__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

ANNONCETILLÆG 21. 21. FEBRUAR februar 2020 2020

Moderne Ledelse Side 4

Den moderne leder skal lære fra sig Pernille Erichsen, DI

Side 8

Ledelsen skal lære at sige ja Mikael Kamber Side 17

Ledelse i en foranderlig verden Chris Shern, Henley

Unleash Potential Foredrag om

agil ledelse

josefinecampbell.com


2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Den klassiske lederrolle er under afvikling Nye teknologier og forretningsmodeller giver nye udfordringer for lederne, og det afspejler sig i lederuddannelserne, som har mere fokus på det personlige lederskab.

Af Pia Bundgaard Hansen

M

oderne ledere møder en verden med ny teknologi, digitalisering og eksponentiel vækst, som ikke længere er buzzwords og fremtidsprofetier, men for mange er blevet en del af hverdagen. Hele erhverv skifter ham eller forsvinder, mens andre opstår – og det stiller krav til fremtidens ledere. – Omskifteligheden og de mange forskelligartede ledelsesopgaver kræver mere end nogensinde før, at lederen udvikler sit personlige lederskab, sådan lyder ordene fra Mette Høy, der er programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness. Det rolige punkt i orkanens øje De ændrede strategier og udfordringer, som lederen møder, betyder også et opgør med den klassiske lederrolle. Den dygtige leder sætter sig ikke længere blot ved bordenden, træffer beslutninger og udviser handlekraft. Der skal flere facetter til - fx det personlige lederskab i praksis, indblik i organisation og arbejdspsykologi, som alle indgår i lederuddannelserne på Cphbusiness. – Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje, forklarer Mette Høy og uddyber: – Derfor arbejder vi meget med kommunikationen i ledelse. Lederen skal kende sig selv for at kunne navigere strategisk i både

Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje

flade og hierarkiske strukturer. Lederen skal have de grundlæggende kompetencer, der giver et indgående kendskab til, hvem man er som persontype samt redskaberne til at afkode og omsætte forretningsmodeller.

Praksis skaber værdi På Cphbusiness har de sammensat lederuddannelserne, så de er aktuelle for nuværende og kommende ledere i både det private og offentlige erhvervsliv. På gangene hos Cphbusiness møder man studerende på akademiuddannelsen fra alle brancher; og det er et helt bevidst valg. Mette Høy, – Der er en stor styrke i tværprogramchef, fagligheden, fordi de studerende Cphbusiness kan dele erfaringer og problemstillinger på tværs af brancher og segmenter. Erfaringen kan de studerende bruge til at skabe værdi hjemme i virksomhederne, fortæller Mette Høy. Den praktiske viden, som hver enkelt studerende bringer

med fra sin arbejdsplads, er et altafgørende udgangspunkt for at udvikle både de personlige og ledelsesmæssige egenskaber. - Vi plejer at sige, at akademiuddannelsen er 30 procent undervisning og 70 procent samspillet mellem de studerende, siger Mette Høy. Allerede fra første dag bliver de studerende introduceret til praktiske metoder og redskaber, som de kan bruge i deres arbejdsliv som ledere. – Vi sætter hele tiden praksis i spil på uddannelsen, så de studerende konstant bliver udfordret på den måde, de leder på. De studerende bliver fx bedt om at prøve en teori af til næste møde hjemme på arbejdspladsen, og så skal resultaterne fremlægges på studiet. Undervisere med hånden på kogepladen Mette Høy understreger, at de på Cphbusiness har et stort fokus på, at undervisning ikke kun handler om, hvad vi lærer, men også måden vi lærer det på. Teorien skal ud at arbejde i praksis for at skabe værdien. Underviserne har selv ledererfaring, så de studerende ikke blot møder teorien, men får en dyb forståelse for, hvordan den kan bruges i praksis. – Det nytter jo ikke noget, hvis de studerende kun kender teorien om fx konflikthåndtering. De skal vide, hvordan den kan omsættes til praksis på arbejdspladsen, fortæller Mette Høy. Akademiuddannelsen i ledelse, som man læser ved siden af jobbet, er en videregående uddannelse, der består af tre obligatoriske fag og en række valgfag. Uddannelsen tager ca. tre år at gennemføre med to fag per semester. Akademiuddannelsen giver sammen med to års efterfølgende erhvervserfaring adgang til diplomuddannelsen i ledelse.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver. Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme Charlotte Rud, PA HK Danmark

Læs mere om lederuddannelserne på www.cphbusiness.dk

Slip den indre leder løs For Charlotte Rud var der ingen tvivl om, at det skulle være akademiuddannelsen i ledelse på Cphbusiness. Som Personal Assistant for HK Danmarks forbundsformand bruger Charlotte kompetencerne fra uddannelsen til at forstå sproget og kulturen hos organisationen. Af Pia Bundgaard Hansen

C

Læs mere på www.cphbusiness.dk

harlottes arbejdsdag byder på mange facetter, hvor den erfarne PA for HK’s formand Kim Simonsen kommer i berøring med store dele af organisationen: – Inden jeg begyndte på uddannelsen, savnede jeg nogle værktøjer, der kunne give mig et større indblik i organisationen samt i det sprog, jeg hører, når jeg sidder med på møderne på tværs af organisationen. Udover at hjælpe formanden med alle de praktiske gøremål som dagsordener, mødepapirer osv., fungerer Charlotte også som sparringspartner. – Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver. Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme, siger Charlotte og uddyber: – Jeg forstår nu, hvorfor ledelsen agerer på forskellige måder, fordi uddannelsen har givet mig indblik i HK’s strategier. Den personlige rejse For Charlotte var det let at tage beslutningen om uddannelsesretningen. – Jeg har altid haft en indre leder i maven, og derfor har

Mette Høy, programchef Cphbusiness.

det været en fantastisk mulighed for mig, fordi det ikke kun har udviklet mig fagligt, men også personligt. Allerede fra dag et på Cphbusiness var niveauet højt. Havde det været anderledes, havde jeg straks set mig om efter et andet sted, for jeg vil ikke spilde min tid, fortæller Charlotte, der også understreger, at hun sætter stor pris på, at underviserne har forskellige tilgange og måder at undervise på. På Cphbusiness er det netop vigtigt, at underviserne ikke kun kan teorien til fingerspidserne; de skal også kunne udleve den i praksis, så de studerende ikke blot lærer om et emne, men faktisk kan anvende det på arbejdspladsen. Forståelsen for de andre En af overraskelserne for Charlotte var det stærke sammenhold på studiet samt mødet med de andre studerendes udfordringer: – Det har været så interessant at møde de andre studerende, udvikle venskaber, høre deres problemstillinger og forstå, hvorfor nogle stirrer stift på en bundlinje, mens andre har en helt anden strategi. Det giver mig et nyt blik på, hvordan vi gør tingene i HK. Charlotte forventer at afslutte akademiuddannelsen i efteråret 2020.

3


4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Den moderne leder skal lære fra sig F

Foto: Ulrik Jantzen/Büro Jantzen

orestil dig, at du arbejder i en virksomhed, hvor man har afskaffet det formelle ledelseshierarki. Her bestemmer medarbejderne selv indholdet i deres arbejdsdag, og om deres arbejdsdag skal foregå på kontoret eller hjemme i haven. Lederrollen vil i de kommende år ændre sig radikalt. Det traditionelle ledelseshierarki og organisatoriske setup fungerer simpelthen ikke hurtigt og nytænkende nok i forhold til de markedsvilkår, der er i dag med bl.a. bæredygtighed, grøn omstilling og digitalisering på agendagen. Men som leder, skal du ikke nødvendigvis frygte for dit job – du skal til gengæld være bevidst om, at du skal være klar på at gentænke din rolle, hvis du skal være i stand til at skabe de bedst mulige resultater. I mange organisationer har man i årevis opretholdt et klart skel imellem ’dem, der gør’ og ’dem, der beslutter’. Mange medarbejdere har derfor begrænset erfaring med f.eks. at afvikle såkaldte produktive møder og træffe beslutninger i grupper. Som fremtidens leder skal du derfor blive bedre til at lære fra dig. Du skal inspirere og træne dine medarbejdere til at lede sig selv og hinanden. Så ledelseshierarkiet strukturelt kan blive opløst og erstattet af selvledende teams. Det indebærer, at alle principielt har mandat til at tage de beslutninger, de finder passende og kan forpligte andre til at følge dem. Men for at der ikke skal gå rent anarki i den, skal du som leder indføre ’rådgivningsprincippet’. Det betyder, at man godt nok er bemyndiget til at beslutte selv, men ikke kan eksekvere uden først at rådføre sig med andre, der ved noget om emnet, og som bliver berørt af beslutningen. Rådgivningsprincippet fungerer på mange måder som inddragelsesprocesser med den forskel, at det er alle, der kan og har pligt til at inddrage andre – ikke kun ledere. Der er altså masser af ledelse, men færre ledere i traditionel forstand. Når man som medarbejder skal træffe en større beslutning, end man er vant til, kommer man let ind på områder, man ikke har overblik over. Men ved at sætte rammer for medarbejdernes beslutninger, beskytter du dem imod beslutninger, de måske ikke har fuldt overblik over konsekvenserne af. Når rammen er klar, kan medarbejderne derfor handle med ro i sindet. Grænsen mellem ledere og medarbejdere vil naturligt blive udvisket. I fremtiden vil du som leder være langt mindre nede i driften, end mange er nu. Til gengæld bliver din forståelse af det større perspektiv og organisationens formål vigtigere end nogensinde før. Den nye måde at tænke ledelse på sætter ikke kun medarbejderne mere fri, men også dig som leder. Det frigiver tid til at tænke langsigtet. Og i det perspektiv ser fremtiden for moderne ledere lysere ud.

Pernille Erichsen, chef for Netværk og Ledelse, DI

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen · henning@partnermedier.dk Projektleder Marie Christensen · marie@partnermedier.dk Journalister Pia Bundgaard Hansen, Michael Fahlgren, Frank Ulstrup, Peter Klar, Rikke Kokholm Forsidefoto Ulrik Jantzen/Büro Jantzen

Design Mogens Lauridsen · mogens@partnermedier.dk

Kære læser.

Grafisk produktion Satsform Grafisk produktion · info@satsform.dk

Indholdet i denne udgivelser er bl.a. blevet til i samarbejde med vores mange sponsorer og annoncører.

Udgiver

med at finde og skrive indhold til dig, som vi håber vil give dig god information og inspiration.

Vores tekstforfatterer og journalister har gjort sig umage

God læselyst!

Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

KOLOFON


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Konsulentvirksomheden Grape A/S er fra 2001 og specialiseret i arbejdet med organisationsudvikling, herunder fem hovedområder: ledelsesudvikling, salgstræning, onboarding, compliance og produktion af e-learning. www.grapenordic.com

Undgå at ledelsesformen hæmmer udviklingen En ny virkelighed har præsenteret sig i de danske virksomheder, hvor den gamle ledelsesform taber værdi, i takt med at vi organiserer os mere agilt og dynamisk, og nye generationer af medarbejdere med helt andre krav kommer ind i organisationerne. Flere og flere finder vej til den nye form. Af Peter Klar

F

ormålet med ledelse har ikke ændret sig. Ledelse handler stadig om at skabe resultater gennem andre. Til gengæld har vi i virksomhederne organiseret os mere dynamisk for at være hurtigere og mere effektive i omstillingen af forretningen, og det påvirker, hvordan vi skal lede. Det forklarer partner og rådgiver Mads Dahl-Larsen fra konsulentvirksomheden Grape, der er specialiseret i organisationsudvikling og digital læring. ”Virksomhederne organiserer sig bl.a. i matrixer eller agilt, hvilket betyder, at de enkelte medarbejdere ikke har en hverdag, hvor de sidder sammen i en afdeling med deres leder, som hele tiden kan være tæt på. Nu arbejdes der i højere grad i projekter og skiftende teams, hvor ledelsesformen skifter karakter og ofte også spredes ud på flere personer.” Medarbejderen er i centrum af performance kulturen Den rette kultur hjælper organisationen med at skabe resultater og opretholde et stabilt højt performanceniveau over tid. Det er derfor ikke underligt, at opbygningen af en performance kultur er et af hovedmålene for mange organisationer, da det kan betyde forskellen mellem stagnation og vækst. ”Medarbejderne har stadig behov for god ledelse, og de nye generationer stiller faktisk øget krav til hele tiden at føle, at de udvikles, og at der er fokus på dem og deres karriere. Deres loyalitet og engagement er dybt afhængig af det. Det skal være sjovt, spændende og udviklende for den enkelte at gå på arbejde, og det er vigtigt, at lederen kan understøtte medarbejderens behov for dette. Men eftersom medarbejderen og lederen har fået mindre tid sammen, og kravene til individuelt fokus samtidig er steget, så er arbejdet med mål, feedback, udviklingssamtaler, opfølgning med mere blevet betydeligt mere komplekst at holde styr på for lederen,” siger Mads Dahl-Larsen. Nye digitale værktøjer understøtter den moderne ledelse ”Lederen har ikke en chance for at navigere effektivt og effektfuldt i den virkelighed uden et digitalt værktøj. Læring er blevet digitalt understøttet, og det er arbejdet med performance management også.

