HRchefen 6I23 Tema Den internationale HR-chef
I en tid hvor internationalisering ikke længere er et spørgsmål om enten-eller, retter vi nu blikket mod ledere og medarbejdere, som skal navigere i kulturdiversitetens komplekse landskab
Her er din fremtid i trygge hænder. Hos Sampension ved vi, at en pensionsordning handler om mere end penge og fremtid. Vi skal også sikre dig tryghed nu og her. Og hvis uheldet rammer, og du bliver syg, står vi klar til at hjælpe både dig og din familie. Hos os er du nemlig ikke bare endnu et nummer – selvom vi er optagede af tal. Interesseret i at høre mere? Så kontakt: Lars Pentti Jensen Markedsudviklingschef Mobil: 20 34 69 15 Mail: lpj@sampension.dk Eller læs mere på firmapension.nu
LEDEREN
|
Globalt – lokalt ! Kolofon
Head of Communication & PR Marlene Karlshøj Fly Cand.merc.(KOM.) mkf@danskhr.dk Head of Sales & Finance Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Finance Accountor Irene Knudsen ik@danskhr.dk Membership Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk HR Consultant & Coordinator Mie Priess Loft mpl@danskhr.dk Legal Advisor Rie Nielsen Cand.merc.jur. rn@danskhr.dk Psychologist Karen Marie Fiirgaard Cand.Psych.Aut. kmf@danskhr.dk CEO Anne Sophie Flørnæss Cand.mag. asf@danskhr.dk Vice Chairman Annette Otto ao@danskhr.dk Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk
Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov 86 21 61 11 info@danskhr.dk danskhr.dk
Medlemskab Kr. 4560,plus moms om året. Kan tegnes på 86 21 61 11 eller danskhr.dk HR-chefen udkommer seks gange årligt
Jeg husker en plastikpose fra min barndom, hvorpå der stod ’Tænk globalt – handl lokalt’. Bag sloganet gemte der sig et politisk og aktivistisk budskab om indkøbsvaner til gavn for mennesker og miljø. Så hvorfor bringer jeg det gamle slogan til live? Det gør jeg, fordi jeg synes, det er et ordspil, der fint beskriver, hvordan HR kan navigere i et globalt perspektiv. Globaliseringen har i overført betydning gjort verden mindre. Varer, serviceydelser, information, økonomier, politik, viden, teknologi og mennesker flyder over landegrænser og kontinenter og forener os og knytter os tættere sammen. Samtidig skaber udviklingen afstand mellem os, mangeartet kompleksitet og helt nye problematikker og dagsordener. I internationalt orienterede virksomheder mærkes spændingsfelterne i mange grene af organisationen og stiller nye krav til både kultur og struktur – og til menneskerne både i og omkring virksomhederne. Den globale agenda er et grundvilkår med muligheder og begrænsninger for HR-funktionen, som skal være kompetent til at omstille sig og være på forkant med viden om alt fra landekulturer, divergent arbejdsmarkedslovgivning, ind- og udstationering, ledelseskodeks til kommunikationsstil, sprogbarrierer og meget andet. HR skal involvere, respektere og balancere mellem det globale og det lokale, så virksomheden kan skabe engagement, synergi og resultater gennem integration lejrene imellem. I dette nummer af HR Chefen kan du lade dig inspirere af internationale HR-ansvarliges erfaringer, oplevelser og gode råd – enjoy.
Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00 ISSN: 2245-9405 Ansvarshavende redaktør: Marlene Karlshøj Fly Head of Communicatin & PR
Anne Sophie Flørnæss CEO, DANSK HR
HR chefen
l
December 2023
l
danskhr.dk
3
HRchefen 6I23 Indhold Tema Artikler
8
”JO MERE KOMPLEKS ORGANISATIONEN BLIVER, JO ENKLERE SKAL VORES HR-LØSNINGER VÆRE”
I en transformation fra en national til en pan-nordisk organisation er det indledende arbejde med at danne sig et nøjagtigt og detaljeret overblik over organisationen guld værd.
14
NAVIGER GENNEM KULTURELLE FARVANDE: TRE FINGERREGLER TIL EN DYBERE PRINCIPBASERET TILGANG
I dag er det ikke længere bare et spørgsmål om nationale identiteter. Det er lige så meget et spørgsmål om funktionelle, generationsmæssige og faglige identiteter. Løsningen er enkel i teorien og sværere i praksis.
