Granskning av kommunens personalförsörjning och chefsförsörjning

Motala kommun

Granskning av kommunens personalförsörjning och chefsförsörjning Revisionsrapport

KPMGAB 2016-10-27 Antal sidor: 13 Antal bilagor: l

© 2016 KPMG AB, a Swedish limited tiability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperalive ("KPMG International"), a Swiss entily. All righls reserved.

/Ifotala kommun Personalforsö1jning 2016-10-27

Innehåll

l.

Sammanfattning

l

2.

Bakgrund

2

3.

Syfte

2

4.

Avgränsning

3

5.

Revisionskriterier

3

6.

· Ansvarig nämnd och styrelse

3

7.

Metod

3

8.

Projektorganisation

3

9.

Resultat

4

9.l 9 .1.1 9.1.2

Styrning och uppföljning av arbetsgivarfrågor 4 Organisation och ansvarsfördelning 4 Kommunstyrelsen mål, uppdrag och direktiv för hur Motala kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare 4 Kommunstyrelsens mål, uppdrag och direktiv avseende personalförsötjning 6 Bedömningar av kommande personalbehov på kort och lång silet 7 strategier och handlingsplaner får att säkerställa personalförsäljning på kmt och lång sikt 7 Åtgärder får att säkerställa personalförsäljningen på kmt och lång sikt 7 Kommentarer 8 Chefsfårsötjning 9 Särskilda strategier och handlingsplaner för att säkerställa chefsförsötjning 9 Åtgärder får att säkerställa chefsförsörjning på kmt och lång sikt 9 10 Kommentarer Resultat av enkät till chefer lO

9 .1.3 9 .1.4 9 .1.5 9. I .6 9 .l. 7 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2 .4

Bilaga l Enkätsvar

© 2016 KPMG AB, a Swedish limile d Ilability company and a me mber firm of the KPMG network of independent member firrns affiliated with KPMG International Cooperative (' KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

l.

Sammanfattning Vi har av Motala kommuns revisorer fått i uppdrag att granska hur kommunen säkerställer personalförsö1jningen. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år 2016.

Att ha tillgång till personal i tillräddig omfattning och med rätt utbildning är av stor betydelse för en god kvalitet i verksamheten. Utan en kvalitetssäkrad tillgång till personal finns en risk att kvaliteten i verksamheten försämras.

Vår sammanfattande bild är att det finns en medvetenhet i kommunen avseende arbetsgivarfrågorna och vad som krävs för att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare och därmed kunna sälera personalförsö1jningen.

Vi kan konstatera att kommunfullmäktige antagit ett personalpolitiskt program med ett övergripande personalpolitiskt mål. I programmet lyfts sex områden som är viktiga för att nå det övergripande personalpolitiska målet. Det saknas dock nedbrutna mål och handlingsplaner för hur kommunen ska uppnå det som anges i programmet.

•

Utifrån det personalpolitiska programmet bör tydliga mål, uppdrag och åtgärder formuleras och följas upp.

Vid våra intervjuer framförs att personalfrågorna fått ett tydligare fokus i kommunstyrelsen.

•

styrelsen bör med utgångspunkt personalförsö1jningen i kommunen.

från

personalpolicyn

formulera

mål

för

För att kunna fatta beslut om hur kommunen ska arbeta för att säkerställa den fi·amtida personalförsö1jningen krävs att det finns underlag och prognoser som bygger på väl underbyggda analyser.

•

I samverkan med företrädare för de olika verksamheterna bör det arbetas fram prognoser och bedömningar av kommande personalbehov.

Vi vill understryka vikten av att kommunen har strategier och handlingsplaner för hur personalförsöijningen ska säkerställas.

Vi kan konstatera att kommunen genomför olika åtgärder för att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare för nya medarbetare samt vara en attraktiv arbetsgivare för befintliga medarbetare. Vi anser dock att det går att utveckla detta arbete genom åtgärder som t.ex. att arbeta mer mot olika utbildningsanordnare, se över arbetsinnehållet i tjänster där konkurrensen om personalen är hård (t.ex. socialsekreterare och lärare), arbeta strategiskt med lönefrågorna m m. Vi menar att denna fråga borde ha ett stort fokus för både kommunstyrelse och nämnder.

•

Kommunstyrelsen bör ta initiativ till att kommunens nämnder arbetar med åtgärder på ett planerat sätt.

l © 2016 KPMG AB. a Swedish limited Ii ability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

Vi menar att en förutsättning för att en chef ska kunna förmedla till medarbetarna att kommunen är en attraktiv arbetsgivare är att cheferna själva uppfattar att kommunen är det. Vi ser som positivt att kommunstyrelsen under 2016 har fattat beslut om att förutsättningarna för ledarskapet är ett prioriterat område.

2.

•

En kmtläggning bör göras av vilka förutsättningar som cheferna ser som viktigast samt hur de bedömer att det fungerar i Motala kommun. De exitsamtal som genomförs med chefer som slutar i Motala kommun kan här vara en viktig källa för att identifiera vad som ses som positivt och vad som upplevs som eventuella brister. Ä ven den enkätundersökning som genomförts inom ramen för de1ma granskning iimehåller många viktiga synpunkter som kommunen bör ta till vara.

•

Kmtläggningen bör ligga till grund för en plan för ytterligare åtgärder för att förbättra chefernas förutsättningar och arbetsmiljö.

Bal\:grund Vi har av Motala kommuns revisorer fått i uppdrag att granska hur kommunen säkerställer personalförsö1jningen. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år 2016.

Att ha tillgång till personal i tillräcklig omfattning och med rätt utbildning är av stor betydelse för en god kvalitet i verksamheten. Utan en kvalitetssäkrad tillgång till personal finns en risk att kvaliteten i verksamheten försämras.

Revisorerna bedömer därför att det är väsentligt att granska kommunstyrelsens styrning och uppföljning av personalförsö1jningen med särskilt fokus på chefsförsö1jning.

3.

Syfte Syftet med granskningen har varit att bedöma om kommunstyrelsen och personalnämnden har en tillfredsställande styrning och uppföljning av personalförsö1jningen med särskilt fokus på chefer och nyckelfunktioner.

Vi har granskat: om

kommunstyrelsen antagit tydliga mål, uppdrag och direktiv för hur Motala kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare.

om

kommunstyrelsen antagit tydliga mål, uppdrag och direktiv avseende personalförsö1jning.

om

kommunstyrelsen följerupp mål, uppdrag och direktiv avseende personalförsö1jning.

om

bedömningar görs av kommande personalbehov på kort och lång sikt.

om

det finns strategier och handlingsplaner för att säkerställa personalförsö1jning på kort och lång sikt.

om

åtgärder genomförs för att säkerställa personalförsö1jningen på kmt och lång sikt.

2 © 2016 KPMG AB, a Swedish limited tiability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved.

4.

om

särskilda strategier och handlingsplaner finns för att säkerställa chefsförsö1jningen.

om

särskilda åtgärder genomförs för att säkerställa chefsförsö1jning på k01t och lång sikt.

om

kommunens chefer uppfattar Motala kommun som en attraktiv arbetsgivare.

Avgränsning Granskningen omfattar kommunstyrelsen och personalnämndens ansvar som arbetsgivare med särskilt fokus på personalförsö1jning.

5.

Revisionslrriterier Vi har gjort våra bedömningar med utgångspunkt från:

6.

•

Kommunens mål avseende kommunens arbetsgivaransvar,

•

Interna regelverk och policys som finns fastställda avseende personal- och arbetsgivarfrågorna.