Noter i en kinabog eller på bagsiden af en servicet giver ikke det nødvendige overblik,” siger Mads Dahl-Larsen. Arbejdet med kompetencer og præstationer i dag er båret af en digital tilgang. ”Den årlige MUS-samtale er begravet og erstattet af løbende check-ins. Og traditionelle tredages-kurser er erstattet af blended learning-forløb, hvor læring i højere grad er blevet brudt op i små og individuelt fokuseret bidder,” siger Mads Dahl-Larsen og fortsætter: ”Vi kan ikke udvikle medarbejderne gennem en årlig dialog eller ved at samle dem i et lokale og overhælde dem med information, som de glemmer halvdelen af i ugerne efter. Vi skal finde vej til en måde at arbejde meget mere effektivt for at tilfredsstille både hastigheden, hvorved vi skal navigere i markederne, og samtidig skabe topengagerede loyale medarbejdere.” Det forstærker behovet for nye digitale værktøjer, som eloomi, hvor medarbejdernes læring, feedback og udvikling er struktureret og tilgængelig. Samler læring og performance ERP-systemer hjalp os med at få styr på forretningen, CRM-systemerne hjalp os med at få styr på kunderne. Nu er tiden for alvor kommet til, at vi gennem de nye HR-systemer får styr på medarbejderne. ”Når vi tager en platform som eloomi, som gør digital læring muligt og sætter struktur på feedback og opfølgning, og kombinerer den med alle de gamle ledelsesdiscipliner som at coache, give feedback, motivere, være empatisk og lyttende, så får vi en langt mere moderne og effektiv ledelsesform,” siger Mads Dahl-Larsen. På eloomi-platformen kan virksomhedens kommunikation formidles struktureret, og ledelsen let følge den løbende kompetenceudvikling af organisationen, helt ned på medarbejderniveau. Det giver samtidig medarbejderne nem og overskuelig adgang til ny og relevant viden samt klarhed om mål, feedback og deres egen udvikling. ”Skal vi lykkes med at skabe en performancekultur, som bidrager til bundlinjen, så peger pilen som altid på ledelsen. Så skal vi bare sikre os, at vi bygger de rette forudsætninger for, at lederne kan arbejde effektivt med organisationens udvikling, engagement og produktivitet.” siger Mads Dahl-Larsen.

Læring er blevet digitalt understøttet, og det er arbejdet med performance management også. Noter i en kinabog eller på bagsiden af en serviet giver ikke det nødvendige overblik Mads Dahl-Larsen, partner og rådgiver Grapenordic

5


6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

7

Et nyt forskningsprojekt Valuing invisible work: efficiency ambitions and digitalization projects in practice skal med støtte fra Danmarks Frie Forskningsfond undersøge, hvordan digitaliseringen skaber merarbejde i den offentlige sektor. Forskere fra CBS samarbejder med Royal Holloway University of London og Juridisk Institut på Københavns Universitet. Projektet strækker sig over tre et halvt år, og resultaterne skal blandt andet bruges på efteruddannelsen Master of Public Governance, MPG, på CBS. Læs mere om MPG på: www.cbs.dk/mpg

Et nyt forskningsprojekt skal undersøge, hvordan digitaliseringen skaber merarbejde i den offentlige sektor. Projektet ledes af Lise Justesen (tv.) og Ursula Plesner, der begge er lektorer på Institut for Organisation på CBS. Foto: CBS.

Digitalisering skaber nye opgaver for offentlige ledere Ambitionen om, at digitalisering skal effektivisere arbejdet, stemmer ikke altid overens med mængden af nye opgaver, som opstår i kølvandet på automatiseringen. Et forskningsprojekt ser på udviklingen, og hvad den betyder for ledere i den offentlige sektor. Resultaterne skal bruges på efteruddannelsen Master of Public Governance på CBS, der uddanner og klæder de offentlige ledere på til fremtiden. Af Pia Bundgaard Hansen

D

er er ingen tvivl om, at digitaliseringen giver store gevinster. Samtidig vil mange ledere i den offentlige sektor nikke genkendende til, hvor besværlig digitaliseringen kan være, når nye teknologier skal implementeres, og gamle vaner brydes. De mange usynlige opgaver, som automatiseringen afføder, lægger pres på medarbejderne. Og det er ikke usædvanligt, at staben er skåret med tre procent, allerede inden et digitaliseringsprojekt bliver realiseret. -Vores tese er, at der opstår såkaldt usynligt arbejde, når det offentlige digitaliserer. Forventningerne til, hvad automatiseringen skaber af resultater, er for overoptimistiske. Virkeligheden er, at medarbejderne kommer til at løbe stærkere og løse opgaver, som de måske slet ikke bliver anerkendt for, fordi organisationerne endnu ikke har et sprog for de nye opgaver, siger Lise Justesen, der leder forskningsprojektet Valuing invisible work: efficiency ambitions and digitalization projects in practice sammen med Ursula Plesner. De er begge lektorer på Institut for Organisation på CBS, hvor de også underviser på Master of Public Governance, MPG. -Vi ved fra andre af vores forskningsprojekter, at mange offentlige ledere bruger udtryk som: ”Vi skal håndbrodere og vaske data”, hvilket vidner om, at arbejdet med data ikke går helt gnidningsfrit, siger Ursula Plesner.

Vores tese er, at der opstår såkaldt usynligt arbejde, når det offentlige digitaliserer. Forventningerne til, hvad automatiseringen skaber af resultater, er for overooptimistiske Lise Justesen, lektor ved Institut for Organisation på CBS

Digitaliseringens usynlige opgaver For hvad sker der reelt, når det nye system, som skal håndtere data, bryder sammen? Hvad med de 100.000 breve, som rummer en fejl på grund af mangelfulde data? Er der sat arbejdstid af til, at telefonerne begynder at kime? Og hvad med de borgere, der ikke passer ned i en digital skabelon? Ifølge de to forskere løser ledere og medarbejdere problemerne, men risikoen er, at det merarbejde ikke bliver tilstrækkeligt værdsat, fordi det er usynligt, og derfor er det vigtigt at få afdækket med forskningsprojektet. Resultaterne skal blandt andet præsenteres på MPG, hvis mål er at styrke den offentlige leders professionelle og personlige udvikling. Det sker gennem en tæt kobling mellem lederens egen praksis og forskningsbaseret undervisning. Uddannelsen til de offentlige ledere Hvert år optager CBS omkring 170 offentlige ledere på MPG; 500 deltagere er lige nu i gang med uddannelsen, og 750 ledere har allerede en master i offentlig ledelse. -Vi har lavet flere forskningsprojekter, som vi bruger i undervisningen på MPG. Lederne er glade for at få et rum, hvor de kan få indblik i for eksempel digitaliseringens dynamikker, og hvilke krav der følger med lederens rolle i digitaliseringen, forklarer Ursula Plesner.


8

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

ja

Ledelsen skal lære at sige

Glæde har et stort potentiale på ledelsesgangene, for det er mere effektivt at lede med positiv og anerkendende kommunikation i stedet for med negativ kritik. Mikael Kamber fortæller, hvordan glæde og succes er tæt forbundne. Af Pia Bundgaard Hansen

M

end at hænge fast i problemer, siger Mikael Kamber. Resultatet på JydskeVestkysten blev, at den gode stemning fik en chance på arbejdspladsen, hvilket også kunne ses på bundlinjen, der rettede sig.

Positiv tilgang til problemerne Det er vigtigt at understrege, at ledelse baseret på positiv psykologi fuldt ud anerkender problemerne på en arbejdsplads. Forskellen fra traditionelle ledelsesfilosofier er tilgangen til problemerne; om de håndteres med en positiv eller negativ energi. Undersøgelser fra USA viser desuden, at arbejdspladser med positiv tilgang afvikler deres møder hurtigere og mere effektivt. -Den positive psykologi skaber arbejdspladser, hvor mennesket ikke pinedød skal presses ind systemet, men hvor systemet i stedet tilpasser sig mennesket, forklarer Mikael Kamber, der har taget uddannelsen ”Certificate in Positive Psychology (CIPP)” i USA. Mikael Kamber bruger selv den positive ledelsesfilosofi i sit arbejdsliv – blandt andet da han var chefredaktør hos JydskeVestkysten. -Avisbranchen er en hård branche, og da jeg kom til JydskeVestkysten, var det i en tid, hvor avisen var under hårdt pres, fortæller Mikael Kamber. -Jeg brugte den positive psykologi til at sprede en stemning af ”Yes, We Can”; det var en tilgang, hvor vi ledte mere efter fordele end efter fejl, og gik mere op i at finde løsninger

Træn hjernen til at tænke positivt Positiv psykologi som ledelsesstil har gennem årene vundet mere og mere anerkendelse herhjemme, fordi den gør op med den traditionelle tilgang, at læring sker gennem at påpege svagheder og fejl. En dårlig stemning hos ledelsen breder sig som ringe i vandet i en virksomhed – omvendt ved vi, at Glade også glæde og en mennesker konstruktiv tilgang er smittende. Det er er mere i høj grad et valg, effektive man har som leder. Mikael Kamber og kreative forklarer, at der i deres ikke er noget underligt i, at ledere arbejde ofte er bedre til at fokusere på det negative end på det positive. Det er en ældgammel overlevelsesmekanisme, vi alle har i os. Men vi er ikke slaver af den tendens. Vi kan træne vores fokus, og hjerneforskningen viser meget tydeligt, at vi ikke er slaver af vores nuværende måder at tænke og agere på. Vi kan ændre os livet igennem: -Forskningen har f.eks. vist, at violinister styrker de centre i hjernen, der har med fingerbevægelserne at gøre. På samme måde kan vi styrke hjernen i evnen til at tænke konstruktivt, siger Mikael Kamber, der selv træner sin hjerne ved hver dag at tænke på tre gode ting. På den måde bliver han langsomt, men sikkert bedre og bedre til at opdage det gode, der sker lige foran næsen på ham. -Jeg mener, at alle skoler skulle undervise i positiv psykologi. Det skulle være obligatorisk på skoleskemaet, fordi det er en tilgang til livet, som skaber trivsel, bedre relationer – og også får os til at performe bedre, fortæller Mikael Kamber.

ed en positiv psykologisk tilgang til ledelse får virksomheden automatisk lettere ved at bringe medarbejdernes styrker i spil. Forskningen viser desuden, at et positivt arbejdsmiljø fører til trivsel, energi og kreativitet, som både styrker den enkelte medarbejders trivsel og virksomhedens bundlinje. -Glade mennesker er mere effektive og kreative i deres arbejde, og de har lettere ved at indgå i sociale sammenhænge og arbejde sammen. Derfor styrker glæden virksomhedens innovation, effektivitet og konkurrenceevne, siger Mikael Kamber, der opfordrer lederne til så vidt muligt at sige ”ja” til medarbejdernes ideer og forslag. Det er et godt princip at prøve nye muligheder af – og ikke afvise dem, før de er prøvet af. Denne ”Ja-kultur” sikrer, at medarbejderne har lyst til at deltage aktivt i at få virksomheden til at lykkes. Den kultur vil afspejle, at ønsket om at gøre sit bedste vejer tungere end frygten for at begå fejl.

