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Edición No. 45

Bogotá, Colombia

Mayo, 2017

empresarial

CUATRO RECOMENDACIONES CLAVES PARA COMPRAR AUTOMÓVIL 10 TIPS PARA INNOVAR COMO UNA STARTUP DE UNA MOSCA EN LA SOPA A EXPERIENCIAS DE SERVICIO SOBRESALIENTES

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50 PREGUNTAS QUE COMO PROFESIONALES DEBERÍAMOS HACERNOS EN UNA ESTRATEGIA DE TURISMO EXPERIENCIAL Y EMOCIONAL CÓMO SER UN MILISEGUNDO LENTO DE MÁS PUEDE HACER QUE EL CONSUMIDOR NO COMPRE ONLINE 7 RAZONES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE PARA SU EMPRESA www.peoplepass.com.co / F@peoplepassS.A. / T@peoplepass_com / Edición Digital

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empresarial DIRECTORA Y JEFE DE REDACCIÓN Sandra González DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Laura Camila Gómez COLABORADORES Bancoomeva Godoy Cordoba Abogados Luis Fernando Botero Maximizar GERENTE GENERAL Jairo León GERENTE COMERCIAL Sandra González Todos los derechos reservados.

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CONTENIDO 4

Cuatro recomendaciones claves para comprar automóvil

5 De una mosca en la sopa a 8 experiencias de servicio sobresalientes

10 tips para innovar como una startup

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50 preguntas que como profesionales deberíamos hacernos en una estrategia de turismo experiencial y emocional

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Cómo ser un milisegundo lento de más puede hacer que el consumidor no compre online

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7 razones sobre la importancia del servicio al cliente para su empresa

21 cOLABORADORES Foco Empresaria 45

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Cuatro recomendaciones claves para comprar automóvil http://sabermassermas.com/, una iniciativa del programa de Educación Financiera de la Banca Colombiana - Asobancaria.

¿Comprarlo nuevo o usado?

Elija aquel que cuadre con sus necesidades.

Un vehículo nuevo garantiza que no ha sido maltratado o abusado, y si presenta desperfectos estarán cubiertos por la garantía. Mientras que uno usado impacta menos el bolsillo en el momento de la compra.

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¡Si es usado!

Si decide comprar un automóvil usado antes de desembolsar el dinero hay que solicitarle al vendedor la revisión mecánica y constatar que los documentos estén en regla y sean los originales.

El costo del seguro

¿De contado o financiado?

Si se decidió por el automóvil nuevo y ya tiene claro el tipo de carro que quiere, no se encierre en una opción hasta que conozca cuánto va a costar el seguro. Una razón definitiva para decidir la comprar.

Si es la primera opción asegúrese de contar con el dinero suficiente y en efectivo para que no altere los demás gastos de su familia o personales. Si hay que financiar la compra del auto, consulte en las entidades financieras y bancarias por el crédito de vehicular.

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Si buscas ser único piensa y actúa como una startup En Innodriven nos encontramos constantemente con empresas que tienen problemas para mejorar su capacidad de innovación y de diferenciación en el mercado. En ocasiones el problema es la aparente falta de recursos, en otras una posible ausencia de cultura de innovación, en otras una clara rigidez en sus estructuras y modelos de gestión. Muchas organizaciones trabajan en nuevos productos o tratan de llegar a nuevos mercados y fracasan, cuando aparentemente tienen toda la capacidad para tener éxito.

Una buena solución suele ser observar cómo funcionan las startups (al menos las startups tipo) y aprender de ellas los tips para innovar.

10 tips para innovar como una startup

Por: Juan Sobejano

http://innodriven.com

Vale, ¿pero por qué son interesantes y qué puntos hemos de tener en cuenta?

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Consejo: Crea “grupos mestizos”, formados por miembros de varios departamentos para desarrollar proyectos concretos. Eso permitirá aumentar la diversidad de visiones y enfoques y lo transmitirá al resto de la organización.

2 .Piensan en el cliente Sólo las startups que se preocupan en detectar una necesidad en el mercado son las que suelen tener éxito. Partir de una idea propia, por lo general basada en suposiciones sin validar, suele llevar al fracaso.

Consejo: No pienses en productos, piensa en necesidades.

A partir de ahí crea soluciones y sé relevante para tus clientes.

3. Gastan poco 1 .Indefinición dinero de funciones Aunque parezca una debilidad el que todos hagan de todo permite a las startups aumentar la diversidad de visiones y que sus miembros

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tengan una visión global de la organización y el mercado, no parcelada y fragmentada como en las empresas.

La obsesión con los presupuestos es contraproducente, porque en ocasiones no hace sino paralizar el proyecto. Las startups parten de la premisa de que no hay dinero, por lo que han de trabajar con estrategias lean, muy adecuadas

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para las fases de descubrimiento y validación, cuando lo más importante es la creatividad y la gestión flexible y de reflejos rápidos.