Ansvarig nämnd och styrelse Granskningen avser kommunstyrelsen och personalnämnden.

7.

Metod Granskningen har genomförts genom:

8.

•

Dokumentstudie av relevanta dokument,

•

Intervjuer med kommunchef, personalchef, ordförande i kommunstyrelse och ordförande i personalnämnd.,

•

Sluiftliga frågor till samtliga chefer i Motala kommun.

Projektorganisation Gransimingen har utförts av Karin Helin Lindkvist, certifierad kommunal revisor.

3 © 2016 KPMG AB. a Swedish limited tiability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperalive ("KPMG International"). a Swiss entity. All rights reserved.

9.

Resultat

9.1

Styrning och uppföljning av arbetsgivarfrågor

9.1.1

Organisation och ansvarsfördelning I Motala kommun är respektive nämnd anställningsmyndighet vilket innebär att de har ansvaret för de anställda i förvaltningen. Kommunstyrelsen har det övergripande ansvaret för de strategiska arbetsgivarfrågorna.

Personalnämnden är rådgivande och stödjande med projekt. Ett exempel är att Personalnämnden har fått i uppdrag från Kommunstyrelsen att arbeta med hälsofrågorna. Personalnämnden har 3 mkr i sin budget vilket innebär att de har medel för vissa insatser. Ett exempel på åtgärder som personalnämnden finansierat är ledarskapsutvecklingsprogrammet Personalnämndens ordförande framför vid gransimingen att nämnden bidrar till att arbetsgivarfrågorna lyfts i organisationen. Ett exempel är att nämndens arbetsutskott har genomfört möten med övriga nämnders arbetsutskott för att diskutera hur de ser på sin arbetsgivarrolL Enligt uppgift vid våra intervjuer har Kommunstyrelsen nu också tagit ett starkare grepp om arbetsgivarfrågorna genom att t.ex. följa upp ohälsatal och ställa krav på att personalinsatser finns med i styrningen.

Vid våra intervjuer framförs att det finns en risk för att det blir en otydlighet i ansvarsfördelningen avseende arbetsgivarfrågorna då tre olika nämnder (kommunstyrelsen, personalnämnden och den anställande nämnden) har olika ansvar.

9.1.2

Kommunstyrelsen mål, uppdrag och direktiv för hur Motala kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare Kommunfullmäktige antog 2013-10-21 ett personalpolitiskt program. Kommunchefen menar att det fam1s en stor delaktighet när programmet togs fram och att det fått stor effekt i kommunen.

I det personalpolitiska programmet fastslås följande övergripande personalpolitiskt mål:

"Att erbjuda en ltälsoji·ämjamle arbetsplats där medarbetamas kompetens, kreativitet och engagemang tas tillvara" I programmet lyfts följande sex områden som viktiga för att nå det övergripande personalpolitiska målet: •

Medarbetare-Ledarskap

•

Kompetens

•

Hälsa och arbetsmiljö

4 © 2016 KPMG AB, a Swedish limited tiability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (' KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

•

Arbetstider

•

Jämställdhet och mångfald

•

Lön

Kommunstyrelsen har inte brutit ned det övergripande personalpolitiska målet eller formulerat målsättningar för de sex områden som anges som viktiga för att uppnå målet.

Enligt uppgift från våra intervjuer har det personalpolitiska programmet haft effekt på organisationen avseende hur många anställda vmje chef ansvarar för. I programmet anges inget maxantal för antalet underställda men vid granskningen framförs dock att det i alla sammanhang som programmet kommuniceras anges talet 40 som lämpligt maxantal underställd för en enhetschef. Både personalnämndens ordförande och kommunchefmenar att det därför är sannolikt att det talet är väl förankrat i organisationen.

Vid våra intervjuer framförs att inom en del verksamhetsområden har cheferna fortfarande så många underställda att det är svå1t för dem att leva upp till det personalpolitiska programmet.

Personalnämndens ordforande understryker att det krävs en långsiktighet i arbetet med arbetsgivarfrågorna vilket ibland kan vara svå1t att kommunicera ut. En viktig fråga är lönestrategier vilket tidigare inte har diskuterats politiskt. Ordförande framför också att hela organisationen ställer sig bakom det personalpolitiska programmet. Han menar också att ett problem är att alla kommunens chefer inte ges tillräckliga förutsättningar att klara sitt uppdrag.

Personalnämnden har beslutat att förutsättningar för ledarskapet är det område som nämnden vill prioritera och ordförande i nämnden menar att ledarskapet ger effekter även på medarbetarskapet.

Personalnämnden har fått ett uppdrag från Socialnämnden via Kommunstyrelsen att arbeta med ett hälsoprojekt inom äldreomsorgen. Uppdraget är att kartlägga ohälsa hos medarbetarna och föreslå åtgärder. Motsvarande kartläggning har tidigare genomfö1ts inom förskolan.

Kommunen har en ledaranvisning, "Gemensamma anvisningar for ledarskap" men enligt t.f. personalchef är denna inte så djupt förankrad och grundad i organisationen. I anvisningen står att vmje chef ska ha en uppdragsbeskrivning som är kopplad till det specifika uppdraget. Grunden till denna är vad som står i ledarskapsanvisningen. För kommunens ledare genomförs kontinuerligt återkommande ledardagar.

Ytterligare styrdokument avseende arbetsgivafrågorna är t.ex. avisningar för hur kommunen ska arbeta med frågor som jämställdhet, mångfald och arbetsmiljö.

I tilläggsbudgeten 2016 har kommunstyrelsen angett ett antal prioriterade områden. Ett av de prioriterade områdena är ledarskap och chefers förutsättningar för att klara sitt arbete, t.ex. antal underställda. I tilläggsbudgeten 2016 beslutades också att stmta ett aspirantprogram som kommer att ge en intern karriärmöjlighet för kommunens anställda. Aspirantprogrammet har ca 20-30 platser och kommer att stmta under hösten 2016.

I tilläggsbudgeten 2016 och budget 2017 har också fattats beslut om mål för ohälsotalen.

5 © 2016 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ('KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved.

Inför arbetet med budgetförutsättningarna 2017 gjordes en fördjupad verksamhetsanalys som respektive nämnd antagit. I denna analyseras kommande utmaningar och förändringar i verksamheten. I verksamhetsanalysen ingår även området Medarbetare där utmaningar och förändringar avseende arbetsgivare/personal analyseras. Analysen görs utifrån perspektiven nuläge, framtid, nya prioriteringar samt lägsta prioritet. I analysen framgår dock inte mål och åtgärder för att uppnå målen.

Kommunen genomförde för några år sedan en ganska stor extern undersökning avseende kommande personalförsötjningsbehov över tid. En1igt t.f. personalchefvisade resultatet på väldigt höga kommande personalbehov vilket medförde att resultatet ifrågasattes i organisationen. Dock har detta material fmmits med som en del i den fördjupade verksamhetsanalysen.

9.1.3

Kommunstyrelsens mål, uppdrag och direktiv avseende personalförsörjning Kommunstyrelsen har inte fastslagit några specifika mål eller uppdrag avseende personalförsötjningen.

Då det inte fim1s några mål, uppdrag eller direktiv avseende personalförsötjning sker inte någon uppföljning inom området.

Kommunstyrelsens ordförande menar dock att styrelsen ser det som angeläget att följa upp vilka åtgärder som vidtas avseende personalförsötjningen.