Mikael Kamber, der er nyhedsvært på TV2, arbejder også som foredragsholder og skriver bøger om arbejdsglæde, ledelse og positiv psykologi. Mikael Kamber har en fortid som topleder, både som adm. direktør og chefredaktør for JydskeVestkysten og mediedirektør i DR.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

9

Trine Schou Sundgaard og Erik Kjærgaard, konsulenter Hald&Lie

Ledelsen har strategien helt inde under huden og glemmer derfor ind i mellem, at det ikke er ensbetydende med, at alle andre i virksomheden også har det Erik Kjærgaard, Hald&Lie

Undskyld, men hvor har I lagt strategien? Langt de fleste danske virksomheder bruger i dag mange kræfter på strategiudvikling. Men knap så mange på implementering. Hvordan sikrer man sig, at de gode intentioner ikke stopper på ledelsesgangen – men breder sig ud i hele virksomheden? Og hvorfor er det så vigtigt? Af Rikke Kokholm

S

trategi er en svær størrelse. Alle ved, at de bør have en. Mange har en. Men alligevel er det ikke alle virksomheder, der formår at omsætte en overordnet strategisk holdning til reel handling. Det ved man hos Hald&Lie, der arbejder med netop forretningsudvikling og implementering af strategier i forbindelse med forretningsudvikling. ”En af de største udfordringer i forbindelse med strategi og forretningsudvikling er, at man i virksomhedens ledergruppe har brugt tid på det – og ofte meget tid. Så for dem er strategien en selvfølgelighed. De har den helt inde under huden og glemmer derfor ind i mellem, at det ikke er ensbetydende med, at alle andre i virksomheden også har det. For når man nu på ledelsesniveau har talt om det og besluttet sig, så kommer resten vel af sig selv? Her glemmer mange, at hvad der kan virke logisk for ledelsen, ikke nødvendigvis er logisk for resten af virksomheden. Og det er ofte her vi ser virksomhederne tabe pusten, fortæller Erik Kjærgaard og fortsætter: ”Her er man simpelthen nødt til at anskueliggøre strategien for alle, samt tydeliggøre hvad Kernen i den enkelte medarbejders rolle er i den forbindelse. Har man f.eks. strategisk en strategi om at skulle være mere ledelse er at få kundeorienteret, så er det ikke gjort med det. Man er samtidig nødt til medarbejderne at stille sig selv det spørgsmål: med på rejsen Hvordan gør vi det i præcis vores virksomhed? Og hvordan gør vi Trine Schou Sundgaard, det gennem hele virksomheden? Hald&Lie Gennem alle afdelinger. Her må der helt lavpraktisk tages stilling til hvorledes man er mere kundeorienteret i salgsafdelingen, i produktionen, på værkstedet, etc. For det er ikke nødvendigvis den

samme tilgang i alle afdelinger, og vil man opnå succes, skal strategien give mening for alle.” Det handler om en fælles forståelse ”Kernen i strategisk ledelse er at få medarbejderne med på rejsen. Når ledelsen har tænkt de gode tanker og lagt planen, er det for det første vigtigt, at medarbejderne kan forstå hvorfor strategien er som den er, og hvorfor de skal agere anderledes fremover. Dernæst kan ledelsen fortælle medarbejderne hvordan, altså hvilken ny adfærd der kræves. Vi oplever, at især hvorfor ikke kommunikeres tydeligt nok, og det giver anledning til frustrationer, når medarbejderne ikke forstår baggrunden” supplerer Eriks kollega, Trine Schou Sundgaard. Ifølge hende er det ekstremt vigtigt med en tydelig kommunikation hele vejen rundt i virksomheden. For kun på den måde er det muligt at sikre at strategien føres ud i livet. ”Vi lever i en konstant foranderlig verden, hvor kundernes behov og de teknologiske muligheder hele tiden ændres. Det er derfor afgørende, at man som virksomhed er agil og i stand til at udvikle sig i takt med resten af verden. Ellers forsvinder ens berettigelse.” Det er derfor vigtigt, at man forholder sig til hvor markedet bevæger sig hen. Men samtidig også hvad man egentlig vil med sin virksomhed – og ikke mindst hvad man ikke vil. Det betyder en række helt konkrete til- og fravalg som skal omsættes til handling. Og her er Hald&Lie’s erfaring, at mange hellere vælger til end fra. Vedholdenhed er vejen til succes ”Det kræver noget at tænke anderledes og vælge at gå nye veje. Det er drønhårdt arbejde – men absolut ikke umuligt ” siger Trine Schou Sundgaard. Her er vedholdenhed en afgørende parameter for om man opnår succes med sin strategi. Det er næste skridt, når først strategien er udstukket og medarbejderne taget i ed og sikret en overordnet forståelse af tankerne og formålet bag. For ét er at sige, at nu skal man i en given retning med et veldefineret mål. Et andet er at føre det ud i livet i en ofte hektisk og travl hverdag. ”Det er afgørende, at der er fokus fra den enkelte medarbejder, men også fra ledelsen. Ønsker ledelsen forandring, er den nødt til at holde

fokus og ikke blot stole blindt på, at alle efterlever strategien af sig selv. En strategi er ikke bare et nytårsfortsæt, som man kan krydse fingre for holder. Det er en ongoing proces, hvor man hele tiden må være på tæerne og ikke være bange for at tænke kreativt og gå nye veje,” supplerer Erik Kjærgaard. Han fortæller videre, at man hos Hald&Lie gennem de seneste 15 års tid har oplevet et markant skifte i forhold til forretningsplaner. Hvor man tidligere opererede med 5 års planer, er det i dag 2 års planer, der er på programmet. Simpelthen fordi det hele går så rivende stærkt. ”Vælger man som virksomhed at ignorere de udfordringer en omskiftelig verden byder, kan det have fatale konsekvenser. Det er derfor vigtigt at kunne agere i et marked og tilpasse sig det. Og vigtigere end nogensinde,” slutter han.

Hald&Lie er et konsulenthus der gennem snart 20 år har skabt vækst i en lang række danske virksomheder. Det sker ved at inspirere, begejstre og udfordre den enkelte virksomhed indenfor tre kerneområder: Strategi & Forretningsudvikling, Ledelse og Afsætning. Kunderne tæller mange forskellige brancher og omfatter blandt andet Royal Unibrew, Normal, Multiform og Djurslands Bank. www.hald-lie.dk


10

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Klinikchef Pia Callesen fra CEKTOS står i spidsen for verdens største metakognitive forskningsprojekt. Det er et forskningsprojekt, hvor den metakognitive metode benyttes i behandlingen af depressive danskere. Pia Callesen har igennem årene løbende fået individuel supervision og sparring af Professor Adrian Wells. www.cektos.dk

Pia Callesen klinikchef hos CEKTOS har skrevet bogen Grib Livet Slip Angsten

Tag magten fra de negative tanker Det er ikke de negative tanker i sig selv, som gør os angste, stressede og syge; det er tiden, vi bruger på dem. Hos CEKTOS arbejder psykologerne med metakognitiv terapi (MCT), der styrer opmærksomheden væk fra de tunge tanker. Af Pia Bundgaard Hansen

N

år der er bekymringer over arbejdsmiljøet på en arbejdsplads, vil ledelsen ofte løse det med at ændre på rammerne, fx ved at give en medarbejder nye opgaver, lave om på mødestrukturen eller lignende. Men hos CEKTOS vender de problemstillingen 180 grader rundt. -Vi arbejder med tankemønstrene først, fordi de tanker, vi har om vores tanker, leder ind i en negativ spiral, der suger energien. MCT handler om aktivt at styre sine tanker og dermed skabe plads og rum til at træffe konstruktive beslutninger, fortæller Pia Callesen, der har en ph.d. og er klinikchef hos CEKTOS. Pia Callesen har skrevet flere bøger om MCT og angst. Den nyeste Grib Livet Slip Angsten er lige på trapperne. Ny psykologisk tilgang til tanker MCT handler om at kontrollere opmærksomheden og give nye måder at forholde sig til negative tanker på. Terapeuten prøver at ændre de overbevisninger, der giver anledning til de uheldige tankemønstre og opmærksomhedsmønstre. Det er netop vores metakognitive overbevisninger, som styrer vores strategier og guider os til, hvordan vi skal forholde os til og bearbejde vores tanker. Derfor begynder indsatsen med se på, hvor meget tid tankerne optager.

Behandlingsmetoden MCT, som CEKTOS bruger, er et helt nyt paradigme i psykologien. Metoden, der er en evidensbaseret psykologisk behandlingsmetode til behandling af psykiske lidelser som stress og depression, er udviklet af Professor Adrian Wells. Forskningen har påvist, at det ikke er tilstedeværelsen af negative tanker, som gør os syge, angste og deprimerede, men snarere den tid vi bruger på at bearbejde og bekymre os om de negative tanker.

hjemmefronten.De negative tanker er ofte skyld i, at mennesker føler sig deprimerede og nytteløse. Tankerne fører til en fornemmelse af at spilde livet. Den metakognitive psykolog ved, at du ikke kan tømme dit hoved for tanker, og det er en nytteløs kamp at forsøge at få tanker til at forsvinde eller ændre sig til mere realistiske tanker. -Vi afdækker i stedet, hvor meget tid den enkelte bruger på tankerne og hvorfor. Herefter får den enkelte redskaber og øvelser til at rette opmærksomheden på andre ting, så fokus og tid i stedet bliver Tag tiden fra tankerne brugt på at fokusere på andet WHO forudser, at stress og depression vil blive en af de største end de negative tankemønstre, sygdomsfaktorer i år 2020. fortæller Pia Callesen. Ifølge tal fra Stressforeningen Hos CEKTOS, der er landser der hver dag omkring 35.000 dækkende, er der mulighed for Vi afdækker i stedet, danskere sygemeldt på grund af individuel terapi, gruppeterapi et psykisk dårligt arbejdsmiljø, eller onlineforløb. hvor meget tid den enkelte bruger Som den første klinik i som kan resultere i f.eks. stress, udbrændthed, depression og Danmark – og en af de første på tankerne og hvorfor. psykosomatiske symptomer. i Norden – har CEKTOS spePia Callesen, klinikchef CEKTOS Mange ledere og medarbejcialiseret sig i metakognitiv tedere kender fornemmelsen af at rapi til behandling af psykiske bekymre sig om en MUS-samtale, lidelser og nervøse tilstande. gruble over en kollega, eller andre tanker der fylder op indeni og Læs mere om, hvordan du overvinder de negative tanker på www. stjæler overskuddet i hverdagen - både i arbejdslivet, men også på cektos.dk


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

11

Vejen til succesfuld ledelse går gennem opgør med negativ social arv Kevin Heumann startede for 20 år siden med sin egen personlige udvikling, og havde så stor succes med det, at han de sidste seks år har hjulpet andre. At få succes som menneske og leder, fordrer et opgør med den negative sociale arv, som mange af os slæber rundt på, siger han. Af Frank Ulstrup

N

år Kevin Heumann afholder samtaler med danske ledere, der på en eller anden måde er udfordret på jobbet, benytter han ikke store forkromede teorier og værktøjer fra psykologihåndbogen. Han benytter derimod det, der har virket for ham selv, og som i dag har gjort ham til et autentisk og selvsikkert menneske. -Jeg har ingen lang akademisk psykologiuddannelse bag mig, og jeg har ikke behov for at bruge store ord. Men jeg er rigtig god til at aflæse mennesker og hjælpe dem til at sætte ord på deres udfordringer og blokeringer. Jeg siger tingene, som de er. Tilsammen gør det hele forskellen, siger han. Det moderne menneskes udfordringer handler altid om negativ social arv, som er overtaget fra forældrene, eller fra det miljø, og den kultur, man er vokset op i. - Tag for eksempel usikkerhed eller angsten for ikke at være god nok, som mange lider under, uden selv at være klar over det, og som ofte er årsagen til samarbejdsvanskeligheder, dårlig ledelse, stress og depression. Det ikke så mærkeligt, at mange søger hjælp og støtte til at overkomme udfordringerne i livet.

underbevidsthed automatisk begynder at arbejde med den nye indsigt. På den måde kommer forandringen indefra, uden at man behøver årelange terapiforløb, siger han og tilføjer, at det derud over er afgørende vigtigt at få sat ord på. -Bare det at sige ordene højt, har en helende effekt for en udfordret psyke, lyder det. Der er udfordringer derude Siden 2014, hvor Kevin Heumann etablerede Arketype.nu har han arbejdet med en lang række mennesker i forskellige positioner. En af kategorierne er nogle af DBU’s fodbolddommere, som han er mentaltræner for – en anden er ledere i private- og offentlige virksomheder. Og det, der glæder Kevin Heumann allermest, er, at han aldrig har gjort ret meget for at markedsføre sin praksis. Ordet er gået fra mund til mund, og er endda nået helt til Spanien og Luxemburg, hvor han også har klienter fra.