Consejo: Dedica recursos escasos a las primeras fases de desarrollo de producto. Un presupuesto amplio obliga más a justificar cada paso que a buscar resultados, y genera proyectos dedesarrollo demasiado rígidos.

5.Pivotan

7.Sueñan

Consejo:

Una startup está formada por soñadores. Es cierto que a veces son sueños equivocados que se pueden convertir en pesadillas, pero esa capacidad de soñar les hace no tener límites, ser hasta cierto punto un tanto osados y, por eso, trabajan siempre en los bordes del mercado y de la innovación.

Las startups, al menos las que de verdad están bien gestionadas, suelen estar dispuestas a cambiar desde su producto (o solución a la necesidad detectada) a su mercado objetivo. Su flexibilidad y cómo la gestionen es una de las claves de su éxito (o fracaso).

No pienses en un mercado en concreto, no busques un producto para ese mercado. Deja que esa necesidad detectada te dé la información que necesitas para descubrir el mercado potencial. Deja la formación del mercado objetivo para lo último.

4.Utilizan metodologías creativas y 6.Se centran visuales en el modelo de negocio La formación de muchos emprendedores no es ni económica ni empresarial, por eso les puede resultar más interesante utilizar metodologías de visual thinking o design thinking, muy potentes por otro lado, y se olvidan de modelos más tradicionales y clásicos.

Consejo: Utiliza el juego en tus procesos de creación de producto e innovación. Trabaja con metodologías que todos entiendan y haga de estos procesos reuniones atractivas, motivadoras y divertidas.

Mejorarán mucho los resultados.

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El modelo de negocio es clave para una startup, puede ser la diferencia entre la supervivencia o el fracaso.

Curiosamente muchas empresas no son conscientes de su modelo de negocio, a pesar de que todas las organizaciones lo tienen, ya sean empresas, emprendedores u ONGs. Esto hace que no sean en muchos casos capaces de optimizar recursos y pierdan foco en sus mercados.

Consejo: Sé consciente y trabaja tu modelo de negocio.

Experimenta, prueba, reflexiona e imagina cambios en él. Busca y descubre dónde eres más eficiente y si puedes ahorrar costes sin perder capacidad de respuesta a tus clientes y al mercado.

Consejo: Piensa fuera de la caja, trata de encontrar soluciones diferentes y prueba con nuevas formas de pensar. No pongas límite a tus reflexiones ni a los de tus equipos.

Los límites ya vendrán luego.

Consejo: No hagas de tu empresa una organización inestable, pero sí introduce la inestabilidad en tu organización creando “equipos mestizos” para proyectos concretos.

No hagas tu empresa inestable pero sí la gestión de proyectos concretos. Aumentarás en creatividad y capacidad de innovación… siempre que seas capaz de gestionar la inestabilidad, claro.

10.Cambian el mundo

Y las buenas startups se levantan aprendiendo de sus errores. Es la clave para evolucionar y mejorar.

Las startups no se adaptan al mercado, sino que tratan de cambiarlo. De eso depende su supervivencia, de que sean capaces de encontrar soluciones distintas a problemas antiguos o nuevas soluciones a problemas no atendidos. No es que las empresas no lo hagan, pero no siempre es su objetivo y, desde luego, no está en su ADN, como sí lo está en el de las startups.

Consejo:

Consejo:

Acepta el error y aprende de él, tanto el tuyo como el de tu equipo. La empresa es una organización humana y formada por seres humanos que se equivocan.

Asúmelo.

Cambia el mundo. Así, a lo bestia. Piensa en grande, sin límites, no busques un hueco en el mercado en el que dormitar con tus productos y servicios. Sueña con ser la solución para los problemas de todos los seres humanos. Si soñamos con ser dioses podremos llegar a ser héroes, si sólo soñamos con ser reyes es posible que nos quedemos en vasallos.

8.Se equivocan

9.Son inestables Una startup es una organización inestable que por su propia naturaleza varía constantemente. Desde su escasa implantación en el mercado hasta su necesidad de pivotar y cambiar de modelo de negocio, la startup se va adaptando al entorno y a la información que va recibiendo de él.

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De una mosca en la sopa a experiencias de servicio sobresalientes Por: Carlos Francisco Restrepo P Consultor Senior Maximizar Equipo Consultor cfrestrepo@ maximizar.com.co Twitter @ MaximizarEC maximizar.com.co

Mesero, mesero, hay una mosca en mi sopa.

Con esta frase comienzan muchos chistes. Uno de ellos es el del mesero aquel que, cuando escuchó el enfurecido reclamo del comensal, se acercó y ceremoniosamente despojó de guante su mano.