Personalnämnden har ett ansvar att signalera till Kommunstyrelsen om nämnderna inte behandlar arbetsgivarfrågorna på det sätt som de ska enligt sitt ansvar och kommunens styrdokument och mål. Enligt Kommunstyrelsens ordförande har styrelsen nu tätare uppföljningar avseende nämndernas arbetsgivaransvar och att beslutade åtgärder verkställs. Om styrelsen anser att en nämnd inte har tillräckligt fokus på dessa frågor kan de påpeka det för nämnden.

Personalnämnden har fattat ett principbeslut för personalenhetens prioriteringar, som im1ebär att frågorna kring ledarskap - medarbetarskap skall ha högsta prioritet. Enligt uppgift vid vår granskning är det ett arbete som nu pågår intensivt. Kommunstyrelsen har också lämnat ett uppdrag till personalenheten att arbeta med hälsofrågorna. Personalnämndens ordförande framför därmed att det finns en tydlig styrning och prioritering, dock inte formulerat som nedbrutna mål.

Kommunstyrelsens ordförande framför att kommunstyrelsen har gett förvaltningen i uppdrag att arbeta med chefernas förutsättningar för ledarskap och styrelsen kommer att följa upp detta beslut.

Vid våra intervjuer framförs också att det är konkurrensfördelar för kommunen att kunna erbjuda en bra arbetsmilj ö och att medarbetarna har ett bra inflytande. Det är däremot svårare för kommunen att konkurrera med lönenivåer. Ordförande framför också vikten av att lyssna in vad kommande medarbetare har för krav och förväntningar på sin arbetsgivare t.ex. vad ungdomar har för förväntningar och krav på en arbetsgivare. Det är därför viktig att kommunen kan erbjuda praktikplatser och att ge praktikanterna ett bra bemötande. Det är också viktigt att ha en plan för hur kommunen ska kommunicera och rekrytera. Enligt kommunstyrelsens ordförande har kommunstyrelsen "klivit fram" i arbetsgivarfrågorna.

6 © 2016 KPMG AB, a Swedish limiled Hability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

9.1.4

Bedömningar av kommande personalbehov på kort och lång sikt Kommunen genomförde en kartläggning av kommande personalbehov för några år sedan. Vid våra intervjuer framför t. f. personalchef att kartläggningen inte fick genomslag i organisationen på grund av att det fanns en bristande tilltro till resultatet.

I de fördjupade verksamhetsanalyserna som nu genomförts har verksamhetscheferna reflekterat över hur medarbetarfrågorna påverkar verksamheten vilket medfött att det nu för första gången finns dokumenterat ihop med verksamhetens behov.

Dock finns ingen sammanhållen kartläggning och analys av kommande personalbehov. Kommunen har nu anställt en statistiker som kommer att ha till uppdrag att arbeta med dessa analyser.

9.1.5

strategier och handlingsplaner för att säkerställa personalförsörjning på kort och lång sikt Kommunchefen fl'amför att det personalpolitiska programmet är ett gemensamt dokument som ligger till grund för det fmtsatta arbetet. Tanken är att det ska brytas ned i årliga handlingsplaner i verksamhetsplaneringen men detta är ännu inte genomfört. Kommunstyrelsens ordförande menar att en konkret handlingsplan borde tas fram samt ett gemensamt arbetssätt för hur kommunen ska arbeta med personalförsötjningsfrågan.

9.1.6

Åtgärder för att säkerställa personalförsörjningen på kort och lång sikt Att kommunen uppfattas som en attraktiv arbetsgivare framförs vid våra intervjuer som en av de viktigaste åtgärderna för att säkerställa personalförsötjningen. I denna fråga har också de fackliga organisationerna tagit initiativ till att samarbeta med kommunen och de arbetar nu tillsammans för att ta fram en tydligare profil för hur kommunen ska positionera sig.

Kommunstyrelsen har fattat beslut om att kommunen till 2017 ska satsa resurser på friskvård och det s.k. förmånspaketet vilket ses som viktiga frågor för att kunna behålla och rekrytera personal.

Enligt t. f. personalchef är frågan om persOnalförsötjning allt mer aktuell inom bildningsförvaltningen då konkurrensen om legitimerade lärare ökar. Dock finns inga konkreta åtgärder beslutade. I egenskap av förhandlingschefhar han begärt uppgifter från bildningsförvaltningen om hur många av de som slutar som uppger att de får högre lön hos en ny arbetsgivare. Det har också diskuterats om det går att förändra arbetsinnehållet för lärarna för att göra arbetet mer attraktivt.

Inom socialförvaltningen har personalchefen haft diskussioner tillsammans med socialchefen och sektionscheferna vilka åtgärder som kan göras förutom löneölmingar. Dock har de inte tagit fram några konkreta åtgärder.

Enligt t. f. personalchef ligger Motala kommun generellt sett rätt bra till när det gäller ingångslöner och de har en genomsnittlig lönenivå som ligger i nivå med genomsnittet i riket.

Motala kommun har dock en lägre lönenivå vidjämförelser av löner för de anställda som ligger på en högre nivå. Vid intervjun framförs att lönerna bygger mer på "tradition än på prestation".

7 © 2016 KPMG AB, a Swedish limilad Ilability company and a me mber firm of the KPMG network of Independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative {"KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved.

För att marknadsföra Motala kommun som arbetsgivare deltar de på mässor samt arbetar med Employer branding 1 Ytterligare en åtgärd som bidrar till att kommunen ska vara en attraktiv arbetsgivare är Innovationsprojektet som ska stimulera medarbetarna till att vara med och utveckla kommunen.

Det genomförs genom att grupper har bildats inom förvaltningarna och oavsett var den anställde arbetar i kommunen ska det fi1mas möjlighet att vara med i projektet. Inom äldreomsorgen arbetar de nu med intraprenad vilket också är ett sätt att öka delaktigheten.

Kommunstyrelsens ordförande menar också att en av de stora utmaningarna när det gäller personalförsö1jningen är konkurrensen med närliggande kommuner. Viktiga faktorer för att möta denna konkurrens är hur kommunen uppfattas som arbetsgivare, t.ex. avseende löner och o häl sota!.

En medarbetarenkät genomfördes senaste 2014. Vid granskningen framförs vikten av att kommunen följer upp vad som framkommer i medarbetarenkäterna.

9.1.7

Kommentarer Vi kan konstatera att kommunfullmäktige antagit ett personalpolitiskt program med ett övergripande personalpolitiskt mål. I programmet lyfts sex områden som är viktiga för att nå det övergripande personalpolitiska målet. Det saknas dock nedbrutna mål och handlingsplaner för hur kommunen ska uppnå det som anges i programmet. Vi menar att ett personalpolitiskt program är en viktig utgångspunkt i arbetet för att vara en attraktiv arbetsgivare men till det bör tydliga mål, uppdrag och åtgärder formuleras och följas upp.

Vid våra intervjuer framförs att personalfrågorna fått ett tydligare fokus i kommunstyrelsen. Vi menar att styrelsen med utgångspunkt · från personalpolicyn bör formulera mål för personalförsö1jningen i kommunen.

För att kunna fatta beslut om hur kommunen ska arbeta för att säkerställa den framtida personalförsö1jningen krävs att det finns underlag och prognoser som bygger på väl underbyggda analyser. Vi menar därför att det i samverkan med företrädare för de olika verksamheterna bör arbetas fram prognoser och bedömningar av kommande personalbehov.

Vi vill understryka vikten av att kommunen har strategier och handlingsplaner för hur personalförsö1jningen ska säkerställas.