-Det er et faktum, som jeg er ovenud glad for, siger han peger på et andet forhold, der helt sikkert har medvirket til den store søgning: - Jeg symptombehandler ikke, men arbejder direkte med roden og årsagen til udfordringerne. De mennesker, jeg arbejder med, oplever vedblivende positive forandringer i livet, både på arbejdet og privat. Det har ikke blot en positiv effekt for dem selv, men også i deres relationer. I bogen ”Bæredygtig, holistisk og autentisk ledelse”, fortæller Kevin mere om, hvorfor det er vigtigt at tage udgangspunkt i oprindelsen til de uhensigtsmæssige tanke-, føle- og handlemønstre, hvis man vil skabe intelligente og vedvarende forandringer i mennesker. -Mit håb er, at mange flere oplever hvilken befrielse det er, at frigøre sig fra sin negative sociale arv og slippe sit fulde potentiale som menneske og leder løs, slutter Kevin Heumann.

Kevin var selv et usikkert barn Kevin var fem år, første gang han selv mødte usikkerheden. Det var i ugen op til fastelavn og han glædede sig, som alle andre børn i den alder, til at klæde sig ud. Han var mødt stolt op i børnehaven blot for at erfare, at ingen af de andre børn var klædt ud. Hans forældre havde taget fejl af dagen. Kevin blev flov over at skille sig ud i sit kostume, og tilmed havde nogle af pædagogerne grinet lidt af ham. Dengang var han selvfølgelig ikke klar over, hvilken betydning denne forholdsvis uskyldige episode skulle få, men oplevelsen blev den første spæde start på en lang periode i Kevins liv, hvor usikkerheden langsomt voksede og trængte igennem de historier, han gennem tiden fortalte om sig selv. Han var heller ikke klar over, at roden til usikkerheden stammede fra forældrene, som begge udviste usikkerhed på hver deres måde. Eller at forældrenes usikkerhed var et arv fra bedsteforældrene. Det fandt han først ud af flere år senere. Mødet med Inge Var der ikke sket noget radikalt, havde Kevin formentlig måttet slås med de samme problemer i dag, hvor han er 42 år gammel. -Da jeg var 19 år, kom jeg i kontakt med Inge, der havde hjulpet mange andre mennesker. Hun var en slags klog kone på egnen, og havde heller ikke nogen lang psykologiuddannelse. Men hun havde en formidabel evne til at se ind i mennesker og aflæse dem, smiler Kevin. Og det hun så – både hos Kevin og hos andre – var næsten altid ulykkelige mønstre, der var grundlagt i barndommen og havde vokset sig store. Erkend årsagen og du er halvvejs i mål Faktisk beskriver Kevin mødet med kvinden og det følgende klarsyn som en begivenhed, der havde en positiv og selvforstærkende effekt. Nærmest en sneboldeffekt: -I dag siger jeg til mine egne klienter, at de er halvvejs i mål, når de har erkendt, hvor deres problemer stammer fra. Sådan var det for mig selv, og sådan er det for langt de fleste, fordi vores

Det nye arbejdsmarked kalder på ledere som, gennem en dyb personlig indsigt og forankring i sig selv, tør gå forrest, sætte grænser og lede sine medarbejdere med autenticitet, nærvær og medfølelse. Læs mere www.arketype.nu


12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD Elize Dimare og Johnny Sørensen. Fotos: Mortensen Media

Hvad gør succesfulde ledere gennem 20, 30 og 40 år rigtigt? ”De stopper aldrig med at udvikle sig selv, de har altid fokus på at udvikle deres hold, og uanset hvilken virksomhed de er en del af, går de ned i maskinrummet for at lære den forretning, de er kommet ind i, at kende. ” Elize Dimare. Den ledelsesmæssige ironmans tre discipliner: • Selvledelse • Holdledelse • Forretningsforståelse

Ironman i ledelse Succesfuld ledelse kan mentalt sammenlignes med de fysiske udfordringer ved at gennemføre en ironman. Fællesnævneren er udholdenhed. Af Michael Fahlgren ”I en verden af konstant forandring bliver det lange seje træk mere og mere vigtigt. I de virksomheder, som klarer sig godt over tid, selv blandt startups, finder man et stort element af udholdenhed”, indleder Elize Dimare vores interview. Hun er Co-founder i Fire & Shield, Ph.d. og mangeårig leder. I dag underviser og rådgiver hun erhvervslivet om de store udfordringer, sammen med Johnny Sørensen. Det lange, seje træk Udholdenhed er en ledelsesdisciplin i sig selv og ofte undervurderet i en verden med stadigt større fokus på resultater nu og her. ”Vi er med rette imponerede, når ledere vælger at gennemføre en Ironman. Men vi glemmer, at der er en ledelsesmæssig Ironman, der er langt vigtigere i forhold til at skabe stærke præstationer som leder”, siger Johnny Sørensen, der selv har siddet 15 år som CEO før han skabte Fire & Shield. Den ledelsesmæssige Ironman består iflg. Elize Dimare og Johnny Sørensen af 3 discipliner: Selvledelse, Holdledelse, Forretningsforståelse Selvledelse kommer først ”Det er kendt, at man skal lede sig selv, før man kan lede andre” forklarer Johnny Sørensen. ”De ledere, der lykkes med at skabe langtidsholdbare resultater, er altid stærke i disciplinen selvledelse. De har konstant styr på sig selv, fordi de kender deres egne blinde vinkler og ved, hvordan de kompenserer/supplerer bedst”. Holdledelse Som ledere vælger vi sjældent selv vores hold. Opgaven er derfor at få det bedste ud af det hold, man har, og få hver enkelt til at yde optimalt. ”Når vi taler ’next level leadership’ med vores kunder, er holdledelse altid omdrejningspunktet. Du skal som leder kunne løfte hele dit hold og få dem til at spille sammen i en sådan grad, at du næsten er

overflødig selv. Det kræver kontinuerligt fokus på at agere optimalt i alle sammenhænge, så hensynet til holdets præstationer vægter højere end hensynet til den enkelte”, supplerer Elize Dimare.

Det lange seje træk er afgørende for bundlinjen – også i en verden i konstant forandring

Forretningsforståelse: Kend dit maskinrum Som ledere skal vi forstå, hvordan organisationen er bygget op, for at kunne træffe de rigtige beslutninger. Vi skal kende vores ”kunder”, services og produkter. ”Vi møder mange ledere, der dybest set ikke forstår den forretning, de er sat i spidsen for”, fortæller Johnny Sørensen og fortsætter ”Til dem er svaret at komme en tur i maskinrummet, så hurtigt som muligt”.

Resultaterne kommer ikke af sig selv ”Kan man de tre ting, er man nået langt i forhold til at skabe gode resultater – uanset konjunkturerne”, tilføjer Elize Dimare. Johnny Sørensen, Hverken inden for ledelse eller Fire & Shield forretningsdrift kommer resultaterne af sig selv; de gode resultater er altid slutproduktet af en langvarig holdindsats, styret af en visionær leder, der ikke alene er i stand til at lede sig selv, men også kan sætte og lede sit hold frem til succes. Gang på gang. ”Det kræver at man konstant har styr på sig selv, at indse sine egne svage punkter og få styr på dem. Og mentalt er en ledelsesmæssig Ironman en lige så hård anstrengelse som den fysiske udfordring ved at gennemføre en ironman”, påpeger Johnny Sørensen.

Den ledelsesmæssige ironman Er du klar til din egen ledelsesmæssige ironman? Hos rådgivningsvirksomheden Fire & Shield skræddersys træningen altid efter den enkelte leders behov. Det kan de fordi, at samtlige af virksomhedens rådgivere og undervisere selv er ledere med minimum 10 års ledererfaring. Metoderne er desuden beskrevet i en række bøger om ledelse, af Elize Dimare & Johnny Sørensen, som kan købes på saxo.com. Læs mere på fireandshield.com


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

13

Revisorliv med overskud på den menneskelige bundlinje Revisionshuset Tal & Tanker samarbejder fast med gennembrudscoach Susanne Frandsen. Målet er den frigjorte medarbejder, der står ved sig selv og oplever et sammenhængende liv i stedet for at arbejde sig ihjel. Af Peter Klar ”Jeg tror, at en meget stor del af dansk erhvervsliv spiller keglefodbold,” siger gennembrudscoach Susanne Frandsen. Lige så sjovt det er at spille fodbold med en kegle for ansigtet, så synsfeltet er begrænset til det lille hul for enden – lige så smertefuldt er det at leve og arbejde efter samme devise: med et snævert fokus og uden overblik på livets bane. Hun bliver i keglebilledet, når hun skal beskrive den proces, hun siden 2014 har hjulpet partnere og medarbejdere i revisionsvirksomheden Tal og Tanker med at sætte i gang og fastholde. ”Jeg sammenligner denne proces med at få fjernet keglen og blive bevidst om, hvilken bane man spiller på. Hvis jeg kan se helheden, kan jeg bedre ramme bolden rent.” Næsen i sporet Tal & Tankers medarbejdere i Silkeborg, Pandrup og på Frederiksberg har naturligvis helt styr på debet, kredit, afstemning og pivottabeller. Men de afstemmer også deres eget liv, når de går på arbejde, for gennem åbenhed, ærlighed og dialog arbejder Tal & Tanker bevidst for, at alle medarbejdere har et liv i balance. Balance mellem hjemmefront og arbejde. Balance mellem egne ambitioner og udfordringer på jobbet. Balance mellem jobintensitet og stadie i livet. ”Ud fra vores egne erfaringer i branchen vidste vi godt, hvilken arbejdsplads vi ikke ønskede. Vi var nok mere uklare på, hvad det så var, vi ville i stedet. Med Susannes hjælp har vi sat næsen i sporet og bevæger os hver dag hen imod det rigtige for os,” siger partner Per Jensen. Se på hele mennesket Tal & Tanker har droppet den traditionelle MUS-samtale, fordi den fokuserer ensidigt på jobsituationen og ikke omfavner helheden i medarbejderens liv. I stedet holder medarbejdere jævnligt faciliterede cirkelsamtaler – ’Tal med hinanden’ – om relevante emner, og de kan få personlige coaching-sessioner hos Susanne Frandsen. Hun holder også foredrag og workshops for medarbejdere og partnere og deltager også i nogle af partner- og bestyrelsesmøderne for at sikre, at der arbejdes med virksomhedens værdier på alle niveauer.

Susanne Frandsen er forandringskatalysator, foredragsholder og Passionstest Facilitator. Hun har skrevet 'Direktørmanualen - ledelse fra hjertet' (2014) og sammen med Eva Ehler børnebogen 'Sia og Den magiske sten' (2019) om personligt lederskab i børnehøjde. Hun udbyder sammen med Stine Sølvsted en 'Master i Nærværsledelse' og snart også en 'Executive master i Nærværsledelse'. Susanne Frandsen er co-founder af den internationale gruppe 'The Change Makers' og modtog i 2019 prisen for 'Leadership in the world 2019' fra The Network for Transformational Leaders. www.susannefrandsen.dk

”Det vigtigste er nok, at vi til alle møder taler om, at det her er vores dna. Alle synes i starten, at det er svært at åbne op og tale om sine udfordringer, men det skaber holdånd og giver en helt ny dimension i forhold til at have en arbejdsplads og kende hinanden. MUS-samtalen er ikke nok, for det kan lige så vel være noget, der driller derhjemme, som påvirker dig på arbejdet. Vi er nødt til at se på hele mennesket,” siger partner Martin Brinch Therkelsen. Alt skal give mening Hos Tal & Tanker er målsætningen, at medarbejderne leverer 1.000 salgbare timer til deres individuelle salgspris. Det mener Tal & Tanker er et både opnåeligt og ambitiøst mål. Det kræver, at partnerne sammen med medarbejderen fokuserer på kvaliteten i timerne og får designet og tilpasset kunder og opgaver, så det matcher den enkelte medarbejder. For hvis en medarbejder for eksempel er overkvalificeret til sine opgaver, skal der produceres mere end de 1.000 timer for at kunne leve op til målet. Det samme er tilfældet, hvis for eksempel prisen for en opgave er skæv. Det er en markant anderledes tilgang end hos andre revisionshuse. ”For os er det vejen frem at nedbryde stereotypen om revisoren som en skjortekriger, der arbejder sig ihjel. I stedet hjælper vi medarbejderne med at stå ved, hvem de er som mennesker. Jo mindre de skal gå på kompromis med dem selv, jo bedre trives og performer de. Her skal vi ikke arbejde meget, men smart, og vi skal have gode kunder. De dårlige kunder skal medarbejderne droppe eller gøre til gode kunder. De skal ikke sætte sig i en håbløs situation og arbejde på noget, der er urentabelt eller personligt fornedrende blot for at gøre en partner Der skal være tilfreds. Der skal være indhold i indhold i livet, og livet, og alt det, vi laver i det her hus, skal give mening,” siger Per alt det, vi laver i Jensen. det her hus, skal Hos Tal & Tanker må man gerne arbejde 50 timer, hvis man ønsker give mening det, men det er ingen forventning Per Jensen, partner og ikke noget mål i sig selv.