Inclinado sobre el plato, con delicadeza, metió el pulgar e índice al caldo. Sacó el animalito, lo vio con detalle acercándolo al entrecejo. Luego, mostrándolo al cliente le explicó: “Disculpe usted caballero. No es mosca, es mosco” Esta clase de historias, en realidad narran episodios ejemplarizantes de mal servicio. De seguro el pobre cliente, víctima de tal situación, jamás regresará a tal restaurante, y lo peor de todo es que es altamente probable que ni el mesero, ni el dueño del restaurante, y mucho menos el cocinero, se pregunten qué falló. ¿Qué fallo? ¿Falló la estrategia de servicio, fallaron los procesos, falló la gente? Algunos dirán que nada, al fin de cuentas no es más que un chiste. Pero no se trata solamente de ficción, He aquí, solo por poner un ejemplo, un caso real que me fue compartido por un amigo: “Salí con mi esposa a comer, y decidimos probar el nuevo restaurante de uno de los hoteles más importantes de la ciudad. Había sido diseñado por un afamado arquitecto, y reseñado en una reconocida revista de gastronomía. En efecto el sitio me pareció espectacular, con un ambiente moderno, y a la vez acogedor, que invitaba a quedarse y disfrutarlo un largo tiempo.

Pero no nos quedamos mucho, pues, aunque he de reconocer que la comida estuvo buena no fue espectacular, y el servicio prestado por la mesera

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fue de tal clase que ni siquiera podría considerarse mediocre; fue desatenta y descuidada, además un tanto ruda y extremadamente lenta. Así, que como es natural, decidí quejarme ante el administrador del lugar, quien me agradeció por ponerle al tanto y prometió tomar cartas en el asunto.

Sin embargo, la situación no cambió, y para completar, cuando me llegó la cuenta de la comida me encontré con otra desagradable sorpresa… es claro que mis cejas se fruncieron y mi mirada se incendió de indignación, o al menos así lo dijo mi esposa, al ver que el restaurante se había tomado la libertad de agregar un 15% de propina a la cuenta. No solo es que yo ya había decidido no dejar propina, sino que esta sobrepasó la tarifa permitida por la ley (10%). Que desastre, nunca volveré allí. Me da rabia cada vez que lo recuerdo.”

Si bien la mayoría de las organizaciones no quieren que esto ocurra, no todas están preparadas para evitarlo y, me atrevería a decir que, muchas de ellas no entienden que hacer para que no suceda.

Para entender lo que se requiere quizás valga la pena explorar el concepto mismo: “Servicio al Cliente” Para empezar, es necesario poner en claro que cuando se habla de servicio al cliente hay dos elementos que se deben diferenciar: Atención y Prestación. Aunque en realidad son dos caras de una misma moneda, hay que resaltar algunas particularidades que permiten verlos por separado: Atención se refiere al trato, al contacto de la

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organización con sus clientes o usuarios[1], a su presencia y accesibilidad, a la manera como se relaciona con ellos; por su parte la prestación se refiere a una acción o conjunto de acciones que responden a una necesidad, al hecho de suministrar aquello por lo que el cliente se ha acercado a la organización

capacidad de generar como resultado un aumento de la satisfacción del cliente y la confianza y gratitud de éste hacia la organización que, en el caso de organizaciones con carácter comercial, se materializa en la referenciación y recomendación, lo cual a su vez produce mayores ventas y por tanto ingresos.

Desde un nivel personal, la atención requiere de habilidades personales tales como comunicación, asertividad y empatía, y se sustenta en el reconocimiento[2], mientras que la prestación requiere de habilidades técnicas que implican conocimiento y destreza.

Del análisis anterior se desprende que la atención está relacionada con aspectos culturales, mientras que la prestación está relacionada con aspectos técnicos, por lo que parece coherente concluir que el Servicio al Cliente de una organización es el producto de la sinergia entre su cultura organizacional y su desarrollo técnico.

A nivel organizacional la atención está relacionada con elementos como la comodidad y ubicación de las instalaciones y puntos de atención, los tiempos de espera, la calidez y asertividad del personal, la aplicación del enfoque diferencial[3], y se percibe por el cliente como interés por sus necesidades y expectativas, amabilidad, calidez y respeto. La prestación, por su parte, está representada en la accesibilidad, facilidad, efectividad, agilidad y oportunidad de los procesos y la calidad de los productos que el cliente recibe.

Es importante precisar que por Cultura organizacional se entiende el conjunto de valores, creencias y modos de actuar que las personas que trabajan en la organización comparten y que se reflejan en sus actitudes y comportamientos diarios. El desarrollo técnico, por su parte, está representado en los procesos, la infraestructura y la tecnología con los que la organización cuenta para la prestación del servicio y la manera como estos elementos se articulan para el cumplimiento de su propuesta de valor.

la vida real está llena de casos de mal servicio que, si bien no traen como protagonista una mosca, siempre involucran a un cliente.

Así, juntos, atención y prestación, tienen la

[1] El concepto cliente no es utilizado en todo tipo de organizaciones, algunas, prefieren hablar de Usuarios o Beneficiarios y otras de consumidores. Si bien podrían identificarse algunas diferencias, durante el resto de este artículo utilizaré el concepto cliente, bajo el entendido que pretende abarcar los conceptos anteriormente mencionados [2] Para entender el alcance del concepto “Reconocimiento”, se sugiere leer http://maximizar.com.co/detras-la-excelencia-servicio/ [3] De conformidad con la Oficina del Alto comisionado de los Derechos Humanos en Colombia, una conceptualización bien fundamentada debe empezar por decir que el enfoque diferencial tiene un doble significado: es a la vez un método de análisis y una guía para la acción. En el primer caso, emplea una lectura de la realidad que pretende hacer visibles las formas de discriminación contra aquellos grupos o pobladores considerados diferentes por una mayoría o por un grupo hegemónico. En el segundo caso, toma en cuenta dicho análisis para brindar adecuada atención y protección de los derechos de la población.