Vi kan konstatera att kommunen genomför olika åtgärder för att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare för nya medarbetare samt vara en attraktiv arbetsgivare för befintliga medarbetare. Vi menar dock att det går att utveckla detta arbete genom åtgärder som t.ex. att arbeta mer mot olika utbildningsanordnare, se över arbetsinnehållet i tjänster där konkurrensen om personalen är hård (t.ex. socialsekreterare och lärare), arbeta strategiskt med lönefrågorna med mera. Vi menar att denna fråga borde ha ett stort fokus för både kommunstyrelse och nämnder. Vi anser därför att

1

Kommunens "varumärke" och hm den uppfattas som arbetsgivare av potentiella, nuvarande och tidigare anställda.

8 © 2016 KPMG AB, a Swedish limited Hability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved.

kommunstyrelsen bör ta initiativ till att kommunens nämnder arbetar med åtgärder på ett planerat sätt.

9.2

Chefsförsörjning

9.2.1

Särskilda strategier och handlingsplaner för att säkerställa chefsförsörjning Det finns inga fastslagna strategier för att säkerställa chefsförsö1jning men vid våra intervjuer framförs att man i kommunen arbetat med chefernas förutsättningar sedan 2013 och att det ses som en nyckelfråga för att kunna rekrytera och behålla chefer.

9.2.2

Åtgärder för att säkerställa chefsförsörjning på kort och lång sikt Vid våra intervjuer framförs att Kommunstyrelsen har varit tydlig med att de under 2016 måste ta fram åtgärder för att säkerställa chefsförsö1jning. Frågor som identifierats som viktiga för att ge kommunens ledare rätt förutsättningar är: •

Antalet underställda.

•

Vilka krav ställer kommunen på cheferna?

•

Vilka !T-system finns till stöd för chefema?

•

Hur många IT-system ska en chefkunna hantera?

•

Vilka administrativa stödresurser har cheferna?

•

Hur många olika styrdokument har en chef att följa?

En åtgärd som vidtagits är att kommunstyrelsen avsatt medel i budget 2017 för att kunnajustera i chefsorganisationen och dänned minska antalet underställda. Uppdraget ska återrapporteras till kommunstyrelsen. En åtgärd som ska avlasta cheferna är att kommunen använder rekryteringskonsulter som hjälper förvaltningarna med rekrytering.

En åtgärd för att fånga upp vad kommunen kan göra för att stärkas som arbetsgivare är att genomföra exitsam tal. I ledaranvisningen anges att exitsamtal ska genomföras då en chef slutar sin anställning. Detta samtal ska hållas av närmaste chef. Enligt uppgift vid våra intervjuer följs dock inte denna rutin till 100 %. Kommunens personalstrateger erbjuder också exitsamtal med chefer som slutar. Detta är ett komplement till det exitsamtalet som chefen har och syftar till att erbjuda ett samtal med en person som är opartisk. Genom att samtal hålls med personalstrategen kan kommunen också skapa sig en samlad bild av orsakerna till att chefer slutar i kommunen.

Denna rutin är relativt ny vilket innebär att det ännu inte gått att dra några slutsatser efter de samtal som genomförts.

Kommunstyrelsens ordförande menar att kommunen är duktig på att lyfta upp de som vill vidare i karriären men att kommunen skulle behövajobba mer med ledarutveckling samt att cheferna behöver mer stöd och kompetensutveckling.

Inom bildningsförvaltningen och socialförvaltningen har de haft en relativt hög personalomsättning på chefstjänster. Inom bildningsförvaltningen har omsättningen legat på 25%

9 © 2016 KPMG AB, a Swedish limited tiability company and a member firm of the

KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (' KPMG International' ), a Swiss entity. All rights reserved.

på chefsnivå. Vid våra intervjuer framförs att vid en analys av omsättningen har de kmmat konstatera att ca hälften slutat p.g.a. pension.

9.2.3

Kommentarer Vi ser som positivt att kommunstyrelsen under 2016 har fattat beslut om att förutsättningarna för ledarskapet är ett prioriterat område. Vi vill understryka att förutsättningarna för ledarskapet innehåller ett stott antal parametrar och vi menar därför att en kattläggning bör göras av vilka förutsättningar som cheferna ser som viktigast samt hur de bedömer att det fungerar i Motala kommun. De exitsamtal som genomförs med chefer som slutar i Motala kommun är också en viktig källa för att identifiera vad som ses som positivt och vad som upplevs som eventuella brister.

9.2.4

Resultat av enkät till chefer Vi har inom ramen för granskningen genomfört en enkätundersökning.

Nedan kommenterar vi resultatet på respektive fråga: l. Jag som chef har förutsättningar (t. ex. tid, Immpetens och stödresurser) att kunna utföra mitt uppdrag

På denna fråga svarar 38% att de inte instämmer eller instämmer i liten utsträckning och 62% att de instämmer helt eller i stor utsträclming.

I kommentarerna är behovet av mer stödresurser och administrativa resurser något som många lyfter fram. Det framförs också synpunkter på att ansvarsfördelningen behöver bli tydligare mellan olika funktioner i kommunen samt att de stödresurser som finns inte har utrymme att ge det stöd som cheferna behöver. Många chefer menar att det administrativa arbetet tar allt för stor del av deras arbetstid vilket gör att de inte har tid att arbeta med t.ex. verksamhets- och personalfrågor.

2. Jag har inflytande över min arbetssituation På denna fråga svarar 24% att de inte instämmer eller instämmer i liten utsträckning och 76 %att de instämmer helt eller i stor utsträckning.

I kommentarerna uppger många att de har möjlighet att planera och prioritera arbetsuppgifter men att många övergripande krav på uppgifter som ska utföras minskar deras möjlighet att påverka.

Det framförs också synpunkter på att det finns en otydlighet mellan föttroendevalda och förvaltning vilket försvårar chefens arbete.

3. Jag har möjlighet till egen kompetensutveckling i den utsträckning jag önskar På denna :fi·åga svarar 34% att de inte instämmer eller instämmer i liten utsträclming och 66 %att de instämmer helt eller i stor utsträclming.

Det som främst lyfts fram i kommentarerna är bristen på tid men även ekonomi som gör att cheferna inte kan få den kompetensutveckling de önskar.

10 © 2016 KPMG AB, a Swedish limlted tiability company and a memberfirm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International'), a Swiss entity. All rights reserved.

4. Om jag så önslmr har jag möjlighet till utveckling/karriärvägar inom kommunen På denna fi:åga svarar 59 % att de inte instämmer eller instämmer i liten utsträclrning och 41 % att de instämmer helt eller i stor utsträckning.

Vid en analys av svaren kan vi konstatera att det endast är i Bildningsförvaltningen som över hälften av cheferna (58 %) svarar att de instämmer helt eller i stor utsträclming. Av kommentarerna kan man utläsa att det är en fråga som inte diskuteras så mycket och fler svarar att de inte vet om det finns möjligheter.

5. Sammantaget anser jag att Motala kommun är en attraktiv arbetsgivare för mig som chef i kommunen På denna fi·åga svarar 33 %att de inte instämmer eller instämmer i liten utsträclrning (vilket motsvarar 38 svarande) och 67% att de instämmer helt eller i stor utsträckning.

Det innebär att en tredjedel av kommunens chefer inte anser att Motala kommun är en attraktiv arbetsgivare vilket också innebär en stor risk för att de söker efter arbete hos en aru1an arbetsgivare. Faktorer som lyfts fram som negativa är bland annat den höga arbetsbelastningen, brist på stödresurser, otydlighet mellan fötiroendevalda och tjänstemän samt möjligheterna tiii löneutveckling.

