenten al momento y saber ser empáticos con los colabo radores, entendiendo que en ocasiones no los vas a ver en días o semanas y deberás tener la confianza

Bibliografía:

1 https://www.bbc.com/mundo/noticias-58017733, (Consultado Octubre 2022)

2 https://unamglobal.unam.mx/home-office-llego-para-quedar se/, (Consultado Octubre 2022)

3 https://management30.com/learn/ , (Consultado Octubre 2022)

4 https://www.muyhistoria.es/h-antigua/articulo/heraclito-de-efe so-todo-fluye-somos-y-no-somos-101462352592 , (Consultado Octubre 2022)

5 https://www.randstad.es/tendencias360/conoce-a-los-nue vos-lideres-los-gefes/ (Consultado Octubre 2022)

6 https://management30.com/align-constraints/values-culture/ (Consultado Octubre 2022)

7 https://management30.com/align-constraints/meaning-purpo se/ (Consultado Octubre 2022)

8 https://management30.com/practice/personal-maps/ (Consulta do Octubre 2022)

9 https://management30.com/blog/japanese-ikigai/ (Consultado Octubre 2022)

10 https://management30.com/energize-people/motivation-enga gement/ (Consultado Octubre 2022)

11 https://management30.com/practice/competency-matrix/ (Consultado Octubre 2022)

12 https://management30.com/develop-competence/emotio nal-intelligence/ (Consultado Octubre 2012)

Formas de trabajar

Importancia del Diagnóstico Cultural para el éxito de los proyectos

Por Alejandro Santaella Ongay

La Gestión del Cambio (Change Management)

cada día toma más importancia para el éxito de los proyectos, estamos en un mundo acelerado y cambiante en donde las organizaciones son impactadas por diferentes factores internos y externos. Los procesos de Transformación Orga nizacional se vuelven esenciales para enfrentar los cambios simultáneos y continuos que las organi zaciones atraviesan buscando mantener su longevidad y no volverse obsoletas, esta es la razón por la que la Gestión del Cambio es un diferenciador competitivo para las organizaciones.

Existe el mito de que Gestión del Cambio es hacer entrenamientos y comunicación. La Gestión del Cambio va mucho más allá, se tiene que realizar un Plan Estratégico de Gestión del Cambio que incluya numerosos factores como: riesgos (desde el pun to de vista humano), cultura, comportamientos, trabajo con el patrocinador y líderes, resistencias, espíritu de equipo, factores de compromiso y anta gonismo, manejo de conflictos, etc. Muchos temas deben de ser trabajados y documentados primeramente desde la estrategia para entonces estable cer planes de acción, un cronograma de activida des alineado al del equipo del proyecto y métricas e indicadores que nos permitan tener claridad en los resultados de las acciones para hacer ajustes cuando sea necesario.

Es importante tener en cuenta que la cultura organizacional se muestra por lo que se hace y no por lo que se dice que se hace, por ejemplo, pensemos en una empresa que en sus valores declara “trabajo en equipo” pero en el día a día, nos damos cuenta que no existe colaboración ni dentro ni entre áreas, no hay comunicación, no hay apoyo ni compromiso, es decir, los comportamientos reales no son coheren tes con el valor declarado, en este ejemplo, lo que se hace no es lo que se dice y por tanto, la caracte rística real de la cultura de dicha organización es el trabajo individual centrado en el resultado propio y no en el resultado del equipo.

Una adecuada evaluación de las características de la cultura organizacional, nos permite prever los impactos que un proyecto puede causar y con esto tener una panorama preliminar de las resistencias que podrán surgir. Hay una fórmula que nos puede dar una visión de qué tan complejo será el proceso de transformación y es la siguiente: -Cuanto más afecte el proyecto y el cambio a los estándares culturales y al tiempo en que se han he cho las cosas de la misma forma; mayores son las posibilidades de encontrar alta resistencia y comportamientos saboteadores durante la ejecución del proyecto-.

No hay duda de que uno de los principales ele mentos a considerar cuando hacemos Gestión del Cambio, es el estudio de la cultura de la organi zación. Hacer un buen análisis de la cultura, es un punto medular para el éxito de la estrategia y de todas las acciones que vayamos a realizar.

Cada empresa es única, cuenta con sus propias características y por tanto tiene una cultura orga nizacional propia; un conjunto de hábitos, valores, creencias, tabúes, mitos y comportamientos que generalmente son adoptados y seguidos por las personas.

Cuando se analiza la cultura organizacional de una empresa, necesitamos tener una visión global de sus características, no solo es detectar los aspectos negativos en relación al proyecto de cambio, sino también los aspectos positivos. De este análisis se desprende el mapa de factores de antago nismo y factores de compromiso para el cambio. Trabajar con la cultura de la organización debe de ser en dos vías con planes de acción que busquen minimizar los aspectos negativos y planes de acción que potencialicen los aspectos positivos para lograr un balance que soporte e induzca el cambio comportamental.

