Ledelse i Udvikling 1 - 2023

Ledelse Udvikling

1 // 2023

T ema

Opgør med gammeldags performancekultur

Tre konkrete eksempler på hverdagsting, der bliver helt anderledes fremover

Arbejdstiderne bestemmer medarbejderne aldeles selv

Aflønningen er i den fulde fremtidsvariant op til den enkelte medarbejder

Udvikling er et centralt og vigtigt emne i fremtidens organisationer side 6

“Når man introducerer performance- og målesystemer, svarer det til at opstille en kæmpe projektør, hvis lyskegle samler fokus om det, der kastes lys på. Samtidig lægges alt andet i midlertidigt mørke.”

Jan Molin Professor emeritus, Copenhagen Business School side 18

BØRSEN CORPORATE

Få indsigt og perspektiv

Giv alle medarbejdere et digitalt abonnement på Børsen.

Med Børsen Corporate kan du og dine kolleger komme på forkant med de vigtigste nyheder og tendenser i dansk og internationalt erhvervsliv. I får indsigt, perspektiv og troværdig kvalitetsjournalistik samlet ét sted, så I kan træffe velovervejede og velinformerede beslutninger – og skabe værdi for jer selv og jeres virksomhed.

Læs mere på borsen.dk/corporate

Oprør mod Performance Management

Performance Management er det engelske ord for præstationsledelse og er en ledelsesfilosofi, der fokuserer på at opstille mål og sikre, at der bliver fulgt op på disse.

Virksomhedens strategi omsættes således til aktiviteter og KPI’er, som igen kan nedbrydes på afdelings- og individniveau. Der kan følges op på disse mål og igangsættes korrigerende handlinger, hvis nødvendigt.

Ideelt, så hjælper et formelt præstationsstyringsprogram ledere og medarbejdere med at være afstemte om forventninger, mål og karrierefremskridt, herunder hvordan en persons arbejde stemmer overens med virksomhedens overordnede vision. Ledere kan bruge performance management-værktøjer til at justere arbejdsgangen, anbefale nye handlingsforløb og træffe nye beslutninger, der hjælper medarbejderne med at nå deres mål. Samtidig hjælper dette virksomheden med at nå sine mål og fungere optimalt og giver ledelsen et stærkt overblik og styringsværktøj.

Alt sammen noget, der gerne skulle betyde medarbejdertryghed, engagement og udvikling, for vi vil gerne bygge katedraler i stedet for at hugge sten, og vi vil gerne kende forventningerne.

Men det er ikke så let. For det første er det svært at opstille de helt rigtige mål. Mål, der sikrer den rette fremdrift og prioritering, og som ikke modarbejder hinanden. For det andet er der mange virksomheder, der ikke formår at nedbryde målene til individniveau.

Så er KPI’erne ikke nærværende for den enkelte, og det er slet ikke tydeligt, hvad virksomheden eller afdelingen forventer. Hvad skal gøres anderledes i morgen i forhold til i dag?

I så fald skaber performance management næsten det modsatte, for så bliver KPI’erne kedelige og uforståelige tal, som ikke giver energi. Der er nemlig ikke mange medarbejdere, der bliver engagerede af at vide, at virksomheden skal præstere et resultat på x mio. kr. – snarere tværtimod. De unge generationer kræver om muligt endnu mere på dette område end de generationer, der har været på arbejdsmarkedet i længere tid.

Samtidig er der tendenser, der tyder på, at vi bevæger os væk fra styresystemer, hvor beslutningerne tages i toppen og bevæger sig ned igennem organisationen. I stedet bevæger vi os hen mod et styresystem, der baserer sig mere på selvledende teams.

Så måske er der et opgør på vej mod de lidt stive og strukturerede performance management-systemer; det prøver denne udgave af Ledelse i Udvikling at belyse – rigtig god læselyst.