Vår sammanfattande kommentar till resultatet av enkäten är att en förutsättning för att en chef ska kunna förmedla till medarbetarna att kommunen är en attraktiv arbetsgivare så måste cheferna själva uppfatta att kommunen är det. Det arbete som nu påbötjats med att förbättra chefernas förutsättningar anser vi är av avgörande betydelse för hur kommunen ska kunna behålla och rekrytera chefer. Resultatet av enkäten pekar dock på ett antal olika områden som måste förbättras förutom antalet underställda.

Vi anser att kommunstyrelsen bör ta initiativ till att arbeta vidare med att förbättra chefernas förutsättningar och arbetsmiljö där ytterligare åtgärder, förutom antalet underställda, behöver identifieras och prioriteras.

KPMGAB

lk(Ukft_~

Karin Helin Lindkvist Certifierad kommunal yrkesrevisor

Elisabeth Carelind Kundansvarig

·

11 © 201 6 KPMG AB, a Swedish limiled Hability company and a member firm of the

KPMG network of independent member firms affil iated with KPMG lnterna~on a l Cooperative (' KPMG International' ), a Swis s entity. All rights reserved.

Bilaga 1

Enkät Motala lmmmun Sammanställning enkätsvar Skriftliga enkäter har skickats via e: post till samtliga chefer i kommunen med ett arbetsgivaransvar.

Frågorna har dock inte ställts till de chefer som har intervjuats. Uppgifter om vilka chefer som har ett arbetsgivaransvar har vi fått från kommunen. Enkäten har ställts till 130 personer och besvarats av 116. Av dessa tillhörde en person inte målgruppen vilket innebär att det är 115 som har svarat från fråga två och framåt vilket motsvarar en svarsfrekvens 88,5 %. Tre av de 130 var dock lediga under enkätens svarstid (semester eller tjänstledig). Om man räknar bort dem blir det alltså 115 svar av 127, vilket motsvarar 90,6 %.

Nedanstående är sammanställning av de inkomna svaren. Under rubriken Kommentarer, redogörs för de shiftliga kommentarer som lämnats för respektive fråga.

Våra kommentarer till resultatet redogörs för i kap 9.2.4 i rapporten.

l. Jag arbetar som chef i Motala kommun Ja: Nej:

115 l

115 95

75

55 35

15

-5 Ja

Nej

Bilaga 1

2. Vilh:en förvaltning arbetar du inom?

Bildningsförvaltningen: Kommunledningsförvaltningen: Plan- och miljöfårvaltningen: Socialförvaltningen: Tekniska förvaltningen:

43 lO 7 40 15

Tekniska förvaltningen

Bildning sförvaltning en

3. Jag som chef har förutsättningar (t.ex. tid, kompetens och stödresurser) att lmnna utföra mitt uppdrag.

Instämmer inte alls : Instämmer i liten utsträckning: Instämmer i stor utsträckning: Instämmer helt:

Instämmer inte alls

l 43 65 6

Instämmer i stor utsträckning

Bilaga 1

Kommentarer: Behöver mer adm stöd, mer stöd i att jobba med uppföljning av verksamheten, (statistik/ inhämtande och sammanställning av data), personalkonsult på stab har alldeles fcir mycket belastning så vissa ambitioner avseende tex kompetenskartläggning , utvecklingsfrågor etc får ligga i vänt.

Har en bra och tydlig ansvarsfördelning i förhållande till mitt uppdrag Mer resurser behövs så klatt men vi hanterar situationen bra med de förutsättningar vi har.

Ny organisation gör att jag har orimligt många arbetsuppgifter.

Att i stor utsträckning kan man planera sin arbetsinsats på egen hand Har bara varit anställd ett par veckor och kan inte uttala mig i frågan .

Rekryteringsbehovet för framför allt SvA-lärm·e har varit onormalt stort orsakat av det stora åtagande kommunen gjOtt med ensamkommande flyktingar. Parallellt har flera SvA- lärare sökt till annan kommun.

Det finns en del stödresurs i form av HR och ekonomer. Dock har de en mycket ansträngd arbetssituation så de hinner inte stötta på ett bra sätt.

För övrigt skulle det behövas utvecklingsstöd/strateg, hjälp vid rekryteringar etc stödresurser saknas. Man förväntas "kunna" alla nya system som kommer.

Som enhetschef förväntas du kunna och vara uppdaterad inom många områden som t ex ekonomi, personalhantering, arbetsmiljö mm. Mer stöd- istället för "stör"-resurser hade underlättat och med det menar jag att det oftast är uppgifter som EC ska utföra som levereras från t ex personalenhet Det är däremot svårare att få hjälp eller att få stödresursen att utföra något åt mig.

Kommer fårhoppningsvis bli ännu bättre till nästa läsår Önslevätt med en biträdande rektor då enheten har drygt 50 anställda och ca 370 elever.

Det administrativa stödet måste bli mer och av högre kvalitet För många medarbetare vilket gör att man inte hinner med riktigt.

Salmar stödfunktioner med tillräckligt hög kompetens. Har dessutom många anställda vilket ger mkt hög arbetsbelastning vid fl era perioder under året.

Jag anser att jag har i det stora hela kompetensen och får påbyggnad kontinuerligt men tid och stöd varierar över tid. Vissa perioder upplever jag inte att jag hinner fördjupa mig tillräckligt i vissa frågor.

Väldigt oklart vad stödresurserna egentligen ska göra i förhållande till chefen och vice versa. Min uppfattning är att gruppen stödresurser bara växer och tillsammans med det också kraven på cheferna. Bör det inte vara tvärtom?!

De stödresurser som finns är ett jättebra stöd även om det delar som inte hinns med. Vi salmar dock vissa funktioner inom förvaltningen exempelvis kommunikatör, vilket medför att förutsättningarna inte finns fullt ut.

Kompetensmässigt finns området som alltid kan utvecklas.

Velar mellan svaren här. OM jag hade mer administrativt/HR-stöd skulle jag kunnajobba mer med utvecklingsfrågor inom verksamheten. stödresurser saknas ofta. Dessutom är det alltid svårt att hinna med allt som ska göras.

Jag upplever att jag har stödfunktioner kring mitt arbete, dock lite skiftande kval ite på den utbildning/förmåga den personalen har. Tiden får jag se till att hushålla med på bästa sätt, annars kan jag arbeta hur mycket som helst.

Slculle behöva mera konsultstöd i frågor som man är osäker. Finns ingen tydlighet i hur mycket en personalkonsult ska hjälpa till med.

Bilaga 1

Jag anser att vi behöver se över kompetensen på flera stödresurser. Vid vatje nyrekrytering är det viktigt att ta fram en befattningsbeskrivning som stämmer överens med uppdraget. Omvärlden och kraven förändras hela tiden.

Samverkan mellan olika spetskompetenser såsom personal, ekonomi och administration är mycket viktig. Dels fcir att spara tid men också fcir att öka kvaliten kring stödet.

Arbetar i en enhet som vuxit otroligt mycket under det senaste året. salmar en del stödresurser Det finns alltid mer uppgifter än vad som hinns med, men så ska det nog vara också Tid och stödpersoner saknas.

För lite kvalificerat administrativt stöd. T ex statistik, uppföljningar, ekonomi, avtal, arbetsmiljö.

Salmar helt IT stöd till verksamheterna jag ansvarar för Mycket administration tar tid från utvecklingsarbete, omvärldsbevalming och chefsövergripande strategiskt arbete.

Det finns behov av centrala stödfunktioner och administrativt stöd Jag har drygt 40 fast anställda medarbetare och ca l O-tal vikarier/timvikarier/ praktikanter utspridda på många olika enheter, och där uppdragen skiljer sig åt.