¿Qué comportamientos se pueden ver reflejados en una organización que permitan establecerlos como aspectos positivos o negativos de su cultura?

Positivos:

• Existe transparencia y honestidad en el relacio namiento, es genuino el sentimiento de colabo ración y apoyo entre las personas.

• Las opiniones de todos cuentan, se valora y promueve la participación en todos los niveles.

• Los líderes apoyan y son flexibles con las nue vas ideas y los cambios.

• Hay una responsabilidad compartida en la pla neación y ejecución de actividades, todos com parten los éxitos y los fracasos.

• Las personas tienen un alto grado de confianza y pueden señalar los problemas y expresar sus inconformidades sin temor a represalias.

Negativos:

• Cuando existe crisis, las personas no se involu cran, no toman responsabilidades e inclusive se culpan unos a otros.

• No hay colaboración, apoyo ni enseñanza entre los colaboradores; las prácticas son individuales y cada uno ve por su propio camino.

• La gestión de procesos humanos (contratacio nes, desvinculaciones, evaluaciones, promo ciones, etc.) es pobre o nula.

• Los conflictos no se enfrentan, se ocultan o ignoran generando un estado de bienestar falso. Las inconformidades y frustraciones se acumulan incrementando el estrés y promoviendo conflictos de mayor envergadura.

• La alta dirección no se involucra y no involucra a los colaboradores, únicamente da órdenes.

¿Cómo evaluar la cultura?, sin duda, la forma más utilizada es a través de cuestionarios o encuestas, sin embargo, es más efectivo hacerlo a través del contacto directo, cara a cara. En realidad, las personas ne cesitan ser escuchadas y sienten más confianza de expresarse en una conversación personal que a través de un instrumento que en muchas ocasiones, genera un sentimiento de evaluación.

Los factores humanos pueden llegar a ser muy complejos, trabajar con las particularidades humanas puede ser la diferencia entre alcanzar el éxito o fracasar en un proyecto.

No es lo que haces, sino cómo lo haces.

¿Agile o no agile? Esa es la cuestión...

Por Luis Ricardo Martinez Hernández

¿No te ha pasado que siempre que enfrentas un problema o reto, lo primero que quieres hacer es solucionarlo?

Y probablemente ahora estarás pensando… Pero, ¿no es eso lo que se supone que se debe hacer con los problemas?

Y sí, pero no es lo primero que debemos hacer.

¿Alguna vez te has puesto a analizar si la forma en que lo quieres resolver es la correcta? ¿Las cosas que conoces del problema son claras y suficientes? ¿Sabes qué factores del entorno son relevantes?

Muchas veces la experiencia te hará usar las formas que ya conoces, aún y cuando no sea lo mejor o lo óptimo. Es cómo intentar usar siempre un martillo para reparar algo porque es lo único que has utiliza do siempre.

Entonces, ¿cómo deberíamos abordar estos retos? ¿Cómo hacer que mi experiencia no genere subjetividad en la elección de la herramienta que debo usar?

Para responder estás preguntas, podemos empe zar por poner una clasificación a los retos o proble mas que nos enfrentamos. Esto nos permitirá te ner un mejor entendimiento del contexto en el que los podemos situar.

Podemos clasificarlos en 4 dominios de acuerdo a que tanto conocemos de la relación causa y efec to de los componentes o factores del problema o proyecto.

El primer dominio, es el de los problemas simples. Y no son simples porque sean fáciles en sí, sino por-

que las relaciones de causa y efecto son claras y fáciles de identificar, además de que son estables.

Ejemplos de problemas simples pueden ser: repa rar un electrodoméstico, preparar un café o la fabricación en serie de un mismo producto.

Para resolverlos, generalmente acudimos a las me jores prácticas, ya que se tratan de soluciones or denadas y repetibles, es decir, ya se han utilizado en el pasado, se ha comprobado su efectividad y es sencillo aplicarlo ya que podemos encontrar muchos casos similares al que pretendemos resolver.

Las mejores prácticas que podemos usar para nuestros ejemplos son: utilizar el manual del fabri cante o un video tutorial para reparar el electrodo méstico, utilizar la receta de la abuela para preparar un rico café o usar un proceso existente para la fabricación en serie del producto.

Solamente hay que enfocarnos en analizar la situa ción con los datos disponibles, clasificarla y res ponder con la mejor práctica que encontremos. En resumen: seguir las reglas.

Sólo hay que cuidar de no “simplificar de más” porque podemos perder de vista factores importantes que afectan la situación o cerrarnos a una mejora en la forma en que estamos haciendo las cosas.

El segundo dominio que tenemos es el de los pro blemas complicados. Aquí las relaciones de causa y efecto no son tan evidentes o fáciles de identificar. Si bien el entorno es ordenado se requiere la par ticipación de un experto para explorar las posibles soluciones.

Ejemplos de problemas complicados pueden ser: que un coche no encienda, problemas de rendi-

miento en un sistema o eficientar una ruta de distribución de mercancía.