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Foco empresarial 45 Antes de avanzar es necesario validar si es cierto que prestación y atención son cosas diferentes, si en verdad resulta apropiado definirlas separadamente; de serlo, deberíamos poder encontrar un ejemplo que valide que es posible brindar atención sin prestar un servicio y, encontrar otro con el que se valide que es posible prestar un servicio sin atender. Veamos: Primer Ejemplo: Un hombre, luego de viajar de vacaciones con su familia llega a casa, una semana después, tarde en la noche, sudado y cansado, y encuentra con sorpresa que le han cortado el servicio del agua.

El recuerda haber pagado el servicio antes de viajar, con antelación a la fecha de vencimiento; sus registros bancarios así lo confirman: el pago se hizo. Un poco molesto, decide llamar

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a la Empresa que suministra el vital líquido y es atendido por una hermosa voz femenina, se trata de una mujer joven, amable y comprensiva, quien le escucha con atención, revisa en el sistema y le da la razón, se disculpa explicándole que se trató de un desafortunado error y se compromete a ayudarle, de manera que en las siguientes dos horas el servicio le haya sido reconectado.

El hombre, totalmente satisfecho, se acuesta tranquilo. Dos días después aún sigue sin servicio de agua.

En este caso, se ve como la atención se da de forma correcta, pero el hombre no recibe aquello por lo que se comunicó con la Empresa en primer lugar, es decir, no le reconectaron, por tanto no hay prestación y el servicio es incompleto.

Segundo ejemplo: A continuación un listado de lo que, como cliente, entiendo por un buen servicio en una compañía de comunicación celular: Amplia cobertura, no se caen las llamadas, cuando marco me comunico con quien quiero, con un sonido claro y nítido, sin interferencias, me facturan solamente el tiempo al aire que he consumido y con la tarifa que corresponde, cuento con un plan de datos ágil que me permite consultar, bajar, enviar y compartir información, que me garantiza la seguridad e integridad de la información y datos personales.

El segundo ejemplo nos enfrenta al campo de la prestación ideal, al cual muchas organizaciones apuntan. Si esto ocurriera al pie de la letra, ¿Cuándo y porqué necesitaría yo comunicarme, contactar, o siquiera relacionarme con la compañía de comunicación celular? Cuando

ello sea posible, la compañía de comunicación celular podría reducir significativamente los esfuerzos y recursos destinados a la atención, limitándola a unas pocas actividades, o estableciéndola como herramienta para construir un vínculo de lealtad con sus clientes, para hacer ventas cruzadas, para ampliar el plan del cliente, o para incrementar su satisfacción, mostrándose accesible y cercana. Claramente los recursos liberados podrían reorientarse a otros procesos.

Por supuesto no parece tan fácil separar atención y prestación en otro tipo de servicios, donde estos dos elementos casi parecen fundirse o entrelazarse íntimamente, como en el caso de restaurantes, hoteles u hospitales. Es por ello que, volviendo a nuestra afirmación de que el Servicio de una organización es el producto de la sinergia entre su cultura organizacional y su desarrollo

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técnico, hay que precisar que la cultura no debe entenderse como un aspecto aislado del desarrollo técnico de la organización, sino interrelacionado e íntimamente vinculado a este, es decir, la cultura necesita de unas ciertas condiciones para poderse afianzar y mostrar resultados sostenibles; requiere de un diseño de procesos y procedimientos coherente y articulado, con un flujo de información adecuado, así como de una adecuada infraestructura física y tecnológica, que permita que las promesas y compromisos que se hagan, en efecto se cumplan[4]; depende de que las personas que trabajan en la organización cuenten con los conocimientos necesarios, y desarrollen las capacidades para hacer su trabajo; y depende de mecanismos de control efectivos que permitan hacer seguimiento y dar retroalimentación a las personas respecto de su desempeño en función del servicio.

A su vez, el desarrollo técnico, que es planificado y desarrollado por personas, cumple con su propósito en la medida que responda a una orientación estratégica, que esté alineado a las políticas y lineamientos de la organización, que tenga vasos comunicantes con el proceso de atención, y que se mejore continuamente a partir

[4] Al haber tenido la oportunidad de conversar con decenas de agentes de call center y asesores de servicio de puntos de atención de diferentes entidades, he encontrado que la principal causa de frustración de ellos radica en que las promesas que hacen a los usuarios, con el ánimo de apoyarles, no son cumplidas por las áreas prestadoras, o son cumplidas de forma inoportuna o equívoca. Esto afecta la voluntad e interés del agente en cuanto a prestar un buen servicio a los usuarios y termina por convencerlo que lo mejor es no involucrarse. Claramente es prueba de que el desarrollo técnico afecta la cultura.