Jag har svårt att hinna med alla personalärenden, arbetsmiljöproblem, rehabärenden, uppföljningar, medarbetarsamtal och lönesamtal. Jag skulle behöva en biträdande chef som jag kan dela personalansvaret med, samt arbetsledare/samordnare med tydliga mandat för de olika enheterna.

Mycket faller på hur aktiv man själv är på att söka information och kunskap Mer chefsstöd krävs!

Reglementet från KF till TN är mycket tunt.

Delegationsordningen från TN till tjänstemän har brister och täcker inte alla aktuella områden.

Det finns ingen koppling mellan hur stor investeringsbudget vi förväntas verkställa och hur stor driftsbudget (personalkostnader) vi tillåts ha.

Det finns inga rollbeskrivningar över vem som ha vilket ansvar inom vår Verksamhet. Ansvarsfördelning mellan TN och KS (SBE) är också oklar.

Det finns inget intresse hos Verksamhetschef, Förvaltningschef eller Kommundirektör att på allvar ta tag i dessa frågor trots flera påstötningar.

Kompetent och driftig personal orkar inte jobba länge i denna oproffsiga organisation.

Har tidigare inte haft rekryteringshjälp. Mycket svåti hinna välja och intervjua när det är 250 sökande på en tjänst. Ä ven svårt hinna med om man måste rekrytera ofta. Har nu haft viss hjälp av rekryterare, vilket underlättar mycket tidsmässigt.

Svårt att få tiden att räcka till då uppdrag, administrativa arbetsuppgifter mm utökas. Finns visserligen stödresurser men verkar som det är oldmt vad dessa personer fördelar sin tid till.

Arbetssituationen försämras successivt genom allt fler pålagor som innebär allehanda rappalieringar i mängder av system. Vi lider av en helt omotiverad tilltro till att resultat går att mäta och denna utveckling har tyvärr initierats och piskats på av tjänstemän, domskälen ofta har ringa erfarenhet av ledarskap.

Saknar administrativt stöd och likväl en biträdande rektor. Saknar kompetensutveckling inom analys, ekonomi och pedagogiskt ledarskap.

Till största delen. Dock inte tillräckligt med stödfunktion i form av bemanningsplanerare

Bilaga 1

Att ha ett chefsuppdrag och känna att tiden alltid finns för det man önskar tror jag är lite av en utopi. Kompetens och stöd tycker jag att jag har för uppdraget men tiden handlar om att prioritera och inte en tillfredsställelse över att tiden räcker.

Saknar tillgång till stödresurser. Det finns men de är väldigt arbetsbelastade och i vissa avseende så saknas kompetens stödfunktioner som personal är väldigt egenupptagna. att organisera sitt arbete för att arbeta med ett nära ledarskap, upplever jag som obefintligt. Oklart med vad som förväntas av mig som chef, stor diskrepans mellan personalpolitiskt program och verklighetens möjligheter. Att enbatt "mäta" chefs roll utifrån underställda medarbetare uppfattar jag som förenklat och stelbent. Är det meningen att jag som chef även skall driva arbetsprocesser, ge medarbetare feedback, bygga upp trygga och på sikt självständiga arbetsgrupper, så finns inte förutsättningarna för detta idag. Som första linjens chefriskerar men bli man mer administratör än chef, en chefs befogenheter men svårt att utveckla en bra ledarroll.

Saknad av direkta stödresurser på enheten är påtaglig. Administrativt arbete tar för mycket tid.

Chefsstödet ses för närvarande över. I fårsta hand bör antalet medarbetare/chef ses över då det varierar väldigt mkt. Runt 50 medarbetare känns orimligt att hinna med kombinerat med det pedagogiska ledarskapet.

Kompetens under uppbyggnad. Svårt att ra tid till kompetensutv. Är precis ny i min roll och kan bara svara utifrån vad jag sett hittills.

Stödresurser via IT hakar ofta upp sig, och mycket tid går till inget.

Jag tycker inte att jag har tid att utfåra mitt huvuduppdrag, att vara en pedagogisk ledare. Annat tar för mycket tid, som t.ex. Hypergene, administration, fastighetsfrågor etc. som gör att jag inte kan vara ute i klasserna tillräckligt mycket.

4. Jag har inflytande över min arbetssituation Instämmer inte alls: Instämmer i liten utsträckning: Instämmer i stor utsträckning: Instämmer helt:

Instämmer inte alls

O 28 72 15

Instämmer i stor utsträckning

Bilaga 1

Kommentarer: Sista 9 mån/året har innefattat mycket arbete som förväntas göras på kort varsel så i ett perspektiv har inflytandet sjunkit då vissa uppdrag prioriterar sig själv.

I de delar verksamheten går att planera så är det positivt!

Mycket ska utföras och det är svårt att få allt att gå ihop, men vi hanterar situationen bra med de förutsättningar vi har.

Kan påverka förändringar i arbetsmiljö och utveckling Styr min tid till viss del såklati, det ligger i rollen. Dok är enheten så stor, tiden "försvinner" i personalärenden och administration, mötet av allehanda slag.

Alldeles för liten tid till att vara pedagogisk ledare.

Jag kan ta ledigt när jag vill. Jag prioriterar min tid.

Om allting skulle göras så som det är tänkt skulle situationen vara omöjlig. Man får göra sina egna prioriteringar för att hinna/orka med vilket ger känslor av otillräcklighet och dålig arbetstillfredsställelse.

Det förekommer ganska ofta att uppgifter läggs på oss "uppifrån" och inte känns relevanta.

Som jag säger ovan så varierar det över tid. Periodvis har jag tillräckligt inflytande över min arbetssituation men andra perioder kanjag inte påverka den alls.

Arbetssituationen styrs av mycket annat. Väldigt liten respekt från politiken för verksamhetsplanering, arbetsmiljö och arbetsbelastning.

Jag har givetvis en årsplanering och en mötesstruktur att förhålla mig till som styr agendan en del. I övrigt har jag stort inflytande på min arbetssituation.

Som sagt, det handlar om att strukturera upp arbetet och tiden på bästa sätt. Vi arbetar i en målstyrd och politisk organisation och inom ramen för det kan jag påverka min arbetssituation.

Viktigt att hela tiden se över mötesstrukturen. Se kommentaren enligt ovan.

Tur att jag har lång erfarenhet annars skulle jag inte klarat det.

Den styrs i hög grad av andra, men jag har stort inflytande över situationen Men p g a tidsbrist och många måsten i jobbet så blir känslan ibland att man inte kan påverka arbetssituationen.

Lite inflytande över gemensamma uppföljningar t ex ekonomi eller i lönerevisioner kan skapa stor stress.

Inget It stöd till verksamheten skapar stor arbetsbörda Varierar mycket beroende på hur många anställda man är chef över Otydligt vilka befogenheter jag har.

Utifrån de bristfålliga förutsättningar som jag beskrev på förra frågan försöker jag och min enhet ändå göra det bästa av situationen och uppfylla politiska direktiv och medborgares önskemål i enlighet med det uppdrag vi "uppfattar att vi har".

Detta går bra i perioder, men politikers inblandning i frågor som är av verkställighets-art gör att arbetet blir ineffektivt och många medarbetare tappar sugen.

Har möjlighet att arbeta hemma på kvällar, helger och vissa arbetsdagar för att effektivisera arbetet vid toppar. Många olika aktörer ger uppdrag som ibland ska ske samtidigt .. Samordning i tid saknas. Uppföljning i Hypergene under semesterperioden är mycket frustrerande.