Aquí, las buenas prácticas son la mejor forma de abordar estos problemas ya que recurriremos a los expertos en la materia para investigar las diferen tes opciones que tenemos disponibles, entendien do que varias pueden ser adecuadas.

Las buenas prácticas que podemos usar para nues tros ejemplos podrían ser: llevar el carro al mecáni co para que revise cuál puede ser el problema, ha cer mediciones en las diferentes capas del sistema para determinar dónde se tarda más en procesar o utilizar técnicas de investigación de operaciones para determinar la mejor ruta.

Para este dominio hay que enfocarnos en analizar la situación, acudir con el experto de la materia y res ponder con alguna de las buenas prácticas que nos proponga basado en su experiencia y conocimien to del entorno.

No existen mejores ni buenas prácticas que nos ayuden a predecir los gustos de la gente, es por eso que necesitamos experimentar. Y aquí es don de entran todos los marcos de trabajo que están bajo el paraguas ágil: Scrum, Kanban, Nexus, TDD, DSDM, etc.

Para empezar a solucionar nuestro ejemplo, pode mos experimentar creando una campaña de publi cidad o un demo para conocer el grado de interés de las personas en el producto o aplicación. Si vemos que el mercado se muestra interesado, entonces podemos justificar el desarrollo de ese producto o aplicación. Como chisme histórico, este fué el ca mino que siguió Spotify en sus inicios.

Y adivina… aquí es donde entran las metodologías tradicionales, predictivas, en cascada o como les quieras decir ya que son un conjunto de buenas prácticas que nos ayudan a gestionar de mane ra eficiente los proyectos de este ámbito, y como administradores de proyectos expertos, nos toca elegir las prácticas que mejor se adapten a lo que queremos resolver.

Algo muy importante a considerar es que no de bemos caer en la llamada “parálisis por análisis” al recurrir a varios expertos y no decidir a cuál hacerle caso. También cuidemos no excluir la opinión de los que no son considerados expertos, ya que pueden estar más acertados en sus planteamientos.

El tercer dominio corresponde a los problemas complejos. Aquí ya se empiezan a poner más in teresantes las cosas porque de inicio no tenemos respuestas correctas, es decir, las relaciones causa y efecto son desconocidas cuando el problema llega a nuestras manos.

Como ejemplos de problemas complejos tenemos los que en su mayoría tienen que ver con personas y sus preferencias; como un nuevo producto o apli cación y su aceptación en el mercado.

Entonces, para este tipo de retos tenemos que en focarnos en realizar un primer experimento con lo que suponemos, recibir retroalimentación del mercado o de los usuarios y ajustar las siguientes ac ciones, de acuerdo a esta retroalimentación, hacia el objetivo que tenemos por medio de más expe rimentos. Y haciendo esto de manera iterativa po demos solucionar nuestro problema con entregas incrementales de valor sin comprometer presupuesto y esfuerzo en algo que no funcione.

Cuando estamos en este dominio debemos evitar la tentación de volver a los estilos tradicionales de gestión en los que se buscan planes infalibles con resultados definidos, ya que esto puede limitar las oportunidades de innovación, la creatividad y el surgimiento de nuevos patrones de solución.

Por último, tenemos el cuarto dominio, definido por los problemas caóticos. Aquí estamos en medio de una crisis y lo que nos importa es una respuesta in mediata. No hay espacio para prueba y error.

Ejemplos de problemas caóticos pueden ser: la falla del sistema eléctrico de una ciudad o una avería en un avión en pleno vuelo. Son situaciones que deben ser solucionadas en el instante que se presentan.

Lo primordial en este tipo de problemas es actuar lo antes posible para contener la crisis y tratar de poner cierto orden intentando pasar al dominio de lo complejo, donde ya podemos analizar y actuar para prevenir que pase de nuevo.

La herramienta que más nos ayudará es la improvisación para estabilizar la situación.

Afortunadamente las situaciones caóticas son es casas, por lo que hay que tener mucho cuidado en no confundir algo urgente con una crisis.

Hay veces que puedes encontrarte en una situación en la que no consigues saber en cuál de los cuatro dominios puedes situar el problema. Cuando esto sucede podemos decir que estamos en un quinto dominio, el de lo desordenado.

Lo mejor que podemos hacer cuando estemos aquí es descomponer el problema en varias partes que podamos clasificar y manejar en cualquiera de los otros cuatro dominios y tratar cada uno de la ma nera que se requiera.

Debemos tener mucho cuidado de que nuestras preferencias personales no interfieran en nuestra forma de manejar la situación y mejor tratar de ser objetivos al conducirla.

En este dominio es donde podemos recurrir a los famosos esquemas híbridos, ya que habrá factores complicados que podemos tratar con marcos tra dicionales y factores complejos del mismo problema que deberemos manejar con marcos ágiles.

Al final del día, como administradores de proyectos debemos contar con una diversidad de herramien tas y enfoques que nos permitan hacer frente a una diversidad de problemas y situaciones, es decir, hay que tratar de ser agnósticos con las herramientas y no tener una preferencia por el marco a aplicar.