18
ONBOARDING AF INTERNATIONALE MEDARBEJDERE: KULTUR, SPROG OG NETVÆRK
Signe Biering deler ud af sine erfaringer fra fem års arbejde med internationale medarbejdere i danske virksomheder – og forskningsprojektet ’Onboard Denmark’
22
26
REKRUTTERING I EN INTERNATIONAL KONTEKST
Vi er opdraget til, at alle medarbejdere skal have indblik, indflydelse og holdning. Dette er på sin vis et fantastisk udgangspunkt. Processen med rekruttering af internationale kandidater med disse danske briller på er dog ofte svær, og resultatet til tider fejlslagent.
REKRUTTERER DU KULTURELT INTELLIGENT OG BIASBEVIDST?
Hvis man vil være konkurrencedygtig som virksomhed, som leder eller som medarbejder, kan det godt betale sig at arbejde med det, der nu om dage kaldes CQ – kulturel intelligens
32
ER DU INTERNATIONAL HR-CHEF? – SÅ JONGLERER DU I ET KOMPLEKST SPÆNDINGSFELT. . .
Som HR-professionel er der en række nøglekompetencer, du skal gøre brug af, når du skal løse udfordringer og bidrage til en harmonisk arbejdskultur. Og de kompetencer kan du så gange med en stor og ukendt faktor, når du skal omsætte dem til handling i et internationalt og tværkulturelt miljø.
36
ØJE FOR KULTUR
Den dygtige internationale leder formår at skabe tillid ved at lytte og agere på eventuelle uenigheder, men også forstå det som en mulig kulturel eller faglig vinkel, der bør lægge an til øget nysgerrighed.
Øvrigt indhold 03
Leder
04
Indhold
06
Tid til refleksion
40
HR nyhedsspot
42
Artikelserie: Når talentmiljøet bliver internationalt v. Nicklas Pyrdols
44
Bogomtaler
46
Nyeste forskning: SDU Klar fordeling af jobroller – en nødvendighed i et globalt virtuelt teamwork!
50
Artikelserie: Det bør altid handle om “noget” fremfor om “nogen” v. erhverspsykolog Karen Marie Fiirgaard
54
HR-portræt: Sif Rishøj, VP People, Purpose & Communication, BioMar
58
VIALTO: Skat & HR
60
Kromann Reumert: Jura & HR
62
DANSK HR – Medlemsservice
!
Find mere inspiration og viden på danskhr.dk
!
Lås op for hemmelighederne bag ægte digital transformation Vi præsenterer SD Worx’ eksklusive e-bog: “Undgå at HR-digitalisering giver bagslag” •
Indsigtsfulde casestudier
•
Ekspertanalyser
•
Handlingsorienterede strategier
•
Og meget mere!
Lad ikke digitalisering, der har givet bagslag, holde dig tilbage længere. Få dit gratis eksemplar nu! Scan QR og download nu!
TEMA | D EN I N T ER N ATI O NA L E HR - C HE F
Tid til refleksion over…
Den internationale HR-chef Det er efterhånden overflødigt at italesætte den uomtvistelige kompleksitet, som affødes af globaliseringens udvidelse af vores forretningsmuligheder. Et mål bliver sat, til det opnås og erstattes af et nyt og større mål. Vi indfører nye initiativer og vedligeholder eksisterende for at holde konkurrenceevnen intakt og følge med de omskiftelige behov.
6
HR chefen
l
December 2023
l
danskhr.dk
TID TIL REFLEKSION
Vi må atter se i øjnene, at der ingen facitliste ligger for vores arbejde med mennesker i HR, når vi arbejder mod kontinuerligt at øge vores målsætninger. Det gælder i særdeleshed også, når vi krydser landegrænser. Men hvori ligger differentieringen egentlig, når vi skelner mellem lokal og international HR? Er der forskel i HR’s fokusområder, eller er overskrifterne i virkeligheden de samme? I emnet om internationalisering af HR bliver man mødt af velkendte overskrifter, som uanfægtet organisationens orientering mod lokalt eller internationalt marked kan overføres til den daglige HR-drift. Omhandler kompleksiteten ved internationalisering slet ikke nyopståede udfordringer, men i højere grad et øget krav til de fintfølende og strategiske HR-kompetencer inden for de problematikker, som vi i forvejen konfronteres med i det lokale miljø – nu blot i en større skala?
Iklæder vi os de internationale briller og uddyber overskrifterne, kunne svarene lyde nogenlunde således:
1) Kulturel mangfoldighed og integration: Er du ansat til at løse HR-relaterede emner i en internationalt orienteret virksomhed, skal du evne at samarbejde med medarbejdere fra forskellige kulturer, etniske baggrunde og værdisæt. Det er vigtigt som HR-ansvarlig at reflektere over og iværksætte initiativer for, hvordan I som organisation kan fremme kulturel mangfoldighed på arbejdspladsen og skabe et inkluderende miljø. Kulturel træning og indsigt i kulturforskelle i organisationen finder sin vej til HR-agendaen, mens fleksible HRpolitikker og medarbejder-livscyklussen bør omfavne og indtænke kulturel udveksling og kommunikation.
2) Lokaltilpasning af HR-politikker: International HR skal kortlægge balancen mellem globale standarder og lokale behov. Virksomheder skal reflektere over, hvordan de kan tilpasse deres HR-politikker, så de passer til lokale love, kulturer og arbejdsmarkedsforhold, samtidig med at de opretholder et ensartet globalt HR-rammeværk.
3) Global talent- og ledelsesudvikling: International HR indebærer desuden udvikling og styring af globalt talent og global ledelse. Hvordan virksomhedens HR kan identificere og udvikle nøglemedarbejdere på tværs af forskellige lande og kulturer, omfatter strategier for rekruttering og fastholdelse af talent samt udviklingsprogrammer for ledere på tværs af grænserne. I denne udgave af HR Chefen vil du møde disse og andre genkendelige overskrifter, når vi sammen med magasinets skribenter udforsker de fintfølende kompetencer, vi i HR må besidde i mødet med begrebet KULTUR i dets allerbredeste forstand.
Rigtig god fornøjelse!
!. . .
|
Naviger gennem kulturelle farvande:
Tre fingerregler til en dybere principbaseret tilgang Mennesker kan mærke, om de er med i fællesskabet eller udenfor det. Det er et instinkt. For at et samarbejde bliver bedst muligt, skal alle føle sig indenfor. Derfor er HR-direktørens rolle vigtigere i dag end nogensinde før. For det er jer med jeres faglighed, som kan skabe den sammenhængskraft, der kaldes på ude i linjerne. En sammenhængskraft, der får mennesker til at føle et tilhørsforhold og fællesskab på tværs af grænser og forskelligheder. Det er en svær opgave, for det er ikke et quickfix, og det kræver en topleder, som vil gå forrest. 14
HR chefen
l
December 2023
l
danskhr.dk
Tekst: Josefine Campbell, ledelsescoach og forfatter
Man kan med fordel have et fælles værdigrundlag og principper for adfærd, der taler til de fælles målsætninger og opgaver1, sådan at vi kan mærke det i hinandens adfærd, når vi samarbejder. Sådan et værdigrundlag skal forholde sig til etik, hvad der er rigtig og forkert adfærd – og dermed have en ånd, som man virkelig kan mærke. Det kan i bedste fald fungere som et kompas, der viser vejen i tværkulturelt samarbejde.
Opgør med den gamle tilgang
Tilbage i 2010 arbejdede jeg i Danske Banks IT-afdeling som forretningsudvikler. Dengang var det den største IT-afdeling i Danmark med over 2.000 medarbejdere. Vi stod overfor – for første gang – at skulle modtage et større antal indiske kollegaer. Jeg er født og opvokset i Danmark med en multikulturel og international baggrund, så i mit barndomshjem i 80’erne var det normalt, at der var venner og slægtninge på besøg fra UK, Peru, Kina, USA osv. I min skoleklasse havde alle andre end mig blondt hår, og som teenager kunne jeg i samfundsfagstimerne undre mig over, hvordan mine venner så hurtigt kunne komme frem til løsninger på Indiens problemer. Kort sagt, jeg voksede op med et ben i begge lejre. Jeg var hjemme med dem, der kom udefra, og som var anderledes, og så var jeg også en del af dem, der lignede hinanden – og jeg kunne både se forskellighederne og fællesnævnerne i adfærd og normer. Derfor troede jeg i en periode, at jeg skulle være antropolog. Men det skulle vise sig anderledes.
D E N IN TE RN ATIO N AL E H R-C H EF | TEMA
Josefine Campbell
Ledelsescoach og forfatter
Derfor: da vi stod overfor at skulle modtage de indiske kollegaer, blev jeg meget bekymret i forhold til mine kollegaers kommentarer og antagelser om dem, der kom. Der var simpelthen en antagelse om, at de ikke havde samme kognitive kapacitet som ”os”, der i forvejen arbejdede i Eiby. Af den grund greb jeg ud efter den traditionelle sociokulturelle tilgang til tværkulturelt samarbejde, som jeg havde lært på CBS. Vi skulle forstå hinandens kulturelle forskellig-heder og derved blive bedre til at samarbejde. Handlingsorientret som jeg er, fik jeg arrangeret en konference i Eiby, hvor et par hundrede kollegaer deltog. På konferencen fortalte vi om Indien og om Danmark, om traditioner, værdier og livet for det hele menneske. Inderne rejste sig op og delte ud – det samme gjorde danskerne. Herefter kunne de fleste se, at vi alle var hele mennesker. Det byggede broer. Den dag i dag har jeg en Ganes-figur på mit skrivebord, som jeg fik som tak af en af de nye indiske kollegaer. For der er ingen tvivl om, at arrangementet skabte nysgerrighed på hinanden – og etablerede sunde samarbejdsrelationer mellem flere. Men det løste ikke hele problemet, og i mange år har både Danske Bank og mange andre virksomheder kæmpet med, hvordan man skaber følelsen af at høre til, godt samarbejde og loyalitet på tværs af kulturelle forskelle og landegrænser. Den sociokulturelle
1
Free Your People from the Need for Social Approval. by Michael Gervais From Harvard Business Review (September–October 2023)
2
Dr. Hoffman, Edwin and Arjan Verdooren (2019), Culture don’t meet, People do. ISBN 13: 978-1789242409
tilgang er ikke nok2. Den kan langt fra løse problemerne. Vi kommer ikke til at føle samhørighed, bare fordi vi forstår vores forskelligheder. Ligesom vi ikke løser problemer ved kun at fokusere på, hvad der er galt. Vi skal også finde løsningerne, se lyset – og opleve det, som vi har tilfælles. Udfordringer synes større i dag end nogensinde før, hvor vi også kan opleve fragmenterede tilhørsforhold selv til dem, der før var tæt på, fordi vi arbejder mere hybridt. I dag er det ikke længere bare et spørgsmål om nationale identiteter, det er lige så meget et spørgsmål om funktionelle, generationsmæssige og faglige identiteter. Løsningen er enkel i teorien og sværere i praksis.
Virksomhedskultur slår den nationale
Det har aldrig været nemmere end i dag at tilslutte sig en lomme af kultur, der passer bedre til en selv end den, der er, hvor man bor. Sådan kan man være en del af et fællesskab, som interesserer sig for Pokemon, biohacking eller grøn omstilling. Der er også et fællesskab af veluddannede mennesker med et internationalt mindset, som vælger at arbejde i nogle af verdens største virksomheder.
HR chefen
l
December 2023
l
danskhr.dk
15
TEMA | D EN I N T ER N ATI O NAL E HR - C H E F
Tre fingerregler til den principbaserede tilgang Allerede tilbage i 20213 viste en undersøgelse, at i globale virksomheder var det ikke den nationale kultur, der dominerede, men deres virksomhedskultur. Der findes simpelthen en virksomhedskultur på tværs af nationalgrænser, som man kender, når man er vant til at arbejde i store globale virksomheder såsom P&G, Maersk, Novo Nordisk, Deloitte og Carlsberg. I mit arbejde med at coache og træne ledere fra virksomheder som disse, kan jeg sagtens nikke genkendende til, at der er en fællesnævner i forhold til normer omkring arbejdet. For eksempel hvor hurtigt man svarer på en e-mail (om end der også kan være forskellige opfattelser af dette). De, som kommer fra lidt mindre eller mere lokalt orienterede jobs, slår sig ofte i starten af deres ansættelse på ikke at kende normerne. Men vi har brug for mere end samarbejdsnormer. Mennesker har brug for et sted at høre til som helt menneske. Det fællesskab kan sagtens findes på en arbejdsplads, men det kræver, at vi tør gå dybere, have en holdning til etik og håndhæve dårlig adfærd, der går imod værdisættet. På det punkt er der mange arbejdspladser, der kan gøre meget mere. En vej at gå er den principbaserede. Men principperne skal både have dybde, stå for noget og være til at spejle sig i, for at de kan være effektive. HR-chefens rolle kan her være at vejlede sin topleder. Hjælpe topledelsen med at italesætte det helt rigtige værdisæt og udvikle principper, så du og dine folk kan bistå og udrulle principperne i en dialogform, der gør, at linjelederne kan finde mening i det og se, hvordan det kan hjælpe dem i deres arbejde4.
En principbaseret virksomhed
Et sted, hvor jeg synes, de er meget langt med at skabe en fælles kultur og tilhørsforhold på tværs af nationalgrænser, er i Novo Nordisk. Når jeg som coach og ledelsesudviklingskonsulent arbejder med Novo Nordisks medarbejdere på andre kontinenter, minder de på mange måde om dem, jeg kender fra Bagsværd. Mere end noget andet fremstår de som NNmed arbejdere med et NN-mindset. Hos Novo Nordisk er medarbejderne igennem årtier blevet trænet ud fra et veldefineret værdisæt, som bygger på et holistisk menneskesyn, som vi også kender fra højskolebevægelsen. Mennesker er hele mennesker. The NN Way har 10 principper, der kan bruges som kompas, og som med tiden sætter sig dybt inde i de mennesker, der efterlever det. Det bliver med tiden en kultur, som guider adfærd, definerer norner for godt samarbejde og skaber tilhørsforhold. Ingvar kampmand lykkedes i sin tid også godt med the IKEA Way, der ligesom the Novo Way havde to principper. Når Novo Nordisk i dag skal gøre deres ledere klar til den enorme vækst, de oplever, bliver de klædt på med fire principper, der skal øge agiliteten. I træningen oplever mange af lederne et tilhørsforhold og et fællesskab med deres kollegaer, og hvis du spørger en director om principperne, kan du være næsten sikker på, at hvis de ikke er på tungen, så er de lige her i tasken. For de lytter til, hvad deres CEO,Lars , har sagt.
16
HR chefen
l
December 2023
l
danskhr.dk
1. Lad topledelsen gå forrest
Din topleder skal formulere og kommunikere værdierne. Du kan hjælpe, men det er din leder, der skal være den person, der bærer projektet. At værdierne kommer fra topledelsen og ikke fra HR, er afgørende for, om en principbaseret tilgang vil have en gang på jord. At Lars (Fruergaard) og tidligere Lars (Rebien) og Mads (Øvlisen) er gået forrest, er et af svarene på, hvordan Novo Nordisk er lykkedes med at lave en virksomhedskultur, der i mange sammenhænge trumfer nationalkulturer, og som skaber den usynlige lim, der gør, at mennesker føler, at de hører til.
2. Gå dybere
Hvis værdier skal ræsonnere i et menneskes indre, skal de have en dybde. De skal stå for noget. Et studie viste, at effektive ledelsesprincipper bygger på værdier, som er etiske. De skal have en vis dybde, så de kan virke meningsfulde5 . Principperne skal have en dybere resonans hos medarbejderne som mennesker. Værdier som effektivitet og indtjening vil nok ikke vække en dybere loyalitet hos de fleste medarbejdere. Find nogle værdier, der har sit fodfæste i jeres etik. Velvidende at det så er det, I står for.
3. Giv dem et spejl
For at principperne skal leve, skal medarbejderne kunne spejle sig i dem. De skal kunne fortolkes på sådan en måde, at medarbejderne kan se sig selv i dem. Alle skal kunne spejle sig i værdierne og finde deres egen variant af dem på sådan en måde, at det opleves autentisk og meningsfuldt6. I et moderne arbejdsliv er det ikke unormalt, at virksomhedskultur eller subkulturer, overstiger nationale kulturer i globale virksomheder. Den traditionelle tilgang til tværkulturelt samarbejde har sine begrænsninger, for forståelse af kulturelle forskelle alene er ikke tilstrækkeligt til at opnå samhørighed og samarbejde. I stedet kan en principbaseret tilgang give jer den sammenhængskraft og følelse af tilhørsforhold på tværs af grænser, som er afgørende for godt samarbejde i dag – så alle føler sig som en del af fællesskabet.
3
https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culturesurvey-2021.html
4
https://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2021/07/19/5-attributesand-benefits-of-values-based-leadership/?sh=2032ec1c3d21.
5
Use Purpose to Transform Your Workplace by Leena Nair, Nick Dalton, Patrick Hull, and William Kerr. From Harvard Business Review (March– April 2022) The principled leadership scale: An integration of value-based leadership by Karen Hendrikz https://www.researchgate.net/publication/332055751_The_principled_leadership_scale_An_integration_ of_value-based_leadership
6
https://hbr.org/2022/03/use-purpose-to-transform-your-workplace