”Det afhænger typisk af, hvor du er i livet. Når du endnu ikke har små børn og gerne vil have karrieren i gang, er der plads til, at du giver den en skalle. Men der er også plads til at skrue ned, når du får mand, kone og børn eller vil tage en ekstra uddannelse, uden at du bliver set skævt til,” siger Martin Brinch Therkelsen. No gain with pain Revisorerne og Susanne Frandsen køber ikke mottoer som ’no pain, no gain’. Tværtimod bør målet være at have så lavt et smertepunkt som muligt. Snarere ’no gain with pain’. ”Jo lavere smertepunkt, du har, jo tidligere ved du, at du er på vej ud ad en forkert vej, og du kan manøvrere bedre som leder og medarbejder. Vi værdsætter, når medarbejderne reagerer hurtigt på ting, de kan mærke er forkerte, for så kan vi komme hurtigt videre i den rigtige retning,” siger Per Jensen. Et ja til os selv ”Det er et paradigmeskifte, vi er i gang med,” siger Susanne Frandsen. ”Det sker ikke over en weekend, men skal foldes ud over tid, for menneskets natur er at holde sig fastlåst i dette smerteparadigme, hvor vi som voksne kolleger blot projicerer indgroede, negative tankemønstre fra barndom og ungdom over på ledere, kolleger og kunder. Den menneskelige hjerne leder altid efter hullerne i osten. I stedet vil vi have letheden ind og navigere efter den indre følelsesmæssige gps. Hvad føles rigtigt? Derfor er vores kongstanke, at vi skal følge vejen med mindst modstand og mest glæde, og at vi ikke må sige ja til noget, der ikke også er et helkrops-ja til os selv.”

Gennembrudscoach Susanne Frandsen med to af partnerne i revisionshuset Tal & Tanker, Martin Brinch Therkelsen og Per Jensen.

Revisionshuset Tal & Tanker har 55 medarbejdere fordelt på tre afdelinger i Silkeborg, Pandrup og på Frederiksberg. Tal & Tanker tror på, at arbejdsglæde skabt af åbenhed og gensidig respekt er med til at skabe overskud og balance i livet til glæde for medarbejder, virksomhed og samarbejdet med kunderne. Tal & Tanker kalder det ’den menneskelige bundlinje’. www.talogtanker.dk


14

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Tør du se din organisation i spejlet?

De første 10 får individuel sparring De første 10, der tilmelder sig kurset 19.-20. maj 2020, får uden beregning tilbudt 1,5 times individuelt møde hos Excellence Danmark i Gentofte inden kurset. Her kan den enkelte komme tættere på EFQM Modellens anvendelse i egen sammenhæng gennem dialog med Allan Ahrensberg. Reserver plads på kursus@excellencedanmark.dk

Når en CEO sammen med sin organisation ser virksomhedskulturen i Excellence-spejlet, bliver det synligt, hvor der er glød, frygt, håb og organisatorisk guld lige til at samle op på tværs af organisationen. Af Pia Bundgaard Hansen

D

e dygtige ledere tør se på virksomhedens spejlbillede og forholde sig til, om spejlet viser et rædselskabinet eller et skønmaleri. Det er tanken bag Excellence Danmark, hvor Allan Ahrensberg rådgiver virksomheder med afsæt i det strategiske ledelsessystem EFQM Excellence. Ledelsessystemet, som trækker på 25 års best practice hos de skarpeste ledere i europæisk og dansk erhvervsliv, øger konkurrenceevnen for europæiske organisationer – private som offentlige.

Spejlingen mod de seks bundlinjer Spejlene skal være med til at styrke tillidsforholdet mellem virksomheden og dens vigtigste interessenter. Det kan gøres ved at arbejde med at skabe balance på de seks bundlinjer, som er et vigtigt instrument, der holder styr på tillid, adfærd og kommerciel bæredygtighed. De seks bundlinjer er baseret på interessenternes direkte opfattelse og består af: 1. Kunderesultater 2. Medarbejderresultater 3. Aktionær, ejer, bestyrelse & tilsynsresultater 4. Samfundsresultater & omdømme 5. Partner & leverandørresultater 6. Strategisk & operationel præstation De seks bundlinjer kan dels bruges til at fastsætte nye strategiske mål, årsrapportering og ekstern kommunikation. På den måde kan omverdenen få faktabaseret tillid og dermed skabe grundlag for at engagere sig i virksomheden som kunde, investor eller medarbejder. FSR (FSR - danske revisorer) stiftede i 1995 CSR Prisen. I 2019 blev de udvalgte vindere Grundfos og A.P. Møller - Mærsk for deres Sustainability Reports 2018, som er et skridt på vejen til at klarlægge og arbejde med de seks bundlinjer med målet om at skabe tillid. Se mere om de seks bundlinjer på side 29 i den free download version af EFQM Modellen som kan hentes på www.excellencedanmark.dk

Gør som de bedste Excellence-metoden er udviklet og anvendt af brands som BMW, Philips International BV, BOSCH, EDF, Grundfos, SIEMENS, Swedbank AB, PostCH AG, European Investment Bank, UNOPS samt SMV’er, kommuner og offentlige organisationer. Alle er de gode til at øge sammenhængen mellem indsats og resultater gennem systematisk moderne ledelse. -Det er kulturen i en virksomhed, der kan visualisere, hvor hullerne er i osten. Derfor sætter vi i vores rådgivning spejlene op, så lederne kan se sig selv og deres forretning udefra, siger Allan Ahrensberg, der står i spidsen for Excellence Danmark. Han har rådgivet hundredvis af ledere og virksomheder og er ikke i tvivl om, at vejen til succes begynder med at tilpasse virksomhedskulturen til virkeligheden. Mødet med de fire spejle En Excellence-spejling giver normalt et to eller trecifret antal meget vigtige og konkrete projekter, der kan øge performance og sikre en transformation gennem de bedste strukturelle og kulturelle rammer. – Projekter og ideer, der er set af kulturen, er ” guld på gaden” og derfor lette at samle op, forklarer Allan Ahrensberg, der fortsætter: – Det billede og den historie, der bliver skabt ved at se sig selv udefra via excellence-spejlene, giver et antal AHA-oplevelser og erkendelser, der kan gøre ondt.

Klar til at udfordre kulturen? Excellence-rejsen begynder med en afklaring af det overordnede strategiske mål fra ledelsens side. Dernæst starter spejlingsprocessen med egne medarbejdere, så billedet bliver forståeligt, konkret og kommer helt ud i hjørnerne. I denne fase er der en løbende organisatorisk dialog, der understøtter en kulturrejse, hvor eksekvering og transformation forbedres, og resultaterne synliggøres. – Lederne skal være klar til at stille sig selv spørgsmålet om: De har den ledelsesmæssige ambition og kapacitet til at tegne, tænke og drive en ny måde at lave strategi på, der kombinerer diagnose og eksekvering, siger Allan Ahrensberg og uddyber: – Lederne skal være rollemodeller ved at være interesserede, kloge, hjælpsomme og vedholdende på virksomhedens vegne og dermed sikre, at organisationen når de opsatte strategiske mål i god form. Integritet i ledelse er en vinder. Excellence Danmark faciliterer og skaber den rigtige start på rejsen med baggrund i egne erfaringer og erfaringer fra andre organisationer. -Når ledelsen ser sig selv i spejlene, arbejder med kulturen og redefinerer virksomheden, så oplever de det som om de får natkikkert på, og det er her løsningerne begynder at vise sig, siger Allan Ahrensberg, der slutter af med en udtalelse fra en dansk CEO, da denne var godt i gang med Excellence-rejsen: – Excellence er jo common sense – det er blot en skam, at det ikke er så common.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Kursus: En introduktion til den nye EFQM Model og til Excellence På kurset vil du få viden om EFQM Modellen og Excellence metodens anvendelse som diagnoseværtøj, når man ønsker at spejle en virksomhed gennem egen kultur for at kunne synliggøre organisatorisk sammenhængskraft, styrker og forbedringer. Vi kommer de enkelte hovedområder i modellen igennem: RETNING-EKSEKVERING-RESULTATER og går i dybden på udvalgte områder. Vi vil gøre alt for at viderebringe mere end 20 års erfaring fra praktisk anvendelse i Danmark og Europa. Alle får inden kurset tilsendt den udvidede danske oversættelse af den nye EFQM Model, og deltagerne må påse hjemmearbejde, så vi kan mødes på "varme dæk". På kurset vil vi anvende eksempler fra virksomheder, som deltagerne kommer til at afprøve EFQM Modellen på - med løbende feedback fra underviserne.

15

Allan Ahrensberg har gennem 14 år deltaget i og fået indsigt fra den jury, der udpeger de mest Excellente organisationer i Europa.

Undervisere: Kasper Mühlbach -EVALUESENSE aps EFQM Global Award Assessor - 2019 IRCA-certified Lead Auditor, QMS 2015 Allan Ahrensberg Excellence Danmark aps Excellence Facilitator Sted: IDA Conference Kalvebod Brygge 31-33, 1780 København V. Introduktionspris 2020: 13.500 kr. excl. moms. Kurset afholdes som eksternat.

Gå ind på www.excellencedanmark.dk og få: • Fri download af den danske oversættelse af EFQM Modellen 2020 • Kursusbeskrivelsen for "En introduktion til den nye EFQM Model og til Excellence ". Tidspunkt: 19. og 20. maj 2020 • Viden om Excellence som ledelsesmetode • Metoder til facilitering af Excellence-spejling for private og offentlige virksomheder • Beskrivelse af coaching for CEO og ledergrupper med Excellence som bagtæppe • Informationer vedrørende foredrag om Virksomhedsledelse • Excellence Danmark og Allan Ahrensberg har arbejdet sammen med EFQM i over 20 år og har følgende certificeringer:

Certified Advisor

Certified Training Organisation


16

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Rigét Netværk har også sine KPI'er Medlemmernes fremmødeprocent: 72% Medlemmers genkøbsprocent: 74% Gennemsnitlig medlemsanciennitet: 6,5 år. Læs meget mere her og kickstart din ledelseskarriere på www.rigetnet.dk

Få indblik i fremtidens lederrolle

Peter Balstrup står i spidsen for Rigét Netværk, der i 37 år har skabt værdi for virksomhederne.

Mange ledere er optaget af, hvad lederrollen bringer i fremtiden. Hos det professionelle Rigét Netværk, der er en del af mange lederes hverdag, mødes lederne for at få inspiration og udveksle erfaringer. Som noget nyt tilbyder Netværket et Ledelsesakademi. Af Pia Bundgaard Hansen

I

en tid hvor forretningsmodellerne bliver omskrevet, siloer brydes ned, og uforudsigeligheden hersker, søger flere og flere ledere svar på, hvordan fremtidens lederrolle skal fyldes ud. – Vi tilbyder lederne at mødes i små tilrettelagte grupper på højst 18 personer, som vi faciliterer. I grupperne kan lederne sparre om udfordringerne i en virkelighed, hvor lederrollen i disse år bliver redefineret, fortæller Peter Balstrup, der er CEO & Facilitator hos Rigét Netværk, som i 37 år har været et værdiskabende Netværk. Facilitatoren mødes ofte med kandidaterne til grupperne face to face, før de er ’godkendt’ til optagelse. Derved sikrer Rigét Netværk, at der er et gensidigt match, og at den enkelte deltager får værdi. Udover netværksmøderne har medlemmerne blandt andet adgang til Rigét Brain Boosts med faglige og forretningsmæssige emner. Den enkelte deltager har sit eget Advisory Board i ”øremærkede” sessions på møderne og efter behov mellem møderne. Hvem er fremtidens leder? Hos Rigét Netværk, der står bag rapporten: ”Hvem er fremtidens leder”, belyser de fremtidens lederrolle. Der er især tre ord, som gennemsyrer rapporten: Uforudsigelighed, adfærd og kultur. Uforudsigeligheden i både markedet og People Management kræver

kulturen - både den arbejdsmiljømæssige, men også den menneskelige på arbejdspladsen. Ved at forstå adfærden og kulturen kan lederen navigere og skabe den fleksibilitet, som er altafgørende i en moderne virksomhed.

