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PA P E R JA M . L U • J U I N 2020

#LuxembourgRecovery 2

e

«Mon job n’est pas de plaire» Claude Marx (CSSF)

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ÉCONOMIE : LA NOUVELLE DONNE

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ÉDITO

Investir, investir    et investir D

es terrasses bondées. Des vols vers des destinations estivales. Une envie de vacances. Alors que la vie semble reprendre le cours d’une insaisissable normalité faite de distanciation physique et de gestes barrières, la ­pandémie, à laquelle nous devrons continuer à nous accommoder, aura révélé la faiblesse d’économies interconnectées et de pays (et de citoyens) incapables de saisir l’enjeu d’une pandémie mondiale. La rapidité de sa propagation a aussi mis en lumière les carences de systèmes de santé qui, sclé­ rosés par des décisions politiques contra­ dictoires au fur et à mesure des mandats, se sont retrouvés obsolètes lorsqu’il a fallu accueillir des patients en masse. Dans un tel contexte, le Luxembourg oserait-il s’enorgueillir d’avoir bénéficié d’une situation plus favorable grâce à des ­chemins courts, des décideurs politiques ­pragmatiques voire ambitieux quant aux moyens déployés, une collaboration avec le secteur privé et, in fine, des finances publiques confortables ? À l’heure de la reprise des discussions politiques sur les décisions prises par le gouvernement durant toute cette période, le débat pourrait sortir par le haut et é­ viter les polémiques autour d’une situation pour laquelle aucun décideur n’était de toute façon prêt. La capacité de la collec­ tivité (État-entreprises-­citoyens) à se pro­ jeter vers les conditions qui permettront de maintenir les capacités financières du Luxembourg apparaît sous un nouveau jour. Comme si le virus avait accéléré l’imbrication du court et du long terme.

Ou comment s’assurer dès aujourd’hui une pérennisation de la croissance, aussi qualitative soit-elle. À défaut d’une vision concertée, l’État est, dans un premier temps, appelé à endosser un autre rôle, celui d’investisseur. « Investir, investir et investir », résu­ mait le ministre des Finances, Pierre Gramegna (DP), dans une interview accordée à Paperjam, comme pour résumer la nécessaire intervention de la force publique pour relancer l’éco­ nomie au travers de grands chantiers. Mais le moment n’est-il pas aussi venu de revoir à la hausse les investissements pour les prochaines générations ? En investissant tout d’abord dans les profils nécessaires à notre économie et notre système de santé. Une école pour infirmiers et infirmières, des filières tech­ niques et scientifiques à valoriser à leur juste valeur, ou encore des profils ICT dont le secteur manque cruellement doivent figurer en haut d’une stratégie de forma­ tion initiale et de formation continue qui permettrait de renforcer une sorte de « souveraineté des compétences ». Et de faire taire des critiques émanant des pays voisins quant à la propension du Luxem­ bourg à assécher leur réservoir de maind’œuvre. Investir aussi dans les secteurs qui ont montré leur importance straté­ gique pour la continuité de l’économie en temps de crise : l’ICT et la place financière. La vision d’un « Digital Lëtzebuerg » s’est vue confirmée avec le recours ­massif aux outils de visioconférence, et sur­ tout ­l’exploitation du canal digital par

les entreprises désemparées par l’arrêt temporaire de leur activité. Malgré un pic de communication en provenance des télétravailleurs (dont les nombreux fron­ taliers), les infrastructures ont prouvé tout leur sens. Des infrastructures ICT qui se sont avérées indispensables pour un sec­ teur financier qui, contrairement à 2008, peut faire partie de la solution vers une autre forme de mondialisation qui évite­ rait une telle crise. Le positionnement de la Place dans la finance verte – la Bourse en tête – constitue à cet égard un levier de croissance indéniable pour son avenir et, plus largement, le nation branding. Les investissements devront aussi se porter sur la capacité du Luxembourg à être un terreau d’innovation pour la nouvelle industrie, celle qui combine technologies et développement durable. Lorsque la vague de Covid-19 sera passée, celle du changement climatique pourrait bien être encore plus révélatrice du manque de leadership des États qui n’auront pas su anticiper les inexorables mutations du monde que nous façonnons à notre échelle, souvent disproportionnée. Thierry Raizer Rédacteur en chef

La conversation continue en ligne : @paperjam_lu Paperjam

Juin 2020 —

Paperjam @paperjam_lu

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SOMMAIRE

Juin 2020

BACK TO WORK

GRANDS ENTRETIENS

08 Laurent Decker

60 Claude Marx,

directeur général de la CSSF

Associé-gérant du Baucenter Decker-Ries

«  Aujourd’hui, la situation n’est pas dramatique »

09 Alexis Berger

Gérant des fleuristes Novea

10 Nicolas Hogge Coiffeur

66 Lydie Polfer,

12 Christian Thorn et Tom Weyer

Cogérants de l’agence Lalux Thorn & Weyer

13 Johan Catot

bourgmestre de Luxembourg-ville

60

0uvrier chez Goodyear

14 Joaquim Lobo

70 François Bausch,

Responsable du service après-vente chez Reckinger

Vice-Premier ministre, Ministre de la Mobilité, des Travaux publics et de la Défense

«  Il n’y a pas de vaccin contre la crise climatique »

LA NOUVELLE DONNE 18 Commerce

La consommation défie les règles de distanciation

20 industrie

Relocalisation : plus facile à dire qu’à faire

76 Michèle Detaille,

présidente de la Fedil

66

24 prévention

Les cinq chantiers de la santé

«  Les industries finissent toujours par s’en sortir» 80 Nancy Braun,

28 Technologies

Directrice générale d’Esch2022

Le printemps doré de l’ICT

«  Notre projet de capitale européenne de la culture va bien au-delà de 2022 »

32 anticipation

Les entreprises travaillent leur résilience

34 niches

Pas de jackpot Covid-19

PHOTOS Gaël Lesure / Matic Zorman (Maison Moderne) / Anthony Dehez (archives)

«  Une perte de plus de 90 millions d’euros pour la Ville »

84 Jean-Claude Bintz,

SPÉCIAL FONDS 36 ESG

entrepreneur

80

Les fonds durables à l’abordage

42 marchés

Les tops et les flops des gérants de fonds

#LUXEMBOURG RECOVERY

44 « Tanguy van de werve, efama

«  Un entrepreneur doit avant tout être innovateur »

Nous venons de vivre un stress test grandeur nature »

91 50 idées

pour reconstruire (2e partie)

48 carte blanche

Le calme avant la tempête ?

50

MASK ATTACK

84

113

CLUBLETTER Juin 2020 —

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Back to work

Après deux mois de confinement, chacun a repris petit à petit le chemin du travail. Mais il ne s’agit pas d’un retour à la normale pour autant. Le port du masque, l’absence de contact physique, la réor­ ganisation des bureaux nous rappellent tous les jours que le virus n’a pas disparu. Dans le secteur de la construction d’abord, puis dans les entre­prises, les commerces, et désormais les restaurants, salariés et employeurs s’adaptent pour continuer à exercer le plus sereinement possible leur activité. Soulagés pour les uns de retrouver leur emploi, heureux pour les autres de recroiser collègues et clients, tous restent très prudents et espèrent des jours meilleurs à l’avenir. Témoignages. Juin 2020 —

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«  Nos efforts dans le digital ont été confirmés » Pendant que les showrooms gardaient portes closes et que les camions restaient au garage, les cadres du Baucenter Decker-Ries pensaient déjà à «l’après» et renforçaient la présence en ligne de l’entreprise familiale.

L 

a créativité et la motivation des jeunes entrepreneurs n’ont pas été bridées durant le confinement. « Dans une entreprise d’une taille comme la nôtre, on est souvent la tête dans le guidon. Nous avons donc profité du temps du confinement pour redéfinir ou renforcer notre développement stratégique », explique Laurent Decker, associé-gérant représentant de la 5e génération de l’entreprise familiale basée à Esch-sur-Alzette. « C’est aussi dans les moments de crise que l’on est le plus inspiré et créatif pour le futur. » Faut-il rénover des salles d’exposition ? Les activités actuelles seront-elles celles de demain ? Les questions concernaient un spectre large pour une structure déjà diversifiée. « De négoce de matériaux, nous sommes devenus commerçants et artisans avec une équipe de carreleurs et des menuisiers par exemple. Cette diversification nous a aidés durant la crise, car nos activités étaient impactées différemment. » L’accélération de la digitalisation durant le confinement a pu être observée au sein de nombreuses structures. Chez Decker-Ries, ce chantier était en cours depuis une bonne année. « Nous avions mis en place des simulateurs en trois dimensions qui permettent aux clients de créer leur cuisine et leur salle de bains, faire des choix, visiter notre showroom de façon digitale. Nous avons remarqué que ces outils ont aussi été utilisés pendant le confinement », ajoute Laurent Decker. Idem 8—

­ — Juin 2020

pour les achats en ligne : « Nous avions déjà une présence sur Letzshop que nous avons multipliée dès le début du confinement pour proposer quelque 80 produits. Nous avons constaté une explosion des ventes sur ce canal.  » Les produits pour le jardin, l­ ’entretien de l’extérieur ou des petits aménagements vendus en ligne ne ­compensent pas l’ensemble du chiffre d’affaires perdu, mais le digital permet de toucher un autre public ou de garder le contact avec les clients.

