T E C N O H O T E l / revenue management
rafael gómez, Director de Revenue Management y fundador de revenueresort.com
Revenue Management, dinamizador clave en el negocio hotelero A principios del siglo XX, el germen de los grupos hoteleros comenzaba a gestarse con las primeras compras de hoteles y formación de franquicias. Sin embargo, no fue hasta la segunda mitad de siglo cuando el crecimiento económico impulsó el transporte aéreo, favoreciendo una bajada de precios y la diversificación de redes hoteleras por todo el mundo. El desarrollo turístico comenzaba y entrabamos en una nueva Era.
en los hoteles vacacionales. Controlar la distribución es recuperar el control del inventario, asegurándonos que no se canibaliza nuestra venta directa. Por ello, la estrategia de “pricing” es y siempre será el pilar fundamental y talón de Aquiles de muchos hoteles, especialmente en momentos de incertidumbre. Ante este dilema, la pregunta más recurrente es siempre sobre ¿qué estrategia de precios es la más adecuada en los momentos tan complicados como los actuales? Una cosa está clara. En momentos difíciles, algunos hoteles toman medidas desesperadas guiadas por el pánico. Siempre debemos pensar en los beneficios a largo plazo y analizar el impacto que las medidas a corto plazo tendrán en la recuperación futura. Por ello, siempre decimos que cuanto mayor sea la destrucción de precio a corto plazo, más difícil será la recuperación en el futuro. Por mi experiencia, he visto que cuando las bajadas de precio exageradas forman parte de la estrategia del hotel, éstas se mantienen incluso en momentos de alta demanda. Este error impulsivo se traduce en un impacto negativo al GOP, dañando especialmente el largo plazo.
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l 24 de octubre de 1978, el presidente estadounidense James Earl Carter, promulgó la ley de desregulación aérea y abrió la veda a la libre competencia, declarándose una guerra de precios sin precedente que casi hunde al sector aéreo. En este escenario de competitividad feroz se hacía necesaria una óptima gestión de ingresos, impulsando el comienzo de lo que hoy en día conocemos como Revenue Management. Si bien su inicio fue en la industria aérea, más tarde se exportaría a todo tipo de sector económico con el objetivo de maximizar los ingresos. No obstante, el principal obstáculo eran las fluctuaciones de los precios derivados de las variaciones en la demanda, una tarea nada sencilla y que aún hoy causa cierta controversia. Desde sus orígenes hasta el presente, ha habido un larguísimo recorrido. En mi caso, recuerdo con añoranza cuando hace dos décadas segmentábamos, compilábamos y analizamos los primeros datos de manera detallada en busca de nuevas estrategias diferenciadas que incrementaran los beneficios. También era consciente que la empresa internacional en la que desarrollaba mi trabajo en ese momento lideraba esta transformación histórica mundial. Hoy en día, la gran revolución y reto en la gestión de ingresos viene de la mano de una compleja distribución y, en concreto, de una secreta redistribución, impactando especialmente
«En momentos difíciles, algunos hoteles toman medidas desesperadas guiadas por el pánico» Otro error en tiempos de incertidumbre es bajar el precio a los clientes regulares como recompensa o por presiones ante el temor a perder a estos clientes leales. Sin embargo, la realidad es que los clientes fidelizados son los que siempre estarían dispuestos a pagar más por definición, pero buscan beneficiarse del momento. En este caso, ofrecer un posible valor añadido puntual es una mejor decisión para el largo plazo que una reducción de precio, que costaría recuperar y subir en el futuro. Es evidente que una disminución de la demanda siempre provocará una bajada de precio en el mercado. El descuento es absolutamente esencial y además forma parte de las estrategias de Revenue Management. Sin embargo, éste debe hacerse con precisión en ciertos segmentos y tipos de
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