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de los aprendizajes obtenidos en la relación con los clientes.

y a través de ello aportar al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.

Dos preguntas para avanzar: ¿Es todo esto posible? ¿Se puede conseguir que la cultura y la capacidad técnica se desarrollen y articulen para construir un servicio al cliente que de forma intencional satisfaga sistemáticamente las necesidades y expectativas de los clientes?

Una reflexión final: Una vez la estrategia de servicio empiece a dar frutos, y por tanto los índices de satisfacción de los clientes llegue a niveles altos, y nos empiecen a referenciar, el reto estará en mantener estos resultados, puesto que las expectativas a partir de las cuales dichos clientes valoran el servicio recibido no son estáticas, sino que evolucionan (principalmente por comparación[5]), y lo que hoy los sorprendió, mañana puede simplemente pasar inadvertido. Por tanto, la estrategia de servicio tampoco debe ser estática, sino que debe ser revisada periódicamente, siendo muy creativos para mantenerla en constante movimiento.

La respuesta es sí por supuesto y de hecho muchas organizaciones lo logran, pero requiere que la organización cuente con una Estrategia de Servicio que, consistentemente, busque fortalecer y articular dicha cultura y capacidad técnica para crear experiencias de servicio únicas o sobresalientes. La coherencia del plan es importante, el nivel de esfuerzo es importante, aprender de los errores y de la experiencia (propia y de otros) es importante, pero sobre todo la clave está en la constancia y permanencia en su aplicación. Es decir, como el cambio no se verá de la noche a la mañana, y aun viéndose pronto puede no mantenerse y entonces desvanecerse, no debe tratarse de una campaña de carácter temporal cuyos efectos también serán temporales, igual que una pastilla efervescente, sino que debe considerarse como un elemento permanente dentro de la orientación estratégica de la organización. Por ende, el servicio al cliente debería formar parte de los objetivos estratégicos de toda organización; sin tal respaldo estratégico ninguna estrategia de servicio llegará a ser realmente efectiva.

resulta evidente que el servicio al cliente, mas que actitud, es estrategia.

No hay mucho mas que decir, salvo que resulta evidente que el servicio al cliente, mas que actitud, es estrategia.

[5] Para entender el impacto de la comparación en el servicio al cliente se sugiere leer: http://cfrestrepo. blogspot.com.co/2016/03/yo-comparo-tu-comparas-elcompara.html

Así, el propósito de la estrategia de servicio no es otro que la instauración de un servicio al cliente que responda, con unos determinados estándares (intencionalmente definidos), a las necesidades de sus clientes para satisfacer sus expectativas,

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Crear las condiciones para un liderazgo transformador, es cuestión de método.

En MAXIMIZAR le ayudamos a desencadenar la energía humana de su organización.

El poder del líder radica en su capacidad de infundir ideales y un propósito que comprometa razón y corazón.

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Contáctenos: maximizar.com.co + 571 471 3657 @MaximizarEC

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50 preguntas que como profesionales deberíamos hacernos en una estrategia de turismo experiencial y emocional: me quedo con la #11 Por:José Cantero Gómez www. josecantero.com

Hoy traigo a modo de reflexión, 50 preguntas que creo importantes y que nos pueden servir para reflexionar si queremos desarrollar una estrategia de turismo experiencial para innovar en un producto turístico. Dicen que, a veces es más importante hacerte las preguntas adecuadas para llegar a soluciones diferentes. Son 50 preguntas que intenta inspirarte. No pretendo otra cosa.

Me ha servido de inspiración un post que también recomiendo que leas si eres docente y formador 50 preguntas que como docente debería hacerte del blog de Santiago Moll Vaquer.

Gracias Santiago por la inspiración un post genial que como docente y formador yo me quedo con la 50 AMO SER DOCENTE

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Qué es turismo experiencial y emocional

Es una definición propia fruto de mis años de formación, análisis y reflexión sobre qué es turismo experiencial y emocional. No pretende otra cosa que hacer reflexionar y tener un contexto que lo diferencie del turismo convencional.

Estrategia de marketing turístico que tiene como objetivo conectar con las sensaciones y emociones de nuestro huésped, viajero o turista, dando vida intencionadamente a las promesas turísticas que ofrece cualquier destino o recurso turístico por medio de experiencias únicas, auténticas, memorables y sostenibles, en todo el proceso

de compra, consumo y en todos contactos e interacciones posteriores.

Y hablo de turismo experiencial y emocional, porque realmente creo que son conceptos inseparables y complementarios. Creo que cualquier desarrollo de producto de turismo innovador deberá concebir una experiencia pero con una clara orientación emocional.