Camilla Wolff & Annette Otto Vice Chairmen, DANSK HR

T ema

Opgør med gammeldags performancekultur

Tre skridt mod fremtidens organisationer

Vi bevæger os væk fra det styresystem, som baserer sig på hierarkiet. Det er et system, hvor beslutningerne tages i toppen og nedefter. Et system, der har fungeret godt i mange år, men som nu er ved at blive for simpelt, stift og langsomt. I stedet bevæger vi os hen mod et styresystem, der baserer sig på selvledende teams.

Case: Ny performancekultur gennem bedre ledelse

En af de brancher, der traditionelt har været præget af en konservativ og gammeldags kultur, er advokatbranchen, hvor ens mulighed for at blive leder ofte hænger nøje sammen med, hvor mange timer man lægger i sit arbejde, mens det desværre i mindre grad er blevet set som væsentligt, hvilke færdigheder man besidder i forhold til at udøve ledelse. Det vil advokathuset, Gorrissen Federspiel, nu gøre op med.

Tiden for kortsigtet ledelse er forbi

Et bæredygtigt arbejdsmiljø fordrer, at både organisationer og ledere accepterer, at medarbejderne kun er til låns. Til låns fra familien, fritiden og samfundet. Hvis noget skal være bæredygtigt, skal det kunne anvendes uden unødigt at påvirke eller belaste det foreliggende grundlag. Det samme vil gælde mennesker, når vi taler om et bæredygtigt arbejdsmiljø.

Den systematiserede middelmådighed

I managementkredse trives illusionen om, at targets og opfølgning styrer dét, der sker i virksomheden. Men det er en misforståelse! Performancestyringen skaber nemlig en systematisk blindhed for kompetencer, alternative metoder og nye former for udvikling af løsninger og produkter, som eksisterer i virksomheden, og som ligger udenfor ledelsens opmærksomhed.

Fremtidens arbejdsliv kalder på ro og restitution

Behovet for en mental grøn omstilling har aldrig været større. Og det taler for et paradigmeskifte, der skal starte på ledelsesgangen. Der er brug for ledere, som er i balance, og som både kan mestre at være nærværende, have den fornødne ro og kunne tøjle deres energiniveau og deres følelser. Men det er meget svært, hvis man ikke lader op som leder, og hvis man føler sig stresset.

Hvordan genopliver man performance management?

Der er sket meget, siden principperne og processerne for performance management blev defineret, og verden har forandret sig igen og igen. De sidste mange års forsøg på at presse medarbejderne til grænsen i håbet om at optimere produktiviteten har desværre vist sig at have den modsatte effekt. Så hvad gør vi nu?

kolofon REDAKTION

Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk

ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER

Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk

TRYK

VIBLA

Tlf. 7026 6300

ISSN 1901-9424

UDGIVER

DANSK HR

Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

Find mere inspiration og viden på danskhr.dk

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4560 plus moms. HR Start-medlemskab koster 3780 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for fem numre

Ansvarshavende redaktør

Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication & PR

Den systematiserede middelmådighed

Vi har igennem en snes år set en tilbagevenden til tayloristiske principper for management. I både den offentlige og private sektor har tæt på hundrede år gamle ideer om præcis og detaljeret styring af medarbejdernes adfærd tiltaget sig en betydelig plads i ledelsernes forestillinger om styring. I offentlige institutioner, styrelser og administrative enheder har styringstanken fået et navn: djøfisering, der helt misforstået knytter en generel og stærkt udbredt management-trend til en specifik gruppe af fagprofessionelle jurister og økonomer. I private virksomheder har den samme styringsambition fået et andet navn: performance management (eller KPI-styring – Key Performance Indicators) med et ikke overraskende engelsksproget begrebslån. I det alt væsentlige er det det samme fænomen, uanset hvad man vælger at kalde det.

Jan Molin, Professor emeritus // Copenhagen Business School

Kort fortalt handler det om en styringstanke, ifølge hvilken det antages, at medarbejdernes opgavevaretagelse bliver bedre og mere effektiv (læs: optimeret), hvis de baseres på en systemunderstøttet fastsættelse af konkrete og operationelle mål, som den enkelte skal indfri indenfor en given periode. Det er managements opgave at følge op på, hvorvidt og hvor godt den enkelte indfrier sine personligt fastsatte mål. Sædvanligvis er dette bundet op på løn og/eller bonusser.

