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OBJECTIF PRÉVENTION REV U E D ’I N FO R M AT I O N DE L’ASS O C I AT I O N PA R I TAI RE PO U R L A SA N T É E T L A S É CURI TÉ DU TR AVA I L D U SE C T E UR AFFAIRE S S O C I A L E S VO L . 41 N o 2 M A I 2 018

DES COMITÉS PARITAIRES ET DES LEADERS EN SST SANTÉ PSYCHOLOGIQUE HYGIÈNE ET SALUBRITÉ SOINS DENTAIRES

E N VO I DE POSTE -P UB L IC ATIO N S , CO NT R AT N O 40 0 63 03 0

DOSSIER


Fiches Action-Prévention À MISE R JOU

À télécharger : asstsas.qc.ca/fiches-sst

Vous débutez en prévention ou vous souhaitez approfondir vos connaissances ? Gardez le cap à l’aide des Fiches Action-Prévention. Des informations de base sur près de 50 activités vous permettront de passer rapidement à l’action sur le terrain. Au menu de chaque fiche : questions clés, à quoi sert cette action, mode opératoire, trucs et astuces, références. Approche globale Cadenassage Civilité au travail NOUVEAUTÉ Comité paritaire Comportements agressifs et perturbateurs en CHSLD Déplacement de client Entretien préventif Équipements de protection individuels Identification et évaluation des risques Infections

Manutention de charges Plan d'action en prévention Plan des mesures d'urgence Registre des événements accidentels Santé psychologique Sécurité des machines Sécurité routière SIMDUT Troubles musculosquelettiques Violence de la clientèle Etc.

Identification et évaluation des risques NOUVEAUTÉ

Formation aux travailleurs Ces activités sont les premiers pas d’un bon plan d’action en SST. Elles permettent de dépister les risques auxquels les travailleurs sont exposés. Cette formation propose aux intervenants une méthode pour structurer la démarche, pour adopter une approche commune et recueillir des données de bases solides. Durée : 1/2 journée Clientèle : responsables patronaux et syndicaux en SST / membres du comité paritaire de SST / toute personne désignée pour procéder aux inspections selon la politique de l’établissement Prix de la formation en établissement : 400 $ / groupe de 15 personnes maximum Lieu et date : à déterminer selon les besoins de l’établissement Information : asstsas.qc.ca/formations/nos-formations

Guide de prévention Ce guide offre une démarche pour organiser l’inventaire des risques et les classer par ordre de priorités. Vous y trouverez des étapes de réalisation clairement expliquées, des outils adaptables à votre établissement et des références aux Fiches Action-Prévention. AVANTAGES DE LA DÉMARCHE • Dépister tous les risques, même les silencieux • Se conformer aux lois et règlements • Prioriser les actions en prévention À télécharger : asstsas.qc.ca/gp70

• Investir à la bonne place • Réduire les coûts directs et indirects • Implanter une culture de prévention


S O M M A I R E

2 3 4 6 8 10 11 32 D O S S I E R

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13 15 17 20 22 24 26 28

MOT DE L’ASSTSAS – La force du paritarisme en prévention SANTÉ PSYCHOLOGIQUE – La santé physique et mentale, c’est un tout SANTÉ PSYCHOLOGIQUE – Rencontre avec un pionnier de la SST dans les organisations AGRESSIONS-VIOLENCE – Clientèle agressive : développer les bons réflexes ÉQUIPEMENTS – Mécaniser pour réduire la pénibilité du travail en hygiène et salubrité VITRINE SST – L’échelle sur rail au plafond facilite la mobilisation des clients ERGONOMIE – Travaillez sans mal et soignez vos postures en cliniques dentaires COIN DE LA DOCUMENTALISTE – Des ressources additionnelles en SST

COMITÉS PARITAIRES ET LEADERS EN SANTÉ ET EN SÉCURITÉ DU TRAVAIL Le CPSST contribue de façon significative à la prévention. Comment assurer son bon fonctionnement dans les établissements d’aujourd’hui ? Portrait de la réorganisation des CPSST depuis les fusions L’organisation des équipes en prévention, un enjeu pour la SST Le paritarisme : une invitation à travailler ensemble ! L’esprit de la loi pour éclairer les discussions Les possibilités du CPSST dans un méga-établissement Le protocole d’entente : règles et conditions pour que ça marche Dans l’industrie manufacturière, la SST mur à mur Pleins feux sur les leaders de la prévention

Objectif prévention, vol. 41, no 2, 2018 PRODUCTION Directrice générale : Diane Parent Rédactrice en chef : Louise Lefèbvre Révision : Marie L’Écuyer Design : acapelladesign.com Couverture : Éric Massicotte Impression : Impart Litho Envoi de Poste-publications, contrat no 40063030 Abonnement : Andrée Desjardins abonnement@asstsas.qc.ca

ABONNEMENT Éditée quatre fois l’an, OP est distribuée gratuitement, sur abonnement, aux personnes ou organismes qui œuvrent dans le secteur affaires sociales. Les autres peuvent s’y abonner au coût de 35 $ par année pour le Canada, 70 $ pour les États-Unis et 100 $ pour les autres pays. Ce numéro, tiré à 13 100 exemplaires, est disponible sur Internet. Les articles n’engagent que la responsabilité de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement la politique de l’ASSTSAS. Toute reproduction est autorisée pourvu que la source soit mentionnée. Les photos qui paraissent dans OP sont le plus conformes possible aux lois et règlements sur la santé et la sécurité du travail. Cependant, il peut être difficile pour des raisons techniques de représenter la situation idéale. Dépôts légaux : Bibliothèque et Archives nationales du Québec – Bibliothèque et Archives Canada – ISSN 0705-0577 ASSOCIATION PARITAIRE POUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL DU SECTEUR AFFAIRES SOCIALES 5100, rue Sherbrooke Est, bureau 950, Montréal (Québec) H1V 3R9 Téléphone : 514 253-6871 ou 1 800 361-4528 – asstsas.qc.ca

Photo : Éric Massicotte

Merci à Maurice Loranger, bénéficiaire, et à Manon Giroux, préposée aux bénéficiaires et formatrice PDSB, Centre d’hébergement Roland-Leclerc, CIUSSS de la Mauricie-et-du-Centre-du-Québec, pour leur participation à la photo de la page couverture.


M O T

D E

L ’A S S T S A S

La force du paritarisme en prévention Le paritarisme est inscrit dans la mission et les valeurs de l’ASSTSAS. Le fonctionnement paritaire favorise la participation active des travail­ leurs, des employeurs et de leurs associations respectives pour la réa­ lisa­tion d’objectifs communs en SST Le comité paritaire de SST concrétise l’engagement des parties patro­ ­nales et syndicales envers la prévention. Il forme une équipe consulta­ tive qui évalue, de façon continue, l’état de la situation en pré­­vention et conseille la direction sur les enjeux, les priorités et les actions en SST. Voilà pourquoi, il est un interlocuteur privilégié dans notre relation de service avec notre clientèle.

LES PÊCHEURS, Roger Langevin, sculpteur – Étang du Nord, Îles-de-la-Madeleine

À la suite des fusions de 2015, il est bon de revenir à la base et de faire le point sur l’importance de ce pilier de la prévention.

Un pilier de la prévention Dans les établissements fusionnés, les comités de SST se réinventent. Nos conseillers sont sollicités par les nouvelles équipes d’intervenants en prévention pour les aider à mettre en place ou à renouveler leur comité paritaire. Dans les plus petits établissements, que ce soit des résidences intermédiaires, des laboratoires médicaux, des services d’ambulance, etc., le travail se poursuit. Notre offre de service s’adresse à tous nos clients, dans les petits établissements comme dans les grands. Chaque pas compte pour des milieux de travail sains et sécuritaires. Ce dossier d’OP est consacré aux comités paritaires de SST. Vous pourrez revoir les fondements légaux ou inscrits aux conventions collec­ tives du secteur. À la suite des fusions de 2015, il est bon de revenir à la base et de faire le point sur l’importance de ce pilier de la prévention. Une enquête menée par les conseillers de l’ASSTSAS donne aussi un aperçu des modes d’organisation vers lesquels se dirigent les comités.

Des personnes mises en lumière Dans le cadre du concours Pleins feux sur les leaders en SST, vous nous avez fait connaître des personnes qui contribuent à l’amélioration de la santé et de la sécurité des employés dans le cadre de leurs acti­vités de travail. Par leurs réalisations concrètes, leur implication et leur énergie, les leaders font progresser la SST. La prévention est au cœur de leurs pré­occupations et leurs efforts font évoluer les choses ! C’est un grand honneur de vous les présenter dans le dossier.

Le jury a désigné deux lauréats : Manon Giroux, catégorie « Travail­ leurs », et Clermont Payeur, catégorie « Employeurs ». Les membres du jury ont aussi attribué une mention spéciale à Suzanne Boudreau et à Suzanne Pronovost pour l’ensemble de leur carrière. Nous soulignons également l’implication des personnes que vous avez mises en can­ didature pour leur apport en SST. Tout comme les comités paritaires, elles sont des piliers de la prévention. Elles méritent d’être mises en lumière. Toutes nos félicitations ! K RÉFÉRENCE Pour l’information sur notre offre de services aux comités paritaires de SST, con­ tactez le conseiller attitré à votre établissement (asstsas.qc.ca/nous-joindre).

Éric Bonneau

Guy Laurion

coprésident patronal

coprésident syndical

OP

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Diane Parent directrice générale dparent@asstsas.qc.ca


S A N T É

P S Y C H O L O G I Q U E

La santé physique et mentale, c’est un tout ! Josianne Brouillard jbrouillard@asstsas.qc.ca

Enfin le printemps ! Il n’y a pas si longtemps, on échangeait des vœux pour la nouvelle année, entre collègues. Plusieurs se sont souhaité la santé, en précisant que c’était l’essentiel.

E

n effet, se sentir frais et dispos pour s’ac­ quitter de nos fonctions et de nos tâches, éprouver un bien-être physique et mental, voilà qui produit un effet considérable sur notre qualité de vie.

Nous avons tous un rôle à jouer dans la mise en place de conditions favorables à la santé mentale et sociale.

Être en santé

bienveillance et capa­cité de s’acquitter de ses tâches selon

Pour l’Organisation mondiale de la santé (OMS), « la santé

les bonnes pratiques. Nous avons tous un rôle à jouer

est un état de complet bien-être physique, mental et social

dans la mise en place de conditions favorables à la santé

et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou

mentale et sociale. À défaut d’y voir, des symptômes phy­

d’infirmité ». Cette définition existe depuis 1946. Nous avons

siques et psychologiques pourraient se manifester. Il fau­

eu le temps d’y réfléchir ! Quels moyens utilisons-nous pour

dra, alors, se questionner sur la source de ces inconforts et

parvenir à cet état de complet bien-être ?

utiliser des moyens pour remédier à la situation. Selon la Loi sur la SST, l’employeur doit prendre les

Bien-être physique

mesures nécessaires pour protéger la santé du travailleur

Obtenir et, surtout, maintenir une bonne forme physique

(art. 51) et le travailleur doit prendre les mesures néces­

demandent de prendre certaines dispositions. Les personnes

saires pour protéger sa santé (art. 49). Dans un monde

adeptes d’une activité physique témoignent souvent des

idéal, nous n’aurions pas besoin de ces articles de loi pour

bien­faits procurés par le mouvement, l’étirement, le réveil

nous rappeler de veiller à notre santé et à celle des autres.

de certains muscles endormis. Comme dans bien des domai­

Après tout, n’est-ce pas notre souhait à chaque Nouvel An ?

nes, persévérance et efforts nous permettront d’atteindre

Le monde idéal n’existe pas. Alors, prenons les moyens,

En santé et en sécurité du travail, on dit souvent qu’il ne faut pas attendre un accident pour instaurer les moyens de prévention. Se pourrait-il que ce principe de précaution ne soit pas aussi bien appliqué à notre état de santé souhaité ?