Vi tilbyder lederne at mødes i små tilrettelagte grupper på højst 18 personer. Peter Balstrup, CEO & Facilitator Rigét Netværk

en fleksibel ledelsesstil med stort fokus på selvledelse. Fremtidens leder skal kende sin egen personlighedsprofil for at forstå måden, han/hun leder på i en virkelighed, hvor magten skifter. I dag bliver dagsordenen sat af dem, som reelt skaber resultaterne, og lederen kan ikke blot længere sætte sig for bordenden og uddelegere opgaverne. En dygtig leder har indblik i adfærden og også i

Nyt Ledelsesakademi skaber fremtidens ledere Omkring 80 % af medlemmerne i Rigét Netværk er ledere, og med det helt nye Ledelsesakademi åbner Netværket op for, at især de yngre ledere kan finde et ståsted i forhold til lederrollen og omsætte teorien til praksis. – Mange unge ledere er helt naturligt i tvivl om deres værdier, og hvordan GPS’en ser ud, når de træffer beslutninger, forholder sig til kollegaer og dilemmaer i hverdagen, fortæller Peter Balstrup, og han uddyber: – Med akademiet kombinerer vi uddannelse med relations skabende kontakter. I trygge rammer kan de unge ledere møde ligesindede i grupper på højst ti deltagere, vende problemstillinger og lære af hinandens erfaringer. Rigét Netværk er facilitator for Ledelsesakademiet, som får besøg af en stribe kompetente og erfarne oplægsholdere og undervisere. Fælles for dem er, at de alle har hånden på kogepladen ude i erhvervslivet. Akademiet, der består af tre moduler, løber over seks måneder. Deltagerne får et indblik i værdisæt, kommunikation og personlig profil.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Ledelse i en foranderlig verden D

en 26. september i 1983 undgik verden på hængende hår 3. Verdenskrig. Et kvarter over midnat gik alarmen på det militære anlæg Serpukhov-15, da sovjetiske computersystemer opfangede et indgående missilangreb fra USA. Fem atommissiler var tilsyneladende på vej. Protokollen for det sovjetiske militær var at beordre et gengældelsesangreb inden for få minutter. Det var oberstløjtnant Stanislav Petrov, som var ansvarlig for at vurdere situationen. I få minutter stod Petrov med hundreder millioner af menneskers skæbne i hænderne. Han ringede den vagthavende general i overkommandoen op og angav angrebet som falsk alarm. Siden fulgte syv minutters tvivl og febrilsk gennemgang af fejl på systemet. Petrovs samvittighed, erfaring og fornuft afholdt ham i sidste ende fra at afgive ordre om gengældelse. Han besluttede i stedet at se tiden an. Historien gav Petrov ret. Systemet tog fejl. Nobelpristageren Daniel Kahneman har belyst, hvordan mennesker bruger to primære måder til at behandle information og tage beslutninger. Petrovs beslutning hører under, hvad Kahneman betegner som System 1 tænkning, der er intuitiv, automatisk og følelsesmæssig. System 2 tænkning derimod er karakteriseret ved at være langsom, rationel og bevidst. Sund dømmekraft og klog beslutningstagning kendertegner dygtige ledere. Særligt i situationer uden indlysende svar. Sådan oplever mange ledere verden i dag. Omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed er konstante udfordringer. Vi lever i en tid hvor geopolitiske spændinger, globalisering, økonomisk ulighed, global befolkningstilvækst, klimaforandringer og teknologisk acceleration øger behovet for at balancere modsatrettede hensyn og agendaer. Der skal tænkes i både/og løsninger

Dygtige ledere er dem, som formår at opfange samfundstendenser i den ydre verden og omsætte dem konstruktivt i udviklingen af deres indre verden – og omvendt Chris Shern

frem for enten/eller – og begge Kahnemans måder at tænke på bringes i spil. ”At leve med paradokser og være i stand til at navigere i dilemmaer er en af tidens største ledelsesudfordringer. Når landskabet ændres konstant, har vi brug for adaptive ledere, der evner at leve med usikkerhed, tvivl og kontroltab. Fremtidens ledere skal kunne rumme langt flere nuancer og handle klogt uden et fuldt overblik over landskabet,” forklarer direktør Chris Shern fra Henley Business School / IME Fonden. Han er desuden medforfatter af bogen, Return of the Vikings, der har sat nordisk ledelse på den internationale agenda. Ledelsesdilemmaer opstår, når en leder skal træffe et valg mellem alternativer, der involverer både fordele og ulemper. Dermed bliver beslutningssituationen vanskelig. Et valg betyder også fravalg, som kan medføre interessekonflikter, modstand og kritiske spørgsmål. ”Ledere både påvirker og påvirkes af verdenen. Dygtige ledere er dem, som formår at opfange samfundstendenser i den ydre verden og omsætte dem konstruktivt i udviklingen af deres indre verden – og omvendt,” siger Chris Shern. Ledelsesdilemmaer findes ifølge Chris Shern i mange afskygninger. Men der er særligt tre dilemmaer, som er aktuelle. Micro og makro perspektiv Mennesker håndterer typisk kompleksitet ved at bryde tingene ned i mindre dele og fokusere på enkeltdetaljer. FNs bæredygtighedsmål illustrerer, at komplekse problemstillinger sjældent er simple. Et snævert fokus på enkelte mål kan sikre kontinuitet og dybde i arbejdet med målene, men hvis ikke de sættes ind i en større sammenhæng, risikerer suboptimering indenfor de enkelte områder at gøre skade

17

Med en MBA fra Henley Business School får du en triple akkrediteret og internationalt anerkendt lederuddannelse baseret på mere end 70 års erfaring. En Henley Executive MBA er et fagligt og personligt skridt mod nye horisonter – som leder og som menneske. For nogle er en MBA vejen mod en international karriere, større ansvar og højere løn. For andre handler det om nye kompetencer, større netværk og redskaber til det job, man har. Læs mere på www.henley.dk

et andet sted. Systemisk tænkning er derfor nødvendigt for, at ledere kan træffe gode valg. Handling og omtanke Organisationer udvikler sig, når nogen reflekterer over tingene. Og refleksion kræver stilhed. Det står i kontrast til det arbejdsliv mange ledere har. Ofte er hverdagen præget af møder, e-mails og akutte brandslukningsopgaver. Det efterlader ikke megen tid til at løfte snuden fra sporet og orientere sig i landskabet. Konsekvensen er, at ledere sjældent har tid til at reflektere over, om de beskæftiger sig med de rette ting. At finde den rette balance er primært et individuelt ansvar, men det påvirkes i høj grad af kulturen i en virksomhed. Kortsigtet og langsigtet fokus Ledere bliver nødt til at forstå den rolle og indflydelse, deres virksomhed har i folks liv og samfundet som helhed. Presset vokser for at fokusere på andet end kortsigtet profitoptimering og bundlinjeresultater. Sidste efterår meldte topcheferne for USA’s største virksomheder eksempelvis ud, at det er på tide at gøre op med tanken om, at private virksomheders formål alene handler om at skabe værdi for aktionærerne. Ledere skaber sig selv gennem valg og handlinger – nøjagtig som Stanislav Petrov. Derfor kan ledelse ikke koges ned til fem universielle snuptag. “Det kræver mental robusthed og fleksibilitet at tackle dilemmaer. Og de er altid kontekstbestemte. Hvad der virker i en situation, virker ikke i en anden. Ledere må derfor være afklaret omkring egne værdier og grundtone som menneske for at kunne integrere kontraster succesfuldt” afslutter Chris Shern.


18

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

5 råd til dig som leder om at forebygge favorisering Ekspert i jobglæde Alexander Kjerulf uddyber, hvorfor favorisering er et symptom på en dårlig relation mellem lederen og medarbejdere, og hvad en virksomhed kan gøre for at forebygge eller nedbringe favorisering. Af Helene Bonne, Jobindex

E

n undersøgelse gennemført i Jobindex' spørgepanel med 3058 besvarelser i efteråret 2019 viser, at 75 % har oplevet at have en chef, der favoriserede en kollega. Favorisering er vigtig at nedbringe i en virksomhed, fordi det – ifølge eksperten Alexander Kjerulf – udover at fjerne jobglæden fra den enkelte medarbejder også påvirker bundlinjen i form af fx dalende motivation og stigende sygefravær. At kunne sige fra over for favorisering kræver en erkendelse og identificering af problemet, og han hælder til, at favorisering snarere er en misforståelse end decideret ondsindet adfærd blandt ledere. Qua sine mange års arbejde med jobglædeområdet ved Alexander, at det kan være de helt små ting, der opleves som favorisering. ”Det er ikke sådan, at 75 % af danske chefer er onde, men det er ret nemt at falde i denne adfærd. Lederne er ikke opmærksomme på, hvis de dag efter dag siger godmorgen til nogle medarbejdere, men ikke til andre. Virksomheder, som vil tage dette alvorligt, skal lære deres chefer, hvordan favorisering ser ud, og hvad de skal gøre ved det” siger Alexander. For hvis en medarbejder oplever, at en chef favoriserer, opstår den følelse ofte i kølvandet på en haltende relation mellem lederen og medarbejderen. ”Det handler om fairness og retfærdighed. Vi mennesker har et kæmpe behov for begge dele, og det generer os at blive behandlet dårligere end andre. Især på arbejdspladsen har vi behov for at blive behandlet fair – ikke ens, men fair,” siger han. Alexander Kjerulfs 5 råd til virksomheder, der vil forebygge favorisering 1. Uddan lederne De gængse lederuddannelser eller MBA’er holder ikke kurser i, hvordan ledere samarbejder med og behandler medarbejdere. Alexander har derfor et råd, der understreger vigtigheden af, at ledere kan lede alle typer af medarbejdere. Har du oplevet, at din chef favoriserer en kollega? Respondenter

Procent

Ja

2289

75 %

Nej

543

18 %

Ved ikke

226

7%

I alt

3058

100 %

Undersøgelsen blev gennemført i Jobindex' spørgepanel i efteråret 2019.

”Man skal uddanne sine chefer. Det er vigtigt, at man lærer lederne, hvordan favorisering ser ud. Og igen skal folk ikke behandles ens, de skal behandles sådan, som de gerne vil – men samtlige medarbejdere skal føle sig set, hørt og anerkendt af chefen,” siger han. Han foreslår, at arbejdspladserne kan starte med en kortlægning, der undersøger, hvor mange medarbejdere der har oplevet favorisering, hvilken type favorisering arbejdspladsen har, og hvordan det har påvirket medarbejderne. 2. Gør beslutningsgrundlaget transparent Et transparent grundlag tager mysteriet ud af beslutningerne. Derfor er det Alexanders råd, at virksomheder så entydigt og åbent som muligt lægger ud, hvilke faktorer der er afgørende for en given beslutning. Ved at fastsætte faktorerne, der fx udløser en lønstigning, en forfremmelse eller et frynsegode, kan leder og medarbejder altid tage en snak om, hvad medarbejderen så skal gøre for at opnå det ønskede. ”Hvis Jensen og Hansen ikke får samme løn, så skal de begge vide hvorfor og forstå det. Man kan opstille guidelines for, hvad der er vigtigt for en lønstigning – uanset om det er uddannelse, anciennitet, kundetilfredshed, nul fejl eller engagement,” siger Alexander. 3. Start med opgavefordelingen, ikke lønnen Alexander foreslår, at man starter med at kigge på opgavefordelingen fremfor lønnen, idet opgaver påvirker hverdagen, hvor løn oftest forhandles en gang om året, og han har forslag til, hvordan en virksomhed kan skabe transparens omkring opgavefordelingen. ”Find et system for, hvordan opgaver fordeles. Gør det transparent. Hvis lederen ikke vil være med hver gang, kan det være en lille gruppe, der uddelegerer,” siger Alexander. 4. Afdæk, hvad der er vigtigt for medarbejderen Ifølge Alexander er det svært at opstille komplet objektive kriterier for anti-favorisering, som kan bruges på tværs af en virksomhed. For det afhænger af, hvad den enkelte medarbejder finder vigtigst. ”Man kan ikke opstille objektive kriterier for, hvad der er favorisering. Vi har behov for at blive behandlet fair, men ikke ens. For nogle er løn det vigtigste, for andre er det opgaver,” påpeger Alexander. 5. Opbyg tillidsfulde relationer med alle medarbejdere En god, tillidsfuld relation mellem leder og medarbejder bringer flere fordele med sig. ”Når der er en god, tillidsfuld relation mellem medarbejdere og lederen, så går medarbejderen ud fra, at lederen har taget en velovervejet beslutning. Hvis processen er transparent, og medarbejderen forstår, hvorfor beslutningen er taget, så opfattes den som fair,” siger han.