No existe un marco que sea mejor que otro así como tampoco existe una solución mágica a to dos los problemas o proyectos. Por eso es esencial analizar cada situación, su contexto y factores an tes de tomar alguna decisión.

Y ahora, entonces: ¿agile o no agile? Esa es la decisión.

Publirreportaje

From scattered teams to collaborative intelligence

By Planisware

In an information economy, enterprise performance depends critically on its stakeholders’ collective knowledge and intelligence – and increasingly on the quality of distributed teams’ collaboration to mobilize that knowledge.

As we have seen, deployment of teams’ knowle dge and intelligence is enhanced by effective tools and techniques for collaboration and knowle dge sharing across time and distance.

With collaborative tools, distance among team members need not hinder the cohesion of teams and the development of a team spirit. Collaborati ve tools, however, are not enough. Temporal, orga nizational, socio-cultural, technological and other criteria besides geographical distance must also be taken into account.

In « Eight Ways to Build Collaborative Teams » Lynda Gratton and Tamara J. Erickson examined 55 large, complex, and highly collaborative teams and statistically analyzed more than 100 factors that might contribute to collaboration. From those 100+ factors, they found eight that correlated with success in overcoming problems of long-distance communication, team size, diversity, and speciali zation.

3. A « Gift » Culture. Encouraging managers to give the « gift » of mentoring and coaching— especially on an informal basis— helps people build personal networks, which are often key to working across cor porate boundaries.

4. Teach Vital Skills. Human resource departments or other organizational units can positively affect team collaboration by actively teaching managers and staff how to build relationships, communicate well, and resolve conflicts creatively.

5. A Strong Sense of Community. People are more likely to both reach out for help and to share knowle dge when they feel a sense of community.

6. Team Leaders Who Are Both Task- and Relationship-oriented. Rather than debate whether a task or a relationship orientation creates better leadership, recognize that both are key to successful team leadership. Usually, emphasizing task orientation early in a project, and then shifting toward a relationship orientation when work is well underway, works best.

1. « Signature » Investments. Management can encourage collaborative behavior via very visible investments showing their commitment to collaboration (e.g., in facilities with open floor plans for better com munication).

2. Behavior Modeling. In enterprises where senior executives show highly collaborative behavior themselves, teams collaborate well.

7. Build on Heritage Relationships. People are re luctant to share knowledge and less comfortable collaborating when too many team members are strangers. A best practice is to appoint a few people (at least) who know one another to the team.

8. Role Clarity and Task Ambiguity. Cooperation grows when team members’ roles are sharply defined yet the team has latitude on how to complete its work.

By Matt Light Planisware’s Vice President for Strategy & Corporate Development.

Eight Factors to Build a Collaborative Team Culture

SOURCE: HARVARD BUSINESS REVIEW, NOVEMBER 2007, Lynda Gratton and Tamara J. Erickson

On individual projects, often teams are assembled reactively, and over time, organizations gradually gravita te toward remote work reactively, often almost rando mly. However, executives and managers can implement intentional steps both to build a culture of collaborative teams – « collaborative intelligence » – and to promote successful programs and projects. Specifically, six steps – from involving individual members early, to me asuring and evaluating project collaboration activities – will enhance team productivity and quality of product deliverables, while contributing to development of co llaborative intelligence .

5.2. Communication in Real Time

Technologies like those previously mentioned and others have enabled more real- time communication by distributed teams, but cannot overcome differences in time zones, especially when those differences are four or eight hours or more. As a result, in addition to leveraging collaboration and communication tools, organi zations have learned the importance of identifying the most conve nient time for an intercontinental team to meet, establi shing those standing meetings at set times, and adhering strictly to a meeting schedule.

If no time is convenient, because some team members have nine-to-fifteen hour time differences, then as pre viously noted it is necessary to share the inconvenien ce, with one region taking an evening teleconference (e.g. Thur sday evening 8:00 p.m.), and then, for the next meeting, the other region taking an early morning call (e.g., Wed nesday morning 7:00 a.m.).

Recording calls for absent members to listen to is no substitute for real-time communication, not only be cause the recordings are seldom listened to, but because they do not involve the immediate exchange of ideas, counter-proposals, debate, and the Q&A of a real meeting.

5.3. Monitor Transversal Activities

Six Steps to Achieve Collaborative Intelligence

5.1. Involve Employees in Advance

The first step in the journey towards collaborative in telligence is team participation in decisions that affect them and their work. As enterprises adopt more agile and lean management techniques, establishing goals and performance targets has become more iterative and co-operative. Involving employees in decision-ma king encourages dialogue among all levels of scattered teams. This more participative management method helps cultivate a collaborative organization. It ena bles enterprises to federate participation, facilitating people’s involvement and attracting their support of program goals, whatever their level of maturity or role (operational, strategic, funding, clients, etc.), and re gardless of their geographical location.

For several years now enterprises have sought to adopt more horizontal, or « flatter,» management approaches, both to gain efficiencies and to promote closer commu nication between management and staff.