UN PRÉCIEUX LIEN AVEC LES EMPLOYÉS

Le lien a aussi été maintenu avec les employés durant le confinement, et il s’est trouvé renforcé au moment Laurent Decker Associé-gérant du Baucenter Decker-Ries

LAURENT DECKER 35 ANS

Représentant de la 5e génération de l’entreprise familiale 2009

Intègre l’entreprise Baucenter DeckerRies (fondée par son arrière-arrièregrand-père), après des études à Lausanne, Strasbourg et Montréal. 2015

Devient associédirecteur en charge du développement et de la diversification des activités de la société.

de la reprise. « Je n’ai jamais fait autant d’e-mails par semaine pour tenir tout le monde au courant. C’est une période durant laquelle on apprend aussi à mieux se connaître. Nous découvrons des employés très motivés et qui sont prêts à dépasser leur mission, qui s’engagent comme si c’était leur propre entreprise, notamment parmi ceux qui sont là depuis longtemps ou dont le père travaillait déjà chez nous. » L’entreprise familiale fondée en 1899 par l’aïeul François Decker a déjà vécu d’autres moments difficiles comme les guerres. « Mon père m’a raconté que l’entreprise avait été fermée à deux reprises dans son histoire de 121 ans : deux fois durant les guerres mondiales. À chaque fois, la reprise s’est faite avec la motivation de mon arrière-grand-père et de mon grandpère, mais aussi avec la motivation du personnel. Entendre cela nous a rassurés. » Le trio familial à la tête de l’entreprise (le frère de Laurent a aussi rejoint l’aventure) s'est aussi renforcé avec cette crise. La gestion « en bon père de famille » et sur le long terme des entreprises ­familiales s’avère précieuse. Hormis le recours au chômage partiel pour les salariés, le Baucenter Decker-Ries n’a pas souhaité invoquer d’autres aides d’État qui étaient majoritairement remboursables, et donc synonymes de paiements ultérieurs. « Nous avons voulu payer dans les délais nos fournisseurs et les charges dues à l’État. C’est un choix que nous avons fait dès le départ », précise Laurent Decker, volontiers défenseur de l’économie locale. Et d’une approche constructive avant de ­critiquer à tout va : « Je suis très fier d’être Luxembourgeois, de vivre et de travailler dans un pays comme le nôtre qui prend des décisions rapides, efficaces et intelligentes. Le gouvernement gère très bien cette crise sanitaire. Maintenant, il faut surtout qu’il se penche sur les effets post-crise qui vont nécessiter des mesures importantes. » Le gouvernement était donc atten­du sur une deuxième vague de mesures, annoncées entre-temps, pour éviter l’effet boule de neige tant redouté. Après la crise, l’Exécutif devra aussi être un peu plus agressif et radical pour protéger le futur de la société « car la crise environnementale nous met tout aussi en péril que le coronavirus, même si on n’en sent pas encore les effets qui sont pourtant là », prévient Laurent Decker.  T. R.

PHOTO Baucenter Decker-Ries

Laurent Decker, associé-gérant du Baucenter Decker-Ries


Les grandes roses se sont particulièrement bien vendues, malgré leur prix élevé. « Nous restons sur un redémarrage prudent, il n’y a pas eu de grande effervescence », relativise Alexis Berger.

Alexis Berger, gérant des fleuristes Novea

«  Les clients étaient contents de nous revoir »

HORAIRES AMÉNAGÉS

Le fleuriste a dû adapter sa façon de travailler. Ses trois employés sur chaque site portent un masque, tout comme les clients. Des vitres en plexiglas et du gel hydroalcoolique ont été installés aux caisses. Au lieu de 8 h à 19 h, les magasins ouvrent de 9 h à 18 h. La mise à l’arrêt a entraîné un manque à gagner de 100.000 euros en termes de chiffre d’affaires. « Nous avons perdu Pâques, le Premier Mai. Il n’y aura pas de mariages ni de communions cet été. Il ne nous reste plus que la Fête des mères en juin, et la Toussaint en novembre », détaille le gérant. Un coup dur, « quand nous voyons que les jardineries ont eu le droit de rouvrir plus tôt ».

Les fleurs ont fait leur retour chez Novea après deux mois de fermeture. Alexis Berger, gérant, pointe du doigt le manque d’aides de l’État durant une période difficile. Il garde espoir pour la suite et mise sur la Fête des mères.

L 

orsqu’on entre chez le fleuriste Novea à Esch-sur-Alzette, le parfum printanier des roses et des lys nous effleure les narines, même à travers le masque. Entouré de ses orchidées, son gérant, Alexis Berger, se réjouit d’avoir pu rouvrir lundi 11 mai. Il revient sur deux mois difficiles. « Nous avons été surpris par l’annonce de la fermeture des commerces le 15 mars. Elle a été faite le dimanche après-midi pour le lendemain. Nous travaillons avec des produits périssables, et nous avons été obligés de tout jeter. C’est dommage. Avec plus de temps, nous aurions pu les donner. » Détruire la marchandise a un coût « financier, mais aussi psychologique », souligne-t-il. En tout, il a jeté un millier de tiges pour son magasin à Esch-sur-Alzette, et un peu plus pour celui de Dudelange.

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

APPROVISIONNEMENT DIFFICILE

Quand la réouverture a été officialisée, il a donc fallu refleurir les deux boutiques. Une fois encore, « nous n’avons pas eu beaucoup de temps pour nous préparer ». L’annonce a été faite une semaine à l’avance. Alexis Berger a passé une demi-commande par rapport aux volumes habituels. « Nous ne savions pas à quoi nous attendre en termes de demande de la part des clients, et les prix sur le marché étaient exorbitants, justifie-t-il. Le Luxembourg, la France et la Belgique ont repris l’activité en même temps. Les fournisseurs, prin-

cipalement hollandais, ont dû fournir les trois pays en fleurs. » Le prix des roses a par exemple été multiplié par trois. « Nous ne pouvons pas le tripler pour le client », relève-t-il. Au lieu de 2,50 euros la tige, il la vend donc 3,50 euros en ce moment. Il n’a pas pu compter sur ses fournisseurs plus lointains. « Beaucoup de fret voyage avec le transport de personnes, qui a été arrêté. Par exemple, nous n’avons pas reçu d’œillets, qui viennent d’Italie ou du Portugal », illustre-t-il tristement. Malgré tout, il est fier d’avoir pu rouvrir le 11 mai. « Les clients étaient contents de nous revoir », raconte-t-il.

AUCUNE AIDE DIRECTE

Alexis Berger Gérant des fleuristes Novea

NOVEA À ESCHSUR-ALZETTE OUVERTURE 

2006

EMPLOYÉS

3

À DUDELANGE OUVERTURE 

2009

EMPLOYÉS

3

Sans oublier les coûts fixes, qui s’élèvent à 10.000 euros par mois pour les deux magasins. L’entrepreneur se plaint de n’avoir reçu aucune aide directe. « En tant qu’employeur, je suis considéré comme indépendant, donc je n’ai pas droit au chômage partiel », ajoute-t-il, agacé. Pour affronter cette période compliquée, « j’ai demandé à ma banque une suspension des remboursements d’emprunt, qui a été accordée, explique le fleuriste. Si nous étions restés fermés pour la Fête des mères, qui aura lieu le 14 juin, nous n’aurions pas pu continuer. » L’entreprise n’a pas souhaité poursuivre la livraison pendant le confinement. « Quand on vous dit que c’est très dangereux et que tout le monde va mourir, comment voulez-vous demander à un employé de venir travailler pour livrer des fleurs ? » L’objectif aujourd’hui : « Ne pas perdre d’argent et espérer des jours meilleurs. » Il vise 90 % de son chiffre d’affaires de 2019, non communiqué, d’ici la fin de l’année. La plus belle rose de son chapeau : « Nous avons la chance d’avoir une clientèle très locale et de ne pas dépendre des travailleurs frontaliers. » Même si cette pause lui a permis de se retrouver et « d’avoir beaucoup de temps libre », sa plus grande crainte reste un retour du confinement. Auquel il ne serait pas sûr de survivre.  M. O. Juin 2020 —

­—9


«  C'est épuisant de parler avec un masque » Le vacarme des sèche-cheveux et le cliquetis des ciseaux ont repris dans le salon de Nicolas Hogge, coiffeur à Steinfort. Soulagé mais prudent, l’entre­preneur reconnaît que le confinement laisse des traces, et pas seulement au niveau capillaire.

C 

ouper les cheveux est pour lui un réflexe. Mais depuis le 11 mai, son travail a pris une autre dimension. Désinfecter systématiquement tout après le passage de chaque client est devenu un automatisme pour Nicolas Hogge, coiffeur belge installé à Steinfort. Dans son salon, tout était prêt pour la reprise du travail… non sans stress. Entre un agenda rempli comme jamais et une série de mesures d’hygiène supplémentaires, le trentenaire a dû en quelque sorte réapprendre son métier après deux mois d’interruption forcée. « On a trouvé une astuce avec les pinces pour attacher le masque jetable à la nuque des clients. Ainsi, ils n’ont plus besoin de le tenir », explique-t-il, tout sourire. Avant la réouverture, il craignait que ce moment de plaisir pour ses clients perde en convivialité : fini les livrets de modèles, les magazines, le service des boissons ou encore les discussions sur tout et rien. Client et coiffeur sont tenus de porter un masque, et tout ce qui entre en contact direct avec le client est désinfecté, ce qui rend les rendez-vous à la chaîne impossibles puisqu’il faut à chaque fois prévoir une vingtaine de minutes pour l’opération. En général, l’enchaînement suit le rythme, mais il arrive que l’une ou l’autre personne attende un petit peu à l’extérieur.