Hvad er favorisering? Favorisering kan opleves på mange niveauer. Det kan være hele afdelinger, der favoriseres i virksomheden, eller enkelte medarbejdere i en afdeling. I Jobindex' undersøgelse af favorisering kunne respondenterne udover at sige ja eller nej også frivilligt udfylde et fritekstsvar. Det gjorde flere hundrede af respondenterne, og svarene inddeler sig i nogle temaer, som er: 1. Opgaver (fordeling, lette, svære, spændende, kedelige) 2. Løn, vagter, længere pauser, kurser, bonus samt forfremmelser, udnævnelser 3. Ros, fremhævelse 4. Informationsniveauet fra chefen til medarbejderen, taletid på møder 5. Manglende konsekvenser af fejl, ekstra hjælp, længere deadlines 6. Middage/frokostmøder ude af huset, rejser, bedre udstyr 7. Det "bløde": positiv kommunikation (smil, venlighed, jokes, hyggesnak), opmærksom og hensyntagen

Læs mere på Jobindex.dk/jobglæde


SÆSONLEASING HELT KORT Det kan godt være, at temperaturerne stadig svinger mellem urimelig koldt og fuldt udnyttet sædevarme, men giv det et par måneder, så leder du endnu en gang efter knappen, der folder kalechen ned. Det er sommer om ikke så længe. Det er tid til at tænke sæsonleasing.

VI LEVERER DIN NÆSTE SOMMERBIL

Porsche 911 996 Turbo* Mdl. ydelse: kr. 4.995 Udbetaling: kr. 80.000

I Danmark er der lige nøjagtigt én sæson, hvor det giver mening at køre sportsvogn eller cabriolet; om sommeren. Det er derfor en sæsonleasingaftale er smart. Den strækker sig kun over de måneder, du rent faktisk skal bruge bilen.

Porsche 911 Carrera 4S* Mdl. ydelse: kr. 4.995 Udbetaling: kr. 50.000

Porsche 911 Carrera 4S* Mdl. ydelse: kr. 4.995 Udbetaling: kr. 50.000

*Sæsonleasing med 6 aktive og 6 passive måneder.

SOMMERBILER HOS SCANLEASING JAGUAR F-Type S/C Coupe · 2014*

BMW Z4 sDrive20i · 2015*

Audi S5 3.0 Quattro Cabriolet · 2010*

Ferrari California · 2010*

SÆSONLEASING

SÆSONLEASING

SÆSONLEASING

SÆSONLEASING

MDL. YDELSE: UDBETALING:

Kolding Vejlevej 361 6000 Kolding

KR. 4.995 KR. 75.000

Axel Towers Jernbanegade 13 1608 København V

MDL. YDELSE: UDBETALING:

KR. 2.995 KR. 50.000

MDL. YDELSE: UDBETALING:

KR. 2.995 KR. 30.000

MDL. YDELSE: UDBETALING:

KR. 7.995 KR. 100.000

Tlf.: 70 20 69 25 www.scanleasing.com


20 14

II ANNONCETILLÆG ANNONCETILLÆG && SPONSORERET SPONSORERET INDHOLD INDHOLD

Vi kender det alle. Billedet af vejen og lyset forude. Dette billede har ofte været kendetegnende for, hvordan Strategisk Ledelse opfattes.

Strategisk ledelse i formation Af Trine Schou Sundgaard, adm. dir. Hald&Lie A/S

S

trategisk ledelse handler for det første om at definere, hvad ambitionen med virksomheden er. Når ledelsen har formuleret ”ledestjernen” – eller set lyset forude – er ledelsens fornemmeste opgave at vise vejen derhen, det vil sige inspirere og motivere til at medarbejderne gør de handlinger, som bringer virksomheden tættere på målet. Altså en nogenlunde lineær proces fra A til B. Forudsætningen for denne tænkning er, at kompleksiteten er til at overskue. Vi kan således som ledere stå her ved starten af vejen og overskue de mulige scenarier, der kunne hindre os i at nå målet. Og vi kan formulere de handlinger, der vil lede os mod målet. Strategisk ledelse i opbrud – eller ombrud? Men verden er i hastig forandring. Mange koncepter, varer og ydelser, der for bare 10 år siden var essentielle for mange mennesker, er udfordrede eller måske helt døde. Den lineære tænkning bliver udfordret af mere og mere kompleksitet, blandt andet i form af teknologiske landvindinger og en anden og langt mere ugennemsigtig konkurrencesituation. (Mon verdens største logistikvirksomheder havde spottet Amazon, som nu er én af verdens største på området?). Billedet skal revideres. Strategisk ledelse anno 2020 handler om, at vi ikke ved, hvad der kommer rundt om næste hjørne. Er der endnu et hårnålesving, har vi nået dalen – eller toppen? Eller er vejen skyllet væk – eller erstattet af en motorvej? Hverken ledelse eller organisation kan begribe udfaldsrummet, og ledelsen kan ikke længere planlægge den lineære proces de næste 2-3 år. Vi kan ikke længere tro, at vi kender virkeligheden, for i morgen kan den være forandret. Strategisk ledelse kommer derfor til at handle om, at have mod til at turde opdage, hvad der gemmer sig bag næste sving og derefter være kreativ og konstruktivt gribe de forretningsmuligheder, der ligger. Strategisk ledelse er at kunne agere på nye muligheder. Muligheder, der opstår, fordi forudsætninger i markedet ændrer sig – både hos kunderne, konkurrenterne og politikerne. Vi går fra en lineær proces

til en mere iterativ proces, hvor målet kun kan ses frem til næste sving. Vores evne til at spotte nye mål og agere ud fra hvad markedet vil have, bliver således en vigtig kompetence.

gode gamle ’stikken fingeren i jorden’ og tale med dem, det handler om – nemlig kunderne. 3) BALANCE. Dette er måske den sværeste disciplin. Det handler nemlig om både at være i nuet og samtidig være nysgerrig på, hvad der sker fremadrettet. Lederens opgave er således både at inspirere til den adfærd, der skal til i den nuværende situation – altså lede mod et mål – samt at signalere til medarbejderne, at dette mål forandrer sig konstant. Ledelsen må ikke komme til at virke som et svajende siv uden retningssans. Fasthed i de strategiske valg samtidig med løbende tilpasning til omverdenen SKAL ledelsen kunne balancere.

Hvor er dronen? Denne tænkning kan give anledning til rigtig mange frustrationer og spørgsmål. For hvordan skal jeg som leder kunne inspirere og guide mine medarbejdere, når der ikke er et mål? Og hvordan får jeg tid til at forholde mig til alt det nye, der sker, når jeg også har en virksomhed at drive? Gid jeg havde sådan en drone, der lige kunne svæve op og se fremtiden – se rundt om næste sving. Men den findes ikke. Endnu! Og indtil den (eller en anden smart teknologi) bliver opfundet, må vi forholde os til den virkelighed, der er. I Strategisk ledelse bliver 3 ting vigtige: 1) MOD til at turde at være i det komplekse. Og mod til at vise og kommunikere til organisationen, at vi ikke nødvendigvis kender fremtiden, men at vi tør gribe de muligheder, der opstår. Af ledelsen kræver det en særdeles markant kommunikation til organisationen. 2) KREATIVITET til at spotte nye muligheder. Som ledere skal vi i fremtiden have vores opmærksomhed og i særdeleshed nysgerrighed rettet mod næste sving. Data, mere data og megadata kan være meget nyttigt her. Men pas på med, at data ikke overskygger den

Hvad venter der rund om hjørnet? En langt mere ugennemsigtig konkurrencesituation venter.

Tryghed i forandringen Fremtidens strategiske ledelse bliver således at skabe tryghed i forandring. Her kan virksomhedens VÆRDIER og værdigrundlag være det stærke fundament, der får nutid og fremtid til at hænge sammen. Klare værdier består men de strategiske indsatsområder kan ændre sig alt efter, hvordan marked, teknologi, konkurrenter mv. ændrer sig. Et stærkt værdigrundlag bliver et vigtigt kommunikativt redskab overfor medarbejderne, når nutid og fremtid skal begribes på samme tid. Indsatser justeres løbende, som vi bevæger os rundt i hårnålesvingene, og det faste holdepunkt bliver det, vi er sat i verden for: Nemlig vores værdigrundlag. Derfor: Strategisk ledelse er endnu mere vigtigt end nogensinde.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Når teamet spiller sammen vinder virksomheden

21

Jemac Kommunikation ApS tilbyder erhvervscoaching, kurser og workshops inden for bl.a. lederudvikling, salgstræning, LinkedIn træning og personlig udvikling. Virksomheden arbejder i øvrigt også med rekruttering. www.jemac.dk

”Uden en fælles ramme bliver tingene nemt personlige. Folk bliver sure og tager en ødelæggende adfærd med sig ud i organisationen,” siger Jesper Dalhus.

Når teams fungerer, og ledelsen har fokus på de nødvendige rammer for aftaler, uenighed og ansvar, trives både ledere og medarbejdere, og virksomheden kan få succes. Af Peter Klar

A

t få sine teams til at spille sammen er en stor opgave og udfordring for mange ledere. ”Når det lykkes, vinder virksomheden – både økonomisk på bundlinjen og socialt i form af trivsel og godt arbejdsmiljø. Når det mislykkes, bliver tiden brugt på uhensigtsmæssig adfærd og konflikter mellem kolleger, der ikke har tillid til hinanden og brander virksomheden negativt i deres netværk,” siger Jesper Dalhus. Han er erhvervscoach og indehaver af konsulentvirksomheden Jemac Kommunikation ApS, der beskæftiger sig med lederudvikling, salgstræning, rekruttering og LinkedIn-træning. Det hele starter med tillid Når han arbejder med ledergrupper og andre teams i virksomheder, er første skridt altid at skabe tillid mellem gruppens forskellige personligheder. ”Hvad skal der til i et team, for at man kan opbygge så meget tillid til hinanden, at man tør vise sårbarhed og bede hinanden om hjælp, hvis tingene er svære? Jeg starter altid med en adfærdsanalyse af de enkelte medlemmer, så de lærer hinandens personligheder bedre at kende, men det store arbejde for at komme tættere på hinanden skal de selv udføre i dagligdagen. Når man kender hinanden dybt, er det nemmere at spille hinanden stærke. Det viser sig desværre, at nogle mennesker kan arbejde sammen med teamet i mange år, men kun åbne sig kun for et fåtal af kollegaerne.” OK at være uenige Ligeledes skal der være en aftale teammedlemmerne imellem om, at det er okay at holde hinanden op på nye forandringer, der er aftalt og meldt ud. Alle teammedlemmer skal føle et ansvar for, at det vedtagne føres ud i livet.