Vertical management structures remain, to provide good control of business activities, but enterprises also have more and more projects and product lines that span multiple departments (e.g., commercial, logistical, financial, etc.), with teams based all over the world. This has led many to blend transversal, intersecting vertical and horizontal management practices, which requires higher levels of collaborative intelligence, bringing many important organizational and technical challenges.

To address these challenges, collaborative project portfolio management solutions can help bring stake holders together on a common platform to bridge the

gap between project planning, decision-making and operations. They provide a comprehensive view of the transversal activities of planning, monitoring and analy sis. They thus promote both strategically steering pro grams and operational responsiveness in tracking project costs and delays.

5.4. Share the Knowledge

Companies with high collaborative intelligence are characterized by the collection and sharing of knowledge gained from every project. Unfortunately, very often, the most relevant and valuable information for a project or program is not recorded in any database, but resides only in the minds of past project participants. The ina bility of most organizations to share properly gathered, digitally archived, and intelligently indexed knowled ge means they typically incur a significant opportunity cost. The benefits of collaborating across time, sharing knowledge gained on past projects to improve planning and mitigate risks, are substantial, but those benefits elude organizations incapable of knowledge management.

Collaborative project portfolio management solutions can yield such benefits and others by enabling users to access, modify, and exchange data and knowledge directly in a common online workspace across the or ganization. Team members and other stakeholders can search, view, and retrieve vital knowledge (and without the inconvenience of having to connect to a local server or download email attachments).

5.5. Install Collaborative Tools

Collaboration of distributed teams is supported by a range of different kinds of tools and technologies. So cial networks, video- or teleconferencing, Internet pla tforms (intranets or Web-based), and others are widely used to help teams work together.

In a virtual enterprise with high collaborative intelligen ce, collaborative project portfolio management tools are accessible – not only to project managers or to pro gram, portfolio, resource, or other managers – but to all team members. Applications like Planisware Orchestra let all participants create and control their own project activities, coordinate their work through shared calendars, and communicate in real-time with feedback, alerts, and notifications, while also enabling managers to prioritize, plan, schedule, assemble teams of complementary resources, and monitor cost and progress.

Existing solutions have different modules for each role or specialty. For example, a calendar centralizes impor tant appointments; instant messaging and group chat reduce the amount of e-mail and facilitate quicker com munication across the entire team; a wiki or a blog lets teams easily share information. Collaborative project portfolio management solutions are designed so that each completed task can trigger a chain of information to other collaborators.

5.6. Measure and Evaluate

The sixth step, measurement and evaluation taken together, is perhaps the most important in cultivating collaborative intelligence – and the most difficult, in its multidimensional complexity. One dimension is to measure and evaluate projects, not just in budget and schedule terms, and not just in terms of risk mitigation, or their business case, and user or customer satisfaction.

Those and other factors can provide important data for future use. But another dimension is evaluation of that data – such as finding the rationale for changes to project schedules or budgets, or even business cases –and that is where future project managers will find more useful project and/or portfolio knowledge.

Yet another dimension is measurement and evaluation of collaboration practices themselves. To what degree are team members involved in decision-making and goal-setting? Is real-time communication declining, replaced by email and recorded (but seldom listened to) meetings? What is the blend of formal, informal, verti cal, and horizontal management practices, and how is that blend changing? How does management set tar gets for the roles and activities focused on collecting, indexing, and disseminating project knowledge? Is that management function supported by tools? What is the rate of usage of collaborative tools, including the amount of new content, team commentary, and reusa ble artifacts like templates?

From a human, organizational and technical perspecti ve, these collaborative best practices will help enterprises continuously improve organizational performance. Implementing collaborative best practices, as learned in diverse business situations and from successes and failures past, will deliver the biggest added value when supported by consistent measurement, evaluation –and action.

El ABC de... ProjectManagement Institute

Por Endira Viera

Estimado Lector (a), es un gusto que estés de nuevo leyendo esta quinta edición, en la que hablaremos de la “Gobernanza dentro de los proyectos”, ahora bien antes de comenzar a explicar refe rente a este tema me gustaría primero explicarte qué significa esto, ya que no es muy común escuchar estos temas.

Gobernanza conforme al PMBOK ®, es un marco de re ferencia para dirigir y empoderar a una organización a través de sus políticas y prácticas establecidas y otra documentación relevante. La Gobernanza en proyectos es un marco, funciones y procesos que guían las actividades de dirección de proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales, estratégicas y operativas.

Para dar una mayor claridad de estos temas quisiera que te imagines trabajando dentro de alguna empre sa internacional de comercio exterior, en la cual vas a participar en un proyecto con muchos involucrados de otros países, estás de acuerdo conmigo que cada uno de ellos tienen culturas diferentes y ha trabajado en diversos proyectos de diferente manera verdad, porque las ideas y costumbres de cada país son dis tintas, entonces qué pasaría si al llegar a esta empre sa cada quien se rigiera bajo su experiencia laboral sin que existiera un marco de referencia de cómo actuar en los proyectos dentro de esa empresa, ¿Sería un poco complicado no crees?, porque cada persona tie ne ideas diferentes de cómo gestionar un proyecto y cómo manejarse dentro de él. Para ello pues deben de existir ciertos documentos que nos ayuden a saber cuál es la cultura de esa empresa y como debo de actuar en proyecto para cumplir con las políticas, reglas y procedimientos dentro de la misma.

Esta documentación que fue creada por la empresa, te ayudará a que tus proyectos se lleven a buen término bajo este marco de referencia que dicta la empresa, vas a encontrar documentos de la PMO (Project Manage ment Office) por ejemplo: Procesos y procedimientos de cómo Gestionar un proyecto, plantillas de docu mentos que tendrás que utilizar dentro del mismo, polí ticas que te dirán que hacer y qué no hacer dentro de un proyecto.

A nivel Dirección podrás encontrar documentos estratégicos de por qué se eligieron esos proyectos y cuáles son los objetivos y metas que debes cumplir, etc.

El PMBOK ®, nos habla también de que existen Siste mas de Gobernanza Organizacional, la cual funciona en conjunto con el sistema para la entrega de valor a fin de permitir flujos de trabajo fluidos, gestionar inciden tes y apoyar en la toma de decisiones. Estos sistemas proporcionan un marco de referencia con funciones y procesos que orientan las actividades. Un marco de re ferencia de gobernanza puede incluir elementos de supervisión, control, evaluación de valor, integración entre componentes y capacidades de toma de decisiones.

Los sistemas de gobernanza proporcionan una estruc tura integrada para evaluar los cambios, incidentes, riesgos asociados con el entorno y cualquier compo nente en el sistema de la entrega de valor.

Aquí nos damos cuenta que son varios componentes los que están involucrados, ya que todo el conjunto de actividades lo que pretende es entregar valor a nuestros clientes, pareciera que es mucha documentación la que está involucrada dentro de la gobernanza, pero

no debemos olvidar que todo estos se hace también con un fin estratégico dentro de la organización, ya que como comentamos anteriormente todo este conjunto de actividades van a hacer que cumplamos con los obje tivos y metas estratégicas y organizacionales que fue ron planteadas para que diera inicio este proyecto.

El PMBOK ®, nos dice que las personas que cumplen con la función de gobernanza aprueban y apoyan las reco mendaciones hechas por el equipo del proyecto y mo nitorean el progreso del proyecto para lograr los resul tados deseados. Mantienen vínculos entre los equipos del proyecto y los objetivos estratégicos o de negocios que pueden cambiar durante el transcurso del proyecto.

Es muy importante estar monitoreando esta gobernanza con el equipo del proyecto, ya que al estar realizando las actividades dentro del proyecto puede haber algún cambio importante que impacte la gobernanza del mis mo, ya sea por algún tema estratégico de la organiza ción o del negocio o simplemente si se identifica que deben haber algunos cambios que ayuden a mejorar los procesos, políticas o procedimientos; por lo que nos da mos cuenta que esto es algo vivo, sabemos que muchas veces la documentación dentro de los proyectos es va riada dentro de cada empresa, pero debemos verlo de manera diferente al realizarla, ya que todo esto tiene un impacto dentro de cada organización y el no llevarlo de manera adecuada puede desencadenar resultados no esperados que pongan en riesgo nuestro proyecto y no generen el valor deseado del mismo.

Nos damos cuenta que debemos ampliar la manera en la que vemos los proyectos, ya que no solo se trata de dirigir y llevar a un buen término los mismos, inclu ye otros temas que debemos tomar en cuenta, ya que cada empresa se rige y tiene diferente cultura y esto puede repercutir en cómo nos vamos a estar desenvol viendo en los proyectos, si estamos cumpliendo tam bién con la misión, visión y valores de la empresa al estar ejecutando las actividades del proyecto, con el fin de dar cumplimiento al mismo, ya que muchas veces parecerá sencillo realizar ciertas actividades, pero que tal vez no van con los lineamientos con los que la empresa se rige; o incluso si queremos escalar algún tema importante debemos saber la jerarquía.

Imagínate en la empresa de comercio exterior que no pueda salir algún cargamento, solo por no haber cum plido con ciertos lineamientos, políticas y procedimien tos dentro de la empresa, tendrías problemas en cuanto a costos y tiempos del proyecto, ya que por esos temas tendrías que aplazar la entrega y recuerda que por cada día que pase el cargamento sin ser trasladado hay un costo adicional, por lo cual habría infracciones al mismo.

El PMBOK ® nos hace ver que dentro de cada empresa también existe la cultura, estructura y gobernanza den tro de la organización. Estos aspectos de una organiza ción incluyen visión, misión, valores, creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta.

Estos temas son muy importantes dentro de la empre sa; te invito entonces a que realices un ejercicio dentro de la empresa donde laboras actualmente: observa el tipo de cultura organizacional es la que se maneja, cuál es su misión, visión y valores, ten curiosidad de ver qué documentos existen en cuanto de políticas, procesos y procedimientos existen, te aseguro que en tus próximos proyectos los verás de diferente manera y tratarás de identificar y ver de manera global todo lo que implica ser un Director de proyectos.

Espero te haya gustado este tema tan interesante y te esperamos en la siguiente edición.

Eventos Octubre 2022

13 al 15 de octubre

PMTour México Uno 2022 “Tendencias a la Vanguardia”

Patrocinador: PMI Capítulo México, Capítulo Jalisco, Capítulo Nuevo León, Capítulo Bajío y Capítulo Puebla

Ponentes: Mtro. Alejandro Vigna, Ing. Alexis Hidalgo, CEO Raymundo Sánchez, Coach Diego Ochoa, Arq. Federico Campos, PMP Edgar Mijangos, PMP Carlos Prieto, PMP Aida Hernández, PMP Ángeles Corona, Coach Pilar Forero, Dr. José Quiroz, PMP Ramón Hernández, PMP Robert Azanero, Mtra. Adriana Narváez, Mtro. Christian Vázquez, CAPM Ricardo Soto, Dr. Abel López, Dr. Cesar Lozano, Dr. Omar Vázquez.

Este año el PMTour México 2022, congrego a expertos en el ámbito de la Dirección de proyectos, también se abordaron temáticas como: nuevas tecnologías, frameworks, desarrollo profesional e impacto social, que se enfocan en las tendencias y en las habilidades de los gestores de proyectos para el futuro.

Se presentaron las siguientes conferencias:

13-10-22

• Desarrollo Personal

• Design Thinking - Otra perspectiva para Inno var / Ponente: Edgar Francisco Mijangos Zaragoza

• PMBOK 7, aliado, no enemigo del PMBOK 6 & Certificación PMP® / Ponentes: Ángeles y Aída

• Líder de Proyectos Emocionalmente Inteligen te - Lo que diferencia a los excepcionales del promedio / Ponente: Pilar Furero

• Nuevas tecnologías: Análisis de Datos / Economía 360

• Estrategia de datos / Ponente: José Ramón Hernández Callejas

• Monetización de datos: cómo convertir tus da tos en dinero / Ponente: Christian Vázquez Sán chez

• Blockchain / Ponente: Adriana Narváez

• Marco de trabajo: Agilidad

• Management 3.0 / Ponente: Diego Ochoa

• Mide lo que importa: Métricas en el camino a la Agilidad Organizacional / Ponente: Carlos Ja vier Prieto Roa (Colombia)

• PNL & Agile: Aliados organizacionales / Ponente: Alexis Javier Hidalgo Gallardo

14-10-22

• Impacto Social/Sustentable

• Nuevas Generaciones / Ponente: Ricardo Soto

• Financiamiento Verde para la Infraestructura Social / Ponente: Abel López Dodero

• El diseño y la implementación de una PMO para el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires / Po nente: Federico Campos

• Marco de trabajo: PMO/VDO

• Calibrando el valor de la PMO centrado en el ne gocio / Ponente: Raymundo Sánchez Ticó

• De la PMO a la VDO. El ejemplo del Parque Tecnológico del ITESO y de su oficina de proyectos / Ponente: Alejandro Vigna

• Value Delivery Office VDO: Gestión del Cambio y VDO: Dupla perfecta / Ponente: Roberto Aza ñero

• Nuevas tecnologías:

• El futuro de la realidad virtual y amentada en los proyectos adaptativos / Ponente: César Lozano Díaz

• Inteligencia Artificial / Ponente: Omar Veláz quez López

• Big data aplicado a proyecto de impacto social / Ponente: José Quiroz

15-10-22

Talleres

• “Experimenta cómo mejorar tu portafolio de proyectos en un simulador Kanban.”

• “Power Skills”

Presente y futuro de los proyectos inmobiliarios de Latinoamerica

Patrocinador: PMI Capítulo México

Ponentes: Dr. Marcos González Fuentes, Arq. Jaime Pinilla Medina, Arq. Adela Rangel Fediuk, Arq. José Luis Cortés, Arq. Alfredo Manuel Reyes.

Destacar la importancia de la aplicación de los con ceptos y buenas prácticas de la gerencia de proyec tos como un elemento clave, que genera valor en el desarrollo exitoso de los negocios inmobiliarios, ya que reconoce y articula efectivamente la participa ción de distintos profesionales en el desarrollo de las fases del proyecto, realizando la coordinación y control centralizado de las mismas.

26-10-22

Compartiendo experiencias de proyectos - Expe riencias de un proyecto de migración ERP cloud Patrocinador: PMI Capítulo México - Comunidad de VDO

Ponente: C.P. Eduardo Cortes Munguía

En este webinar estaremos revisando las experien cias de un proyecto de migración de un ERP cloud,

https://youtu.be/w1lO3_xvga8

desde la fase de concesión hasta la puesta en marcha. El éxito de un proyecto de esta magnitud no es fácil de alcanzar, hay muchos factores que pueden afectar los resultados esperados, adicionalmente se ha escrito mucho sobre los aspectos o secretos a tomar en cuentas para una migración exitosa, las estrategias a seguir.

https://youtu.be/3sc_ybAyuiM

Deja de medir personas y mide el trabajo con Kanban

Patrocinador: PMI Capítulo México / INNOVATIUM

Ponente: MBA. Jose Antonio Pineda Mora

Conocerás cómo el método Kanban integra distintas prácticas y valores que permiten visualizar y medir el trabajo del conocimiento, identificando el flujo de trabajo de un equipo, una organización, un proyecto, portafolio o cualquier otra entidad que desees gestionar.

Hoy en día las organizaciones no conocen la cantidad de solicitudes que tienen por parte de su clien-

te y menos la capacidad del equipo para atender las mismas. A través del trabajo del día a día los equipos generan métricas que permiten al líder conocer los tiempos de entrega de acuerdo al tipo de trabajo, la capacidad del equipo y no de forma individual, así como identificar bloqueos y demás información que ayudan a tomar decisiones basadas en datos.

https://youtu.be/pth2LzLffvw

Eventos Noviembre 2022

27-11-22

“Cómo construir una relación sólida en un equipo de Alto Rendimiento”

Patrocinador: PMI Capítulo México / Comunidad VDO

Ponente: Máster Gabriela de la Torre Ugarte Chini https://bit.ly/3gUrUOW

Conversemos acerca de cómo construir una relación sólida en un equipo de Alto Rendimiento. Nuestro propósito en la conferencia es compartir experiencias y obtener aprendizajes que nos ayude acompañar a nuestros equipos.

Promoveremos el autoconocimiento y la reflexión para descubrir: ¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento? ¿Cuál es la base clave en una relación? ¿Para qué se construye y se mantiene?

Anímate a compartir tu experiencia y aprender de personas talentosas como tú.

Sigue construyendo tu propio estilo de liderazgo.

Oportunidades de Voluntariado

Voluntarios PMI Capítulo México

Siendo el PMI Capítulo México una asociación civil sin fines de lucro, el apoyo de sus voluntarios en sus operaciones diarias y eventos es fundamental para su buen funcionamiento.

En el PMI Capitulo México necesitamos de volun tarios como tú que nos apoyen con las actividades administrativas y de campo para liderar el capítulo, coordinar importantes eventos para la comunidad, documentar los procesos operativos y mejores prácticas, así como para proponer y llevar a cabo nuevas propuestas de mejora para los miembros del capítulo.

Más información aquí: https://vrms.pmi.org/OpportunityView/Opportu nityView/?opId=34261&volunteerView=true

Voluntario Webmaster Liga de VRMS: https:vrms.pmi.org/OpportunityView/OpportunityView/?opId=34242&volunteerView=true

Puedes consultar estas y más oportunidades en la Página web: https://pmi-mexico.org/voluntarios/ oportunidades-de-voluntariado.

Con tu voluntariado tendrás la oportunidad de convivir y colaborar con profesionales experimenta dos en la dirección de proyectos mientras adquie res PDU’s (Professional Development Units) que te ayudarán en la renovación de tus certificaciones.

Aunado a todo esto puedes compartir tus experiencias y conocimientos con nuestra comunidad, en cualquiera de nuestros diferentes foros (Even tos, Revista, Webinars, Cursos, Talleres, Podcast, etc.), este es el mejor lugar para ello... te invitamos a colaborar, no esperes más.

Si estás interesado en apoyarnos y contribuir al desarrollo de nuestro México a través de la dirección de proyectos, no dudes en ponerte en contacto con nosotros. ¡Muchas gracias por tu interés!

Contáctanos al correo: Página web: https://pmi-mexico.org/voluntarios/ oportunidades-de-voluntariado Coordinador de Videoteca Digital del PMI Capítulo México

Testimoniales

Por éste medio agradezco el apoyo a todo el equipo de coordina dores y mentores del PMI Capitulo México por ser participe en la segunda temporada de mentorías y haber logrado el objetivo de certificarme como PMP®, la preparación para este examen es di fícil y todos lo sabemos, pero es muy grato ver el esfuerzo crista lizado de varios meses de estudio y dedicación. Así mismo quiero expresar mi reconocimiento a todos los facilitadores, mentores, entrenadores y Coaches que aportaron conocimiento, experien cia y valor en cada una de la sesiones, la sinergia y retroalimenta ción de todos los participantes fue vital. ¡Saludos!

Rafael Alejandro Hernández de Santiago, P. Eng, PMP®

Agradezco al PMI Capitulo México, la organización del Programa de Mentorías 2022, ya que es una excelente oportunidad de adentrarse a conocer las consideradas mejores prácticas en gestión de proyectos por parte del PMI. Y con la guía de los mentores y dedicación de parte propia, haber logrado la certificación PMP. Espero pronto colaborar como voluntario en algunas de las próximas ac tividades.

José Manuel Cuevas, PMP