Proyectando México #6

PROYECTANDO México

Todos los Derechos Reservados.

Cap. México Mesa Directiva 2022-2023

Lic. María Padilla, PMP, ACPC

PRESIDENTE

MMT Mauricio Acevedo, PMP, SSM

VP DE TECNOLOGÍA

CP Pablo Rivera, PMP, MBA

VP DE FINANZAS

MaTI Ángel Gómez Navarro, PMP

VP DE EVENTOS

Ing. José Ordoñez, PMP, SCM, SAFe

VP DE MEMBRESÍAS

MIA Alexandra Alatorre, PMP, EA, SM

VP DE JÓVENES E IMPACTO SOCIAL

MPM Rafael A. Barrios I., PMP, DASM, PSM I

VP DESARROLLO PROFESIONAL

Mario Buendía, PMP

VP DE VOLUNTARIOS

Lic. Rodolfo Vega

VP MARKETING

Lic. Lissette Cottier Poblete

GERENTE ADMINISTRATIVO

Lic. Graciela Bárcenas, PMP

PAST-PRESIDENT

Ing. Mary Cárdenas de Gil, PMP

PAST-PRESIDENT

Proyectando México se reserva todos los dere chos legales de reproducción (Copyright). El ma terial publicado en la revista podrá reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cuente con la autorización expresa, por escrito, del edi tor de Proyectando México y se cite la fuente.

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando México.

Rodolfo Vega, Editor.

Querido

lector, tenemos la oportunidad una vez más de estar en contacto contigo a través de estás páginas, espero que todo esté yendo muy bien, en lo personal y en lo profesional.

Con esta edición número 6 cumplimos medio año de compartir contenidos de interés para la comu nidad de Directores de Proyecto y todos aquellos interesados en esta noble profesión; y deseo des tacar, como siempre lo hemos hecho en PMI, que, esta iniciativa no sería posible sin la ayuda de todos los voluntarios que aportan su tiempo y conocimiento. A nombre de PMI Capítulo México agradezco a todas las personas que han participado desde la concepción de esta idea y en cada uno de los números publicados, sin ustedes nada de esto sería posible. Celebremos a todos los voluntarios en el día internacional del voluntariado este 5 de diciembre, manténgase al pendiente de los eventos organizados por PMI para rendirles un merecido homenaje.

Este número igualmente es con el cual despedire mos este año, espero que 2022 nos haya presen tado retos de los cuales podamos adquirir conocimientos para crecer como personas, en palabras de Oprah Winfrey “no hay fracasos, solo lecciones por aprender”.

Conforme nos acercamos al fin de año, te propon go analizar lo que logramos hacer en este ciclo, ¿qué hicimos bien? ¿qué podemos hacer mejor? ¿Qué debemos dejar de hacer? ¿Qué haremos los

próximos 365 días y cuál es nuestra visión y misión personal? Recuerda que, aunque trabajemos para una empresa (propia o de un tercero) los objetivos propios no necesariamente son los de la organiza ción, date un tiempo para revisar tu situación, ¿te sientes realizado? ¿lo que has hecho te brinda satisfacción? Es importante plantearnos preguntas como estas, pues como Directores de Proyecto, tenemos una responsabilidad enorme sobre nues tros hombros, pero debemos encontrar un equili brio para cumplir nuestras metas personales, así como eres un buen líder y te ocupas de las nece sidades de tu equipo, ocúpate de las propias, hazlo por tu salud física y mental. Platica con tus socios, jefe o equipo y encuentra ese equilibrio que te per mita seguir creciendo y ser feliz.

En los artículos de esta edición encontrarás casos reales de proyectos, donde los autores nos comparten sus experiencias, los problemas a los que se enfrentaron y cómo lograron salir adelante, espe ramos sinceramente que cada uno de los conteni dos te sean de ayuda.

A nombre de todo el equipo de tu revista Proyectando México y PMI Capítulo México, te deseo felices fiestas en compañía de tu familia y amigos, dis fruta de este cierre de ciclo, recárgate de energía y cuídate mucho.

Seguiremos en comunicación en 2023, disfruta tu revista.

Opinión

Transformación digital: Se trata de las personas

Por: Ignacio Gómez

Enlos últimos años el término “Transformación digital” ha sido una constante en los círcu los tecnológicos y empresariales. Se suele utilizar como ejemplos las aplicaciones que permiten au tomatizar tareas y reemplazar actividades humanas que agregan poco valor al producto o servicio como tomar pedidos no especializados o acomo dar una ruta de entrega con base en distancias e insumos.

En medio de todo esto están los datos, que son la base de la digitalización, datos que son recibidos, procesados y finalmente interpretados. Y es aquí donde la interacción humana cobra total relevancia dado que comprar la tecnología de punta no ga rantiza su aprovechamiento sin el talento de quien usa e interpreta la información resultante. En un estudio publicado por la revista Harvard Business Review¹, se proponen cuatro puntos para que las organizaciones puedan enfrentar el reto de la digi talización.

• Primero la gente La tecnología busca hacer más con menos, pero solo el talento humano puede disponer de ella para lograr el objetivo. La innovación solo puede llevar se a cabo con personas dispuestas a la destrucción creativa.

• Enfocarse en las habilidades Ante un entorno tecnológico que cambia rápidamente, es más importante que las personas estén dispuestas a aprender y adaptarse que ser espe cialistas en una tecnología específica que pronto

será desplazada. Las competencias técnicas tie nen caducidad, la curiosidad intelectual debe ser permanente.

• Impulsar el cambio desde la dirección General La tecnología está al alcance de muchos compradores, pero no será de beneficio sin el convencimiento y guía de quienes están al frente de la organización. Muchas de las características de un negocio pue den copiarse, pero no el talento humano.

• Asegúrate de actuar con base en el conocimiento adquirido a partir de los datos Los datos son interpretados por las computadoras, incluso aquellos que pasan por un proceso de inte ligencia artificial pueden dejar de ser valiosos sin decisiones estratégicas basadas en ellos. Cono cimiento sin acción y acción sin conocimiento son riesgos latentes en esta época donde disponemos de gran cantidad de datos. Nuevamente la inter vención de un líder y un equipo talentoso marcan la diferencia.

• Si no puedes fallar pronto, asegúrate de tener éxito a un ritmo constante Cuando la organización está orientada a la innovación, impulsa iniciativas experimentales que per miten adquirir conocimiento útil para nuevos es fuerzos. Por otra parte, si la cultura organizacional no es compatible con el aprendizaje constante y el estudio de lecciones aprendidas, será mejor que su estrategia de largo plazo avance a un ritmo lento pero constante, rígido y preciso, pero con el riesgo de ir por un camino equivocado.

En conclusión, cuando hablamos de transformación, estamos hablando del uso intensivo de datos y su aplicación en una estrategia.

Pero esto solo puede lograrse a través del talento humano. Invertir en tecnología es una parte de la transformación, el otro lado es el desarrollo de las personas, quienes pueden contribuir con una cultura de aprendizaje constante y adaptación. Este es el reto de la transformación digital.

1 Frankiewicz, C. (2020). Digital Transformation Is About Talent, Not Technology. Har vard Business Review.

¿Es posible ser Ágil y Global al mismo tiempo?

Por: Mario Alberto de la Cruz Hernández

Enun mundo con inagotable incertidumbre, como es el que nos está tocando vivir, un sinfín de cambios, y volviendo prácticamente imposible hacer una planeación a mediano o largo plazo. ¿Es posible aplicar metodologías ágiles a implementaciones de IT globales? ¿En varios países? ¿En diferentes idiomas? ¿Con la expectativa de los usuarios de contar con todo para ayer?

Respira. La respuesta es ¡Sí!

LA PROBLEMÁTICA DE UNA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS GLOBAL

El día de hoy les platicaré el caso de la ejecución global de un Sistema de seguimiento de productividad en el área de Compras para una empresa global que, afortunadamente, ¡es mexicana!

RETOS POR ENFRENTAR EN ESTE PROYECTO

En la mayoría de las empresas a nivel mundial, el área de Compras tiene un objetivo claro: Conseguir aho rros en las adquisiciones y negociaciones que se hacen con los diferentes proveedores. En la nueva mane ra de trabajar, las áreas de Compras también tienen otras responsabilidades, como lo es el incremento en el Capital de Trabajo, la ventaja tecnológica y competitiva, eficiencia laboral, gestión de riesgos, adición de Valor, etc. Aun así, el objetivo primordial sigue siendo la consecución de ahorros para la empresa. Dentro de la dinámica actual de trabajo, es necesario contar con una herramienta tecnológica que permita medir de manera consistente y confiable los ahorros que está teniendo el área de Compras, y la cual le de visibilidad para hacer las correcciones correspondientes en cualquier etapa del año. Esta empresa presenta retos considerables:

✓ Presencia en más de 33 países.

✓ 5 idiomas oficiales de trabajo (Español, Inglés, Francés, Portugués y Chino).

✓ 4 continentes (con sus diferentes husos horarios).

Partes interesadas en diferentes países buscando obtener información de la herramienta de diferente manera, y con diferentes procesos.

Además de que esta empresa ya había estado usando por un tiempo una herramienta para medición de ahorros. Sólo que dicha herramienta tenía más de 10 años de antigüedad, por lo que no apro vechaba la nueva tecnología disponible en el mer cado (SaaS, acceso a través de web browser y de aplicación móvil, Etc.). En su momento, era como contar con un Cadillac del año, pero era momento de renovar el auto.

MANERA ÁGIL DE ABORDAR LA IMPLEMENTA CIÓN DE ESTE SISTEMA

Teniendo en cuenta todas las complicaciones que puede tener una liberación global, de acuerdo a las características y los retos ya mencionados, tomamos la decisión de hacer una implementación ágil con el enfoque Lean. A diferencia de Scrum, Lean me permite hacer li beraciones cuando estas hagan sentido al negocio, en lugar de estar sujetas a una calendarización de sprints. Además, Lean me permitió tomar varias ventajas de la situación que tenía el equipo asignado al proyecto:

La gente no estaba muy familiarizada con procesos ágiles.

No hacía sentido contar con iteraciones rígidas, ya que los siguientes requerimientos a implementar saldrían de la propia operación (las épicas no se definirían en su totalidad desde el principio, como buen proyecto ágil), además de que estos segura mente cambiarían de país a país.

Lean me permitió eliminar cuellos de botellas en el proyecto.

Los bloques de trabajo fueron asignados cuando la capacidad estuvo disponible (el equipo no estaba asignado 100% al proyecto).

La priorización del trabajo la hicimos “just in time” (JIT).

Y finalmente, no quisimos caer en la tentación de mantener la aplicación en la “zona de confort” y que operará como venía haciendo la aplicación anterior.

Quisimos que la nueva solución apoyara la disrup ción en la Operación de Compras en todas las Uni dades de Negocio donde opera esta empresa.

Los requerimientos iniciales que configuramos en el backlog del producto fueron aquellos que estaban embebidos en la aplicación que ya estaba ope rando. Esto se debió a los siguientes motivos: Son los requerimientos con los que la mayoría de los usuarios están de acuerdo en implementar.

Son los más fáciles de probar, ya que están valida dos en la aplicación previa, y sólo es cuestión de replicarlos.

Así que con eso en mente, procedimos a armar el backlog inicial del producto.

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Para el desarrollo del proyecto decidimos manejar la implementación de la siguiente manera. El MVP (Minimum Viable Product) será el nuevo sis tema, con la funcionalidad definida en la aplicación anterior. Aprovechando la metodología Lean, de finimos no hacer el lanzamiento de la primera ver sión hasta asegurar que la funcionalidad estaba totalmente replicada.

Previo al lanzamiento, se hizo una validación de la aplicación con los diferentes especialistas, traba jando en conjunto con el Product Owner (principal mente con el equipo de México y Estados Unidos, que son las Operaciones más grandes que tiene esta compañía).

Ya que todo estaba validado y probado, se hizo el decomiso de la herramienta previa para hacer una migración de datos de datos hacia la nueva aplica ción.

Después de hacer el primer deploy, se procedió a recolectar las historias de usuario y las épicas de los nuevos requerimientos con todos los especialistas de las diferentes Unidades de Negocio. En conjunto con el Product Owner, se determinó la priorización de los nuevos requerimientos, y cuan do era el mejor momento para lanzarlos (los sprints de lanzamiento eran variables, no fijos como en Scrum).

GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO

Teniendo en cuenta que son más de 250 usuarios a nivel global los que tiene esta aplicación. Lo impor tante es definir la gobernabilidad del proyecto. La asignación de roles fue de la siguiente manera: Yo fungí de Team Lead, debido a mi expertise en procesos ágiles y a la experiencia que tengo en pro yectos.

El Product Owner: Contamos con la facilidad de que uno de los patrocinadores más importantes del proyecto estuvo muy involucrado en el desarrollo del mismo, además de que es una persona con mu cho conocimiento en procesos de Compras, por lo que dicha persona tomó este rol. Un consultor que estuvo asignado por parte de la empresa contratada fungió como Architecture Ow ner. Esta decisión fue tomada dado la experiencia de este consultor en esta tecnología, así como en análisis encargado a este consultor del ecosistema de tecnología existente en la Empresa.

Por la naturaleza de este proyecto, se designaron varios Especialistas en los equipos de Compras de las diferentes Unidades de Negocio, los cuales co

laboraban con el Product Owner para las definiciones de las épicas y las prioridades del backlog Finalmente, todos los miembros de los equipos de Compras fueron Team Members en este proyecto

RESULTADOS OBTENIDOS Y LECCIONES APREN DIDAS

La Metodología Lean nos permitió tener varias ventajas en este proyecto, que de otra manera no hubiéramos podido aprovechar con otras maneras de trabajar: Nos permitió trabajar con un equipo no dedicado al 100% al proyecto, pudimos hacer el reemplazo de la aplicación en un periodo de 8 se manas para el MVP, y los otros requerimientos fueron integrados cuando fueron necesitados por el negocio, a la vez que fuimos capaces de lograr una alineación del proceso de negocio entre todas las Unidades de negocio.

Con dichas lecciones aprendidas, en la misma em presa estamos ejecutando otros proyectos con la misma metodología. Y seremos capaces de determinar en el futuro si podemos replicarla a la reali dad de otros departamentos en esta Empresa.

Formas de trabajar

Formando equipos para Inteligencia de Negocios.

¿Es suficiente una disposición o pesa más la convicción?

¿Qué es más importante? ¿contar con un equipo de trabajo ó contar con un equipo comprometido de trabajo?, ¿Cuál equipo elegirías tú?: ¿El equipo obligado a hacer algo por disposiciones de los al tos jefes ó el equipo en donde las verdaderas con vicciones de cada miembro, ese ánimo de salir de la zona de confort, ese entusiasmo de lograr cosas nuevas por sí mismo, por una institución, por una sociedad y por el mundo en sí, sea lo que le carac terice?

Los grandes logros comienzan cuando nos auto motivamos, cuando nos motivamos y cuando decidimos que es el momento de generar valor y de dejar de hacer lo mismo siempre con tal de evitar contratiempos en el medio en el que nos desen volvemos, cuando decidimos servir y dejar de ser serviles.

Les pregunto: ¿De qué sirve tener un equipo de tra bajo en donde no hay generación de valor ni mejora continua sino simplemente existe la costumbre de seguir dando la vuelta en la misma ruleta? ¿De qué sirve contar con un equipo de trabajo que ovaciona a un jefe porque les da gusto en todo o porque el jefe evita hacer cosas nuevas con tal de no incomodarlos con tal de no perder el puesto? Les invito a reflexionar… ¿eso es un equipo de trabajo compro metido o solo un grupo de personas que son parte de un equipo de trabajo?

En estos casi 18 años de interactuar como un miembro más o siendo responsable de equipos de trabajo, me ha dejado muchas lecciones. Posiblemente la más importante es que los equipos de trabajo no operan bien por disposiciones, sino por propias convicciones.

Interactuando con colegas, a veces se menciona que tiene mucho que ver el cómo los verdaderos líderes logran el compromiso de la gente; pues así es, pero también debemos pensar que tanto en las empresas privadas como públicas pueden influen ciar negativamente muchísimos intereses como compadrazgos, afinidad política, revanchismos, malos entendidos, disconformidad con el norte es tratégico a seguir, entre otras cosas, puede surgir aquella frase que dice: “no hay más necio, que el que no quiere hacer”. En fin, lo importante es sa ber canalizar todos los esfuerzos de la gente de la mejor manera pero apuntando al objetivo, a ese horizonte al que debemos llegar, más no apuntar a ningún tipo de interés que muchas de las veces por dar gusto, por conservar el puesto, podemos fracasar a mediano o largo plazo, convirtiendo toda la ruta del “liderazgo”, en un liderazgo y en un equipo mediocre.

Entonces: ¿me disgusto con la gente para que haga las cosas? No es cuestión de disgustarse con la gente, sino es cuestión de cumplir ese norte para el

Por: Gustavo Feican

cual nos han confiado nuestro trabajo, nuestra responsabilidad o nuestro liderazgo, no manipulando, sino brindando el protagonismo que se merece la gente para que vean el papel importante que cum plen en el medio en el que están desenvolviéndose.

Pero bueno; ¿por qué enfocarnos en esta ocasión particularmente hacia la formación de equipos de Inteligencia de Negocios? Alguien de ustedes po dría decir: pero, los cimientos de formación de equipos son los mismos; efectivamente. Pero, cuando hacemos referencia a equipos de Inteligen cia de Negocio, a equipos en donde su formación y experiencia debe ser multidisciplinaria, estamos hablando de un grupo de personas que a más de comprometidas, con decisión de formación aca démica continua, deben tener una visión de ges tión del cambio individual y colectivo, una visión de que la Inteligencia de Negocios es una disruptiva tecnológica de la transformación digital y que por ende demandará una nueva filosofía de trabajar, una nueva filosofía de ver las cosas. Entonces, no es cuestión de disposiciones para que participen las personas, insisto e insistiré, es cuestión de con vicciones. Les cuento una historia muy corta:

En una empresa, trabajaban unas personas que quería sembrar la Inteligencia de Negocios y analítica de datos por medio de un proyecto, paralela mente también motivaban para formar un equipo de trabajo continuo en este campo, pues preten dían iniciar una disruptiva tecnológica por el bien institucional, para fortalecer la toma de decisiones integral en base a los lineamientos estratégicos y explotando los datos de la empresa. Desgraciada mente, no se veía la verdadera importancia de ini ciar este camino. Inclusive, personal Directivo no veía la necesidad impulsar enteramente el proyec to y paralelamente ir formando un equipo de traba jo permanente, se generaban malos entendidos, se pensaba que por parte de las personas que promovía esta nueva filosofía de trabajo, existía algún tipo de interés, entre otras cosas.

Pasaron muchos meses; el proyecto ya había tomado forma y fuerza; gracias a uno de los Directivos se logró exponer los avances a Gerencia General; la autoridad se interesó, comprendió la magnitud, felicitó a las personas de ese entonces (un equipo temporal de proyecto a medio tiempo) e indicó su interés para seguir promoviendolo, sin embargo, meses después, el Gerente salió de la empresa. Si bien ya se tenían buenos resultados, se perdió la continuidad por la falta de visión de algunos Direc tivos. El proyecto se cerró y todo llegó hasta allí.

Pasaron algunos meses y se presentaron cambios de Directivos; de una conversación entre una de las personas que participó en este proyecto con uno de los nuevos Directivos (simplemente se hizo mención al proyecto más no era el fin de la conver sación), el Directivo se interesó completamente y planteó su interés para dar continuidad.

A partir de ese momento, las cosas tomaron fuerza, se juntaron las personas que inicialmente arrancaron y las autoridades les proporcionaron un equi po de trabajo a medio tiempo nuevamente, pero… esto no dio los resultados esperados. Se requería un equipo a tiempo completo.

El equipo a medio tiempo fue modificado en varias ocasiones debido a cambios de área de los emplea dos, por atención a temas de mayor prioridad; ¿qué provocó todo esto? En primera instancia, por más de que los miembros de los equipos tenían la buena intención de apoyar como equipo de Inteligencia de Negocios, no podían comprometerse de lleno con los resultados que se esperaban debido a las actividades de su día a día.

Sin embargo, luego de explicar poco a poco a algu nos Directivos la situación, se logró escalar nue vamente a Gerencia General, autoridad que comprendió y concretó reuniones con todo el equipo Directivo, brindando así un apoyo absoluto. Con el visto bueno del Gerente, los Directivos sugirieron

nombres de personas que podrían ser parte del equipo permanente y más que nada, que tuvieran la voluntad de apoyar, no basados en una disposi ción, sino por sus propias convicciones.

El día de hoy, se cuenta con un equipo permanente, no por disposición sino por convicción, que tiene formación académica continua y ya está presentando resultados; se trata de un grupo de personas con un verdadero espíritu de equipo, que va más

allá de disposiciones, sino de una voluntad por lograr algo nuevo, por romper el mito de que el cielo es el límite, de demostrar que las cosas son posi bles con decisión, perseverancia y especialmente con el ánimo de que no existe el momento preciso para lograr algo, de que no es cuestión solo de es tar preparados, sino de dar el primer paso para salir de una zona de confort hacia una nueva filosofía de trabajo como lo es el volcarse hacia el mundo mara villoso de la Inteligencia de Negocios.

Determinación de Necesidades de Capacitación. (DNC)

Por: Rita Castillo Contreras

El campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de una administración de recursos humanos basada en doctrinas estáti cas y poco innovadoras han quedado atrás; el fac tor humano cobra cada vez más importancia en la organización moderna por lo que la gestión de los procesos que rigen su adecuada administración es digna de ser tratada con la importancia que merece.

Entre más se desarrolla la sociedad, más se re quiere de personas competentes, innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de preparación tanto técnicos como emocionales, los retos a los que se enfrentan sus organizaciones.

Una ventaja competitiva para muchas organizacio nes en el mundo de hoy lo constituye el llamado capital intelectual, el nivel de conocimientos de cada trabajador, que sumados con base en el número y grado de preparación de todos los colabo radores, genera un conocimiento colectivo.

Ante este panorama, la tarea de las organi zaciones consiste entonces en desarrollar las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de modo que sea capaz de preparar a personas con habilidades, conocimientos y acti tudes necesarias para enfrentar las nuevas tecno logías, los desafíos de los mercados, los recursos

escasos, a la vez que va generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la organización.

Solo a través de la preparación de la gente y del di seño de un plan que permita a los empleados crecer dentro de la propia organización, se podrá asegurar el éxito en un mundo altamente competitivo.

Es claro que las personas con talento prosperan en un entorno en que su trabajo les supone un reto y les ofrece la oportunidad de progresar, en vez de sentirse obligadas a permanecer en un trabajo determinado, solo por el ingreso que éste representa

Una buena organización debe ser capaz, a través del personal idóneo, de determinar cuáles son las necesidades de capacitación de los colaborado res, para, a partir de ellas, diseñar los planes y programas que las satisfagan contemplando los aspectos materiales y humanos necesarios.

Una característica de este siglo, es la dificultad para el personal de tener empleos vitalicios o que duren por lo menos 20 años o más. Los problemas económicos llevan a las empresas a modificar sus estrategias y políticas de empleo, esto provoca el despido de mucha gente o la sustitución de algunos por personas bajo otras características de contratación, o con menos antigüedad, por

lo general, las nuevas estructuras llevan también a crear puestos nuevos en un entorno muy dinámico y de cambios constantes.

En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal, no coincide con las necesidades de la organización y es ahí donde surge la necesidad de capacitación. Debe quedar claro que para que se satisfagan los requerimientos en todo sentido, los programas deben responder a necesidades reales, se observa entonces que, entre las principales causas para llevar a cabo una determinación de necesidades de capacitación están las siguientes:

• Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.

• Existen cambios de funciones o de puestos.

• Se generan vacantes.

• Se presentan serias desviaciones en la produc tividad.

• Se introduce equipo y maquinaria nueva.

• Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en

• los empleados.

• Existe una cartera de reemplazos, entre otras

No debe confundirse la identificación de necesi dades de capacitación, con otro tipo de problemas en la organización, por ejemplo, suponga que en una determinada organización, la gente manifiesta constantemente sentirse desmotiva da, la productividad es baja y el ausentismo alto, podría pensarse que existe la necesidad de que las personas se capaciten y mejoren su desempeño y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el asunto, y se aplica una encuesta o cualquier otro método tendiente a revelar las causas de tal am biente, se puede llegar a determinar que las causas del problema están en los bajos salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos casos, la capacitación no es la única solución.

Por: Endira Viera

ProjectManagement Institute

Estimado Lector (a), este es el último artículo del 2022, y ha sido muy gratificante para mí el poder escribir cada uno de ellos, esperando que puedan ser de gran aportación para ti que ini cias en este ámbito de la Dirección de proyectos.

En este artículo me gustaría hablarte acerca de las “Funciones asociadas con los proyectos”, antes que nada me gustaría que te visualices gestionan do un proyecto sin personas. Imagina que te soli citaron organizar la fiesta de navidad para tu empresa, los cuales son alrededor de 300 personas y solo tienes 1 mes para organizarla, crees que tu solo podrías llegar al objetivo deseado sin la ayuda de nadie más, por supuesto que no, si estás de acuerdo conmigo, sabemos que sin las personas necesarias sería complicado que tu solo pudieras completar el proyecto o quizás lo harías esforzán dote al máximo, desvelándote, pero al final llega rías desgastado física y emocionalmente, además de que la calidad se vería mermada incluso en algunos detalles que son de suma importancia, al final tendrías quizá tu evento, pero no cumplirías con el total de los requisitos necesarios para el éxito del evento y te volverías una parte ejecutan te del mismo; por lo que no estarías cumpliendo tu función como Director de proyectos, que es la de gestionar proyectos en conjunto con tu equipo de trabajo.

El PMBOK ®, nos dice que las personas son las que impulsan la entrega del proyecto. Lo hacen desempeñando las funciones necesarias para que el

proyecto funcione de manera efectiva y eficiente. Las funciones relacionadas con el proyecto pueden ser realizadas por una persona, por un grupo de personas o combinadas en roles definidos. Tal vez en tu equipo de trabajo solo requieras de una persona para realizar ciertas actividades y con esto poder dar cumplimiento, sin embargo hay otros proyectos en los que se requiere que el equipo de trabajo contenga más personas con la experien cia necesaria para poder realizar todo el trabajo del mismo; va a depender del tipo del proyecto, alcance, tamaño y el tiempo en el que tengamos que estar realizando dichas actividades, algunas veces dentro de los equipos de trabajo una persona pue de jugar diferentes roles, esto va a depender mucho de la experiencia de cada una de las personas que conformen nuestro equipo de trabajo, sin poner en riesgo al proyecto, para ello hay que tener la capa cidad de saber en qué momento ciertas personas pueden ayudarnos a realizar alguna otra tarea que beneficie al proyecto.

La guía del PMBOK ®, menciona que coordinar un esfuerzo de trabajo colectivo es extremadamente importante para el éxito de cualquier proyecto y existen diferentes tipos de coordinación adecua dos para diferentes contextos.

Algunos proyectos se benefician de la coordinación descentralizada, en la que los miembros del equipo del proyecto se auto-organizan y se auto-gestionan.

Otros proyectos se benefician de una coordinación centralizada con el liderazgo y la orientación de un director de proyectos designado o con un rol simi lar.

Algunos proyectos con coordinación centraliza da también pueden beneficiarse de la inclusión de equipos de proyectos auto-organizados para par tes del trabajo. Independientemente de cómo se lleve a cabo la coordinación, los modelos de liderazgo de apoyo y el involucramiento significativo y continuo entre los equipos del proyecto y otros interesados respaldan los resultados exitosos.

Si nos damos cuenta dentro de nuestro equipo de trabajo, nosotros podemos ejercer diferentes tipos de liderazgo, podemos ser los que demos guía para que logren los objetivos deseados y solo ayudarlos en caso de que se requiera, esto se puede lograr regularmente con equipos auto-organizados y que se auto-gestionan; sin embargo podemos también tener dentro de nuestro equipo de trabajo a perso nas que requieren de un mayor apoyo, orientación y guía; por lo que debemos estar más en contacto con ellos para cuidar los detalles y dirigirlos hacia el éxito del proyecto. Esto significa que dentro de nuestros equipos de trabajo existen una gran varie dad de personas, que nos pueden ayudar al logro de los objetivos, pero cada uno de ellos tiene habilidades diferentes; por lo que debemos saber diferenciar en qué momento se debe de ejercer cierto tipo de liderazgo y cómo vamos a estar distribuyendo los roles en el equipo. Al final como directores del proyecto, somos responsables del cumplimento de todas las actividades que se tengan; por lo que es importante que seamos observadores de nuestro entorno para poder gestionar a nuestros equipos de la mejor manera.

El esfuerzo colectivo del equipo del proyecto dentro del PMBOK ®, nos hace ver que ofrece resultados, beneficios y valor, en forma independiente de cómo se coordinen los proyectos. El equipo del proyecto puede estar respaldado por funciones adicionales dependiendo de los entregables, el sector industrial, la organización y otras variables.

Estas funciones permiten llegar a los resultados deseados para el proyecto.

Si cada uno de las personas del equipo de trabajo desempeña de la mejor manera las actividades y funciones que le fueron asignadas, cuidando cada detalle y conservando siempre la calidad de cada uno de los entregables, obtendremos buenos re sultados que nos llevarán al éxito de nuestros proyectos.

Ahora te invito a que practiques un poco de lo aprendido en este artículo y hagas partícipes a toda tu familia y amigos para organizar el proyecto de la cena de navidad y fin de año, trata de crear equipos de trabajo y distribuye las diferentes tareas a cada uno de ellos, tomando como base su experiencia y conocimiento en las actividades que les asignes, si alguna persona de tu equipo tiene dificultades apóyalo dándole orientación y guía en todo momento, acuérdate que tú eres el responsable como direc tor de estos proyectos y ninguna tarea es menos importante que otra, ya que cada uno de ellas te lle varán al resultado deseado, y al finalizar obtendrás como resultado un proyecto exitoso; por lo que tú, tu familia y tus amigos podrán disfrutar de estas fechas tan importantes en la mayor tranquilidad y armonía posible.

Así que solo me queda desearte en lo que respecta a mí y de parte PMI Capítulo México, que tengas mucho éxito en todo lo que emprendas y te invito a que reflexiones hacia dónde quieres dirigir tus es fuerzos para seguir aprendiendo más acerca de la dirección de proyectos.

“Recuerda que el éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se crean día con día.”

Felices fiestas navideñas y un próspero año nuevo te deseamos de parte de todo el equipo de PMI Capítulo México

Eventos

Eventos Diciembre 2022

09-12-2022

Presencial (con costo de recuperación) 18:30 a 21:30 Hrs. Universidad Panamericana Registro https://bit.ly/3EJVTS7

“El K’aat Kaizen. El modelo maya japonés para el desarrollo de las personas”

Patrocinador: PMI Capítulo México. Ponente: PH D MANUEL FRANCISCO SUÁREZ BARRAZA.

El K’AAT-KAIZEN es el primer modelo latinoamericano del Ikigai probado científica mente, el cual reúne lo mejor de las filoso fías Maya y japonesa en forma de valores para que las personas encuentren su visión y propósito de vida.

Siendo el PMI Capítulo México una asociación civil sin fines de lucro, el apoyo de sus volun tarios en sus operaciones diarias y eventos es fundamental para su buen funcionamiento.

En el PMI Capitulo México necesitamos de volun tarios como tú que nos apoyen con las actividades administrativas y de campo para liderar el capítulo, coordinar importantes eventos para la comunidad, documentar los procesos operativos y mejores prácticas, así como para proponer y llevar a cabo nuevas propuestas de mejora para los miembros del capítulo.

Con tu voluntariado tendrás la oportunidad de con vivir y colaborar con profesionales experimenta dos en la dirección de proyectos mientras adquie res PDU’s (Professional Development Units) que te ayudarán en la renovación de tus certificaciones.

Aunado a todo esto puedes compartir tus expe riencias y conocimientos con nuestra comunidad, en cualquiera de nuestros diferentes foros (Even tos, Revista, Webinars, Cursos, Talleres, Podcast, etc.), este es el mejor lugar para ello... te invitamos a colaborar, no esperes más.

Si estás interesado en apoyarnos y contribuir al de sarrollo de nuestro México a través de la dirección de proyectos, no dudes en ponerte en contacto con nosotros. ¡Muchas gracias por tu interés!

Contáctanos al correo: Página web: https://pmi-mexico.org/voluntarios/oportunidades-de-voluntariado

Coordinador de Videoteca Digital del PMI Capítulo México

Más información aquí: https://vrms.pmi.org/OpportunityView/ OpportunityView/?opId=34261&volunteerView=true

Voluntario Webmaster Liga de VRMS: https:vrms.pmi.org/OpportunityView/ OpportunityView/?opId=34242&volunteerView=true

Puedes consultar estas y más oportunida des en la Página web: https://pmi-mexico. org/voluntarios/oportunidades-de-volun tariado.

Oportunidades de Voluntariado

Voluntarios PMI Capítulo México

BID & PMI

Gestión con Impacto

Por: Mary Cárdenas de Gil

¿Te gustaría mejorar tus habilidades como Agile Coach mientras ayudas a organizaciones sin fines de lucro a alcanzar sus Objetivos de Desarrollo Sostenible?

En PMI Capitulo México estamos iniciando un pro yecto que tendrá un gran impacto en el país, pues lograremos incrementar las capacidades de direc ción de proyectos en 20 Organizaciones No Gu bernamentales y con fines sociales. ONG. Y esta capacidad les permitirá a las ONG tener mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos de Desarrollo Sostenibles y en consecuencia toda la sociedad mexicana se verá beneficiada. Nos estamos enfo cando a proyectos en ambiente turbulentos que requieren la aplicación de marcos de trabajo agiles. Los equipos de proyectos agiles típicamente son equipos autogestionados y existe un rol llamado agile coach que es la persona que apoya al equipo a adoptar la agilidad y alcanzar resultados extraor dinarios. Creemos que muchos de nuestros volun tarios podrán desempeñar ese rol, es por eso que queremos invitarte a postularte como ágil coach para que no solamente ganes horas de práctica, sino que tu trabajo tenga un impacto social.

El Proyecto se denomina BID & PMI Gestión con Impacto y está organizado conjuntamente entre el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Pro ject Management Institute Latinoamérica (PMI LATAM) con el apoyo del PMI Capitulo México.

El Objetivo del Proyecto es contribuir a la conse cución de los Objetivos de Desarrollo Sustentable

(ODS) en México mediante el fortalecimiento de las capacidades de Gestión de Proyectos Sociales en Organizaciones No Gubernamental (ONG) y sin fi nes de lucro que realizan una acción social. Adicionalmente buscamos:

• Compartir el conocimiento en gestión de proyectos de desarrollo a las organizaciones de la sociedad civil participantes, aplicando herramien tas de gestión ágil.

• Establecer una conexión profesional entre los actores clave participantes, abordando retos de gestión que el equipo esté afrontando en su proyecto y encontrando soluciones innovadoras, a través del intercambio de experiencias y la aplica ción de las buenas prácticas del PMI y el PM4R del BID.

Se elegirán 20 proyectos en total para participar en el BID & PMI: Gestión con impacto.

• 10 proyectos serán del perfil de equipos jóvenes de las ONG (Emprendedores del Desarrollo).

• 10 proyectos serán de equipos senior de las ONG (Sherpas del Desarrollo).

En el PMI Capitulo México nos sentimos profunda mente comprometidos con la acción social y deseamos que nuestros conocimiento, habilidades y experiencia las pongamos al servicio del país. Es por esto que hemos conformado un equipo de vo luntarios para desarrollar este proyecto y si pode mos contar contigo como agile coach tendremos una gran oportunidad de realizar una gestión con impacto social.

El plan de alto nivel que hemos concebido para el proyecto es el siguiente:

Los Voluntarios que participen como Agiles Coach recibirán los siguientes beneficios:

• Obtendrán la certificación en la metodología PM4R Agile.

• Ganarán Experiencia como Agiles Coach con un Proyecto real y generarán horas de prácti cas que pueden ser utilizadas en certificaciones agiles que así lo requieran.

• Con su trabajo de agile coach tendrán impacto social y reconocimiento.

• Se les otorgarán 25 PDU por Educación y PDU por práctica profesional (8 para PMP, 4 para PMI-ACP).

Si estás interesado (a) verifica que cumples los si guientes requisitos:

• Certificación PMI (PMP/ACP/DASM)

• 2 años de experiencia en Dirección de proyec tos

• Miembro del PMI

• Miembro de PMI Capítulo México

• Disponibilidad de tiempo de 16 a 20 horas por mes

Y recuerda al participar en el programa obtendrás la certificación en PM4R Agile, PDU’s en Educa ción y práctica profesional, Experiencia como Agile Coach y la satisfacción de generar un impacto so cial positivo.

Te invito a registrarte en el siguiente enlace: Link de registro al programa: https://bit.ly/3V3eCio

Convocatoria abierta por corto tiempo, ¡no dejes pasar esta oportunidad!

Utilizaremos la Metodología PM4R Agile desarrollada por el BID, la cual se ilusta a continuación:

Testimoniales

Antes que todo me gustaría agradecer a todo el staff del PMI, porque gracias a la difusión de los grupos de estudios, es que pude tener la oportunidad de enterarme acerca del programa de Mentorías del Capítulo. El haber participado en este programa me permitió dar ese paso final que necesitaba para poder presentar mi examen y lograr la certificación. Si bien fueron dos me ses que estuve con mi mentor, la experiencia y disposi ción de su parte fueron de gran ayuda y de motivación, otro aspecto que quisiera resaltar es la recomendación de la bibliografía y las aclaraciones que me hacía, estos me ayudaron a no desviarme del tema.

Creo que este es un programa de gran importancia y apoyo para los mentees, porque nos hace sentir que no estamos solos en este proceso, que es válido equivocarse y el entorno que facilita el programa es perfecto para esto y no desistir en el intento. Invito a toda la co munidad a acercarse a sus capítulos, y si están en este proceso de certificación, aprovechar esta gran oportunidad que brinda el PMI.

Miguel Ángel Galván - PMP