Croe que el gran reto del turismo experiencial para 2017 será identificar y cualificar nuevos insights o motivaciones ocultas que tienen las nuevas tipologías de turistas, más exigentes y maduros; que buscan una inmersión con el destino a través del contacto más emocional con las personas locales. A partir de aquí, el reto es concebir nuevos productos de turismo experiencial y que no sea un “cajón de sastre” donde cabe todo.

Tu estrategia de turismo experiencial debería ser capaz de responder al menos estas 50 preguntas.

1. ¿Por qué quiero desarrollar una estrategia de turismo experiencial?

2. ¿Crees que a través del turismo experiencial podré vender más?

3. ¿Crees que las emociones son el medio para conectar con los viajeros o huéspedes actuales y potenciales?

4. ¿Qué tipo de experiencia quiero trasladar a mis huéspedes o viajeros?

5. ¿Crees que a través de una estrategia de turismo experiencial me ayudará a fidelizar a los huéspedes y viajeros?

6. ¿El estilo de vida de tus huéspedes y viajeros condiciona el tipo de experiencia a desarrollar?

7. ¿Crees que el huésped otorgará a la experiencia un significado único, auténtico y

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memorable?

desarrollar una estrategia de turismo experiencial ?

8. ¿La experiencia superará lo relevante para convertirse en única y exclusiva?

21. ¿Y otros empresarios de turismo, son importantes para co-desarrollar experiencias de turismo experiencial?

9. ¿Qué medio es el más adecuado para trasladar una experiencia única y memorable?

10. ¿Es lo mismo turismo experiencial que experiencias en turismo?

11. ¿Tengo claro la diferencia entre turismo experiencial y turismo emocional?

12. ¿Sería capaz de conectar con mis viajeros o huéspedes a través de sensaciones?

13. ¿Debo tener en cuenta el valor de vida de mis viajeros y huéspedes a la hora de plantear una estrategia de turismo experiencial?

14. ¿Soy consciente de que tengo que involucrar al huésped de forma memorable?

15. ¿Programo una venta o una experiencia memorable?

16. ¿Sabes lo que es una experiencia de marca turística?

“No busques respuestas, hazte preguntas más inteligentes” Andreu Enrich.

Autor de El aprendiz de la felicidad.

22. ¿Qué grado de pasión tienen que aportar tus empleados para desarrollar experiencias de turismo auténticas?

23. ¿Tiene riesgos desarrollar experiencias de turismo memorables?

24. ¿Es importante la autenticidad en un acción de turismo experiencial?

25. ¿Puedo utilizar la música para generar experiencias de turismo experiencial?

26. ¿Puedo utilizar los olores para generar experiencias de turismo experiencial?

27. ¿Debo sorprender a mis viajeros o huéspedes actuales o potenciales?

28. ¿Es importante identificar y cualificar a los huéspedes actuales y potenciales?

17. ¿Crees que es más importante el destino o tu recurso turístico?

29. ¿Debo utilizar las redes sociales para desarrollar y comercializar productos de turismo experiencial?

18. ¿Qué beneficios aporta generar experiencias de destino auténticas?

30. ¿El turismo experiencial tiene en cuenta las características del mercado BTB y BTC?

19. ¿Los eventos pueden generar experiencias de marca únicas?

31. ¿Puede aplicarse al mercado del business to bussines o business to consumer a una estrategia de turismo experiencial?

20. ¿Mis empleados son importantes para Foco Empresaria 45

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32. ¿Es necesario definir los momentos de la verdad para el desarrollo de un producto de turismo experiencial?

33. ¿Es importante tener presente los momentos de la verdad de nuestro viajero o huésped?

42. ¿Le doy importancia al espacio expositivo como generador de experiencias de turismo experiencial?

34. ¿Puedo generar emociones de turismo experiencial en cualquier momento de la verdad?

43. ¿La museografía aplicada a los espacios expositivos puede ayudar a generar experiencias de turismo innovador?

44. ¿Puedo aplicar el design thinking para el desarrollo de productos de turismo experiencial?

35. ¿Tengo en cuenta experienciales posibles experiencias?

las dimensiones para generar

45. ¿Puede el arte y la cultura ayudarte a desarrollar un producto de turismo experiencial innovador?

36. ¿Cuántas dimensiones experienciales relacionadas con el grado de participación y de conexión con los clientes podemos considerar en turismo experiencial?

46. ¿Me pueden ayudar los artistas a innovar a desarrollar un producto de turismo experiencial?

37. ¿Es importante conocer los momentos de la verdad y gestionar de manera adecuada el momento clave para gestionar experiencias únicas y memorables?

38. ¿EL turismo experiencial aporta un valor añadido en cualquier estrategia cross y up selling?

39. ¿Existe el posicionamiento experiencial en los destinos y recursos turísticos?

40. ¿En la creatividad en turismo experiencial debemos hacer hincapié en centrarnos en los beneficios experienciales y emocionales que aporta el producto o en sus características y beneficios funcionales?

47. ¿Es recomendable la hibridación de conceptos para desarrollar nuevos productos de turismo experiencial?

48. ¿Crees que debo apostar por la sostenibilidad para el desarrollo de productos de turismo experiencial?

Y ya sabes, el éxito viene dado no por buscar respuestas, quizás de hacerte las preguntas más inteligentes.

49. ¿Crees que te has servido de algo estas preguntas para reflexionar sobre el turismo experiencial y para el desarrollo de productos de turismo innovador?

50. ¿Que pregunta harías tú?

Gracias y espero que te ayuden para desarrollar nuevos productos de turismo innovador para lanzar en este nuevo año 2017 que tenemos a las puertas.

41. ¿Es necesario generar experiencias a los empleados de mi propia empresa?

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Cómo ser un milisegundo lento de más puede hacer que el consumidor no compre online por Redacción en Comercio electrónico www.puromarketing.com

Las decisiones de compra se toman muy rápido y las marcas y empresas tienen que ser capaces de jugar con esos tiempos.

Uno de los temas en los que las marcas y las empresas suelen trabajar por comprender es el de cómo sus consumidores toman sus decisiones de compra. ¿Cuál es el mecanismo que hace que consuman una cosa y no otra y qué es lo que les lleva a tomar una decisión en un momento concreto?

El tema es uno de los favoritos de la neurociencia, ya que analizar cómo se comporta el cerebro ayuda a comprender mucho mejor qué se activa en cada momento para empujar a los consumidores hacia un lado o hacia otro de la balanza del consumo. La neurociencia ha establecido que las decisiones de compra son mucho menos

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racionales de lo que habitualmente pensábamos.

Aunque estemos dándole vueltas a las cosas una y otra vez y aunque estemos intentando ser muy eficientes a la hora de establecer qué queremos consumir o que no, lo cierto es que el proceso se hace a un nivel que se nos escapa.

La parte irracional del cerebro es la que decide qué queremos y qué no y la que establecer lo que vamos a hacer a continuación. Ella es la que decide qué consumimos y qué producto nos parece mejor, dejando a la parte racional que simplemente se esfuerce por encontrar los mejores argumentos posibles para establecer excusas para justificar la decisión que nuestro cerebro no racional ha tomado.

Y, además de tomar las decisiones de un modo altamente emocional y completamente subjetivo,

el proceso también está marcado por otra cuestión.

Las decisiones se toman mucho más rápido de lo que pensábamos y mucho más deprisa de lo que posiblemente imaginamos: las decisiones de compra son algo, por así decirlo, visto o no visto. Nuestro cerebro decide qué consumir en una cantidad de tiempo minúscula. Nuestras decisiones de compra se toman en segundos e, incluso, en milisegundos.

muy rápidos para lograr que los consumidores se queden con la tienda y compren. Los tiempos de carga son muy bajos y las expectativas del consumidor muy elevadas. El tiempo medio óptimo que tienen que tener las webs de ecommerce en cada pantalla está en los 1,8 segundos en escritorio, los 2,7 segundos en móvil y el 1,9 en tableta. En smartphones los consumidores aún tienen un poco de paciencia. En el resto de los espacios no.

Los acelerados tiempos del ecommerce

Pero incluso, aunque esos puedan parecer tiempos muy buenos, deben ser mejorados. Como apunta una de las responsables del estudio, “esto no significa que 1,8 segundos sea rápido suficiente”. Los consumidores quieren una mayor eficiencia y una mayor rapidez. Su cerebro toma decisiones muy rápido y el entorno tiene que serlo igualmente.

Esto es lo que ocurre en el comercio electrónico, donde ya no los segundos sino los milisegundos afectan a cómo se ve a la tienda online en la que se está comprando y cómo, por tanto, se decide comprar o no en ella. De hecho, la conclusión principal del estudio es que se pueden mejorar los ratios de conversión simplemente ajustando los tiempos de carga de las webs y haciendo que estas sean más rápidas y eficientes. Ganar unos milisegundos puede tener un impacto directo sobre lo que los consumidores hacen.

Los datos del estudio apuntan que añadir dos segundos al tiempo de carga hace que las conversiones caigan. Caen un 36,5% en escritorio, un 26,2% en móvil y un 25,1% en tablet. Incluso un retraso de 100 milisegundos hace que las cosas salgan peor e implica una caída en la conversión. Teniendo en cuenta que cada vez las páginas tienen más elementos y los tiempos de carga se vuelven por tanto más complejos se puede ver como las cosas se complican.

Esta conclusión se ha extraído tras analizar cómo se comportaban durante un mes los compradores de varias tiendas online (se analizaron 10.000 millones de visitas). El estudio, realizado por Akamai, llegó a la conclusión de que hay que ser

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El mundo de los negocios ha presentado a través de la historia unos perfiles que lo caracterizan y llevan a las empresas a asumir unos modelos acordes con el tiempo. Así, por ejemplo, entre 1900-1960 se denominó el Período de la Manufactura, época de fabricación en masa con marcas emblemáticas como Ford, RCA, GE. Entre 1960-1990, trascurrió el Período de la Distribución en el cual, las conexiones globales y los sistemas de transporte hicieron que la distribución fuera la clave, se destacan marcas como: Walmart, Toyota, UPS. Entre 1990-2010, se denomina el Período de la Información en el cual, los computadores conectados y las cadenas de suministro permiten que aquellos que controlan el flujo de la información tengan el dominio, sobresalen marcas como Google, IBM, Microsoft.

7 razones sobre la importancia del servicio al cliente para su empresa Por: Luis Fernando Botero C

Desde el 2010 vivimos en el Período del Cliente, en el cual, el poder de los compradores y consumidores exige un nuevo nivel de obsesión por garantizar su satisfacción a cambio de su lealtad y aquí aparecen marcas como Uber, Netflix, Airbnb.

Cuando llegamos al Período del Cliente tenemos que reconocer que muchas estrategias, normas y comportamientos que dominaban la relación entre empresa-cliente en el siglo pasado, se tienen que modificar por la intensidad con que el cliente actual vive en función de internet, los teléfonos móviles y las redes sociales, los cuales cambian profundamente su comportamiento.

Aparece entonces la necesidad de garantizar una relación cercana, personalizada y simple, llena de sorpresas agradables para conseguir que el cliente refiera, recomiende y de testimonio de cada contacto con las marcas. El servicio pasa

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de ser una actividad operacional a estratégica y ahora, los especialistas afirman que el servicio es el nuevo marketing. Estas 7 razones justifican plenamente la importancia estratégica del servicio:

1. Aumentar ingresos.

Un cliente satisfecho, agradecido, reconocido en cada contacto con la marca, está dispuesto a gastar más. En los restaurantes, por ejemplo, el 70% de los clientes están dispuestos a gastar entre 10%-33% más si reciben un excelente servicio.

Además, un cliente agradecido por la solución inmediata a su problema, está dispuesto a compra más productos del portafolio de la empresa, si el agente de quien recibió el buen servicio le ofrece alguna oferta especial solo para él.

2. Imagen de marca.

El buen servicio es la mejor forma de construir una imagen de marca poderosa, de construir diferencias inimitables con los competidores. El servicio es una cultura y una disposición de los agentes para sorprender al cliente y por lo tanto se asocia a seres humanos lo cual convierte su prestación en una actividad inimitable.

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3. Retención de clientes

5. R educción de costos.

como TripAdvisor, Yelp, Foursquare que orientan al cliente de restaurantes y hoteles con los testimonios y experiencias. Un buen servicio garantiza testimonios que la empresa puede utilizar en su portal web y en sus campañas de emailing.

Ya los clientes no aceptan ofertas para permanecer cuando se desean retirar por efectos del mal servicio, ahora lo único que los convence es la garantía del buen servicio y la solución inmediata de sus problemas. Retener a un cliente insatisfecho, decepcionado o furioso no es posible con ofertas de precios bajos, pero es evidente que cuando, esta insatisfacción ocurre y se le dan justificaciones claras, transparentes y honestas y se le promete un servicio de calidad, el cliente desiste de su intención.

Las quejas de los clientes son el mejor aporte que ellos hacen para orientar la operación hacia la eficiencia. Solo quien recibe el producto o servicio, quien visita el punto de venta o la página web, quien recibe la atención a sus quejas y reclamos, puede informar dónde están las fallas y cómo corregirlas.

Tenga presente que todas estas justificaciones solo requieren: apoyo desde la Dirección General, un

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6. Reduce la necesidad 4. La felicidad de ofertas y de los promociones empleados se soporta en el buen servicio.

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Nadie puede transmitir una vocación de servicio cuando no se siente satisfecho en su puesto de trabajo y desconfía de quien lo emplea por su mal servicio a los clientes. Por ello, una estrategia de negocios centrada en el cliente debe iniciarse construyendo un modelo de administración que garantice que sus empleados se sentirán felices en la empresa.

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En efecto, una interacción personalizada con el cliente, con soluciones rápidas a sus problemas, llena de experiencias memorables -empaque, entrega, cambios, reembolsos, devolucionesque lo sorprendan, permitirá al agente que las gestionó, ofrecer más productos del portafolio mediante estrategias de venta cruzada o upselling.

7. Testimonios Vivimos una época en la cual, las decisiones de compra se soportan sobre en los testimonios de los clientes. Prueba de ello son las plataformas

Líder de servicio integrado al Comité Directivo y un solo Indicador de su gestión: el aumento de ingresos. Pero para hacerlo posible, requiere la ayuda tecnológica mediante un CRM que le garantice la trazabilidad de cada interacción entre el cliente y la empresa a fin de poder solucionar los problemas con rapidez.

Un cliente satisfecho, agradecido, reconocido en cada contacto con la marca, está dispuesto a gastar más.

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Entidad Financiera con un amplio portafolio de productos y servicios orientados a satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Somos un equipo consultor especializado en consultorĂ­a organizacional, asesorĂ­as en liderazgo, gestiĂłn del cambio y trabajo en equipo.

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Luis Fernando Botero Director@service7x24.com Twitter: @ lfboteroc

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