BONNE FATIGUE

« De manière générale, les clients sont très heureux de revenir, donc cela reste convivial », observe le coiffeur 10 —

­ — Juin 2020

qui, pour faire face à la forte demande, a même embauché une deuxième salariée dans sa petite franchise Franck Provost lancée il y a un an. « Au niveau de la trésorerie, ça tenait avec les aides de l’État, mais on ne savait pas si ça allait encore tenir un mois, deux mois ou pas. Cette période a été difficile .» Désormais, fatigué après ses longues journées de travail – « oui, mais c’est de la bonne fatigue » –, il se réjouit de la reprise de ses activités, mais reste sur ses gardes. « Ce que j’ai appris de cette crise, c’est qu’on peut s’attendre à tout. » Voilà pourquoi il n’a pas crié victoire à l’annonce de la reprise des activités de coiffure : « Même si on se disait qu’on pourrait récupérer les Nicolas Hogge Coiffeur

NICOLAS HOGGE 1989

Naissance à Marcheen-Famenne (Belgique) 2001

Premier job étudiant dans un salon de coiffure à Marche-en-Famenne 2018 

Création de son premier salon à Marche-en-Famenne 2019

Fermeture du salon belge et ouverture, en avril, du salon à Steinfort

clients à la réouverture, il y avait toujours un doute, comme celui que les gens aient peur de venir, par exemple. » Plus de peur que de mal au vu de l’agenda du coiffeur. Ses deux salariées et lui veillent non seulement au respect des distances, mais aussi à ces petits détails qui font désormais partie de leur quotidien. « Les poubelles se remplissent à une vitesse V V′. » Non, il ne s’agit pas seulement de la masse capillaire des clients, mais aussi et surtout du matériel jetable qui a fait son apparition en force dans le salon : capes, serviettes, gants, sans oublier les masques prévus pour les clients qui auraient oublié d’apporter le leur. Et puis, il y a ce lave-linge qui tourne sans cesse pour nettoyer à haute température les serviettes des clients et les masques de l’équipe. « C’est épuisant de parler avec un masque, cela donne très chaud », dit le coiffeur. Mais sur la liste des mesures à prendre affichée aux murs du salon, figure l’aération des locaux. Le printemps envoie alors un vent de fraîcheur entre les murs et soulage les occupants. Face au miroir, la tendance est à la coupe pour les hommes et à la coloration pour les dames. « Les gens n’ont pas trop joué avec les couleurs pendant le confinement, cela reste gérable », dit Nicolas Hogge. Une fois les ciseaux posés, le sèche-cheveux rangé et les brosses envoyées à la désinfection, le masque cache le sourire des clients qui découvrent leur nouvelle tête. « Mais ils me le disent à la fin : ça me fait du bien. » Ce confinement a rongé l’ensemble de la population, qu’ils soient clients ou entrepreneurs. Leurs craintes étaient certes peut-être différentes, mais au final, le simple fait de se revoir et de se retrouver semble apaiser les personnes. De l’ambiance du salon aux contacts avec la clientèle, ces choses qui faisaient partie du quotidien se sont tout d’un coup éteintes. Désormais dans le bain de la reprise, un autre retour à « la vie d’avant » se profile pour Nicolas Hogge. Dès le 2 juin, il reprend du service à l’Hôpital intercommunal de Steinfort où il coiffe, deux demi-journées par semaine, les personnes âgées qui y séjournent. Après trois mois d’absence de leur coiffeur, ces clients vont pouvoir reprendre eux aussi leurs marques après avoir été en première ligne face au coronavirus.  C. K.

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

Nicolas Hogge, coiffeur


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térieur de l’agence, du gel hydroalcoolique et des masques sont mis à disposition, et des vitres en plexiglas transparent ont été installées sur le bureau de chacun des agents pour permettre le dialogue sans port de masque. L’avantage du métier d’agent dans le contexte actuel : aucun objet n’est échangé ni touché par les clients, et peu de papiers passent de main en main, du fait de la digitalisation des process et de la possibilité d’utiliser la signature électronique.

Christian Thorn et Tom Weyer, cogérants de l'agence Lalux Thorn & Weyer

«  Nous sommes revenus à une certaine normalité, avec une augmentation soutenue des sinistres »

FINIES LES VISITES SUR PLACE

Le nombre d’échanges d’e-mails et d’appels téléphoniques a, quant à lui, retrouvé un rythme quasiment normal. « Avec la reprise des chantiers et la réouverture des garages, nous sommes revenus à une certaine normalité, avec une augmentation soutenue des sinistres », ajoute Tom Weyer. Mais l’activité n’a pas encore tout à fait repris « comme avant ». Les rendez-

L’agence Lalux située rue de Neudorf à Luxem­bourg-ville reçoit de nouveau des clients depuis le 11 mai. Mais les visites sur place pour évaluer les biens à assurer ne sont toujours pas possibles. a permis d’être toujours disponibles pour nos clients tout au long du confinement. Mais même si nos revenus ont connu une certaine stabilité, nous n’allons définitivement pas atteindre les objectifs que nous nous étions fixés », déclare Christian Thorn. Les primes récurrentes ont certes permis de continuer à avoir du chiffre d’affaires, mais les agents, qui se rémunèrent aussi en commissions, n’ont pas pu en percevoir sur les affaires nouvelles pendant ces deux mois de fermeture. La semaine du 11 mai, des clients ont de nouveau poussé la porte de l’agence, à raison d’une à deux personnes par jour, et souvent sur rendez-vous. Le flux est donc aisé à gérer, et les agents d’assurances remarquent que les clients sont heureux de retrouver un accueil et un point de contact physique. À l’in-

Christian Thorn et Tom Weyer Cogérants de l’agence Lalux Thorn & Weyer

« Même si la digitalisation nous a permis de maintenir le lien avec nos assurés, les contacts directs avec nos clients nous manquent. »

GROUPE LALUX 466 

Salariés au siège (Leudelange) 1.012

Agents généraux 11 MAI 

Réouverture partielle des agences 19,5 MILLIONS D’EUROS

Résultat en 2019 464 MILLIONS D’EUROS

Primes nettes acquises en 2019

12 —

­ — Juin 2020

vous de visu ne se font plus. Ils concernaient, par exemple, les visites de risques en entreprise, ou les inspections de maisons lors d’un achat immobilier, pour évaluer la valeur du bien et du mobilier à assurer. Les agents d’assurances utilisent désormais Google Street View et le Géoportail du Luxem­ bourg pour se faire une idée plus précise du bien immobilier. Terminées aussi les visites sur place pour estimer l’état des voitures d’occasion à assurer, permettant de vérifier notamment que la carrosserie n’a pas de bosses et que les vitres n’ont pas d’impacts. Les contrats sont établis autant que possible sur la base de photos. « Pour éviter les contacts physiques avec nos clients, nous avons dû adapter notre méthode de travail. Même si la digitalisation nous a permis de maintenir le lien avec nos assurés, les contacts directs avec nos clients nous manquent », déplore Tom Weyer.  L. F.

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

D 

es concessions automobiles fermées, peu de nouveaux baux signés, et un faible nombre de sinistres à gérer : ces deux derniers mois, l’agence Lalux Thorn & Weyer a tourné au ralenti, et à distance. Le local pimpant situé rue de Neudorf était fermé, et toutes les opérations ont été gérées à distance, ou presque : Christian Thorn habitant juste au-dessus de l’agence, le courrier postal a au moins pu être relevé. Comme l’agence a plus de particuliers que d’entreprises en portefeuille, les demandes concernant la suspension de contrats ou l’activation de garanties ont été faibles. Et il n’y a pas eu de soucis de primes impayées. Mais les deux mois d’inactivité laisseront cependant des traces : « Notre métier est très digitalisé, ce qui nous


ses vêtements de travail depuis chez lui. Même chose pour les douches. L’accès à la cantine s’est aussi retrouvé restreint : des horaires ont été fixés par département, et les distances de sécurité doivent toujours être respectées. « Dans les fumoirs, nous ne sommes plus que cinq à la fois. » Un peu partout dans l’usine, des couloirs à sens unique évitent aux ouvriers de se croiser. Plus de réunions de groupe non plus : « Notre supérieur passe nous voir individuellement. » Johan Catot habite en Belgique, à 50 minutes de Colmar-Berg. « J’avais le papier que le patron m’a fourni, je ne me suis pas fait arrêter. Je prends toujours les petites routes, donc je n’ai jamais eu de problèmes de bouchons, mais il y a beaucoup moins de monde. »

Johan Catot, ouvrier chez Goodyear

«  J’étais prêt à reprendre et très content » Johan Catot, ouvrier chez Goodyear, s’est retrouvé au chômage partiel pendant trois semaines à cause du Covid-19. Le retour au travail s’est fait en toute sécurité et à un rythme plus léger, ce qui lui permet de passer du temps avec sa famille.

REDÉMARRAGE PROGRESSIF

C 

PHOTO Goodyear

omme une pause, des vacances au goût amer. Pendant trois semaines, l’usine de pneumatiques Goodyear de Colmar-Berg s’est mise à l’arrêt à cause du Covid-19. Ses salariés aussi. Johan Catot, 40 ans, travaille au « mix-prep », pour Mixing & Preparation. Il prépare le matériel, mélange la gomme, avant que les pneus soient produits par l’une des deux autres équipes : celle dédiée aux camions, et l’autre au génie civil. « La crise sanitaire ne nous a pas laissé le choix, nous avons été mis au chômage partiel », témoigne-t-il. Du 20 mars au 15 avril, il n’a plus travaillé. « Je l’ai bien vécu. J’étais à la maison, je profitais de ma famille. Au bout d’un moment, c’est devenu quand même long. Nous étions confinés, nous ne pouvions pas faire grand-chose. » L’annonce de son supérieur, trois à quatre jours avant la réouverture, est donc plutôt bien tombée. Il faisait partie des premiers de retour sur le site, du fait de sa mission de préparation. « J’étais prêt à reprendre et très content. » Sa motivation principale ? « Mon salaire. C’est le nerf de la guerre », répond-il. Il n’en a touché que 80 % pendant les semaines précédentes. « Et reprendre mon train de vie, mes habitudes. »