Bien-être mental et social Toujours selon l’OMS, le travail peut être un bon moyen pour favoriser la santé mentale, aux conditions suivantes : climat de travail sain, respect, entraide,

soyons bienveillants envers nous-mêmes et les autres, pour la santé de tous ! K Photo : stock.adobe.com

notre objectif.


S A N T É

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Rencontre avec un pionnier de la SST dans les organisations Lucie Legault llegault@asstsas.qc.ca

Jean-Pierre Brun possède une biographie professionnelle bien garnie. En entrevue, il nous a donné son point de vue sur l’avenir de la santé et de la sécurité pour le personnel du secteur de la santé et des services sociaux. (OP) Quels sont vos constats sur la situation du travail dans les établissements ?

(OP) Serons-nous capables de renverser la vapeur et de freiner ce phénomène ?

(JPB) L’absentéisme est en augmentation et, surtout, lié

(JPB) C’est un grand défi ! Ce n’est pas tout d’augmenter

à des problèmes de santé psychologique. Une nouvelle réa­

la charge, les attentes et les exigences du travail, encore

lité apparaît. Les cadres sont de plus en plus en difficulté et

faut-il fournir les ressources et les moyens pour y arriver.

plusieurs tombent au combat.

Il ne s’agit pas juste d’obtenir plus de personnel. Cela de­

Ces gestionnaires étaient compétents et heureux avec des

mande aussi des compétences, du pouvoir et des budgets

équipes de 15-20 personnes. Dans les conditions actuelles

pour l’at­­teinte des objectifs recherchés. À l’analyse, la clari­

d’exercice du travail, ils sont maintenant responsables de

fication et la répar­tition des rôles et responsabilités, il faut

75-80 personnes réparties sur un vaste territoire. Avec des

ajouter les ressources requises en lien avec ces rôles et res­

exigences toujours plus grandes, la tâche s’alourdit, la dé­

­ponsabilités.

tresse, le présentéisme et l’absentéisme prennent de l’am­

(OP) Comment préserver la santé psychologique des gestionnaires ?

pleur, tant chez les cadres que chez les employés.

(JPB) Les organisations devraient développer des pro­ grammes pour la santé et le bien-être au travail de leurs cadres. Actuellement, ça ne fait pas partie des pratiques de prise en charge. C’est le maillon manquant. Cette dimen­

Jean-Pierre Brun est professeur au département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Détenteur d’un doctorat en ergonomie et d’une maîtrise en sociologie du travail, il a été titulaire de la Chaire en du MBA en gestion de la SST. Il s’intéresse à plusieurs questions complémentaires comme la santé mentale au travail, la reconnaissance au travail, le harcèlement psychologique, les systèmes de gestion de la prévention au travail et la prise en charge de la sécurité dans les PME. OP

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Source : Presses de l’Université Laval

gestion de la santé et de la sécurité du travail de 2000 à 2008 et fondateur


S A N T É

P S Y C H O L O G I Q U E

sion est peu considérée dans les programmes et les pro­

Le cumul de petits problèmes qui perdurent dans le temps reste le plus présent et le plus nocif actuellement. Cela génère beaucoup d’effets négatifs et devient coûteux en terme de santé.

jets organisationnels touchant la santé du personnel. Il est également important que les cadres eux-mêmes prennent soin de leur santé physique et psychologique. Même si cela est difficile, ils doivent dégager du temps pour eux, prendre du recul et couper le travail le soir et les fins de semaine. Ils doivent aussi échanger entre eux le plus possible. Dans ces moments, le soutien social est essentiel.

(OP) Quelles sont vos recommandations en ce qui concerne la santé psychologique des employés ? (JPB) Le plus important, selon moi, c’est que les gestion­

(OP) Que pensez-vous des différentes normes pour encadrer les pratiques de santé psychologique au travail ?

naires s’attardent à régler rapidement les problèmes pour

(JPB) Il faut pouvoir augmenter la capacité des organi­

compenser l’intensification de la complexité du travail. Le

sations à être dans l’action. De façon générale, il faut faire

cumul de petits problèmes qui perdurent dans le temps

attention à la lourdeur, à la paperasse, au temps accaparé

reste le plus présent et le plus nocif actuellement. Cela

par ce genre de démarche. La norme canadienne de santé et sécurité psycho­lo­gi­

génère beaucoup d’effets négatifs et devient coûteux en

ques au travail1 est relativement englobante, elle peut agir

termes de santé. Pour préserver leur propre santé psychologique, il est

comme boussole. Quant à la norme Entreprise en santé2, elle a tendance à mettre beau­

souvent recommandé aux em­ ployés de prendre du recul et de

Dans les prochaines années, il sera essentiel

coup d’em­ phase sur la res­

se res­­sourcer. Mais le plus impor­

d’augmenter l’importance accordée à

ponsabilité individuelle en prio­

tant est de les encourager à s’ex­­ pri­mer sur les problèmes rencon­ trés, à relancer les gestion­­naires

« soigner le travail »,

risant les saines habitudes de vie

c’est-à-dire les conditions dans lesquelles

comme actions premières à en­

celui-ci s’exécute.

treprendre. Cela risque de dé­ tourner l’attention des interve­

pour que les problèmes se rè­ glent. Les travailleurs doivent prendre les problèmes à

nants et, surtout, de ralentir la prise en charge des enjeux

bras le corps et jouer un rôle actif sur leurs conditions

les plus déterminants : les conditions d’exercice du travail,

d’exercice du travail.

les pratiques de gestion et la prévention des risques psy­ chosociaux qui s’y rattachent. K

(OP) Est-il possible de gérer à distance avec succès ? (JPB) La proximité physique est importante, mais il existe aussi la proximité psychologique. Comment la créer, la faire sentir ? Par une résolution rapide et efficace des problèmes rapportés par les employés. Le téléphone de­ meure un outil technologique très performant quand on veut résoudre rapidement des problèmes. Pas besoin de

RÉFÉRENCES 1. BUREAU DE NORMALISATION DU QUÉBEC. Santé et sécurité psychologiques en milieu de travail, Norme nationale du Canada, 2013. 2. GROUPE ENTREPRISES EN SANTÉ. Le programme « Entreprise en santé » mène à la certification liée à la norme BNQ 9700-800 (Prévention, promotion et pratiques organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail).

Photo : stock.adobe.com

haute technologie !

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Clientèle agressive : développer les bons réflexes Martin Ouellet-Diotte Reproduit avec l’autorisation de la CNESST (Prévention au travail, Printemps 2018, p. 36)

Quoi faire lorsqu’un client devient agressif avec un employé ? Contrairement au sec­ teur de la santé et des services sociaux, tous les milieux de travail ne disposent pas nécessairement d’un plan d’action comme le code blanc.

D

ans le cadre du Grand rendez-vous santé et

Il y a deux grandes catégories de personnes agressives : celle qui perd le contrôle et celle qui tente de prendre le contrôle.

sécurité du travail, Yves Proulx, conseiller pour l’ASSTSAS, a donné une conférence visant à outiller travailleurs et employeurs pour faire face à une telle situation.

Ça ne fait pas partie du travail Dans la salle du Palais des congrès où il donne sa confé­

rence, Yves Proulx pose la question suivante : « À main

c’est une goutte qui a fait déborder le vase », explique

levée, qui ici a déjà été victime d’une agression verbale au

Yves Proulx. Dans un tel cas, il faut privilégier la compré­

travail ? » D’abord timidement, les mains de la majorité des

hension par l’écoute active et le respect pour désamorcer

gens présents dans la salle finissent par se lever. Moins

la situation. Il importe alors de demeurer calme tout en

nombreux à avoir subi une agression physique, plusieurs

évaluant le niveau de danger pour soi et pour les autres,

travailleurs en témoignent tout de même par une autre

laisser la personne s’exprimer pour que la crise se résorbe

volée de mains.

par les mots, et non par la violence.

Yves Proulx désire outiller, faire comprendre, sensibili­ ser. « Ça ne fait pas partie de notre description de tâches de recevoir des coups ou de se faire insulter ». Le conseil­ler de l’ASSTSAS voit les personnes qui subissent des agressions au travail comme doublement victimes, par l’agres­ sion, mais également par le sentiment de culpabilité qui survient souvent avec celle-ci. Pour prévenir ces situations, mais aussi pour apprendre à bien y réagir lorsqu’elles surviennent, il faut d’abord comprendre leur origine.

Une question de contrôle Il y a deux grandes catégories de personnes agressives : Photo : istock.com

celle qui perd le contrôle et celle qui tente de prendre le contrôle. La première, plus délicate, peut s’expliquer par une personne qui a un trop-plein. « Ces gens n’arrivent pas avec l’intention de “péter les plombs” devant nous,

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La situation est différente pour une personne en prise

Une bonne attitude préventive est toujours le meilleur atout dans de telles situations, notamment en assurant un espace de travail adéquat où la sortie est libre autant pour le travailleur que pour la personne en crise.

de contrôle. L’individu cherche alors à prendre du pouvoir sur l’autre d’une manière généralement calculée. Il importe donc de fixer des limites claires et d’être directif. Dans les deux cas, il est nécessaire de penser avant tout à sa sécurité et de de­­mander de l’as­sis­tance si possible. Une bonne attitude pré­­ventive est toujours le meilleur atout dans de telles situations, notamment en assurant un espace de travail adéquat où la sortie est libre autant pour le travailleur que pour la personne en crise. Cette méthode assure la possibilité d’un repli pour la victime potentielle, mais également pour la personne en colère, qui peut facilement évacuer l’endroit sans se buter à l’employé.

Selon lui, les travailleurs doivent être au fait des réflexes à privilégier pour assurer leur sécurité, et cela passe par des formations et des mises en situation. Comme chaque

Ne pas faire n’importe quoi

secteur d’emploi est différent, ces formations doivent être

Lorsque nous n’y sommes pas préparés, plusieurs ré-

adaptées aux multiples réalités pour déterminer les outils

flexes naturels (foncer, figer, fuir, feindre) prennent le des-

et les méthodes les plus efficaces pour faire face à ce genre

sus dans une situation de violence et tous peuvent avoir

de situation. K

leur place selon la nature de l’événement. L’intervention physique est un recours extrême qui peut devenir justi­

POUR EN SAVOIR PLUS

fiable seulement en cas d’agression physique et en utili­

CNESST (http://www.cnesst.gouv.qc.ca/Publications/300/Documents/ DC300-255web.pdf).

sant la force minimale nécessaire pour assurer sa sécurité. Il faut réfléchir avant d’agir et être conscient des politiques de l’établissement ou de l’employeur dans de tels cas. « Quand nous sommes confrontés à la violence, on ne peut pas faire n’importe quoi. Il y a le potentiel de commettre une faute professionnelle », résume Yves Proulx.

5 GRANDS PRINCIPES À RESPECTER

Se protéger Évaluer Prévoir Prendre le temps

À télécharger : asstsas.qc.ca/ft15

nécessaire pour désamorcer la situation

Pour les services, les publications et les formations de l’ASSTSAS sur

Se centrer

les agressions et la violence de la part

sur la personne en situation d’agressivité

de la clientèle, consultez le dossier thématique sur notre site Internet. OP

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É Q U I P E M E N T S

Mécaniser pour réduire la pénibilité du travail en hygiène et salubrité Sébastien Duvergé Préventionniste SST, CISSS des Laurentides

La gestion des déchets en milieu hospitalier dépend souvent de l’environnement physique et des réaménagements de l’espace réalisés au fil du temps. Comment réduire les risques chez les préposés ?

À

Les risques de blessures au dos et aux membres supérieurs sont très élevés durant les phases de levée et de rétention du chariot.

l’Hôpital de Saint-Jérôme, la chute à dé­ chets se trouve dans la partie originale de l’établissement, un endroit qui ne permet pas l’installation d’un compacteur à bélier. Celui-ci est plutôt situé à environ 65 mètres

de la sortie de la chute, ce qui entraîne en moyenne 32 dépla­ cements de chariot chaque jour entre les deux endroits. Ajoutons que les préposés du Service alimentaire doivent

Ainsi, les risques de blessures au dos et aux membres

se rendre à l’étage inférieur, quatre fois par jour, pour jeter

supérieurs sont très élevés durant les phases de levée et de

les déchets au compacteur. De plus, il faut transporter et

rétention du chariot. Ces difficultés varient considérable-

manutentionner les déchets provenant de l’autoclave (16

ment selon la taille des préposés, les plus petits étant encore

chariots/jour), lequel se situe à environ 40 mètres du com-

plus à risque. Ces risques ergonomiques ont engendré plu­

pacteur.

­sieurs plaintes de la part des employés. Des accidents avec

Au total, environ 69 m³ de déchets compactés sont trans­

perte de temps se sont aussi produits à cause de chutes

­portés et manutentionnés chaque jour par les préposés en

survenues lors des opérations de décollage des sacs de

hygiène et salubrité et ceux du Service alimentaire.

déchets et de rétention du chariot.

Des risques élevés

Une approche préventive paritaire

L’emplacement du compacteur nécessite de faire bascu­

Nous avons analysé les causes des accidents du travail,

ler les chariots et de les retenir à la verticale pour les vider.

de même que les cas de troubles musculosquelettiques

Bien qu’il s’agisse de chariots autoverseurs, la bascule et le

(TMS) en assurance salaire pour ces catégories d’emplois1.

maintien en position verticale nécessitent chez les travail-

Ensuite, la détermination de solutions a été abordée avec

leurs des efforts au dos et aux épaules pour soulever, tirer

le personnel dans une perspective de prévention des ris-

et pousser.

ques ergonomiques et de mobilisation au sein du comité

Ces efforts sont dus, entre autres, à la masse des déchets

de coordination de la gestion de la présence au travail, de

(ex. : 50 KgF pour basculer le chariot de l’autoclave). Des

la direction des Services techniques2. Devant l’impossibilité

flexions très importantes des épaules (≥ 135°) sont requises,

de procéder à des modifications architecturales, nous avons

de même que des postures et des mouvements contraignants

concentré nos efforts sur la mécanisation des opérations

pour décoller les sacs du fond des chariots. Cette dernière

« basculer-maintenir », en portant une attention particu-

opération est effectuée au moyen d’une perche.

lière à l’efficacité de la vidange du chariot. OP

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É Q U I P E M E N T S

Avec le fournisseur et les représentants des Services tech­

Devant l’impossibilité de procéder à des modifications architecturales, nous avons concentré nos efforts sur la mécanisation des opérations « basculer-maintenir ».

­niques, nous avons évalué différentes options (ex. : pince de bascule comme sur les camions-poubelles, système de treuil et de poulie avec et sans moteur). Compte tenu des contraintes architecturales (hauteur du plafond, mur porteur, porte coupe-feu, présence d’amiante) et matérielles, nous avons conclu qu’il fallait opter pour une installation adjacente au compacteur. Ainsi, avec Daniel Roger, chef du Service hygiène et sa­

risques. Ainsi, l’analyse de la pénibilité des tâches des pré­

lu­brité, et en partenariat avec l’entreprise Maître com-

­posés en hygiène et salubrité a mené à la priorisation et à

pacteur, nous avons développé un concept de plateforme

la réalisation de ce projet, grandement facilité par un appui

basculante à fourche. Celle-ci est compatible avec tous les

organisationnel important.

types de chariots (hygiène, service alimentaire, autoclave) et respecte la distance nécessaire lors de la bascule, et ce,

Résultats et retombées

pour une vidange optimale des chariots.

La nouvelle plateforme basculante a été installée à la mi-

Pour prévenir tous les risques liés à la sécurité des ma-

janvier 2018 et de la formation a été donnée aux utilisa-

chines, un bouton d’arrêt d’urgence supplémentaire a été

teurs pour une manipulation adéquate. La plateforme a

installé dans le local du compacteur. Une procédure opé­

réduit de 100 % les opérations de bascule, de maintien et

rationnelle a été développée et affichée à proximité du

de vidange des chariots pour les préposés. Le tout s’est donc

panneau de commande du moteur.

traduit par des commentaires très positifs chez le personnel d’hygiène et salubrité et celui du Service alimentaire.

L’engagement, une question de valeur Soucieux de la qualité de l’environnement de travail et de

Enfin, ce projet a également été présenté à la CNESST dans le cadre des Grands Prix Innovation 2018. K

la réduction des risques d’accidents, le comité de direction du CISSS des Laurentides a démontré son engagement.

RÉFÉRENCES

En effet, à la suite des recommandations de Bruno Cayer,

1. Chez le personnel d’hygiène et salubrité, 40 % des cas d’assurance salaire sont liés aux TMS.

directeur des finances, le comité de direction a alloué à Sylvie Boucher, coordonnatrice SSTME, la gestion d’un budget affecté aux équipements pour la prévention de ces

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2. Livrable 5, analyse des risques, automatisation et priorisation des requêtes d’investissement.

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L’ASSTSAS présente de nouveaux équipements susceptibles d’améliorer la SST, mais ne formule aucune recommandation d’achat. Faites-en l’essai et évaluez-les en fonction de vos besoins.

Christiane Gambin cgambin@asstsas.qc.ca

L’échelle sur rail au plafond facilite la mobilisation des clients Ce nouvel accessoire est implanté dans des salles de radio-oncologie du Centre intégré de cancérologie de Laval (CISSS de Laval, Hôpital de la Cité-de-la-Santé). La simplicité d’utilisation L’échelle de près de 2 mètres de longueur est ancrée à un mousqueton installé sur le rail. La technologue la positionne au-dessus de la table de traitement et le client l’utilise pour s’asseoir, s’allonger et, surtout, se redresser après le traitement. La technologue ne force plus, en tout temps, pour aider le client à se positionner. Le mécanisme demeure stable quand le client s’appuie sur un barreau. Entre les utilisations, l’échelle est rangée au bout du rail pour dégager l’espace autour

CARACTÉRISTIQUES

de la table de traitement et éviter que quel­

• Système d’échelle ajustable en hauteur (3 niveaux)

qu’un s’y frappe. L’entretien est simple : les

• Rail d’environ 3 mètres, matériel pour la fixation de l’échelle au plafond

barreaux en plastique se désinfectent avec des lingettes.

• Trolley autobloquant avec mousqueton en titane

Après quatre mois d’implantation, les com­

• Test de charge : 360 kilos sur le rail lors de l’installation

­mentaires sont bons. Les clients jugent cette

• Capacité de charge : 280 kilos pour le rail et l’échelle

aide technique très utile. Le personnel ap­pré­

• Coût : entre 2500 $ et 4500 $, matériel et installation (selon la quantité, la distance de déplacement et les difficultés d’installation, ex. : obstacle dans le plafond)

cie l’échelle, car celle-ci lui per­­met d’é­viter les efforts et contribue aussi

POUR EN SAVOIR PLUS

à maintenir l’au­to­

Richard Henri, RTM Medical, rtmmedical.com

no­mie des clients.

ventes@rtmmedical.com, 514 827-3077 ou 1 855 253-9995

Les risques de TMS sont réduits de fa-

Remerciement : Julie Héon, chef du Service de radio-oncologie et chef intérimaire des Services ambulatoires du CICL, et son équipe. Sur les photos, Morgane Knecht, technologue.

çon importante. K

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Travaillez sans mal et soignez vos postures en cliniques dentaires Rose-Ange Proteau rproteau@asstsas.qc.ca

L’ASSTSAS publie deux nouvelles fiches techniques à l’intention des intervenants en soins dentaires : l’une pour les dentistes et les hygiénistes, l’autre pour les assistantes.

C

es publications résument les principales re-

Les méthodes de travail et

commandations de l’ASSTSAS relatives à la

les équipements permettent

prévention des troubles musculosquelettiques

de réduire ces contraintes. Les appuie-

(TMS). En effet, pour effectuer leurs tâches,

coudes mobiles pour tabouret de

dentistes et hygiénistes exécutent des gestes

dentistes et d’hygiénistes diminuent les

de haute précision dans un petit espace creux, la bouche

contrac­tions statiques des muscles des trapèzes supérieurs

de leurs clients. Les assistantes, pour leur part, doivent

à des niveaux sécuritaires (mesurés par électromyogra-

tenir les instruments de façon très stable. Ils obtiennent

phie). Ces appuie-coudes sont également offerts avec un

précision et stabilité par la contraction statique des mus-

tabouret de type selle. Pour leur part, les assistantes ont

cles de la ceinture scapulaire, ce qui entraîne des tensions

accès à un ta­bouret muni d’un appui lombaire et d’un appui

musculaires au cou, ainsi qu’au dos et aux épaules.

thoracique élargi en appuie-coudes. Dans son Guide de gestion des ressources humaines en cabinet dentaire de 2017 (chapitre 8 et outils 24 à 26),

Gratuit et à télécharger : asstsas.qc.ca/ft20 et asstsas.qc.ca/ft21

l’As­­sociation des chirurgiens dentistes du Québec a intégré plusieurs éléments de prévention mis de l’avant par l’ASSTSAS. Une formation à la prévention des TMS (3 h) sera aussi présentée lors des Journées dentaires de 2018, le 29 mai. K POUR EN SAVOIR PLUS ASSTSAS. Guide de prévention des TMS en clinique dentaire, 2007, révision en cours (GP50). Tabourets avec appuie-coudes et appui thoracique élargi : Posiflex Design, posiflexdesign.com, 1 800 767-4353.

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DES LEADERS EN SST Depuis les fusions de 2015, les établissements doivent réorganiser la prévention des lésions professionnelles et le fonctionnement des CPSST. Comment réinventer les comités paritaires dans ces nouvelles organisations de la taille de multinationales ? Voyez aussi les lauréats et les mises en nomination à notre concours Pleins feux sur les leaders en SST. Tout comme les CPSST, ces personnes sont des piliers de la prévention. Bonne lecture et belles découvertes !

Yves Cormier ycormier@asstsas.qc.ca

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Photo : Éric Massicotte

DES COMITÉS PARITAIRES ET


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Portrait de la réorganisation des CPSST depuis les fusions Yves Cormier ycormier@asstsas.qc.ca

LA RÉORGANISATION DES CPSST REVIENT RÉGULIÈREMENT DANS LES DISCUSSIONS ENTRE LES CONSEILLERS DE L’ASSTSAS ET LES REPRÉSENTANTS SYNDICAUX ET PATRONAUX DANS LES ÉTABLISSEMENTS DU RÉSEAU DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX. QUE FONT LES AUTRES ORGANISATIONS, COMMENT ÇA SE PASSE AILLEURS DEPUIS 2015 ? POUR Y VOIR PLUS CLAIR, L’ASSTSAS A PROCÉDÉ, À UN SONDAGE AUPRÈS DES INTERVENANTS EN PRÉVENTION À LA FIN DE 2017.

- deux établissements mettront aussi en place des comités de travail par sous-régions ; - un établissement formera aussi des comités de travail par anciennes missions (centre jeunesse, CRDI-TED, soins de longue durée, CLSC, soins de courte durée, etc.). • Des comités indépendants : - un établissement ne prévoit aucun co­­mité principal, mais des comités indépendants par accréditations syndicales.

Le sondage En 2015, plus de 175 établissements du réseau ont été fusionnés en 22 centres intégrés ou centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CISSS et CIUSSS). Dix-huit de ces 22 établissements ont répondu à notre sondage. Ils sont situés dans 14 des 15 ré­­gions administratives touchées par les fusions. Les CHU, les instituts et les établissements des régions nordiques sont exclus du sondage, puisqu’ils sont peu ou non touchés par ces fusions. Ces 18 établissements regroupent près de 200 000 employés, soit 80 % du personnel du réseau, et comptent en moyenne 11 000 travailleurs chacun1.

La structure prévue des CPSST

Ces 18 établissements regroupent près de 200 000 employés, soit 80 % du personnel du réseau. OP

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Parmi les 18 établissements du sondage, 14 ont indiqué leurs orientations quant à l’organisation des CPSST et des sous-comités de travail. Deux grands axes se dessinent. • Un comité stratégique : - la majorité (91 %) prévoit de créer un CPSST d’orientations stratégi­ ques, des comités de travail par risques ou par priorités du MSSS et des comités ad hoc ;


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La grande majorité des établissements (70 %) prévoit d’actualiser le fonctionnement des CPSST en 2018. Les répondants anticipent plusieurs défis quant à la réorganisation des CPSST. Les plus importants portent sur les aspects humains, syndicaux et financiers (encadré).

La mise en action

Nous souhaitons que les résultats de notre sondage facilitent vos réflexions quant à la réorganisation en cours dans votre établissement. Communiquez avec nous pour en savoir plus. K RÉFÉRENCE

Les CPSST des établissements fusionnés en 2015 poursuivent leur réorganisation. Peu de CPSST sont officiellement constitués et actifs (4 établissements). La grande majorité des établissements (70 %) prévoit d’actualiser le fonctionnement des CPSST en 2018. Dans la plupart des cas, l’organisation sera centralisée en un comité plus stratégique ainsi qu’en différents types de comités de travail en pré­ vention des TMS, des agressions et des chutes, notamment.

1. Selon les données des états financiers consolidés 2016-2017 des établissements. Site Web du MSSS.

Des établissements de la taille de multinationales 5 800 employés et moins 5 800 à 9 999 employés 10 000 à 13 999 employés 14 000 employés et plus

> 2 établissements > moyenne de 3 640 employés > 5 établissements > moyenne de 8 360 employés > 6 établissements > moyenne de 11 000 employés > 5 établissements > moyenne de 16 500 employés

Les défis anticipés pour la réorganisation des CPSST (% des répondants) 85 %

défis humains, particulièrement ceux en lien avec la disponibilité des gestionnaires et des préventionnistes

70 %

défis syndicaux, dont la présence et le renouvellement des représentants syndicaux attitrés à la prévention en SST

44 %

défis financiers (ex. : budgets pour financer une organisation régionale et étendue des CPSST et des comités de travail)

40 %

défis logistiques

20 %

défis technologiques et autres

Les services conseils de l’ASSTSAS L’ASSTSAS participe avec plusieurs établissements à la réflexion sur la réorganisation du CPSST et des comités de travail. Votre établissement poursuit ce processus ou, encore, vous souhaitez former les nouveaux membres du CPSST ? Communiquez avec votre conseiller attitré pour obtenir du soutien. Ces services sont gratuits, il suffit d’en faire la demande !

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L’organisation des équipes en prévention, un enjeu pour la SST Yves Cormier ycormier@asstsas.qc.ca

LA COMPOSITION ET LES FONCTIONS DES MEMBRES DES ÉQUIPES EN PRÉVENTION EN SST DEVRAIENT ÊTRE UNE PRÉOCCUPATION DES CPSST. CET ARTICLE PRÉSENTE DES INFOR­MATIONS QUI PERMET­ TRONT D’ALIMENTER LES DISCUSSIONS À CE SUJET DANS VOTRE ÉTABLISSEMENT. Les éléments du contexte de travail des CISSS et des CIUSSS nom­ més dans cet article sont tirés d’un sondage effectué à la fin de 2017 par les conseillers de l’ASSTSAS auprès des responsables en préven­ tion de 18 établissements fusionnés en 2015 (10 CISSS et 8 CIUSSS) (voir Portrait de la réorganisation, p. 13).

L’encadrement de la prévention Selon nos discussions avec les responsables en prévention, d’autres aspects distinguent les deux types d’établissements. Notons le nombre moyen d’employés qui va de 8 500 pour les CISSS à 14 000 pour les CIUSSS. La structure des postes d’encadrement varie aussi. On re­ trouve des postes de chef de service en prévention SST et de chef de service en gestion intégrée de la présence au travail (GIPT). Dans ce dernier cas (GIPT), le cadre cumule, à la fois, les fonctions de gestion des absences et de la prévention.

Un vaste territoire

Un plus grand territoire signifie, selon les répondants, un plus grand éloignement des préoccupations locales et plus de difficultés dans l’organisation de la prévention en raison des pertes de temps liées au transport. OP

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Les fusions ont entraîné des répercussions sur le plan de la distance. Le territoire couvert par chaque établissement a été agrandi, et ce, par­ ­ticulièrement dans les régions moins densément peuplées. Un plus grand territoire signifie, selon les répondants, un plus grand éloignement des préoccupations locales et plus de difficultés dans l’organisation de la prévention en raison des pertes de temps liées au transport. Ces défis s’appliquent aux gestionnaires, aux représentants syndicaux et aux préventionnistes, entre autres. Des 18 établissements sondés, 4 compteraient plus de 300 km entre les sites les plus éloignés (tableau 1). Ainsi, des préventionnistes et des gestionnaires doivent régulièrement parcourir de grandes distances pour se rendre dans certains sites de leur établissement. On peut imaginer que cette contrainte s’applique aux membres des CPSST.


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Du côté des CISSS, une majorité (70 %) des postes de chef de ser­ ­vice seraient combinés (GIPT), alors que 75 % des CIUSSS disposeraient d’un chef de service affecté à la prévention. Dans les établissements sondés, on retrouve 358 postes équiva­ lents à temps complet (ÉTC) en gestion des dossiers d’absence au travail et 125 postes ÉTC en prévention. Ainsi, les CIUSSS possèdent davantage d’effectifs attitrés à la prévention des lésions profession­ nelles, tandis que dans les CISSS, certaines ressources ont plus du triple du nombre d’employés à qui ils doivent offrir des services de prévention. Le tableau 2 montre la répartition des ÉTC en prévention entre les CISSS et les CIUSSS.

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Ratio d’employés Pour que le ratio entre les ÉTC-employés et le total d’employés en prévention des CISSS soit équivalent à celui des CIUSSS, il faudrait ajouter 15 postes ÉTC en prévention dans le groupe des 10 CISSS.

1. Distance entre les différents sites des établissements sondés

intervenants concernés et à tous les niveaux hiérarchiques de l’or­ga­ni­ sation. Dans le préambule de la politique, il est indiqué qu’elle « vise à renforcer une culture de prévention et de promotion de la santé et du bien-être des personnes au travail dans le respect de leur intégrité physique et psychologique et de la performance de l’organisation ». La quantité, la qualité et le niveau d’encadrement des ressources humaines affectées à la prévention sont d’autres facteurs qui con­ tribuent au développement d’une culture de prévention. Les conseillers de l’ASSTSAS peuvent vous assister dans l’analyse des différents éléments à considérer dans le fonctionnement du CPSST et des comités de travail, tout comme de l’organisation de la prévention dans votre établissement. Appelez-nous. K

CISSS CIUSSS

RÉFÉRENCE

Distance moyenne entre deux sites les plus éloignés

320 km

126 km

1. Politique établie en collaboration avec le MSSS et les établissements de santé et de services sociaux du réseau.

Plus grande distance entre deux sites

1 200 km

260 km

Plus petite distance entre deux sites

75 km

16 km

La politique de prévention en SST

Photo : istock.com

Les établissements se sont dotés d’une politique de gestion intégrée de la prévention, de la présence et de la qualité de vie au travail1. Elle fait partie des éléments favorables à la prévention en SST et aux CPSST en raison de la répartition des rôles et des responsabilités à tous les

2. Répartition des ressources en prévention / SST dans les établissements sondés

CISSS CIUSSS

Total d’employés

85 100

112 046

Moyenne d’employés par établissement

8 510

14 000

Moyenne d’employés en prévention par établissement

4,5

8

Moyenne d’employés par ÉTC en prévention

1 870

1 400

Moyenne de poste ÉTC d’encadrement en prévention

0,74

1,23

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Le paritarisme : une invitation à travailler ensemble ! Pierre Poulin ppoulin@asstsas.qc.ca

L’ASSTSAS EST UN ORGANISME PARITAIRE. À CE TITRE, ELLE A DÉFINI LA TENEUR DE CE CONCEPT DANS SON ÉNONCÉ DE VALEURS. AU COURS DE NOS INTERVENTIONS DANS LES MILIEUX DE TRAVAIL, NOUS CONSTATONS QUE LA DÉFINITION DU PARITARISME VARIE ENTRE LES PARTIES PATRONALES ET SYNDICALES, ET D’UN ÉTABLISSEMENT À L’AUTRE. VOYONS CE QUE SIGNIFIE LE PARITARISME EN SST.

La LSST ne fournit pas de définition du paritarisme. Le mot « pari­ taire » apparaît uniquement dans la définition des associations sec­ torielles et dans les articles les concernant. Le terme n’est pas utilisé pour qualifier le comité de SST, alors qu’il l’était abondamment dans le livre blanc à l’origine de la loi1. Par ailleurs, l’article 73 précise ceci : « L’ensemble des représen­ tants des travailleurs et l’ensemble des représentants de l’employeur ont droit respectivement à un seul vote au sein du comité ». Cette parité des votes implique la notion de prise de décision obligatoirement par consensus entre les deux parties.

Les conventions collectives Dans notre secteur, elles ont force de loi. Aucune convention col­ lective n’utilise le terme « comité paritaire » - on parle de comité conjoint ou local. De plus, aucune ne fait référence au nombre de représentants des parties - on mentionne que les modalités de re­pré­ sentation et de fonctionnement du comité sont établies par arrange­ ment local. Les conventions collectives font toujours référence à un engagement à collaborer ou à coopérer.

Photo : istock.com

La Loi sur la santé et sécurité du travail

Une étude de l’ASSTSAS Dans un éditorial d’Objectif prévention, publié en 2015, les copré­ sidents patronal et syndical ainsi que la directrice générale rappor­ taient les résultats d’une étude réalisée auprès de représentants de l’employeur et des syndicats des 17 CSSS de l’époque. L’étude leur demandait, entre autres, ce que signifiait le paritarisme selon eux. L’encadré 1 présente un aperçu des réponses obtenues. Elles dé­ montrent bien que, pour les répondants, participer à des projets pari­ taires en SST favorise la recherche active de solutions consensuelles. Ils insistaient sur l’importance de faire preuve de constance, de sou­ plesse et de transparence. Ils croyaient en l’importance de la collabo­ ration et de la solidarité.

Les conventions collectives font toujours référence à un engagement à collaborer ou à coopérer.

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Le paritarisme mène à une culture de collaboration, plutôt que de confrontation. Les normes de gestion de la SST (prévention) nomment aussi très clairement l’importance de la participation des travailleurs et de leurs représentants dans les démarches de prévention2, 3.

Prenons l’exemple d’un sous-comité mis en place pour le choix d’un équipement de protection individuelle. Le comité de SST délègue un représentant de l’employeur et un représentant des travailleurs pour piloter le projet. Un gestionnaire et des travailleurs qui exécutent les tâches critiques pour lesquelles l’équipement est requis se joignent au sous-comité. Le groupe analyse les risques (les accidents survenus ou probables) et étudie les standards de qualification requis pour l’équipement. Les membres s’entendent sur des critères de sélection (facteur de protec­ tion en regard du risque, capacité à exécuter la tâche critique adéqua­ tement, etc.) et, au besoin, mènent des essais. À la fin du processus, le groupe de travail rapporte au comité de SST le résultat de sa démarche pour discussion et recommandation à l’employeur.

Le mode de fonctionnement paritaire

Paritarisme

Ainsi, le paritarisme, indiqué ou non dans l’appellation du comité de SST, n’est pas simplement affaire de nombre de représentants des parties. Le paritarisme fait référence au processus de travail et de décision adopté par les parties dans le fonctionnement du comité. Par exemple, lorsque l’une des parties contribue uniquement par une liste de problèmes ou, encore, se limite à l’application stricte des nor­ mes, sans participer aux équipes de projet ni à la recherche de so­­lutions, ce comité ne correspond donc pas à la notion de paritarisme. Le paritarisme mène à une culture de collaboration, plutôt que de confrontation. Ce mode de fonctionnement nécessite des ingrédients comme la confiance, le respect mutuel, l’ouverture et la coopération. L’expérience nous montre que ces ingrédients se construisent dans l’action.

Un sous-comité par thématique Voilà une bonne structure pour s’exercer au paritarisme. Il faut com­ mencer par un projet centré uniquement sur la prévention. Chacune des parties pourra s’approprier les résultats, car le consensus sera recherché tout au long du projet. C’est le modèle du groupe de travail thématique paritaire.

C’est travailler les uns avec les autres ! La poursuite d’un objectif commun permet de s’enrichir mutuellement. Les expertises des uns et des autres contri­buent à actualiser les points de vue et à développer, ensemble, une culture de prévention dans un climat de respect et de confiance. Ce sont des rencontres importantes pour s’engager dans des démarches de prévention gagnantes, ambitieuses et réalistes.

Photo : istock.com

1

Pour vous, qu’est-ce que le paritarisme ?

Valeur fondamentale des interventions de l’ASSTSAS qui sollicite la participation active des travailleurs, des employeurs et de leurs associations à la définition et à la réalisation d’objectifs communs de prévention.

(Objectif prévention, 2015, vol. 38, no 2, p. 2)

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Ainsi, les consensus se construisent tout au long du déroulement du projet. Bien sûr, consensus ne veut pas dire unanimité. Puisque la démarche est commune et factuelle, basée sur les connaissances, la possibilité de biais, voire la perception de biais dans les choix, est réduite. La décision n’en sera que plus facile. Voilà une réelle démarche paritaire !

Travailler ensemble L’ASSTSAS encourage le paritarisme, en fait la promotion et accompagne les organisations dans cette voie. L’encadré 2 montre que le paritarisme peut se vivre à tous les niveaux de l’organisation par des mécanismes de participation qui assurent la présence de travailleurs, ou de leurs représentants, pour contribuer à l’amélioration de la sécurité du travail. Le paritarisme est une invitation à travailler en­semble. Ce mode de fonctionnement évolue ou non dans l’organisation, selon la volonté des parties. Il suffit de le choisir ! K RÉFÉRENCES 1. MINISTRE D’ÉTAT AU DÉVELOPPEMENT SOCIAL. Santé et sécurité au travail - Politique québécoise de la santé et de la sécurité des travailleurs, Éditeur officiel du Québec, 1978, 289 p. 2. BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL. Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail, ILO-OSH 2001.

2

Participation de l’employeur et des travailleurs

NATURE DE LA PROBLÉMATIQUE

NIVEAU DE PARTICIPATION

MÉCANISME DE PARTICIPATION

Un seul poste de travail visé

Gestionnaire et travailleur concerné par ce poste

Discussions entre le gestionnaire et le travailleur pour trouver des solutions appropriées (ex. : organisation d’un poste au laboratoire)

L’ensemble d’un service

Gestionnaire et travailleurs du service

Rencontres d’équipe ou comité chargé d’un projet de prévention (ex. : sécurité des machines à la buanderie)

Plusieurs secteurs, peut-être l’ensemble de l’établissement

Gestionnaires et travailleurs concernés

Comité concerné par cette problématique (ex. : déplacement sécuritaire des bénéficiaires)

Toutes les problématiques de l’organisation

La direction et les exécutifs syndicaux

Deux critères de participation pour les travailleurs : • connaissance des activités réelles du travail et des risques • nomination légitimée par la ou les parties syndicales Comité paritaire de santé et de sécurité

Les consensus se construisent tout au long du déroulement du projet. Bien sûr, consensus ne veut pas dire unanimité. OP

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3. ASSOCIATION CANADIENNE DE NORMALISATION. Gestion de la santé et de la sécurité au travail, Z1000-14.


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L’esprit de la loi pour éclairer les discussions Pierre Poulin ppoulin@asstsas.qc.ca

LA LOI SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL (LSST) DÉFINIT LES RÈGLES ET LES MÉCANISMES DE LA PRÉVENTION DES ACCIDENTS DU TRAVAIL ET DES MALADIES PROFESSIONNELLES. PARMI LES MÉCA­ NISMES QUE LA LSST MET EN PLACE, LE COMITÉ DE SST EST CELUI PAR LEQUEL LE GOUVERNEMENT QUÉBÉCOIS EXPRIME L’IMPORTANCE DE LA PARTICIPATION CONJOINTE DES TRAVAILLEURS ET DES EMPLOYEURS. COMMENT INTERPRÉTER CE MÉCANISME DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX ? Le chapitre IV de la LSST ainsi que le règlement qui lui est as­ socié (Règlement sur les comités de santé et de sécurité, chapitre S-2.1, r 5) n’ont jamais été promulgués pour le secteur de la santé et des services sociaux. Ainsi, les aspects concernant les comités de SST ne sont pas obli­ gatoires dans notre secteur. Néanmoins, nous pouvons considérer « l’esprit de la loi » pour éclairer certaines notions qui suscitent par­ fois des discussions. Modalités de fonctionnement – Les conventions collectives de tous les établissements publics du secteur prévoient la formation d’un comité conjoint local de santé et de sécurité. Elles indiquent que les modalités de représentation et de fonc­ tionnement sont établies par arrangement local. Cela est tout à fait dans l’esprit de prise en charge sur lequel misait le gouvernement de 1978 dans son livre blanc à l’origine de la LSST1 (voir Le protocole d’entente, p. 24).

Comité multiaccréditation – « […] Lorsque plusieurs associa­ tions accréditées représentent l’ensemble des travailleurs de l’éta­ ­blissement, elles peuvent, par entente, désigner les représentants des travailleurs » (LSST, art. 72). Les conventions collectives sont propres à chaque unité d’accré­ ditation. Les conventions n’indiquent pas la notion de comité de santé et sécurité multiaccréditation, ce qui peut amener à revendi­ quer un comité par accréditation. Cependant, le livre blanc et la loi indiquent que lorsqu’il existe plusieurs accréditations dans un établissement, un comité multiaccréditation est favorisé. Paritarisme – «  Au moins la moitié des membres du comité représentent les travailleurs […]. Les autres membres du comité sont désignés par l’employeur » (LSST, art. 71). « L’ensemble des représentants des travailleurs et l’ensemble des représentants de l’employeur ont droit respectivement à un seul vote au sein du comité » (LSST, art 73). Un autre article de ce dossier porte spécifiquement sur la notion de paritarisme (voir Le paritarisme, p. 17). Souvent, cette notion est malheureusement ramenée uniquement à une règle d’égalité du nombre de représentants de l’employeur et des travailleurs au comité de SST. La notion de paritarisme n’est pas liée nécessairement à la présence d’un nombre égal de membres pour chaque partie. Elle est plutôt liée à la notion de prise de décision par consensus. Dans le livre blanc, sans parler de nombre de membres, le gouvernement in­ diquait au sujet du comité de santé et de sécurité : « C’est donc là, tout d’abord, que doivent s’incarner la participation et la coopération des travailleurs et des employeurs ».

Le comité de SST est le mécanisme par lequel le gouvernement québécois exprime l’importance de la participation conjointe des travailleurs et des employeurs. OP

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La notion de paritarisme n’est pas liée nécessairement à la présence d’un nombre égal de membres pour chaque partie. Elle est plutôt liée à la notion de prise de décision par consensus. Au-delà des réponses toutes faites, la vraie question porte plutôt sur la taille optimale d’un comité. La théorie sur les petits groupes (minimum 3 personnes, maximum 15 à 20) ne définit pas de chiffre magique. Pour déterminer ce nombre, on doit tenir compte de la cible des discussions, du temps disponible, de la qualité des relations et du rendement visé3.

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Fréquence des réunions – « Le comité de santé et de sécurité se réunit au moins une fois tous les trois mois, sous réserve des règlements » (LSST, art. 74). Encore ici, le législateur favorise l’entente entre les parties. La fréquence des réunions devrait dépendre de la façon dont un comité entend jouer son rôle (stratégique ou opérationnel) et de l’envergure de l’établissement (CISSS en région ou résidence pour personnes âgées). RÉFÉRENCES

Fonctions – Les conventions collectives et la volonté du légis­ lateur. Le législateur de 1978-1979 exprimait sa volonté de prise en charge de la SST par les parties, particulièrement par la mise en place de comités paritaires de SST. Les dispositions légales ne s’appliquent pas dans notre réseau. Cela n’empêche pas nombre d’établissements de s’en inspirer. De plus, dans les établissements du réseau public, les conventions collectives reprennent essentiellement les mêmes principes que la LSST. Il s’agit de passer à l’action, quel que soit le cadre ou la lumière qui nous éclaire ! K

1. MINISTRE D’ÉTAT AU DÉVELOPPEMENT SOCIAL. Santé et sécurité au travail - Politique québécoise de la santé et de la sécurité des travailleurs, Éditeur officiel du Québec, 1978, 289 p. 2. ASSTSAS. Exemple de protocole d’entente locale - Constitution/fonc­ ­­tionnement d’un CPSST (asstsas.qc.ca/constitution-cpsst 3. ST-ARNAUD, Yves. Les petits groupes - Participation et communica­ tion, Les Presses de l’Université de Montréal, 1978, 177 p.

LSST

« La présente loi a pour objet l’élimination à la source même des dangers pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs. Elle établit les mécanismes de participation des travailleurs et de leurs associations, ainsi que des employeurs et de leurs associations à la réalisation de cet objet » (art. 2).

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Les possibilités du CPSST dans un méga-établissement Josianne Brouillard jbrouillard@asstsas.qc.ca

LA CRÉATION DES CISSS ET DES CIUSSS A MODIFIÉ LES ORGANI­ GRAMMES DU RÉSEAU, LES STRUCTURES DE GESTION ET CELLES DES ACCRÉDITATIONS SYNDICALES. AINSI, LES INTERVENANTS EN PRÉ­ VEN­TION, QU’ILS SOIENT PATRONAUX OU SYNDICAUX, AGISSENT DO­ RÉ­­NAVANT SUR UN VASTE TERRITOIRE ET DANS PLUSIEURS INS­TAL­ LATIONS : HÔPITAUX, CHSLD, CENTRES JEUNESSE, CLSC, ETC., ET CE, POUR UN SEUL EMPLOYEUR. Alors, où se situe le CPSST dans ces nouvelles organisations ? Com­ ­ment agir en prévention et reconnaître tous les risques pour la santé et la sécurité sur un aussi grand territoire où différentes réalités co­ existent ?

Revenons à la base : la prévention La Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST, art. 51) stipule que l’employeur doit assurer un environnement de travail sain et sé­ curitaire pour les travailleurs qui y œuvrent. Dans notre réseau, l’em­ ployeur est un CISSS, un CIUSSS, un établissement non fusionné, ou en­­core une entreprise d’économie sociale, une résidence pour person­nes âgées, etc. L’employeur doit donc prévoir des mécanismes pour s’assu­rer que les risques d’accidents du travail et de maladies profes­sionnelles sont considérés, d’une part, et analysés, d’autre part, afin de déterminer les correctifs ou les moyens de prévention requis. Parmi ces mécanismes, se trouve le CPSST. Les différentes conven­ tions collectives du réseau prévoient aussi la formation d’un comité de

Sources d’information pour un plan d’action DONNÉES STATISTIQUES Les priorités prévues au plan d’action sont habituellement établies à partir des données que possède l’employeur sur les événements accidentels : types et gravité des blessures les plus fréquentes, tâches visées par ces blessures, services où elles surviennent, etc. RÈGLEMENT SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL (RSST) Le RSST définit les normes minimales à respecter. L’em­ ployeur doit s’assurer de s’y conformer, notamment en ce qui concerne l’aménagement des lieux, l’exposition aux contaminants, l’entreposage et la manutention des matières dangereuses, la sécurité des machines, les espaces clos et les appareils de levage. PRIORITÉS DE LA CNESST Dans sa planification pluriannuelle en prévention-inspection 2017-2019, la CNESST a déterminé des priorités de préven­ tion pour le secteur « soins de santé et assistance sociale » : les troubles musculosquelettiques, les chutes de même niveau et la violence au travail.

Dans notre réseau, l’employeur est un CISSS, un CIUSSS, un établissement non fusionné, ou encore une entreprise d’économie sociale, une résidence pour personnes âgées, etc. OP

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Le CPSST détient un rôle de conseil et un pouvoir de recommandation. Après l’analyse des risques d’accidents du travail, il doit proposer un plan d’action à la direction.

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SST qui veillera à la prévention des risques. Employeur et travailleurs doivent donc convenir d’un mode de fonctionnement qui sera efficace dans un contexte où des milliers de travailleurs sont sous la respon­ sabilité du même employeur.

Le rôle du CPSST Le CPSST assure la participation des travailleurs et de l’employeur à la prise de décisions en prévention. Depuis les fusions, son rôle est demeuré le même : établir les priorités, mettre en place des activités de prévention, désigner des responsables pour assurer leur réalisa­ tion et fixer les échéanciers de réalisation. Le CPSST détient un rôle de conseil et un pouvoir de recomman­ dation. Après l’analyse des risques d’accidents du travail, il doit proposer un plan d’action à la direction. Il peut aussi conseiller les gestionnaires et les travailleurs concernant certaines situa­ tions de travail probléma­tiques. De façon périodique, il doit évaluer les résultats des mesures de prévention prévues au plan, relancer les responsables de projets, s’assurer que les mesures préventives ou correctives sont effi­ caces et, dans le cas contraire, déterminer les mesures à mettre en place afin de corriger la situation. Le CPSST dispose de plusieurs sources informationnelles (encadré) pour établir les prio­ rités à traiter dans le plan d’action.

Une structure à revoir Depuis les fusions, nombreux sont les CISSS et les CIUSSS à réflé­chir à l’organisation de la prévention et à la structure du ou des CPSST. Il est légitime de se questionner sur le modèle optimal en matière d’effi­ cacité, d’évaluation des risques et de rapidité d’action. L’ASSTSAS a pu observer la mise en place d’un certain modèle au cours des derniers mois (voir Portrait de la réorganisation, p. 13) : un CPSST stratégique composé de représentants de l’employeur et de représentants des travailleurs. À ce comité stratégique, pourront s’ajouter des sous-comités paritaires formés selon les problèmes ob­

servés. Par exemple, si des risques particuliers à la buanderie doivent être corrigés, un sous-comité, composé du gestionnaire et de travail­ leurs, pourra établir un plan d’action et le communiquer au comité stratégique qui en assurera le suivi. K

Rencontre d’orientation Nous pouvons vous accompagner dans votre démarche de mise en place d’un CPSST. Pour en savoir davantage sur ce service, communiquez avec nous.

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Le protocole d’entente : règles et conditions pour que ça marche Annie Boulianne aboulianne@asstsas.qc.ca

L’EFFICACITÉ D’UN CPSST REPOSE SUR UN CERTAIN NOMBRE DE FAC­ ­TEURS. LE PROTOCOLE D’ENTENTE1 EN FAIT PARTIE. IL PROCURE UNE BASE STRUCTURÉE ET SOLIDE, DICTE LES FAÇONS DE FAIRE ET MAIN­ TIENT UNE DÉMARCHE D’OUVERTURE ET D’AMÉLIORATION CONTINUE. Le protocole d’entente regroupe l’ensemble des règles que le CPSST se donne pour assurer son bon fonctionnement. Entre autres, ces règles peuvent être inspirées des conventions collectives et du Règlement sur les comités de santé et de sécurité du travail (RCSST, S-2.1, r.5.).

Principales balises à déterminer Les parties patronale et syndicales peuvent débuter par la création d’un comité transitoire qui examinera tous les aspects techniques et administratifs de la bonne conduite d’un CPSST. Les membres du comité transitoire auront pour objectif commun de s’entendre sur des modalités de fonctionnement de leur CPSST, sans nécessairement en faire partie par la suite. De plus, le RCSST peut servir de réfé­rence en cas de mésentente entre les parties sur différents aspects d’organi­sa­ ­tion du comité. RÔLES

Le CPSST détient un rôle de conseil et un pouvoir de recommandation auprès des instances décisionnelles de son établissement (voir Les possibilités, p. 22). En général, la direction des ressources humaines (DRH) soutient le fonctionnement du CPSST. En collaboration avec les coprésidents du comité, la DRH assure le suivi des recommandations. COMPOSITION DU COMITÉ

Il s’agit souvent de l’élément qui suscite les discussions les plus animées. Si l’on se réfère au RCSST, le comité peut compter jusqu’à un

maximum de 11 représentants des travailleurs (ex. : 11 représentants pour 1500 travailleurs et plus ; 3 représentants pour 51 à 150 travailleurs). Pour sa part, l’employeur peut désigner un seul représentant ou autant de membres que de représentants des travailleurs. Ainsi, le CPSST pourrait alors compter 22 membres au maximum. Dans plusieurs grands établissements qui comptent des milliers d’employés, le CPSST détient plutôt un rôle stratégique (voir Portrait de la réorganisation, p. 13). Dans les plus petits établissements, le comité agit plus près du terrain. La représentativité des membres peut être déterminée ainsi : • employeur : la présence de gestionnaires de la haute direction permet d’avancer et de régler plus rapidement certains dossiers ; • travailleurs  : en général, on privilégie une représentativité par accréditation ou par titre d’emploi. FRÉQUENCE DES RÉUNIONS

Tout dépend du mandat du CPSST. Par exemple, quatre rencontres par année peuvent suffire pour un comité stratégique, tandis qu’une rencontre mensuelle peut devenir nécessaire dans le cas d’un comité qui travaille sur un risque (ex. : chutes et glissades), dans un service (ex. : buanderie) ou un site spécifique (ex. : CLSC). COPRÉSIDENCE

Deux modes sont possibles, soit la présidence, soit la coprésidence. Dans les établissements du réseau, on retrouve souvent deux coprési­ dents. Chacune des parties nomme son représentant qui devient le porte-parole de son groupe. Les réunions sont animées en alternance par chacun d’eux, et celui qui n’anime pas peut agir à titre de secrétaire. Par leur leadership rassembleur, les coprésidents contribuent à éta­ ­blir une relation de confiance entre les parties. Leur attitude positive

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Par leur leadership rassembleur, les coprésidents contribuent à établir une relation de confiance entre les parties. et leur ouverture d’esprit facilitent les discussions et mobilisent les membres du comité. Chacun doit s’en tenir aux mandats et au rôle attribués au CPSST et éviter les pièges de la confrontation. C’est une condition essentielle pour permettre une contribution efficace à la prévention. Les coprésidents élaborent le plan d’action et surveillent sa mise en œuvre. Ils peuvent ainsi faire le suivi auprès de tous les paliers de l’organisation, ajuster la planification au fur et à mesure du déploiement du plan d’action, consigner les difficultés et lever les barrières au besoin. Les coprésidents participent activement à la visibilité des réalisations du comité. Finalement, la mise en valeur des réalisations du comité sera génératrice d’une synergie tangible menant à une culture de prévention améliorée.

Quand ça marche, ça marche ! Il n’existe pas de modèle idéal ou universel pour l’implantation d’un CPSST, pas plus que pour son mode de fonctionnement. Toutefois, nous savons qu’un CPSST qui fonctionne bien et qui réalise les bonnes actions, étape par étape, produit un effet positif sur l’organisation de la prévention. K RÉFÉRENCE

1. ASSTSAS. Exemple de protocole d’entente locale - Constitution/ fonctionnement d’un CPSST (asstsas.qc.ca/constitution-cpsst).

Autres modalités de fonctionnement à définir Prise de décision : consensus, unanimité, vote ? Le RCSST (art. 26, 27) donne certaines balises pour aider à définir les règles selon le mode opératoire souhaité.

Durée du mandat des membres : un ou deux ans ? Afin de conserver la continuité des actions du comité, il ne faut pas renouveller tous les mandats la même année.

Quorum : combien de membres de chacune des parties ? Souvent, on suggère la présence d’au moins la moitié des représentants des travailleurs et la moitié de ceux de l’employeur.

Libération des membres de la partie syndicale : les représentants sont-ils rémunérés lorsqu’ils siègent ou participent aux travaux du CPSST ? Certainement ! S’ils sont libérés en bonne et due forme, ils sont réputés être au travail. La procédure de libération est la même que celle en vigueur dans l’organisation.

Départ d’un membre : la partie représentée par le membre sortant nomme un nouveau représentant. Lorsque le départ est prévisible, le nouveau membre occupe rapidement la place laissée vacante. Sinon, il faut énoncer une modalité quant au délai de remplacement (ex. : au plus tard après 30 jours). Le membre sortant remet à son successeur tous les documents relatifs au CPSST et, si possible, s’assure qu’il en comprend la teneur.

Diffusion de l’information : nom des membres, comptes rendus des réunions, activités prévues, etc. Plusieurs moyens sont possibles : babillard, réseau de télévision interne, journal interne, communiqué, intranet, répertoire commun, etc., selon l’imagination des membres.

Photo : istock.com

Sous-comités : pour mener à bien un projet, par exemple chercher les causes et présenter des recommandations face au nombre élevé d’accidents du travail dans un centre de réadaptation, organiser une semaine de SST, évaluer les cas d’agression dans les CHSLD et offrir des recommandations, etc.

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Dans l’industrie manufacturière, la SST mur à mur Annie Boulianne aboulianne@asstsas.qc.ca

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PENDANT QUE PLUSIEURS COMITÉS REVOIENT LEUR MODE DE FONCTIONNEMENT DANS LES ÉTABLISSEMENTS DU RÉSEAU, CELUI DE TARKETT, UNE ORGANISATION MANUFACTURIÈRE DU QUÉBEC, POURSUIT SES ACTIVITÉS. COMMENT LES CHOSES SE PASSENT-ELLE DANS CE MILIEU DE TRAVAIL DIFFÉRENT À BIEN DES ÉGARDS ? Le site industriel de Tarkett au Québec se situe à Farnham où près de 200 employés produisent des couvre-planchers de vinyle. « Nous sommes des Gaulois, comme le dit Monique Denis, chef Amélioration continue et SSE (santé, sécurité, environnement), en poste depuis 10 ans. Nos références réglementaires sont uniques. En Ontario, aux États-Unis et ailleurs dans le monde, c’est différent. Nous adhérons à des lignes directrices bien précises en SST. »

Tarkett dans le monde Leader mondial de solutions de pointe pour les revêtements de sol et les surfaces sportives

12 500 collaborateurs (employés) > 34 sites industriels spécialisés dans différents

Fonctionnement du CPSST

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types de couvre-planchers

24 laboratoires R&D > 7 centres de recyclage > 4 centres de design > 1 centre de recherche et innovation >

l’ordre du jour et transmet le compte rendu à la partie syndicale pour approbation. Ces documents sont affichés dans le Temple : un grand espace au milieu du site de production où tous peuvent se rassembler.

« Nos références réglementaires sont uniques. En Ontario, aux États-Unis et ailleurs dans le monde, c’est différent. Nous adhérons à des lignes directrices bien précises en SST. » OP

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Source : tarkett.com/fr

Un comité paritaire de SST est en place à l’usine de Farnham depuis les années 80. Actuellement, le comité compte cinq membres patronaux et quatre membres syndicaux. On parle donc de parité à cause de la présence de membres des deux parties. Les travailleurs sont représentés par une association syndicale accréditée. Les articles de la convention collective, de pair avec la proactivité de l’employeur, posent les balises du fonctionnement du comité. Par exemple, en ce qui concerne les rencontres, elle se tiennent 10 ou 11 fois par année et durent deux heures. Les membres de la partie syndicale disposent d’une heure de libération juste avant la rencontre pour s’y préparer. La chef SSE assure la présidence, l’animation, l’ordre du jour et le compte rendu des rencontres. Elle consulte les membres pour prépa­rer


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« On travaille à décentraliser la SST. On veut que ce soit l’affaire de tout le monde et qu’elle soit gérée à la source. La SST, c’est une priorité ici ! »    La SST mur à mur Chez Tarkett, la SST est présente dans tous les secteurs. Cela se traduit par des activités et des programmes très pertinents : • respect des exigences légales et normatives • enquête et analyse des événements accidentels avec suivi serré des recommandations • identification et évaluation des risques • mise en pratique du système Quick Kaizen en SST • World Class Manufacturing : amélioration continue qui place la SST au cœur de l’action • Safety Management Audit Team Behavior Tour : observation de l’opé­ rateur où l’on pose des questions au travailleur, et mise en place de mesures correctives • encouragement à ajouter des outils et des équipements pour alléger les tâches et diminuer les blessures • démarrage de projets dans un secteur facilitant la réalisation. « On travaille à décentraliser la SST. On veut que ce soit l’affaire de tout le monde et qu’elle soit gérée à la source. La SST, c’est une priorité ici ! », comme le mentionne Mme Denis. Ce message est le même partout dans l’organisation, qu’il provienne de la direction euro­ péenne, américaine ou québécoise de l’entreprise ou de n’importe quel programme. Les retombées sont positives, en voici quelques exemples : aucun accident avec perte de temps depuis plus d’un an et demi, mise en place de plusieurs projets novateurs, participation aux Grands Prix de la CNESST.

Composition du CPSST REPRÉSENTANTS DE LA DIRECTION : directeurs de la production, de la maintenance et de la logistique REPRÉSENTANT À LA PRÉVENTION : il est nommé par la partie syndicale et dispose de deux jours par semaine pour s’acquitter de ses tâches liées à la SST, dont la participation au CPSST REPRÉSENTANTS DES TRAVAILLEURS : trois travailleurs du secteur de la production participent aux rencontres. Ils représentent les trois quarts de travail (jour, soir et nuit). Ces travailleurs se sont portés volon­taires pour faire partie du CPSST, et ce, habituellement pour des mandats de plusieurs années

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Les clés du succès du CPSST • Prise en charge de la SST à tous les niveaux de l’organisation, culture de prévention évoluée • • •

Présence des membres de la haute direction Décentralisation de la SST, l’affaire de tous Retour des demandes ou des problèmes aux équipes de travail

• • • •

Stabilité des membres (continuité) Participation et implication des membres Travail d’équipe Compréhension et vision communes du mandat et du rôle du CPSST

Une culture de prévention Ce qui frappe dans une telle description, c’est la présence d’une culture de prévention bien développée. Selon Marilyne Rosan, conseillère en SST au Centre patronal de SST du Québec (2008)1, « Pour changer les comportements, il n’y a pas mille et une solutions efficaces. C’est essentiellement la somme des valeurs, des croyances, des atti­ tudes, des comportements ainsi que des pratiques intégrées à tous les niveaux de l’organisation qui déterminent la façon dont l’ensemble du personnel, de la haute direction jusqu’aux employés de production, pensent et agissent en matière de sécurité. » Chez Tarkett, employeur et travailleurs collaborent pour construire et maintenir une culture de prévention et un processus continu d’amélioration de la SST. Dans le contexte d’une entreprise manufacturière du secteur privé, la prise en charge de la SST se vit au quotidien depuis plusieurs années. Le CPSST n’a pas besoin de mettre à son ordre du jour les éléments de base de la SST. Ce contexte favorable permet justement aux membres du CPSST de discuter des enjeux qui seraient passés à travers les mailles d’un filet de sécurité tissé, déjà, bien serré. Finalement, ils savent faire ces Gaulois ! K RÉFÉRENCE 

1. ROSAN, Maryline, « Pour changer les comportements, il n’y a pas mille et une solutions efficaces », Objectif prévention, vol.31, no 4, 2008, p. 18-19.

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Pleins feux sur les leaders de la prévention Benoît Gorez bgorez@asstsas.qc.ca

L’ASSTSAS est fière de dévoiler les grands lauréats des Prix du jury de la 10e édition du concours Pleins feux sur les leaders en SST. Le jury décerne aussi une mention spéciale à deux personnes pour l’ensemble de leur carrière. Par leurs réalisations concrètes, leur implication et leur énergie, les leaders font progresser la SST. La prévention est au cœur de leurs préoccupations et leurs efforts portent fruit.

LAURÉATE – CATÉGORIE « TRAVAILLEURS »

Manon Giroux Préposée aux bénéficiaires et formatrice PDSB, FSSS-CSN, CIUSSS de la Mauricie-et-du-Centre-du-Québec, Centre d’hébergement Roland-Leclerc

Manon est une personne à l’écoute qui agit comme un vrai mentor PDSB pour tout le monde. JOANIE GIGUÈRE, THÉRAPEUTE EN RÉADAPTATION PHYSIQUE

PRIX DU JURY

Manon Giroux est la preuve qu’avec passion et dévouement, on peut réaliser de belles choses. Un projet n’attend pas l’autre pour Manon. Depuis plus de 30 ans, elle exerce le métier de préposée aux bénéficiaires avec aisance et habileté. Infirmière auxiliaire de formation, elle choisit d’exercer le métier de préposée aux bénéficiaires, car les relations interpersonnelles font partie de ses valeurs. Les travailleurs ont aussi le réflexe de communiquer avec Manon lorsqu’une question se pose : trouver des solutions originales aux problèmes, c’est sa devise au quotidien ! Elle a d’ailleurs agi à titre de conseillère lors de la conception des plans d’aménagement du Centre d’hébergement Roland-Leclerc. Manon a aussi créé des capsules vidéos pour enseigner les PDSB dans les autres unités du territoire. Elle n’hésite pas à utiliser une pointe d’humour dans ses interventions.

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LAURÉAT – CATÉGORIE « EMPLOYEURS »

Clermont Payeur Chef de service, Services dans le milieu, CHUS, CIUSSS de l’Estrie

Clermont propose toujours des idées nouvelles qui nous amènent ailleurs. LYSANNE PANNETON, THÉRAPEUTE EN RÉADAPTATION PHYSIQUE EN PRÉVENTION

PRIX DU JURY

Au CIUSSS de l’Estrie, les stratégies innovantes sont appréciées. En tant que chef de secteur, Clermont a mis tout son savoir-faire dans l’amélioration de la SST des auxiliaires aux services de santé et sociaux (ASSS). Il est un leader qui se démarque par son style humain et discret. Grâce à son esprit d’analyse, plusieurs mesures ont été mises en place afin d’éliminer les risques chez les ASSS dans leur milieu de travail difficilement contrôlable. Il a notamment insisté pour qu’une salle soit affectée aux tests des équipements, à la simulation des situations et à la recherche de solutions. Il a aussi mis en place un formulaire de déclaration de situations à risques qu’il regarde rigoureusement dès sa réception. Clermont n’hésite pas ensuite à inviter l’ASSS pour en discuter ouvertement. Il a réussi à faire changer la perception de l’enquête et analyse d’événements accidentels pour en faire une priorité.

Suzanne Boudreau Thérapeute en réadaptation physique en prévention SST, APTS, RLS de la Baie-des-Chaleurs, CISSS de la Gaspésie

Suzanne est un exemple à suivre qui nous incite à nous dépasser et qui transmet ses connaissances. GINA PELLETIER, ADJOINTE DRJCAJ (GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL)

MENTION SPÉCIALE

Faisant toujours preuve d’un très bon jugement, Suzanne a fondé une communauté de pratique PDSB regroupant les formateurs du réseau local, qui propose des échanges constructifs et suscite un sentiment d’appartenance. Elle contribue également au déploiement de la formation Approche relationnelle de soins dans tous les sites du CISSS de la Gaspésie, même si son port d’attache se situe à Maria. Elle fait vraiment l’unanimité en matière de SST !

Suzanne Pronovost Préventionniste et hygiéniste du travail, CHUS, CIUSSS de l’Estrie

 La force de Suzanne, c’est la résolution des diverses difficultés qui se présentent à elle. ANDRÉ JALBERT, CHEF DE SERVICE - SERVICES DE PROXIMITÉ (VOLET PRÉVENTION)

MENTION SPÉCIALE

Par son approche déterminée et son éloquence, Suzanne a permis l’implantation du programme Ergocoachs et l’aménagement de postes de prélèvement ajustables en hauteur. Elle a également contribué au développement du paritarisme dans son établissement en obtenant l’engagement des gestionnaires dans toutes ses réalisations en SST.

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MISES EN CANDIDATURE

En plus des gagnants des Prix du jury, l’ASSTSAS a reçu plusieurs candidatures dignes de mention. Découvrez les témoignages de l’entourage de ces onze personnes et de ces trois équipes de travail qui, chaque jour, font évoluer les choses dans leur établissement. Marielle Archambault

Guylaine Daigle

Thérapeute en réadaptation physique, APTS, Centre d’accueil Marcelle-Ferron

Préposée aux bénéficiaires, FSSS-CSN, Hôpital MaisonneuveRosemont, CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal

On n’a qu’à regarder Marielle traverser le corridor pour être motivé !

Pour Guylaine, un obstacle se traduit en défi. Elle utilise sa créativité pour le relever !

Marielle est une formatrice PDSB, membre du comité de SST, qui se dé­­ passe constamment en développant de nouvelles stratégies innovantes. Entre autres, elle a mis sur pied une formation PDSB de 90 minutes qu’elle offre à tous les nouveaux employés dès leur première journée.

Reconnue pour sa personnalité souple et avenante, Guylaine a révisé le programme d’orientation PDSB pour les nouveaux arrivés en y incluant des mises en situation et des jeux de rôles. Elle assure aussi le suivi des nouveaux employés durant leur période d’essai.

Mohamed Boussaïd

Jacky Gauthier

Préposé aux bénéficiaires, FSSS-CSN, Centre de Saint-Lambert (URFI), CISSS de la Montérégie-Centre

Éducateur en réadaptation externe, APTS, Centre de protection de l’enfance et de la jeunesse de La Matapédia, CISSS du Bas-Saint-Laurent

Mohamed trouve toujours des solutions constructives et valorisantes.

Jacky est toujours là pour son équipe.

Mohamed, un bon vulgarisateur, sait simplifier les messages. Il est aussi un modérateur hors pair dans son cercle. Il participe au comité de déclaration de situations dangereuses et au comité de SST local de son syndicat. De plus, il a rédigé un guide en SST pour son syndicat.

La politesse et la bonne humeur de Jacky en font un collègue exemplaire. Formateur Oméga, il va toujours de l’avant pour prévenir les situations à risque pour les intervenants tout en faisant réfléchir les employés sur les enjeux de santé et de sécurité.

Sophie Carbonneau

Marie-Claude Laprade Préposée aux bénéficiaires, SQEES-298-FTQ, La Maison Mère des Sœurs de Sainte-Anne

Chargée assurance-qualité de laboratoires de biologie médicale, APTS, Grappe OPTILAB Montréal-CHUM, Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal

Le dynamisme de Marie-Claude est contagieux. Elle a les PDSB à cœur !

Quand Sophie a une idée en tête, elle est déterminée à aller de l’avant !  Membre clé de son laboratoire, Sophie soulève l’enthousiasme chez le personnel. Elle a mis en place un plan d’action en SST qui a permis de régler plu­sieurs problèmes liés aux risques chimiques et biologiques, et a préparé une vidéo sur les produits dangereux.

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En tant que formatrice PDSB, Marie-Claude a récemment offert la formation à tous les gestionnaires de soins à l’interne. Toute une réus­ ­site qui démontre la grande capacité de Marie-Claude à résoudre les problèmes au quotidien.

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Kim Loranger

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Paul a rapidement établi une culture de prévention en SST qui a mobilisé le personnel de tous les secteurs. Il a dirigé plusieurs enquêtes d’événements accidentels et a présenté une conférence sur les matrices de risques à un colloque de l’ASSTSAS.

Agente de planification, FP-CSN, CHU Sainte-Justine

Kim est dévouée et va au bout de ses projets. Avec sa grande ouverture d’esprit, Kim sait s’adapter aux changements. Elle a notamment réalisé une offre de service en promotion de la santé destinée aux employés et qui intègre plusieurs composantes, dont la santé psychologique.

ÉQUIPE DE SANTÉ AU TRAVAIL :

Harold Bhérer, Stéphanie Boily, Jean Lapointe, Annie Lavoie, Guylaine Lalancette Direction de la santé publique, CIUSSS du Saguenay–Lac-St-Jean

Un groupe déterminé qui aime surmonter les défis.

Ghislaine Mantha Thérapeute en réadaptation physique, APTS, CLSC, CISSS de l’Abitibi-Témiscamingue

Ghislaine est une TRP professionnelle et consciencieuse ! Coordonnatrice des ASSS, ex-formatrice PDSB, membre du comité de SST, Ghislaine a mis à l’avant-plan les méthodes de travail (dont les postures sécuri­taires avec équipements adaptés aux limitations des clients).

Douée d’un fort leadership, cette équipe a créé des outils d’analyse des risques chimiques cutanés afin de guider le personnel infirmier en santé au travail, les employeurs et les travailleurs. Ce guide favorise la prise de conscience à l’égard des produits chimiques utilisés au travail. ÉQUIPE DU SECTEUR PRÉVENTION ET PROMOTION DE LA SANTÉ :

Gino Blanchette, Danielle Côté, Sarah Côté, Julie Côté-Boulianne, Geneviève Coupal, Maryline Ingerene, Catherine Lapierre, Melane Dora Mbakob, Carolanne Pineault, Louis Plourde, Géraldine Spitz, Simon Tremblay

Renée Massé Assistante-chef technologue en imagerie médicale, APTS, Hôpital de la Cité-de-la-Santé, CISSS de Laval

Renée est une véritable source d’énergie pour son équipe.

Direction des ressources humaines, communication et affaires juridiques, CIUSSS de l’Est-de-l’Île-de-Montréal

Enthousiaste et toujours prête à relever un défi, Renée est formatrice PDSB depuis 2016. Elle a conçu un guide PDSB pour le Service d’ima­ gerie médicale de son établissement en collaboration avec l’ASSTSAS.

Une équipe qui partage des valeurs communes comme le respect et la communication.

Tina Richard

La diversité des champs d’expertise de l’équipe (PDSB, SIMDUT, violence, accommodement en pré-embauche, expositions professionnelles, ergonomie, etc.) fait en sorte que ses membres soutiennent les gestionnaires et les employés du CIUSSS dans tous les aspects de la SST.

Préposée aux bénéficiaires, FSSS-CSN, Institut de cardiologie de Montréal

Tina continue d’être un modèle de pratique des PDSB.

ÉQUIPE DU SERVICE DES UNITÉS DE CHIRURGIE :

Réjean Ayotte, Paméla Desjarlais-Leclerc, Chantal Gagnon, Catherine Girard, Marisol Hébert, Julie Rodrigue

Toujours à se dépasser, Tina forme aux PDSB tous les nouveaux groupes de préposés et d’infirmiers auxiliaires. On la reconnaît pour sa délica­ tesse et sa rigueur dans la pratique. C’est une préposée bien motivée !

Hôpital de la Cité-de-la-Santé, CISSS de Laval

Paul Sacca Agent de prévention en santé et sécurité, FSSS-CSN, Institut universitaire en santé mentale de Québec, CIUSSS de la Capitale-Nationale

Avec une expérience de plus de 20 ans comme journaliste, Paul communique avec efficacité ! OP

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Cette équipe reste soudée, même lorsqu’elle fait face à des imprévus. Devant certains problèmes (ex. : manque de matériel, augmentation des accidents du travail), cette équipe a établi un plan d’action en collaboration avec l’ASSTSAS et les syndicats. Ainsi, l’unité de chirurgie a été réaménagée et des équipements ont été achetés. K

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LE COIN DE LA DOCUMENTALISTE Sharon Hackett shackett@asstsas.qc.ca

TMS en imagerie médicale : plus fréquents qu’il n’y paraît ! La littérature scientifique et professionnelle indique

consignes reposent sur les mêmes principes que ceux mis

bien que les troubles musculosquelettiques (TMS) dans

de l’avant par l’ASSTSAS dans sa formation Technologues

ce secteur sont fréquents : 84-90 % des technologues en

en échographie générale, sondez votre corps. K

échographie et 83 % des technologues en imagerie dia­ gnostique en souffrent1,2,3. De plus, une étude compara­

Bibliographie : https://asstsascoindoc.wordpress.com/2018/02/27/incidencede-tms-personnel-en-echographie/

t­ive réalisée dans quatre établissements de soins a révélé des symptômes de TMS chez 88 % des technologues

RÉFÉRENCES

en échographie cardiaque, contre 40 % chez les autres employés dans les mêmes

services1.

1. ORME, N. M., et al. “Occupational Musculoskeletal Pain in Cardiac Sonographers Compared to Peer Employees: A Multisite Cross-Sectional Study”, Echocardiography, 2016, 33(11), 1642-1647.

Les raisons sont connues : cadence de travail, intensité physique, nature répétitive des tâches, postures contrai­

2. MURPHEY, S. “Work Related Musculoskeletal Disorders in Sonography”, Journal of Diagnostic Medical Sonography, 2017, 33(5), 354-369.

gnantes, installations peu ergonomiques. Un récent article dans OP montre des risques ergonomiques visibles en lien

3. KUMAR, S., et al. “Perceived Physical Stress at Work and Musculoskeletal Discomfort in X-Ray Technologists”, Ergonomics, 2004, 47(2), 189-201.

avec les différents équipements d’imagerie. Deux autres facteurs de risque suivent la tendance : une intensification

4. PALLOTTA, O. J., ROBERTS, A. “Musculoskeletal Pain and Injury in Sonographers, Causes and Solutions”, 2017, Sonography, 4(1), 5-12.

des tâches (plus d’examens, moins de pauses) et la durée des examens due à l’état clinique de certains patients, telles

5. “Industry Standards for the Prevention of Work Related Musculoskeletal Disorders in Sonography”, Journal of Diagnostic Medical Sonography, 2017, 33(5), 370-391.

l’obésité et l’incapacité2,4. Les TMS peuvent passer inaperçus, car peu de techno­ logues les rapportent à leur employeur. Plusieurs craignent notamment d’empirer la situation de leurs collègues en s’absentant, ou pensent pouvoir gérer la blessure tout en travaillant4. Lorsque les personnes continuent de travail­ler

O BJ EC

TI F PR

RE VU ÉV EN E TI O N DE L’A D’I NF OR MA SS OC PO UR IAT IO TIO N LA SA N PA DU TR RITAI NT É RE AVAI ET LA AF FA L DU SÉ CU IRE S SE CT RIT É SO CIA EU R LE S VO L. 40 No 4 DÉ CE MB RE 20 17

malgré la douleur, les blessures s’ag­gra­vent et peuvent de­ ­venir irréversibles2. On estime qu’une personne sur cinq quitte la profession en raison de lésions professionnelles2,4.

DOS

Pourtant, la responsabilité de la prévention des TMS ne repose pas que sur les travailleurs. Les Industry standards5, normes mises à jour en 2017 et approuvées par 27 organismes dans le monde, dont le Canada, attribuent

UN C O DE S UP OND E SUR L EN IM ES TMS AGER IE

S IE R

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VOL. 41

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Repères pour concevoir un poste sécuritaire et fonctionnel, pour corriger les déficiences d’un poste existant et pour définir le concept correspondant le mieux à vos besoins. MISE À JOUR - ACCESSIBILITÉ UNIVERSELLE La Régie du bâtiment du Québec a apporté des précisions à l’article 3.8.3.14 du chapitre I, Bâtiment, du Code de construction du Québec et du Code national du bâtiment 2010 (modifié). Nous avons mis à jour l’information concernant l’accessibilité universelle, au chapitre 3.2 de notre guide de prévention.

À télécharger : asstsas.qc.ca/gp72 GP72

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NOUVEAUTÉ Résumé des principales recommandations de l’ASSTSAS relatives à la prévention des troubles musculosquelettiques chez les intervenants en soins dentaires. À télécharger : asstsas.qc.ca/ft20 et asstsas.qc.ca/ft21 FT20

FT21

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OP - 41-2  

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