Der ligger et klassisk økonomisk menneskesyn bag denne styringsidé. Det antages, at det enkelte menneske yder sit bedste, hvis der er mulighed for, at indsatsen fører til en personlig gevinst (’economic man’-perspektivet stipulerer en forestilling om, at mennesker er drevet af ønsket om gevinstmaksimering og generel pleje af egeninteresse).

Dette står i skarp kontrast til en række omnibus-undersøgelser i de senere år, hvor analyser af medarbejdertrivsel og -motivation tilbagevendende understreger, at det store flertal ikke er specielt styret af løn eller økonomisk intensivering. Meget tyder på, at medarbejderne primært er drevet af glæden ved relationerne til gode og værdsatte kolleger og ikke mindst følelsen af at kunne arbejde idengodesagstjeneste (purpose).

Det kan således undre, at vi ikke har set en hurtig ændring af systemer og styringsforestillinger. Det er overraskende at iagttage, hvor udbredt performance management stadig er i både offentlige og private organisationer.

Det er ikke mindre overraskende i lyset af, at det økonomiske rationale, som grundlagde indførelsen af systemer til målstyring, for længst er afsløret som værende en dårlig business case. For mere end ti år siden kunne KPMG og andre store revisions- og konsulenthuse fremlægge analyser, der viste, at det var så dyrt at vedligeholde og opdatere performancesystemerne, at

det på ingen måde kunne forsvare den mindre gevinst, der kunne hentes ved at presse den enkelte ansatte til at yde marginalt mere. Performance management-systemerne var ganske enkelt for dyre at drifte.

Her taler vi alene om opgørelser, der fokuserer på produktivitet (kvantitative opgørelser).

Billedet bliver kun forværret, hvis vi ydermere inddrager analyser og viden om de kvalitative effekter, som performancesystemerne skaber i kølvandet på deres indførelse.

Virksomhederne bør i stigende omfang være opmærksomme på, hvorledes performancekulturen skaber selvopfyldende profetier og erstatter pirrende udviklingskraft med driftssikker middelmådighed . Et stigende antal undersøgelser er med til at vise, hvorledes klare performancemål og ledelsesmæssig opfølgning og sanktionering af målopfyldelse skaber en resignations-ogvedligeholdelseskultur

Jan Molin Professor emeritus, Copenhagen Business School Fotograf: Anne Holte

Det vil sige, at medarbejderne socialiseres ind i overdreven opmærksomhed overfor de forhold, der knytter sig direkte til indfrielsen af deres personlige performancemål. Ikke overraskende lægger dette en dæmper på (men fjerner heldigvis ikke) lyst og nysgerrighed overfor nye og alternative former for opgavevaretagelse. De koncentrerer sig som sådan om at gøre det, de bliver bedt om og målt på.

I managementkredse (konsulenter og topledere) trives illusionen om, at targets og opfølgning styrer dét, der sker i virksomheden. Men det er en fundamental misforståelse, at det, der måles (og belønnes), er det, der finder sted. Der sker alle mulige (andre) ting i virksomheden, som ledelsen ikke kan se, høre eller forstå betydningen af, så længe de er travlt optaget af at se på performance systemer og målopfyldelse.

Ledelsen står billedlig talt på perronen og sammenligner køreplaner med afgange og ankomster, mens passagererne drøner rundt med alle former for både lyst, energi, målrettethed og stress, som de ikke kan bringe i spil eller komme af med. Ledelsen ser det, som systemerne måler på, og noterer sig, hvor effektivt folk lever op til at levere på de fastlagte mål. Problemet med fokusering er imidlertid, at det skaber aspektblindhed. Det vil sige, at performancestyringen skaber en systematisk blindhed for kompetencer, alternative metoder og nye former for udvikling af løsninger og produkter, som eksisterer i virksomheden, og som ligger udenfor ledelsens opmærksomhed (går under radaren).

Når man introducerer performance- og målesystemer, svarer det således til at opstille en kæmpe projektør, hvis lyskegle samler fokus om det, der kastes lys på. Samtidig lægges alt andet i midlertidigt mørke. I lyset ses udvalgte fænomener og aktører klart aftegnet, mens baggrunden (betydningen af historie, kontekst og relationer) fremtræder grå og utydelig og uden synderlig betydning for ledelsens opmærksomhed.

At leve et meningsfyldt liv handler om at leve et liv, der giver mening. Det er de ansattes drøm og forhåbning, at arbejdet sammen med gode kolleger kommer til at blive en meningsfuld del af deres voksenliv. Performancesystemerne sætter klare grænser for opfyldelsen af sådanne forhåbninger. Målindfrielsen er for mange en tilfredsstillende løn, men forløser ikke de mere basale behov for at se mening med arbejdslivets mange timer.

Manglende visioner og fravær af kapaciteten til at sætte virksomhedens ‘purpose’ på dagsordenen øger på den baggrund risikoen for to negative konsekvenser:

Medarbejderne konverterer deres rodløshed og uindfriede drøm om det gode og meningsfulde, det, der ligger ud over dem selv og deres egeninteresse – til en projiceret kritik af ledelsen, af kollegerne og af arbejdsforholdene. Middelmådigheden skaber en uudtalt og underbevidst frustration. Og som bekendt er frustrationerofteudtrykfordrømme,derikkeer blevet indfriet

OG / ELLER:

Medarbejderne falder for en populistisk lederskikkelse (kollega, mellemleder eller overordnet chef), der konverterer den komplekse opgavevaretagelse og drømmen om det meningsfulde arbejdsliv med alle dets muligheder og udfordringer til simple og fordomsfulde antagelser om vejen til personlig vinding. Styringssystemet skaber hermed en resignation, der over tid gør loyale og engagerede medarbejdere til resigneredeog afstumpedelønmodtagere

Der er som sagt al mulig grund til at undre sig over, hvor sejlivede performancesystemerne synes at være. Dette forstærkes af viden om, at store virksomheder, der beslutter sig for at afvikle væsentlige dele af deres systemer for performancemåling, chokerede må notere sig, at det er medarbejderne, der ikke vil slippe systemerne. Trods disse systemers åbenlyse mangel på mening og indfrielse af drømme og nysgerrighed efter at skabe noget meningsfuldt sammen med gode kolleger og ledere ønsker medarbejderne ikke at afvikle systemerne.

Medarbejderne vil ikke slippe systemerne, fordi de i hverdagen har brug for feedback på deres arbejdsindsats. De har lært at tro på de objektive systemer. Det forventes, at performance måles på klare, éntydige og transparente og objektive kriterier. Hvis der ikke er et formaliseret performancesystem, så oplever medarbejderne, at der alene er tale om en tilfældig leders ofte meget subjektive vurdering. Det er ovenikøbet medarbejdernes erfaring, at det store flertal af ledere overhovedet ikke formår at indgå i en løbende kontakt om hverdagens opgavevaretagelse. Netop fordi deres nærmeste ledere ikke har været i stand til at forløse behovet for feedback og anerkendelse, har KPI’erne vundet frem som ’løsning’.

Medarbejderne har affundet sig med, at performancemål trods alt er bedre end et feedbackløst vakuum . I deres almenmenneskelige behov for at føle sig set,hørtogforstået er simple performancemål bedre end en fraværende leder, der ikke er i stand til at knytte en dialogbaseret relation til sine medarbejdere.

”Hvadfandenermeningen?”, er måske netop på den baggrund det mest afgørende spørgsmål, man kan stille sig selv med jævne mellemrum. Det er der ingen performancesystemer, der kan hjælpe med at svare på.