Se föregående svar. Kan till viss del påverka arbetssituationen men den möjligheten avtar kontinuerligt. Är mer och mer styrd av årsagendor, uppföljningar, prognoser, delårsrappmier etc. Antalet möten är i snitt mellan 2-4

Bilaga 1

stycken/dag vilket innebär att frågor som berör huvuduppdraget, personal, verksamhetsfrågor och utveckling mm får mindre utrymme.

Både ja och nej. När det gäller verksamhetens utveckling och i relation till medarbetare finns frihetsgrader, men inte i relation till den högsta ledningen när det gäller rapp01ieringar. Saknar också den högsta ledningens tydliga visioner som inspiration i det egna arbetet.

Jag har stort inflytande över min arbetssituation i den form den är men känner en frustration över att behöva fokusera på saker som jag anser inte bör ligga under mitt ansvarsområde. Mer fokus på den pedagogiska ledarrollen för mer utveckling kräver en biträdande rektor som i dag saknas.

Detta tror jag är relaterat till min nuvarande chef. Alltså personbundet Ja. Tillsammans med min personalgrupp och min chef upplever jag att jag har st01i inflytande.

Det finns alltid en möjlighet, att påverka sitt arbete men det kräver att jag som chef prioriterar! Särskilt välj a bort en rad "måsten" som ex att arbeta med ett bra arbetsmiljöarbete, följa rehab processen, arbeta med verksamhetsplan och medarbetarsamtal etc Gäller ej då det gäller tillsättning av tjänster, löner mm.

Som en liten del i det stora systemet upplever jag att inflytandet inte är så stort då jag upplever att vårt arbetsområde ofta prioriteras ned vid ofdrutsedda händelser.

Dessa händelser måste givetvis lösas på något sätt, så visst har jag förståelse för situationen.

Frihet att planera arbetet finns i stor utsträckning, dock är det ju väldigt mycket som ska göras och tiden kan bli ett problem.

5. Jag har möjlighet till egen kompetensutveckling i den utsträclming jag önskar Instämmer inte alls: Instämmer i liten utsträckning: Instämmer i stor utsträckning: Instämmer helt:

Instämmer inte alls

4 35 58 18

Instämmer i stor utsträckning

Bilaga 1

Kommentarer: Det är detta som stryker på foten många gånger.

Jag är relativt ny i rollen som chef men som läget är för tillfållet finns inte tid och resurser för kompetensutveckling.

Det är bra att ha mentorskap Har bara varit anställd ett par veckor och kan inte uttala mig i frågan.

Jag kan anmäla mig till de utbildningar externa och internajag vill.

Bra utbud på interna kurser och sällan omöjligt att få gå externa kurser. Bristen på tid är det som hindrar.

Det finns oftast inte pengar till det.

Finns varken tid eller ekonomi för detta.

Det som är svått är att ta sig tiden till den egna kompetensutvecklingen.

Jag har aldrig fått avslag på den kompetensutveckling jag efterfrågat.

Skulle önska att det fanns mera ledarskapsutbildningar Egenansvar! Jag spanar hela tiden efter ny kompetensutveckling.

Det har inte funnits vare sig tid eller pengar till kompetensutveckling t. ex. i form av omvärldsbevakning under de senaste åren Det jag inte kan delta i beror på tidsutrymme. satsar på chefsutveckling och handledning- mycket bra!

Man hinner inte ägna tid åt detta i den mån man bör och vill.

Många nya arbetsuppgifter har lagts på senaste två åren utan att man säkerställt att man har kompetens. Hade önskat olika utbildningspaket innan övertagandet av olika uppgifter. I övrigt anser jag att det finns viss möjlighet till egen kompetens utveckling såsom olika ledarskapsutbildningar.

Se föregående svar. I nuläget måste egen kompetensutveckling bortprioriteras pga. hög arbetsbelastning.

Ja. Läser just nu den statliga rektorsutbildningen men när den är slutförd ser jag inte hinder får att följa min framtida kompetensplan.

Ansträngd ekonomi samt lite tid till egen kompetensutveckling satsningar görs men de integreras inte vardagen, utbildningar och de ideer som föds vid dessa kräver att jag på egen hand prioriterar och skapar tid för omsättning. Det finns heller inte så stort intresse för på vilket sätt j ag vill eller har valt att omsätta det jag lätt.

Svårt att få till tid för kompetensutveckling Tiden räcker inte riktigt till. Upplever dock inget direkt motstånd mot att delta vid konferenser och utbildningar när tillfålle ges.

Skulle helst vilja svara vet ej, men det alternativet finns ju inte. Kan alltid läsa på och lära av mina kollegor, men annan kompetensutveckling kännerjag inte till idag.

Bilaga 1

Mest på grund av tidsbrist.

6. Om jag så önskar har jag möjlighet till utveckling/lmrriärvägar· inom kommunen Instämmer inte alls: Instämmer i liten utsträckning: Instämmer i stor utsträckning: Instämmer helt:

Instämmer inte alls

12 56 33 14

Instämmer i stor utsträckning

Kommentarer: Inte aktuellt i min befattning!

Svårt att svara på. Har inte någon ambition just nu att utveckla utan snarare avveckla om inte arbetssituationen förändras.

Vet inte vilken möjlighet jag har.

Det är begränsad Har bara varit anställd ett par veckor, men har fått uppfattning om att det finns möjligheter till utveckling.

Snart pensionär!

Inte som jag upplever det.

Om kompetensen och viljan finns, finns alla möjligheter.

Jag är just nu nöjd med mitt arbete och arbetssituation men skulle jag vilja vidare i karriären är jag övertygad om att jag skulle få respons från min chef.

Svått att svar beroende på att jag inte har varit i behov av att göra karriär utanför den förvaltning jag arbetar i och här har det fungerat bra med utveckling.

Jag har haft förmånen att utvecklats genom flera olika chefsuppdrag. Detta är en av anledningarna till att jag arbetar kvar i Motala kommun.

Mer ur ett "eget" perspektiv då det inte finns särskilt många befattningar som jag skulle tycka var intressanta.

Knappast aktuellt Om ökad rörlighet är önskvärd så saknas det t ex tidsförordnande för chefer.

Det finns ingen självklar strategi/process. Bygger mycket på personliga kontakter etc.

Bilaga 1

Vet inte, är nog mitt svar här.

Mitt sätt att aktivt försöka med ständiga förbättringar inom de processer jag verkar i tycks inte uppskattas av chefer. Ser min tillvaro inom kommunen som en mycket trång återvändsgränd.

Närmar mig pension. tror inte någon satsar på mig ytterligare Svår fråga då jag inte har kunskap vilka karriärvägar som finns. Är oklart för mig om det finns ifall jag skulle önska.

Det finns säke1t karriärvägar men det är inget som jag är intresserad av, därmed mitt låga svar.

Sådana dialoger förs inte, vi har mycket fokus på här och nu och inte framåt eller brett ut ett kommunalt perspektiv Uppfattar att det finns en vilja hos närmaste chef att kunna möjliggöra detta, men ... vi är alla i ett system som tar tid att förändra.

Möjlighet till utveckling finns men det har uppfattats som svårt att få tillgång till andra tjänster om man vill gå vidare. Pratar dock inte utifrån egen erfarenhet kring detta.

Har själv fått möjligheten att gå vidare till ett chefsuppdrag, vilket jag upplever som väldigt positivt.

Vet ej Känns inte som det är en möjlighet. Tror inte någon bryr sig om mina utbildningar och vad jag skulle kunna arbeta på för annan plats i kommunen.