”Det skal ikke nødvendigvis være ledelsen, der skal på hver gang. Det bør i almindelighed være okay, at kollegerne holder hinanden op på de aftaler, der er indgået i virksomhedens interesse.” Kunsten er at konflikte uden at blive uvenner. ”Der skal skabes og aftales en ramme, hvor det er okay at diskutere tingene igennem. Rammen skal sikre, at man ikke bliver uvenner. Uden en fælles ramme bliver tingene nemt personlige. Folk bliver sure og tager en ødelæggende adfærd med sig ud i organisationen.” Alle skal committe sig Høje målsætninger og vigtige strategier aftalt i en sluttet kreds er intet værd, hvis ikke teammedlemmerne lever op til det aftalte i praksis uden for møderummet. ”Teamets enkelte medlemmer er nødt til at drøfte, hvordan de helt præcist kan sikre, at de hver især committer sig til den beslutning, de har truffet sammen. Alle skal føle, at de er blevet hørt og bagefter arbejde lige loyalt for, Når man kender at de forandringer, gruppen har hinanden dybt, aftalt, bliver gennemført, når de træder ud i organisationen. Ellers er det nemmere skaber de blot endnu mere rod i at spille hinanden organisationen, fordi deres kolleger i forskellige afdelinger bliver stærke usikre på, hvilken retning de skal arbejde i.” Jesper Dalhus,

erhvervscoach og indehaver af Jemac Kommunikation ApS

Husk de personlige mål En anden udfordring i virksomheders arbejde med forandringer

er ifølge Jesper Dalhus, at påfaldende få medarbejdere har sat sig konkrete professionelle mål for deres personlige indsats og bidrag til virksomheden. ”Når jeg spørger en medarbejder, hvad der skal til, for at hun eller han bliver en succes, viser det sig mange gange, at vedkommende slet ikke har sat sig nogle mål. Hvis man ikke har et mål, hvordan ved man så som teammedlem, hvornår man er en succes? Men det at kunne opstille konkrete del- og hovedmål for det enkelte medlem af et team kan gøre en afgørende forskel, der gavner hele virksomheden, når de personlige mål er afstemt med organisationens.” Trivsel er afgørende Når teams spiller, og ledelsen har fokus på de nødvendige rammer for aftaler, uenighed og ansvar, stiger chancen for, at både ledere og medarbejdere trives i deres roller. ”Gentagne undersøgelser viser, at trivsel eller mangel på trivsel påvirker folks arbejdsindsats ret markant. Jo bedre folk trives, jo klarere mål de har, jo mere glæde har de, når de går på arbejde. Med gladere medarbejdere i dine teams bliver det meget nemmere at nå helt andre resultater, end hvis folk går og mukker i krogene.” ”Hver dag er 35.000 danskere sygemeldt på grund af dårligt psykisk arbejdsmiljø, som kan resultere i bl.a. stress og udbrændthed. En af årsagerne er, at vi går rundt i vores eget vakuum og ikke tør vise sårbarhed eller spørge ind til andre. Vi spørger ikke efter hjælp i tide.” Utilfredse medarbejdere går ud over virksomhedens employer branding. ”Når lederne ikke selv udlever organisationens fine værdier i praksis, bliver det også svært for medarbejderne, der i steder deler deres dårlige erfaringer i deres netværk. Mange virksomheder har i forvejen svært ved at tiltrække kandidater. Negativ employer branding gør det ikke nemmere,” siger Jesper Dalhus.


22

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Adm. direktør Vibeke Svendsen, Envotherm. Foto: DI/Christer Holte.

Adm. direktør:

Lad robotterne klare rutineopgaverne – så kan vi udvikle og tænke nyt... Af Julie Havgaard Jespersen

D

igitalisering og ny teknologi er kommet endnu højere op på dagsordenen i danske virksomheder de seneste år. En analyse fra Dansk Industri (DI) viser, at i mere end fire ud af ti virksomheder har topledelsen en klar vision for den digitale omstilling – det er næsten en fordobling sammenlignet med to år tidligere. Analysen viser også, at halvdelen af virksomhederne, der arbejder med innovation, har øget deres fokus på netop innovation i forhold til året før. En af de virksomheder i Danmark, der fra starten har haft fokus på data og innovative digitale løsninger, er Envotherm. Virksomheden er født digital og kan styre og overvåge sine rensningsanlæg kloden rundt fra hovedsædet ved Vojens. For adm. direktør Vibeke Svendsen, Envotherm er digitale værktøjer og udvikling altafgørende for at fremtidssikre virksomheden. Uden automatisering ville virksomheden ikke kunne levere løsningsorienteret service i døgnets 24 timer. - Det er vigtigt at forholde sig kritisk til virksomhedens arbejdsprocesser og tænke i, hvordan vi kan gøre tingene smartere. Hvis vi skal fastholde og styrke vores konkurrencekraft, er det simpelthen nødvendigt at få robotter og automatisering ind. Lad robotterne klare rutineopgaverne – så kan vi udvikle og tænke nyt, siger Vibeke Svendsen. Få dine medarbejdere godt om bord på den digitale rejse Envotherm-direktøren peger på, at kombinationen af ældre ansatte med erfaring og yngre medarbejdere med den nyeste viden, er det, der styrker innovationen. For pludselig er der ikke langt fra idé til produktion. For øjeblikket har Envotherm kig på den nyeste teknologi inden for Augmented Reality for at levere hurtige løsninger til deres kunder. Et forslag som er kommet fra medarbejderne selv.

I Danmark er den viden, erfaring og ikke mindst frimodighed, vores dygtige medarbejdere har, guld værd Vibeke Svendsen, adm. direktør - I Danmark er den viden, erfaring og ikke mindst frimodighed, vores dygtige medarbejdere har, guld værd. Vores ansatte tør foreslå at gøre tingene anderledes – og det er dem, der har fingrene i bolledejen hver dag. Derfor er det vigtigt at inddrage medarbejderne i udviklingsprocesserne, hvis vi skal finde på de bedste løsninger, siger Vibeke Svendsen. Samtidig opfordrer Vibeke Svendsen virksomhedsledere til at søge inspiration udefra. - I Envotherm har gode netværk haft stor betydning for vores forretningsudvikling. Det giver os mulighed for at sparre om nye tiltag og gøre hinanden stærkere. Hvis du selv giver et godt råd, får du ofte ti gode råd igen, siger Envotherm-direktøren. Digital succes kræver klare mål Chef for Netværk og Ledelse i DI , Pernille Erichsen er enig med Vibeke

Svendsen og tilføjer, at det er afgørende for virksomhederne at opsætte klare mål, hvis de skal lykkes med den digitale omstilling. Der skal være en klar strategisk plan og retning, for at det bliver en succes. Alt for ofte fokuseres der nemlig ifølge DI-chefen på at gøre noget anderledes og noget nyt – og for sjældent på, hvordan dette bedst kan realiseres i hverdagen hos medarbejderne. - Det handler om vaner, så ledelsesmæssigt bliver man nødt til at tænke i, hvordan man bedst muligt kan understøtte ens medarbejdere i at ændre vaner. Og så handler det i den grad om følelser. Som leder skal man sørge for at skabe størst mulig tryghed i forandringerne, siger Pernille Erichsen. Pernille Erichsen understreger, at det er afgørende at vise værdien af forandringen for medarbejderne, så det er tydligt for enhver, hvorfor man gør, som man gør. Mange medarbejdere kan føle sig truet i forbindelse med en digital forandring, men ved at være transparent og inddrage medarbejderne i at indtænke de nye løsninger, kan usikkerhed og modstand minimeres, så virksomhederne kan komme i mål med en vellykket omstilling i virksomheden. - Det er gammeldags at tro, at ideerne og forandringsparatheden altid kommer fra topledelsen. Det er samspillet mellem medarbejderne, der skaber de unikke løsninger og får alle med om bord, siger DI-chefen. - Virksomhederne er nødt til at styrke deres konkurrencekraft. I den sammenhæng er det en klar nødvendighed at tænke digitale løsninger og forandringer ind i processen. Der er i dag et øget pres for hele tiden at levere bedre og nye produkter, bedre service og forfølge nye forretningsmuligheder. Gør man ikke det, risikerer man som virksomhed, at kunderne forsvinder til konkurrenten, siger Pernille Erichsen.


ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Sådan undgår du at blive en chef, der går over grænsen En undersøgelse fra Jobindex viser, at 77 % har oplevet grænseoverskridende adfærd fra deres chef. Er du en af dem, der kommer til at overskride grænser i dit forsøg på at udøve dit lederskab? Så stop. At udvikle tillid er løsningen, ifølge kommunikations- og ledelsesrådgiver Vibeke Hartkorn. Få hendes 5 råd her. Af Helene Bonne, Jobindex

E

n undersøgelse fra Jobindex viser, at 77 % af danske medarbejdere har oplevet, at chefen overtrådte deres grænser. Det er næsten 8 ud af 10 medarbejdere på danske arbejdspladser, der har følt, at deres grænser blev overskredet af chefen med en hård tone, kontrollerende adfærd, trusler eller en for personlig/privat opførsel … listen er lang. Selvstændig kommunikationsrådgiver, bestyrelsesmedlem og forfatter Vibeke Hartkorn arbejder som coach og rådgiver i at fremme karriereudvikling, træne personlig gennemslagskraft og stakeholderkommunikation, og mener, at du som leder bør arbejde med udvikling af tillid for at mindske risikoen for, at du optræder grænseoverskridende samt fremelske gode eksempler. Her får du Vibekes svar på 4 svære spørgsmål om grænseoverskridende adfærd. Hvordan nedbringer vi det høje tal på 77 %? Det vigtigste er at få emnet grænseoverskridende adfærd frem i det åbne, hvor det er ok at tale om på en naturlig og selvfølgelig måde. Så tal om det, mål på det og støt den rette adfærd med konkrete initiativer og en klar feedback-kommunikation – så er I et godt stykke på vejen mod at få gode tal på den menneskelige bundlinje.

77% har oplevet en chef, der er gået over grænsen

Hvad kræver det af virksomhedsledelsen? Alle direktioner bør have en klar politik på området og en række initiativer, der begrænser grænseoverskridende adfærd og fremmer ordentlighed, som medarbejderne kan svare på i den årlige trivsels-/ medarbejdertilfredshedsundersøgelse, og som lederne bliver målt på evnen til at håndtere. Det bør også være en del af alle performancesamtaler, og det at udvikle tillid bør være et strategisk værktøj på linje med alt andet, der fremmer virksomhedens forretningsudvikling. Hvad skal man som leder selv være opmærksom på? Først og fremmest ved man som leder ikke, hvordan man selv virker på andre. Og det finder man kun ud af ved at spørge sig for. Nogle ledere forstår ikke, at berøring kan virke grænseoverskridende (”Jeg er jo bare et kærligt menneske”) eller at en hård tone kan demotivere og

Har du oplevet en chef, der er gået over dine grænser på en måde, du ikke synes var i orden? Respondenter

Procent

Ja

2344

77 %

Nej

597

20 %

Ved ikke

117

4%

I alt

3058

100 %

Undersøgelsen blev gennemført i Jobindex Spørgepanel i efteråret 2019.

forskrække (”Jeg synes, jeg er en stærk leder, når jeg viser, at jeg mener det, jeg siger”). Hvis lederen har virksomhedens politik på området at støtte sig til, bliver det ikke en ensom opgave at finde vejen frem i andres individuelle følelser for, hvad der er rigtigt og forkert. Så er der en klar og sikker vej at gå på. Det vigtigste som leder er dog, at man ikke stikker hovedet i busken og lader som om, der ikke er problemer. Tag alle henvendelser alvorligt, og tag handling på din egen fornemmelse af, hvad der foregår. Spørg hellere en gang for meget end en gang for lidt, for du risikerer at miste dine bedste folk, hvis du lader som ingenting. Lad det blive almindeligt at tage tabuer op i teamet på en respektfuld måde, hvor I ikke udskammer hinanden. Og tag altid konfliktsamtaler én til én – aldrig i plenum – og følg op med at fortælle alle i teamet om, hvad du har taget handling på og hvorfor. Dine medarbejderes tillid til dig øges, hvis du reelt håndhæver rammerne for god opførsel.

Har du 5 enkle råd til lederen? • Rekruttér ikke kun nye medarbejdere efter faglighed og erfaring, men også efter deres menneskelige bundlinje: måden de opfører sig på i verden. Det kræver, at du tager referencer på personen. • Sammen med dit team kan I udvikle feedback-kommunikation, som stemmer overens med virksomhedens ordentlighedsprincipper. Derfor skal du opfordre din direktion til at udvikle og håndhæve principper for ordentlighed. • Tag ofte 1:1-samtaler med dine medarbejdere og jeres samarbejdspartnere i virksomheden, hvor adfærd er på dagsordenen. Det kræver, at du arbejder med tillid, så andre tør vise dig åbenhed. • Vær anerkendende i fuld åbenhed, når du oplever adfærd, du ønsker at fremme, og tag det bag lukkede døre, når du oplever negativ adfærd. Det kræver, at du konstant er opmærksom og tager handling. • Gør det visuelt i jeres arbejdsrum, hvornår man er en god kollega, og kommunikér let, positivt og humoristisk. Det kræver, at du konstant udvikler din adfærdskommunikation. Læs mere på Jobindex.dk

23


Hvor mange HR-specialister skal der til for at rekruttere en sand leder? Der skal kun én til. Dig.

Vi har nemlig som noget nyt skabt Lederpakken til dig, så du når bredt ud til tusindvis af ledere allerede i jobannonceringen. Og vi searcher og matcher samtidig relevante kandidater i CV-databasen hos både Jobindex og StepStone – du får den bedste start på din rekruttering af jeres næste leder. Få gavn af Lederpakken: Tag fat i din kontaktperson hos Jobindex eller ring på 38 32 33 55.

Profile for partnermedier

Moderne ledelse  

Moderne ledelse  

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded