Den systematiserede middelmådighed

Vi har igennem en snes år set en tilbagevenden til tayloristiske principper for management. I både den offentlige og private sektor har tæt på hundrede år gamle ideer om præcis og detaljeret styring af medarbejdernes adfærd tiltaget sig en betydelig plads i ledelsernes forestillinger om styring. I offentlige institutioner, styrelser og administrative enheder har styringstanken fået et navn: djøfisering, der helt misforstået knytter en generel og stærkt udbredt management-trend til en specifik gruppe af fagprofessionelle jurister og økonomer. I private virksomheder har den samme styringsambition fået et andet navn: performance management (eller KPI-styring – Key Performance Indicators) med et ikke overraskende engelsksproget begrebslån. I det alt væsentlige er det det samme fænomen, uanset hvad man vælger at kalde det.

Jan Molin, Professor emeritus // Copenhagen Business School

Kort fortalt handler det om en styringstanke, ifølge hvilken det antages, at medarbejdernes opgavevaretagelse bliver bedre og mere effektiv (læs: optimeret), hvis de baseres på en systemunderstøttet fastsættelse af konkrete og operationelle mål, som den enkelte skal indfri indenfor en given periode. Det er managements opgave at følge op på, hvorvidt og hvor godt den enkelte indfrier sine personligt fastsatte mål. Sædvanligvis er dette bundet op på løn og/eller bonusser.

Der ligger et klassisk økonomisk menneskesyn bag denne styringsidé. Det antages, at det enkelte menneske yder sit bedste, hvis der er mulighed for, at indsatsen fører til en personlig gevinst (’economic man’-perspektivet stipulerer en forestilling om, at mennesker er drevet af ønsket om gevinstmaksimering og generel pleje af egeninteresse).

Dette står i skarp kontrast til en række omnibus-undersøgelser i de senere år, hvor analyser af medarbejdertrivsel og -motivation tilbagevendende understreger, at det store flertal ikke er specielt styret af løn eller økonomisk intensivering. Meget tyder på, at medarbejderne primært er drevet af glæden ved relationerne til gode og værdsatte kolleger og ikke mindst følelsen af at kunne arbejde idengodesagstjeneste (purpose).

Det kan således undre, at vi ikke har set en hurtig ændring af systemer og styringsforestillinger. Det er overraskende at iagttage, hvor udbredt performance management stadig er i både offentlige og private organisationer.

Det er ikke mindre overraskende i lyset af, at det økonomiske rationale, som grundlagde indførelsen af systemer til målstyring, for længst er afsløret som værende en dårlig business case. For mere end ti år siden kunne KPMG og andre store revisions- og konsulenthuse fremlægge analyser, der viste, at det var så dyrt at vedligeholde og opdatere performancesystemerne, at det på ingen måde kunne forsvare den mindre gevinst, der kunne hentes ved at presse den enkelte ansatte til at yde marginalt mere. Performance management-systemerne var ganske enkelt for dyre at drifte.

Her taler vi alene om opgørelser, der fokuserer på produktivitet (kvantitative opgørelser).

Billedet bliver kun forværret, hvis vi ydermere inddrager analyser og viden om de kvalitative effekter, som performancesystemerne skaber i kølvandet på deres indførelse.

Virksomhederne bør i stigende omfang være opmærksomme på, hvorledes performancekulturen skaber selvopfyldende profetier og erstatter pirrende udviklingskraft med driftssikker middelmådighed . Et stigende antal undersøgelser er med til at vise, hvorledes klare performancemål og ledelsesmæssig opfølgning og sanktionering af målopfyldelse skaber en resignations-ogvedligeholdelseskultur