Har inte undersökt detta då jag är nöjd med mitt nuvarande jobb.

Bilaga 1

7. Sammantaget anser jag att Motala kommun är en attraktiv ar·betsgivare för mig som chef i kommunen

Instämmer inte alls: Instämmer i liten utsträclming: Instämmer i stor utsträckning: Instämmer helt:

In stämmer inte alls

2 36 57 20

Instämmer i stor utsträckning

Kommentarer: Lagom stor kommun med goda förutsättningar att arbeta med det offentliga uppdraget Det finns en hel del utmaningar och genom det kan man som chef utvecklas Har haft chefsroller i flera andra organisationer och kommunen är generellt en attraktiv arbetsgivare for chefer.

Stor enhet, brist på stödfunktioner och dåliga anställningsvillkor i form av bottskriven övettid tex ger sämre betyg. Låg andel personalfrämjande åtgärder.

Ensamarbete och tidspress I vår grupp fungerar det skapligt men överlag tror jag cheferna har en mycket tuff situation. Ingen frågar om man har tid att utföra ytterligare en uppgift utan det förväntas att man ska göra den utan bra stöd och utbildning. Att kalla samman vid två tillfållen och informera är inte att ha en bra utbildning.

Trivs egentligen mycket bra på min arbetsplats och med mitt uppdrag, men periodvis hög arbetsbelastning samt brist på stödfunktioner är frustrerande ...

Vi håller på med översyn om arbetssituation och stödresurser och jag hoppas det ska ge positiva effekter.

Jag upplever att kommunen strävar efter en god dialog med medarbetarna. Jag upplever att kommunen vill ha synpunkter och även arbetar för att åtgärda de synpunkter som framfarts.

Absolut.

Motala växer vilket också innebär att vi chefer ständigt måste hänga med i utvecklingen.

Vi satsar på inflytande/ständiga forbättringar genom b. la innovationsarbetet, det pågår flera utvecklingsprojekt som sprider glädje och framåtanda. Ett område vi måste prioritera är en långsiktig lönepolitik. Många av våra medarbetare flyttar till angränsande kommuner pga att det erbjuds högre lön.

Bilaga 1

Jag skulle påstå att det är mycket få arbetsplatser inom offentlig sektor som erbjuder en särskilt attraktivitet för chefer.

I Motala har t.ex. enhetscheferna en enormt hög arbetsbelastning med prognosei-, personalsamtal etc. vilket ger relativt små möjligheter får dem att utvecklas som ledare. Kontrollspannen är också stora vilket bidrar till detta.

Det verkar också vara någon form av norm att man som chef måste jobba avsevätt mer än 40 timmar per vecka.

Min känsla är ändå att det finns en vilja att arbeta med chefs- och ledarutveckling och att göra arbetssituationen mer rimlig.

Stödet kring chefer med vissa administrativa arbetsuppgifter skulle också kunna förbättras.

Här finns det ju inget mittalternativ, det finns klara fördelar med Motala kommun men när det kommer till hur kommunen leds politiskt finns det mycket i övrigt att önska. Vi har heller inte levt upp till våra kärnvärden i så hög grad heller. Menjag skulle ändå säga att kommunen är i mittenskiktet av kommuner när det gäller attraktivitet Lagom stor kommun för att ha närhet till politiker och högre chefer samtidigt som det finns ett utbud som mindre kommuner saknar.

Det som saknas får att instämma helt är möjlighet till avlastning/stöd vad avser vissa arbetsuppgifter tex. rekryteringsarbete, budget etc.

Alldeles för dålig löneutveckling får den som stannar kvar, skulle behöva byta tjänst och kommun för att få upp lönen. Ekonomiansvar, arbetsmiljö och personalansvar i större enheter än vad andra förvaltningar hos samma arbetsgivare har, blir upplevelse av orättvisa. Saknas förmåner t ex friskvårdsbidrag.

F örtroendetid?

Eftersom det numera ändå finns förutsättningar att få gehör för sina önskemål och det har gj01ts insatser för att förbättra arbetssituation etc.

Tyvärr salmas möjlighet till utveckling/karriärvägar inom kommunen Ja, med reservation for att jag anser att antalet medarbetare som jag som chef ensam ansvarar för är för stort, Beror på hur många anställda man är chef för, varierar mycket!

Det finns säker personalgrupper som kommunen kan vara attraktiv får. Men får den kategori som j ag (och mina medarbetare tillhör) - välutbildade och driftiga akademiker som vill verka för ett bättre samhälle i en takt som åtminstone har styrfatt - så är det inte på något sätt attraktivt.

Hög arbetsbelastning och många ansvarsbitar till trots är jag nöjd med min chefspost då j ag har en bra närmaste chef och goda medarbetare.

Med anledning av min egen arbetssituationen och svaren som jag lämnat tidigare anser jag att Motala kommun i nuläget inte är en attraktiv arbetsgivare. En viktig del i detta är att löneöversynen måste göras mer trovärdig och förstående av hur bl.a. lönesättningen fungerar. För att kunna behålla samt rekrytera personal, krävs det en övergripande lönerevision inom vissa fakulteter får att kunna konkurrera med den privata marlmaden.

Mycket oklara gränser mellan politik och tjänstemän. Ska kommunen kunna behålla chefer måste dessa ges mer professionellt fri utrymme. Det måste också finnas mer tid för det egentliga ledarskapet, dvs att utveckla relationer till de egna medarbetarna. Nu tyngs vi chefer i alldeles får hög grad av rapp01teringshysterin.

Efterfrågar ett mer visionärt ledarskap och frihetsgrader att nå målen, som bör vara betydligt fårre än idag!!!

Bilaga 1

Kommunen som helhet är en attraktiv arbetsplats men styrkedjan inom bildningsförvaltningen behöver stärkas för att nå en bättre kvalitet.

Jag trivs i organisationen.

Ja. Stor möjlighet till ett flexibla arbetstider vilket gör att kombinationen privatliv och yrkesliv går att kombinera bra.

Medarbetare och kollegor som "brinner" för sina uppdrag bär!!! Ä ven en närmaste chef som visar intresse och glöd. Men jag upplever att förutsättningarna blivit sämre med åren som gått. Det finns visioner, en annan struktur idag men jag upplever att vi ska göra mer av mindre, svårt att styra med hjälp av de mål som finns. Professionernas kompetens tas inte till vara. Otydlighet mellan politisk ledning och tjänstemannanivå, vem ska göra vad!? snabba kast, alltså snabba förändringar i verksamheten förändringar som inte föregåtts av breda konsekvens beskrivningar. Oj vad jag "gnäller" ! men frågorna ovan kommer när orken och engagemanget till stor del lämnat mej, jag som egentligen tycker att det arbetsfält jag finns inom är bland det roligaste och viktigaste att jobba med. Jag har senaste åren sökt alternativa arbeten och tyvärr tittar jag på andra kommuner eller arbetsgivare.

Förutom då det gäller stöd till rektor Mest på grund av mjuka värden såsom gynnsamt läge geografiskt och attraktiva omgivningar. Hoppas på förbättring även på det arbetsmässiga planet.

Betyget dras ner pga. att rollen som chef innehåller väldigt många olika roller som inte alltid går att förena och som vi som chefer kanske inte alltid är de mest kompetenta att hantera. Många gånger blir de tänkta stödresurserna kravställare istället för stöd och man kan känna sig ganska ensam i sin roll.

Anser att chefslönerna borde höjas, många som slutat och valt andra kommuner samt att chefsstödet måste bli bättre.

Det behövs mer administrativt stöd för att ge möjlighet att vara en god ledare.