SÉCURITÉ MAXIMALE

L’homme, fort de 15 ans d’expérience chez Goodyear, n’a pas retrouvé son lieu de travail sans crainte. « Le Covid-19, ce

n’est pas simple. J’espérais que les mesures de sécurité soient mises en place correctement, ce qui a été fait. » Chaque matin, lorsqu’il passe la porte d’entrée, un système automatique prend sa température. Il reçoit son masque pour la journée. Il ne le porte pas en permanence, seulement quand il ne peut pas respecter la distance de deux mètres. « Ce n’est pas agréable, admet-il. Nous avions des FFP2 au départ, maintenant des chirurgicaux. Ils sont moins confortables. » Il ne passe plus se changer aux vestiaires, fermés. « Avec les collègues, nous nous retrouvions tous là-bas », se remémore-t-il. Il enfile désormais Johan Catot Ouvrier chez Goodyear

GOODYEAR LUXEMBOURG SALARIÉS 

3.430

DEUX TIERS DES SALARIÉS

ont été mis au chômage partiel pendant les trois semaines de confinement

« Il ne faut pas se voiler la face, nous sommes quand même dans une phase de redémarrage progressif. Nous travaillons un peu moins vite, nous sommes plus tranquilles. Mais il faut se laver les mains plus régulièrement, respecter toutes les mesures de sécurité », analyse-t-il. Il travaille toujours 40 heures par semaine. Mais pour répondre à la baisse de la demande, l’usine ne tourne plus que cinq jours par semaine au lieu de sept. De quatre équipes, elle est passée à trois. Johan Catot fait partie de la quatrième, qui a été « répartie ». « Je travaille avec des gens différents. Avant, je les croisais, mais nous ne discutions pas. Maintenant, nous apprenons à mieux nous connaître. C’est positif. » En termes de productivité, « je pense que nous sommes aussi efficaces ». La semaine de cinq jours lui permet aussi d’avoir ses week-ends. « Personnellement, je préfère ce système. C’est plus régulier. Et je passe plus de temps avec mes enfants. » Âgés de 8 et 15 ans, ils n’ont pas repris les cours. Leur mère, en télétravail dans le secteur administratif, s’en occupe quand il est à l’usine. « La crise nous ramène à l’essentiel, estime Johan Catot. Nous étions dans un système où, quand nous voulions quelque chose, nous allions le chercher. Par exemple, quand nous n’avions pas de jambon pour dîner, nous courions au magasin. Maintenant, nous sommes obligés de prendre ce qu’il y a dans le frigo. Nous apprenons à nous contenter de ce que nous avons. »  M. O. Juin 2020 —

­ — 13


«  Les équipes sont plus soudées aujourd’hui » Depuis son poste en back-office, Joaquim Lobo, responsable du service après-vente chez Reckinger, a vécu la crise du Covid-19 sans interruption. Aujourd’hui, il observe un retour quasi à la normale, avec des gestes barrières intégrés, mais une crainte qui reste présente.

J 

« 

e ne me suis jamais arrêté, en fait », déclare Joaquim Lobo, responsable du service après-vente de Reckinger, société spécialisée dans l’installation de systèmes de chauffage, sanitaires et ventilations. « Même pendant la suspension des chantiers, nous avons continué à assurer des opérations de dépannage pour nos clients, et même pour ceux qui n’avaient encore jamais eu affaire avec nous. Nous avons dû changer tout de même une dizaine de chau­ dières en urgence », explique-t-il. Après l’annonce du confinement, Joaquim Lobo a appelé toute son équipe pour savoir qui pouvait être disponible pour travailler. « Nous avons écarté ceux qui avaient des personnes vulnérables dans leur entourage, des femmes enceintes ou des enfants. Nous avons équipé ceux qui travaillaient de masques, de gants, de gel hydroal­ coolique, et mis en place un protocole au cours duquel nous posons des ques­ tions préalables avant d’intervenir chez les particuliers. C’était une période compliquée, et nous avons eu beaucoup de refus de la part de nos équipiers. Il y avait une crainte d’aller sur le terrain pour travailler », confie le responsable. Toutefois, il est parvenu à rassembler suffisamment de collaborateurs pour constituer deux équipes, qui ont pu intervenir en roulement et assurer la mission de service aprèsvente et de dépannage. « Pour autant, nous n’avons pas répondu à toutes les 14 —

­ — Juin 2020

demandes de la même manière. Nous n’avons accepté d’intervenir que sur les urgences, et ce afin de réduire au maximum les besoins d’interventions sur site, et donc les risques de conta­ mination. Notre activité pendant cette période a été d’environ 10 % de notre activité habituelle. »

UN RETOUR À LA PRESQUE NORMALE

Avec la reprise des chantiers le 20 avril dernier, l’activité a peu à peu retrouvé un rythme plus soutenu. « Maintenant que le confinement est partiellement levé, nous avons rappelé tous nos dépanneurs. Quelques-uns doivent encore rester à la maison, notamment Joaquim Lobo Responsable du service après-vente chez Reckinger

RECKINGER DATE DE CRÉATION 

1911, par Octave Reckinger DOMAINE D’ACTIVITÉ

Installation de chauffages, de sanitaires et de climatisations, dépannage et maintenance NOMBRE DE SALARIÉS 

260

DIRIGEANTS ACTUELS

Michel et Jean-Paul Reckinger

pour s’occuper des enfants, mais le plus gros de l’équipe est là. Nous ­travaillons en deux groupes pour ­éviter les croisements trop importants au bureau, une équipe du matin et une équipe du soir. Au sein même de ­l’entreprise, nous limitons aussi les contacts. Tout le monde ne remet pas ses rapports au bureau en même temps, par exemple, mais procède de manière coordonnée. » Aujourd’hui, l’activité est repartie presque comme avant. « Les gestes barrières sont parfaitement intégrés et appliqués, mais la crainte est ­toujours là. Le rythme de demande d’intervention est de nouveau sem­ blable à avant la crise. En fait, je trouve que l’adaptation a été très rapide ! », déclare Joaquim Lobo. Pourtant, il faut continuer à rester vigilant au quotidien et à motiver les techniciens à porter le masque, malgré les contraintes. « Même si nos techni­ ciens sont contents de pouvoir revenir travailler, le port du masque n’est pas toujours bien vécu. Il faut dire que ça freine la respiration et ça tient chaud… » Trois types de masques sont utilisés par les équipes : les masques FFP2, qui étaient déjà utilisés par les employés avant la crise pour des travaux spéciaux, des masques en tissu aux couleurs de Reckinger, et des masques chirurgicaux. Le port de gants est aussi demandé, des gants en latex, qui ne gênent pas la manipulation et qui sont jetés après usage. Pour les outils, pas de grande difficulté : « Chaque dépan­ neur est équipé avec son propre maté­ riel. Normalement, il n’y a pas besoin de partager d’outils. Mais si jamais c’est le cas, le technicien doit bien évidem­ment désinfecter le matériel avant de l’utiliser. » Les mesures de protection ne freinent-elles pas la cadence ? « La produc­tivité est un peu ralentie, reconnaît Joaquim Lobo. Les mesures sanitaires nous font perdre en effi­ cacité. Je pense qu’on va vraiment prendre la mesure du retard dans quelques mois. » Et quand on lui demande ce qu’il retient de cette période, il répond sans hésiter : « Les équipes sont plus soudées aujourd’hui. Il y a moins d’énervement entre nous. On prend le temps de s’écouter les uns les autres, nous sommes plus dans la discussion. C’est positif d’un point de vue humain. Maintenant, il faut voir si cette attitude perdure dans le temps... »  C. C.

PHOTO Romain Gamba (Maison Moderne)

Joaquim Lobo, responsable du service après-vente chez Reckinger


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1 Les résultats d’audience du magazine Paperjam se basent sur l’étude TNS Ilres Plurimedia 2020.I. 2 Les audiences des frontaliers se basent sur une extrapolation selon laquelle un lecteur sur quatre est frontalier, alors que ceux­ci représentent près de la moitié de la population active.

D A E D T O N S I T N I R P #

62.400

1

lecteurs résidents par numéro 66,9% des lecteurs appartiennent aux CSP+ et CSP++, 66,4% sont des décideurs en entreprise (cadres supérieurs et moyens)

85.000

2

lecteurs résidents + frontaliers sur chaque numéro 130.000 lecteurs uniques résidents et frontaliers sur plusieurs numéros

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Économie, la nouvelle donne

« Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés », écrivait La Fontaine dans sa célèbre fable Les Animaux malades de la peste. Trois siècles plus tard, la maxime illustre parfai­ tement l’état de l’économie. Le confinement a laissé des traces. Malgré les dispositifs mis en place par le gouvernement, le chômage a bondi et beaucoup d’entreprises luttent aujourd’hui encore pour leur survie. Et pourtant, dans ce paysage de crise, des secteurs s’adap­tent ou se transforment pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients. Dans le commerce comme dans le secteur de la santé, en passant par celui des nouvelles technologies ou l’industrie des fonds, les exemples ne manquent pas. Enquêtes et analyses. Juin 2020 —

­ — 17


ENJEUX

COMMERCE

Ladéfieconsommation les règles de distanciation E

ntre les images de clients empilant des stocks de papier hygiénique et de pâtes dans des supermarchés bondés en mars et celles de la longue file d’attente devant la boutique Louis Vuitton deux mois plus tard, la crise du coronavirus semble avoir été celle de tous les contrastes au Luxembourg. Après la « diète » du confinement, les consommateurs ont repris le chemin des boutiques dès leur réouverture. « Les ventes sont bien reparties dès le lundi 11 mai », observe Sylvie, vendeuse aux Galeries Lafayette, situées

dans le complexe Royal-Hamilius. « Les gens étaient tout simplement contents de pouvoir refaire les magasins », poursuit-elle. Même constat à quelques pas de là, Grand-Rue, où le magasin Sephora a fait le plein de chalands lors du premier week-end de reprise. « Les clients ont envie de se faire plaisir, témoigne Stéphanie, conseillère dans la parfumerie. Le côté shopping réel, le contact et la dimension de conseil leur ­manquaient. » Après plusieurs semaines de dépendance à l’e-commerce et à ses délais de

Label Terroir La clientèle de cet e-shop a doublé pendant le confinement.

18 —

­— Juin 2020

livraison, les Lux­embourgeois ont de nouveau la fièvre acheteuse. Mais les huit semaines de confinement ont été aussi, pour ­certains, l’occasion de repenser leur consommation et de prendre de nouveaux repères, voire de nouvelles habitudes. Ainsi, 67 % des résidents veulent privilégier les produits luxembourgeois pour soutenir l’économie nationale, selon un sondage d’ING Luxembourg r­ éalisé entre fin avril et début mai. Particularité, ce taux monte à 75 % chez les répondants âgés de plus de 65 ans, tandis que chez les 18-24 ans, il descend à 55 %. Sur les 500 personnes interrogées, 64 % disent aussi vouloir soutenir plus qu’à l’ordinaire les entreprises fortement touchées par les conséquences de la crise sanitaire, comme le secteur de la restauration par exemple. « La crise du Covid-19 a conduit certaines personnes à remettre en question leur mode de consommation. Solidarité et cohésion sont aujourd’hui les maîtres-mots, et la majorité des personnes ­interrogées se montrent prêtes à soutenir l’économie nationale », résume Ingrid Ballesca, lead market analyst au sein de la banque au lion. Pour concrétiser ce soutien, il semble que les habitudes

­évoluent. Au Luxembourg, près d’un tiers des clients disent fréquenter davantage les commerces de proximité depuis le début du confinement, selon une étude de la régie publicitaire IP menée entre fin avril et début mai. Les supérettes de quartier (+ 22 %), les producteurs (+ 16 %) et les magasins bio (+ 11 %) apparaissent également comme des gagnants de la crise sanitaire, à en croire les 1.913 sondés parmi un échantillon de résidents et de frontaliers. « La crise a engendré une réflexion quasi unanime sur les modes de fonctionnement et de consommation, notamment sur des aspects de respect, de ­s olidarité et de proximité », ­s ouligne Laurent Friob, directeur Marketing & Research au sein d’IP Luxem­ bourg. 91 % des sondés estiment que les effets de la crise se feront ressentir pendant très longtemps et qu’elle doit nous inciter à revoir nos modes de consommation. Ils sont même 88 % à s’engager à acheter davantage de produits locaux pour soutenir et remercier les producteurs. « Nous ne possédons pas de données exactes, mais nous avons effectivement eu écho d’une demande accrue de produits locaux », relate Ghislaine Soisson, chef du projet

PHOTO Label Terroir

Le confinement a bousculé les habitudes de consommation avec un appétit prononcé pour les produits locaux et les petits détaillants. Comment l’offre s’adapte-t-elle à la demande ? Ce phénomène peut-il s’inscrire dans la durée ? Tentative de réponse.


ENJEUX

« Sou schmaacht Lëtzebuerg » à la Chambre d’Agriculture.

DE LA FERME AU PAS DE LA PORTE

PHOTO IP Luxembourg

La mise à l’honneur des producteurs locaux, c’est le but de Label Terroir, un e-shop créé en mai 2018 par Christophe Morvan, un entrepreneur spécialisé dans la création de sites internet et la publicité en ligne. Cette activité complémentaire qu’il a lancée avec son épouse – par ailleurs directrice de la Fromagerie de Luxembourg – a vu sa clientèle doubler pendant le confinement. D’une livraison hebdomadaire effectuée un après-midi par semaine auprès des salariés en poste dans de grosses entreprises comme Deloitte, Pictet ou PwC, Label Terroir est passé à deux journées entières de tournées à travers les habitations de particuliers. « Le confinement a été pour nous une opportunité, et ça nous a ouverts à une nouvelle clientèle, plus luxembourgeoise, peut-être un petit peu plus âgée, et avec des profils différents, comme des familles », explique Christophe Morvan. Il assure que même dans le contexte d’assouplissement des mesures sanitaires, « on ne note pas vraiment de diminution » de la demande. « Les gens reviennent pour la qualité des produits et nous nous distinguons avec la livraison à domicile. » L’entrepreneur travaille avec des petits producteurs basés au Luxem­ bourg et dans le Grand Est qu’il présente en détail sur son site web. À côté des produits de base en épicerie, boucherie et primeurs, la plate-forme entend mettre en avant des produits originaux, comme des légumes oubliés, histoire de se ­distinguer des sites calqués sur les offres de la grande distribution. Et puis, rares sont les agriculteurs qui ont le temps et les moyens de réaliser des livraisons à domicile. C’est là-dessus que notre interlocuteur veut tirer son épingle du jeu, en étant le relais entre les producteurs et les consommateurs.

vrac Ouni s’y est mise durant le confinement. « Cela nous a permis de toucher une nouvelle clientèle, inévitablement, puisque des gens ont découvert, à travers la livraison, comment on fonctionnait et notre gamme de produits », observe Anne-Claire Delval, chargée de la communication de la coopérative luxembourgeoise. Ses deux points de vente de Luxembourg et Dudelange ont fermé leurs portes pendant le confinement. Im­pos­ sible en effet pour les habitués du concept de venir en boutique avec leurs propres récipients et de les remplir à leur guise des produits souhaités vu que les normes gouverne­mentales appelaient le détaillant à la fourniture d’emballages stérilisés. En revanche, pour la livraison à domicile, Ouni a opté pour des emballages réutilisables ou consignés. De son propre aveu, la coopérative a connu un « boum » de clients grâce à la livraison, mais avec pour revers un volume accru de travail – trois fois plus – et beaucoup d’adaptations à instaurer en peu de temps. « Nous devons main­ tenant relever le défi de l’aprèsconfinement, bien établir notre magasin de Dudelange qui avait ouvert le 14 mars et relancer celui de la ville, même si c’est en bonne voie », souligne Anne-Claire Delval.

La priorité reste donc le commerce physique, tandis que l’enseigne ­é tudie la mise en place d’un ­système de livraison moins cadencé et réservé aux personnes vulnérables qui ne peuvent se déplacer en magasin. Maintenir simultanément les boutiques et la livraison à ­domicile semble difficile pour la petite structure où l’on peut « faire ses courses différemment ». Autre acteur de la consommation alternative, Co-Labor a vu de nouveaux clients affluer dans son épicerie de Bertrange, mais aussi sur la liste de distribution de ses paniers de fruits et légumes ­biologiques « Grénge Kuerf ». « Les clients semblent développer une préférence légitime pour les ­commandes en ligne », constate sa directrice adjointe Catherine Stronck. Pour répondre à cette demande accrue, la société coopérative a créé un service de livraison et de collecte spécial baptisé le « Service 19 ». Via le magasin en ligne de Co-Labor, les internautes peuvent désormais acheter des produits alimentaires bio ainsi que des fruits et légumes issus de la production de l’entreprise de ­réinsertion par le travail. Celle-ci promeut depuis plus de 30 ans la production locale et biologique, rappelle sa responsable adjointe. Forte de cette première expérience positive

Laurent Friob Directeur Marketing & Research IP Luxembourg

« La crise a engendré une réflexion quasi unanime sur les modes de fonctionnement D’AUTRES ALTERNATIVES Car le public a pris goût aux et de consommation. » achats directement livrés chez soi. Même l’enseigne spécialisée dans l’alimentation locale vendue en

LES CLÉS DE LA RELANCE La fermeture des liaisons aériennes, commerces, services et restaurants pendant les deux mois de confinement a limité la consommation des ménages. « Il y a une épargne forcée qui est en train de se former. La question est de savoir si cette épargne forcée va se transformer en épargne de précaution ? Quel est son pouvoir pour aider à relancer l’économie ? », pointe Vincent Hein, économiste à la Fondation Idea. Pour la banque ING, 61 % des résidents font davantage d’économies, à en croire une étude menée entre fin avril et début mai au Luxem­bourg. Économiser, oui, mais pour faire quoi ? 86 % des interrogés ont déjà des économies, et seuls 17 % ont déjà dû ­entamer leur fonds d’urgence, entendez par là deux à trois mois de salaire pour faire face à un éventuel pépin. L’enquête d’IP Luxembourg liste les souhaits de la population pour l’après-confinement, et si revoir ses proches et faire des balades sont les deux priorités avec plus de 90 % de réponses, aller au restaurant recueille 75 % des suffrages, aller boire un verre 66 %, et partir en voyage à l’étranger 45 %. « Les ménages ont la capacité de relancer la consomma­ tion », assure Laurent Friob, qui salue au passage les 44 % de suffrages en faveur des voyages au Luxem­bourg, quasi ex æquo avec les destinations plus lointaines. Le Statec est sur la même longueur d’onde : « Même s’il y a des situations difficiles ou que des faillites apparaî­ tront, les ménages ont globalement gardé leur pouvoir d’achat », selon Ferdy Adam. Le conseiller en poste au sein de l’institut de statistiques estime la hausse de l’épargne des particuliers à 6 %. « Les ménages ont la capacité de relancer la con­sommation. Cela peut jouer pour les secteurs qui ont été obligés de fermer, comme le commerce ou l’horeca », ajoute-t-il.

dans l’e-commerce, ­l’enseigne souhaite à présent ­l’intégrer pro­ gressivement à ses activités de commerce physique. Clairement, la crise a poussé les consommateurs à repenser leurs habitudes et leurs priorités. L’étude d’IP Luxembourg montre que si 7 répondants sur 10 promettent de rester fidèles à leur grande surface favorite pour la remercier du travail accompli pendant la crise, ils sont tout autant à vouloir acheter davantage dans les petits commerces de proximité. Le boucher, le boulanger et l’épicier du coin ont donc résolument leur carte à jouer dans le monde de l’aprèsconfinement.  C. K. Juin 2020—

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ENJEUX

Relocalisation : plus facile à dire

qu’à faire Rapatrier les productions essentielles pour ne plus dépendre de l’étranger... Tout le monde en parle depuis la crise du Covid-19. À l’échelle luxembourgeoise, cela semble compliqué. Une relocalisation européenne peut s’envisager, si le marché intérieur fonctionne correctement.

M

asques, gel hydroalcoolique, gants… L’énorme demande pendant la crise du Covid-19 a fait bondir leurs prix, et dans beaucoup de pays, on a craint la pénurie. Pour éviter de telles situations dans le futur, un mot revient sur plusieurs lèvres : « relocalisation ». Une revendication que porte Danielle BeckerBauer, vice-présidente du Syndicat des pharmaciens luxembourgeois (SPL) : « Le pays doit être moins dépendant de ses voisins. » Cette pharmacienne fait état de ruptures de stock régulières chaque année sur des médicaments qu’elle reçoit, pour la majorité, d’autres pays. Entre 60 et 80 % des principes actifs produits en quantité dans le monde viennent d’Asie, selon des chiffres fournis par le Leem, syndicat français des entreprises du médicament. Au Luxembourg, Danielle Becker-Bauer imagine qu’« il faudrait créer un groupe de

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travail avec les grossistes, les pharmaciens et le gouvernement pour évaluer la situation ».  Alain de Bourcy, président du SPL, relativise : « Il y a des pénuries normales, temporaires, qui durent entre une semaine et un mois. C’est un gros problème partout en Europe, mais il est gérable, et il n’a pas augmenté avec le Covid-19. Par exemple, quand il y a une irrégularité sur un produit, tout est mis en quarantaine, et nous devons attendre plusieurs mois la prochaine commande. » Pour y remédier, le gouvernement réfléchissait déjà, avant la crise, à la création d’une agence nationale du médicament pour aider à la régulation des stocks. Le pharmacien a connu, comme beaucoup, des difficultés à se fournir en équipements de protection individuelle pendant la crise. Ces derniers proviennent eux aussi, en majorité, « de l’Extrême-­

Orient », selon lui. Les prix des masques, gants ou du gel hydro­ alcoolique ont plus que doublé. Par exemple, il achète 19 euros la boîte de 100 gants aujourd’hui, contre 9 euros fin 2019. Mais Alain de Bourcy ne croit guère pour autant à la relocalisation. « Le Luxem­bourg n’est pas un pays producteur de médicaments. Il n’y a pas d’industrie productive », explique-t-il. Et puis, cela ne vaudrait pas forcément le coup : « Si on relocalise, on augmente les prix de production.

La main-d’œuvre européenne coûte plus cher qu’en Asie. » Sa solution : « Il faut avoir des stocks nationaux. Ce sont des produits qui périment lentement. On peut les faire produire au prix le plus bas en Asie, quitte à en jeter une partie non utilisée au bout de 10 ans. Cela revient à payer un contrat d’assurance. »

L’« E ARLY ACCESS » POUR ATTIRER LES INDUSTRIES PHARMACEUTIQUES

Même si les principes actifs viennent majoritairement d’Asie, l’industrie pharmaceutique européenne garde un poids économique important. Selon le Leem, qui s’appuie sur une étude de l’IQVIA (multinationale américaine au service des industries de la santé), les États-Unis représentaient 45 % du marché mondial des médicaments en 2018. Viennent ensuite les principaux producteurs européens : l’Allemagne, la France, l’Italie, le Royaume-Uni et l’Espagne, qui réalisent 15,7 % de parts de marché. Puis le Japon, à 7,1 %, et la Chine et le Brésil, à 10,4 %. Des différences qui peuvent s’expliquer par le fait que les produits à plus haute valeur ajoutée sont fabriqués dans les pays avec les plus grandes parts de marché. « Il ne faut pas croire que tout est fabriqué en Inde », appuie Reginald Decraene, l’un des administrateurs de l’Association pharmaceutique luxembourgeoise (APL), également directeur général de l’entreprise pharmaceutique Pfizer Luxem­bourg. Des voisins comme la Belgique se sont par exemple spécialisés dans la production de vaccins. Il admet : « Nous n’avons pas intérêt à dépendre d’un seul pays, mais à diviser les fournisseurs pour diviser les risques de pénurie. » Celles-ci

PHOTOS Shutterstock

INDUSTRIE


ENJEUX

UN MARCHÉ NATIONAL TROP PETIT

Au-delà des médicaments, relocaliser peut s’appliquer à toutes les industries. « S’il fallait rapatrier toutes les productions essentielles au Luxembourg, on ne pourrait pas tout lister », prévient d’emblée René Winkin, directeur de la Fedil, fédération des entreprises industrielles luxembourgeoises. « Ce ne serait pas rentable de produire à grande échelle au Luxembourg pour fournir le marché national, trop petit. Dans une logique industrielle, nous n’avons pas d’autre choix que de nous fier au bon fonctionnement du marché intérieur européen. » Problème : on l’a bien vu pendant la crise, beaucoup de pays ont décidé de préempter le matériel stratégique dont ils disposaient sur leur territoire et de fermer leurs

frontières. « Le premier devoir est de rétablir le marché intérieur européen et de faire en sorte que, même en période de crise, on ne revienne pas au protectionnisme », alerte René Winkin. C’est à l’échelle continentale, selon lui, que la question de la relocalisation peut faire sens. « En Europe, on a peut-être un peu trop délaissé l’industrie par moment », constate-t-il. La priorité ne revient cependant pas aux fameux équipements de protection individuelle, pour lui. « Quand la demande est multipliée par 10, peu importe où se trouve la production, si vous n’avez pas constitué de stocks énormes, vous aurez du mal à suivre », raisonne-t-il. Et cons­ truire une usine pour qu’elle ne tourne à 100 % qu’en cas d’urgence n’aurait pas grand intérêt. Par ailleurs, si tout le monde se mettait à relocaliser, « nos usines qui exportent et qui ont été sollicitées pendant la crise souffriraient également ». Une relocalisation à outrance marquerait surtout « un retour en arrière par rapport à la globalisation, où les pays se sont spécialisés selon leurs avantages productifs. Il y aurait peut-être quelques avantages, mais aussi beaucoup de pertes d’efficacité », estime-t-il. René Winkin préfère regarder vers l’avenir. « Une activité qui peut devenir importante et stratégique, c’est l’intelligence artificielle, se projette-t-il. Il faut réfléchir à comment l’Europe peut faire en termes

René Winkin Directeur Fedil

« Nous n’avons pas d’autre choix que de nous fier au bon fonctionnement du marché intérieur européen. » 22 —

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de législation pour que cela se développe ici plutôt qu’en Chine ou aux États-Unis, comme c’est déjà le cas. Sinon, peut-être que dans 10 ans, on dira que les politiques de protection des données, par exemple, étaient trop restrictives pour faire de la recherche dans l’Union européenne, et qu’elle a donc été faite ailleurs. » Il regrette aussi les règles européennes, qui ont rendu difficile la création de champions industriels européens. La Commission européenne a par exemple rejeté la fusion entre Alstom et Siemens sur le marché des systèmes de signalisation et des trains à très grande vitesse, afin de préserver la bonne concurrence sur le marché pour les consommateurs. « Avec de telles décisions, difficile de concurrencer de grands acteurs asiatiques et américains. Nous risquons d’être à la merci de l’importation », s’inquiète-t-il.

SUBVENTIONNER L’INNOVATION LUXEMBOURGEOISE

Même si tout produire au GrandDuché est impossible, le ministère de l’Économie réfléchit toutefois à la relocalisation de certaines productions. « C’est difficile d’avoir une approche luxembourgeoise. Il faudrait une approche européenne, confirme-t-on au ministère. Il faut que l’autonomie stratégique puisse s’assurer en Europe avec un marché intérieur opérationnel. » Pour développer cette production au Grand-Duché, le Luxem­ bourg a mis en place deux régimes d’aides pour les entreprises de l’industrie et de l’artisanat. Une aide en faveur des projets de recherche et développement liés à la lutte contre le Covid-19 et une aide à l’investissement en faveur de produits pertinents pour la lutte contre le Covid-19. Elles concernent la recherche de vaccins et médicaments, mais aussi de dispositifs médicaux, d’innovations de procédés pour une fabrication efficiente des produits nécessaires, ou encore la création d’outils de collecte de données. Les subventions consistent en une prise en charge à 100 % des coûts pour les projets de recherche fondamentale et à 80 % pour la recherche industrielle ou le déve-

CLIMAT DÉFAVORABLE POUR LA PRODUCTION ALIMENTAIRE LUXEMBOURGEOISE Dans les grandes surfaces aussi, à la vue des rayons dévalisés au début de la crise, beaucoup ont eu peur de tomber à court de denrées. La question de produire plus local se pose. Selon une enquête d’ING au Luxembourg, 67 % des habitants souhaitent privilégier les produits locaux. Auchan Luxembourg affirme déjà s’approvisionner pour 50 % de ses produits chez des fournisseurs de la Grande Région, et pour un tiers au Luxembourg. Mais l’autosuffisance semble compliquée. Le climat ne permet pas d’avoir fruits et légumes toute l’année. Le Grand-Duché a en revanche les capacités de nourrir la population en produits laitiers et en viande, selon la Chambre d’agriculture. Même les distributeurs de paniers bio et locaux du pays se fournissent en partie chez leurs voisins. Selon le Statec, le pays a exporté pour 936,5 millions d’euros de produits alimentaires et animaux vivants en 2019, et en a importé pour 1,721  milliard. « La majorité des consomma­ teurs vont reprendre leurs habitudes », redoute également Ghislaine Soisson, chef du projet « Sou schmaacht Lëtzebuerg » (« Le goût du Luxem­ bourg ») à la Chambre d’agriculture.

loppement expérimental. Une enveloppe de 30 millions d’euros y est dédiée. Instaurées d’urgence le 8 avril par un règlement grandducal, un projet de loi vise à les prolonger au-delà de l’état de crise et jusqu’à la fin de l’année. Plus d’une quarantaine d’entreprises ont déjà postulé. Le gouvernement et ­L ux­i n­­no­vation ont aussi sélectionné 15 start-up innovantes pour lutter contre le Covid-19. Leurs solutions visent à gérer les finances des petites entreprises en temps de crise (A352), créer des files d’attente virtuelles pour respecter les distances de sécurité (Shawbe), ou encore former le personnel soignant en réalité virtuelle (Virtual Rangers). « Nous n’avons pas attendu la crise pour inviter les entreprises à s’installer au Luxembourg », ajoute le ministère de l’Économie. Il cite le site tradeandinvest.lu, qui liste les avantages économiques du pays. Multiculturel, productif, avec un accès facilité au gouvernement… En espérant que cela incite à produire luxembourgeois, au moins en partie.  M. O.

PHOTO Brasserie de Luxembourg (archives)

restent gérables dans le pays, d’après lui. Relocaliser la production d’équipements de protection individuelle ne semble pas être une nécessité, bien qu’il y voie un intérêt économique concernant les médicaments : « C’est une industrie à forte valeur ajoutée », affirme-t-il. Pour attirer les entreprises, le Luxembourg devrait, d’après lui, développer une politique d’early access. Ce modèle, en place dans des pays voisins comme la France, permet, dans certains cas, d’utiliser des médicaments expérimentaux avant leur autorisation de mise sur le marché. Il s’agit notamment de ceux utilisés pour des pathologies graves.


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ENJEUX

Les cinq chantiers

de la santé La crise du Covid-19 a mis en évidence l’absolue nécessité d’un système de santé solide et bien structuré pour absorber le choc d’une pandémie. De quoi replacer les investissements de santé en première position sur l’agenda du gouvernement.

L 

e budget 2020 devait être placé sous le signe de la lutte contre le changement climatique. La crise du Covid-19 a bouleversé l’ordre établi. « Les grandes priorités resteront la mobilité, le logement, l’éducation, mais il va falloir y ajouter la santé », indique le vice-Premier ministre, François Bausch (Déi Gréng), dans son interview à Paperjam (lire p. 70), évoquant un « réajustement » du programme gouvernemental avant l’été. Certes, le Grand-Duché a, pour le moment, traversé la tempête. « L’épidémie a été modérée au Luxembourg, note Marie-Lise Lair, consultante Santé et auteur de l’audit sur les urgences de 2017 et de l’état des lieux de la démographie des médecins et professions de santé en 2019. Les décisions prises étaient tout à fait adaptées et ont aidé considérablement à gérer l’épidémie. Il n’y a jamais eu de surcharge des services de réanimation. Les hôpitaux ont eu des cas de Covid-19 à gérer, mais ont été capables de le faire sans rencontrer les difficultés vécues dans d’autres pays. » « L’organisation sanitaire a fait ses preuves dans ce test d’effort, estime le Pr Gilbert Massard, directeur de l’enseignement médical de l’Université du Luxembourg. L’idée géniale a été de créer quatre centres de soins avancés aux points cardinaux du pays, qui ont permis de cana24 —

­— Juin 2020

liser le flux de patients pour éviter qu’il y ait trop de mixité dans les services d’accueil des urgences et de trier les patients au préalable pour les orienter vers leur point de chute. » « Cette crise sanitaire a montré que le système hospitalier est résilient, se félicite Paul Junck, président de la Fédération des hôpitaux luxembourgeois (FHL). Certains le disaient à bout et malade. Il n’aurait pas réussi à gérer la crise si cela avait été le cas. » « Il faut se dire que nous avons tout de même frôlé le drame, nuance toutefois Mme Lair. La question de la réquisition de personnel médico-­ soignant travaillant à l’étranger s’est posée très fortement dans les pays limitrophes. Si cela s’était produit en France, en Allemagne ou en Belgique, nous aurions clairement été en très grande difficulté avec les seules ressources professionnelles issues du territoire national. C’était une bonne négociation d’accepter des patients français Covid+ au Luxembourg plutôt que de voir le personnel soignant frontalier réquisitionné, et cela a aidé le système luxembourgeois à fonctionner. » Même si le ministère de la Santé « estime qu’il est beaucoup trop tôt pour tirer de quelconques conclusions », les enjeux de l’après-crise se dessinent déjà. « L’importance du système de santé est devenue particulièrement visible au cours de cette crise », notait récemment

le ministre de l’Économie, Franz Fayot (LSAP), évoquant le « développement des infrastructures sanitaires » et « le renforcement d’une base solide de personnel de santé ».

entre les patients qu’ils pouvaient sauver et les autres, remarque encore Mme Lair. Il faut réflé­chir aux principes éthiques qui doivent guider la prise en charge des patients en temps de pandémie, afin que le corps médical ne 1. UN PLAN PANDÉMIE porte pas seul le poids de la décision. La Commission nationale AU NIVEAU NATIONAL « Très peu de pays ont anticipé le d’éthique devrait en post-crise risque pandémique, malgré les réfléchir à ces sujets de société avertissements de l’Organisation qui nous concernent tous. » « Main­mondiale de la santé et même du tenant que la réserve sanitaire Forum économique mondial », existe, il serait prudent de la garnote Mme Lair. Maintenant que der et il faudrait prodiguer à ces ce risque s’est effectivement tra- professionnels mobilisables une duit par un choc sanitaire et éco- formation spécifique aux catasnomique retentissant, « les pays trophes sanitaires », ajoute ont compris l’utilité de mettre en Gilbert Massard. place en post-crise un plan pandémie leur permettant de s’aler- 2. DES ACTEURS MIEUX ter très vite et de s’organiser avec COORDONNÉS les moyens technologiques, maté- Les hôpitaux se sont rapidement riels, légaux, financiers et sani- mis en ordre de bataille, s’aptaires adaptés. » D’autant que la puyant sur des plans de crise opécarence d’une réponse coordon- rationnels, ce qui leur a permis née au niveau des soins primaires d’appliquer en quelques jours la – hors hôpitaux – s’est fait cruel- séparation des flux de patients lement sentir. En témoigne la Covid-19 / non Covid-19 et les pronomination en catastrophe du tocoles sanitaires voués à protéger président de l’Association des le personnel. « Les hôpitaux ont pu médecins et médecins-dentistes, faire jouer une très grande solidale Dr Alain Schmit, au poste de rité entre eux et une transparence coordinateur des soins, afin de réciproque », confirme Paul Junck, mettre en place l’organisation mettant en exergue le « monitoincluant les centres de soins avan- ring mis en place avec la cellule de crise du ministère de la Santé, cés et les lignes de garde. « Nous n’avons pas été confron- crucial pour suivre les capacités tés à des questions éthiques de tous les hôpitaux en soins intenimportantes comme cela a été le sifs et en soins normaux, mais cas ailleurs – notamment en aussi leurs stocks. Cet outil inforItalie ou au Royaume-Uni où les matique alimenté par les hôpitaux médecins ont dû faire des choix a permis de gérer la crise. Il faut Nouvel hôpital L’hôpital de campagne dressé près du CHL n’a pas été utilisé, mais la crise sanitaire a ravivé l’intérêt d’un hôpital militaire, selon le vice-Premier ministre et ministre de la Défense, François Bausch.

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

PRÉVENTION


ENJEUX

servation du personnel dans les hôpitaux comme dans les cabinets, en écho au signal d’alarme envoyé par l’état des lieux de la démogra­ phie des médecins et professions de santé de Mme Lair. « Le pays ne peut pas rester dépendant de ces ressources professionnelles, assène-t-elle. Il faut vraiment des investissements pour préparer une autre capacité à répondre seule ou en partie aux besoins de santé publique. Des investissements qui doivent porter sur la formation des infirmiers et sur le nombre de professionnels à former. » Une analyse que Gilbert Massard ne peut que partager. « En situation d’urgence, il faut des médecins en nombre suffisant pour faire face à la multiplicité des gardes, la prise en charge des patients particulièrement lourds et l’éventualité d’une infection ou d’une mise en quarantaine de médecins », décrit-il. Sans comp­ ter les enjeux déjà connus de l’augmentation et du vieillisse­ ment de la population, tandis que la moitié des médecins en exer­ cice ont plus de 50 ans. Le bachelor ouvrira ses portes en septembre avec une première cohorte de 25 étudiants, tandis que plusieurs formations spécia­ lisées (oncologie, neurologie) verront le jour l’année suivante. 3. DE FUTURS SOIGNANTS « Le curriculum de spécialisation À FORMER en médecine générale a été La menace d’une réquisition des repensé, mais il manque cruellemédecins et soignants frontaliers ment un grade de docteur en a encore accru l’enjeu de la pré­ médecine dispensé par l’Uni,

bâtir l’avenir là-dessus. » Toute­ fois, les hôpitaux ne doivent pas être les seuls leviers d’action. « Je me souviens combien il était difficile de faire valoir l’importance de la santé publique et de trouver du budget pour la recherche en santé publique lorsque je dirigeais le département de santé publique de l’ex-CRP-Santé, glisse Mme Lair. Tout le monde comprend maintenant que c’est un élément-clé dans un pays, qui s’appuie sur les deux piliers de soins : les médecins généralistes pour détecter, diagnostiquer, isoler la population, faire un suivi médical approprié à domicile, et les hôpitaux pour prendre en charge les patients les plus graves. » C’est pourquoi « on ne peut pas uniquement investir dans les hôpitaux, il faut aussi le faire dans la santé publique et la structuration des soins primaires ». Mme Lair préconise de péren­ niser le système de planification des médecins généralistes esquissé dans le cadre des centres de soins avancés, de même que l’organisa­ tion des soins au sein des maisons de soins. « Il faut en tirer des leçons pour ne pas repartir comme avant. Ce qui a été mis en place dans les maisons de soins et les Cipa (centres intégrés pour personnes âgées) doit être maintenu. »

194 MILLIONS

D’EUROS

Entre mi-mars et mi-avril, la crise du Covid-19 avait déjà coûté 194 millions d’euros à l’État, dont plus de la moitié pour la mise en place et l’équipement des centres de soins avancés et de l’hôpital de campagne. Et encore 10,33 millions d’euros ont été versés aux professionnels de santé volontaires de la réserve sanitaire.

26 —

­— Juin 2020

poursuit M. Massard. Nous espérons ouvrir dans un deuxième temps une formation en master que l’Uni doit façonner aussi en fonction des exigences des autres pays pour intégrer ses étudiants en troisième cycle à l’étranger. » Voire en fonction des besoins révélés par la crise sanitaire. « Le Grand-Duché offre une masse critique suffisante pour former des pneumologues, des anesthésistes et des médecins urgentistes, entre autres spécialités, dans de bonnes conditions », note M. Massard, qui pense également à un diplôme universitaire en catastrophes sanitaires. Infirmiers et aides-soignants manquent aussi dans les hôpitaux et souffrent de carrières peu valo­ risées. L’Association nationale des infirmières et infirmiers du Luxembourg milite depuis de nombreuses années pour une refonte de la formation des soi­ gnants, qui se limite aujourd’hui à un BTS, insuffisant pour briguer un master de spécialisation.

4. LA TÉLÉMÉDECINE À PÉRENNISER

La crise a également joué un rôle d’accélérateur pour la télé­ médecine. « Il y avait des discussions depuis très longtemps autour de la téléconsultation et, d’un coup, on a été capable de trouver une solution rapidement », souligne Mme Lair. C’est en effet du côté de la Caisse nationale de santé que le changement de mentalité devait s’opérer. Ce fut chose faite le 16 mars avec l’inscription d’un nouvel acte dans la nomenclature, avec un tarif aligné sur celui de la consultation traditionnelle. Les hôpitaux ont également adopté cette solution pour leurs consul­ tations durant la crise sanitaire et en tirent une expérience fruc­ tueuse. Reste à savoir dans quelles conditions elle peut être poursui­ vie au-delà de l’épidémie.

5. LE POIDS DES TECHNOLOGIES

Première pandémie de l’ère digi­ tale, la crise du Covid-19 a fait naître de nouveaux besoins. « Beaucoup de technologies pourraient être utiles et il faut les encadrer sur un plan légal pour

pouvoir les utiliser si nécessaire », indique Mme Lair, citant les domaines à couvrir : information à la population, autodéclaration de symptômes, respect des règles de confinement, alerte de proxi­ mité avec des patients infectés, téléconsultation, monitoring santé… Le gouvernement a sti­ mulé le développement de solu­ tions technologiques utiles en lançant un appel d’offres aux start-up, StartupVsCovid19. Quinze produits – créés ou remo­ delés – ont été retenus, allant de la plate-forme d’enseignement en ligne (Coco World) à celle de c o n t rôl e d u c o n f i n e m e n t (Keymitt), en passant par une application de communication entre patients intubés et person­ nel soignant (Sovi). Le Luxembourg Centre for Systems Biomedicine a également brillé en proposant une cartogra­ phie des connaissances sur le Covid-19 que peuvent alimenter les équipes de recherche à travers le monde, dans l’espoir de nou­ velles pistes de traitement et de vaccin. Un apport remarqué qui contribuera à renforcer l’attrac­ tivité du Grand-Duché au niveau de la recherche. De son côté, la FHL espère que la crise dynamisera les « très lents » processus décisionnels régissant les demandes d’équi­ pement émanant des hôpitaux. Après avoir attendu de longues années le feu vert pour se doter de nouveaux appareils d’IRM, les hôpitaux comptent sur la péren­ nisation du monitoring mis en place durant la crise pour per­ mettre au ministère de la Santé de « piloter le système hospitalier ». « L’analyse régulière des data permettra d’identifier rapidement les besoins », alors que la carte sanitaire est tou­ jours déphasée par rapport à la réalité par manque de statis­ tiques à jour, souligne M. Junck, qui n’hésite pas à rappeler le besoin de lits supplémentaires pour répondre à l’augmentation de la population. L’après-crise s’annonce donc chargé pour le ministère de la Santé, qui avait déjà entamé le processus de « Gesondheetsdësch » en février.  C. F.


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ENJEUX

Le printemps doré

de l’ICT Le télétravail, le besoin de confidentialité et l’e-commerce ont dopé les activités des acteurs de l’ICT, qui y étaient préparés, dans des proportions inédites.

«

N

ous enregistrons 15.000 nouveaux clients par jour, contre 5.000 par jour avant la crise. » Le cofondateur de Petit Bambou, Benjamin Blasco, lâche le chiffre du bout des lèvres. Le succès de l’application de méditation est pourtant le thermomètre idéal d’une société malade, au sens sanitaire, mais aussi tendue à l’idée de devoir travailler à distance et d’être confrontée à des pertes de données sensibles ou à des cyberattaques. Car la tech connaît un accès de fièvre, assurent deux ONG américaines, Americans for Tax Fairness et l’Institute for Policy Studies. Selon leurs calculs, la fortune de Jeff Bezos, le patron d’Amazon, a augmenté de 31 % à 147 milliards de dollars depuis le début du confinement, et celle de Mark Zuckerberg, patron de Facebook, de 46 % à 80 milliards de dollars. La généralisation du télétravail a fait exploser les compteurs. En dépit des critiques sur ses failles de sécurité, Zoom, la solution de vidéoconférence accréditée par la NSA et les services secrets britanniques, est passée de 10 millions de meetings par jour l’an dernier à plus de... 200 millions par jour ces deux derniers mois. De son côté,

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­— Juin 2020

Webex de Cisco a franchi la barre des 20 milliards de minutes de réunion le 27 avril. Entre février et mars, le leader du marché avait déjà doublé son chiffre, de 7 à 14 milliards. « Au Luxembourg, l’utilisation de notre solution a été multipliée par 10 à 15 », détaille un porte-­ parole de Cisco Webex pour la Belgique et le Luxembourg, Arnaud Spirlet. « Nous avions fortement augmenté nos capacités de bande passante au tout début de la crise », ajoute-t-il. La bande passante est en effet le nerf de la guerre pour que la vidéo­ conférence soit de bonne qualité. Sans quoi le client papillonne sur les autres solutions et reste sur celle qui est la plus confortable. « Le nombre de nouveaux clients a augmenté de façon exponentielle en raison de l’extension de la période d’essai gratuite à 90 jours, mais les clients disposant d’un abonnement payant ont également augmenté leurs licences. Cela indique que nous ne reviendrons pas de toute façon à l’ancien modèle », assure un autre porte-parole du groupe. Le confort de la connexion l’emporte encore souvent sur l’exigence de sûreté. Ainsi, à Luxembourg, pour l’instant, les

experts en cybersécurité prêchent dans le vide avec la solution de vidéoconférence en open source Big Blue Button, pourtant une des seules capables d’assurer que les données restent bien sur le territoire, dans un des centres de données du pays. Tous les webinars de Securitymadein.lu de Pascal Steichen et de ses équipes sont assurés par ce canal, tandis que la communication interne passe par une solution « maison ». Autre activiste du logiciel libre, Paolo Vecchi préfère Big Blue Button à Office 365 de Microsoft, installée par défaut sur tous les ordinateurs des élèves luxembourgeois. « C’est sûr qu’une seule solution comme celle-là n’est pas l’idéal, reconnaît M. Spirlet. Mais si vous comparez à la Belgique, où il n’y a rien, on avance. Et c’est ce qui compte, qu’on avance ! »

DU JAMAIS VU EN 40 ANS CHEZ PROXIMUS

Difficile d’obtenir des chiffres précis de l’augmentation de l’activité des centres de données. « Nous n’avons pas vu de ralentissement de l’activité et avons reçu pas mal de demandes concernant de la colocation data center, concède la directrice des ventes et de la communication de Luxconnect, Christine De Ridder. Par contre, on note depuis quelques semaines que certains de nos clients ou clients de nos clients ont du mal à payer leurs factures et négocient des plans de paiement. Pire

encore, les mots ‘cessation d’activité’ ou ‘faillite’ sont des termes qu’on commence à entendre plus régulièrement, mais nous n’avons pas encore de données concrètes à ce sujet. » « Les impacts sont nombreux pour tous nos métiers, mais la demande de tokens, permettant aux employés de se connecter en toute sécurité sur le réseau de l’entreprise, a été inédite », reconnaît de son côté le CEO de Proximus Luxembourg, Gérard Hoffmann. « En 40 ans d’existence, nous n’avions jamais vu cela. Sur un espace-temps très court, nos clients nous ont sollicités pour une demande globale de plusieurs milliers d’équipements. Nous avons vendu sur le mois de mars ce que nous vendions habituellement sur un an, et le mois d’avril reflète encore une progression remarquable correspondant à un trimestre habituel. En mai, le retour à la normale est observé avec les ventes traditionnelles qui ont repris. » Cet expert préfère mettre l’accent sur un autre phénomène : « Du 1er janvier au 30 avril, nous avons enregistré une progression de 350 % des prestations liées à la sécurité informatique. Dans le contexte actuel, l’entreprise est plus vulnérable aux cyber­a ttaques », explique-t-il. D’une part parce que toute la communication passe par internet, et d’autre part parce que « le stress lié à la

Explosion du télétravail Les entreprises ont dû s’adapter et s’équiper en un temps record pour pouvoir assurer dans de bonnes conditions un suivi de leur activité via le télétravail.

PHOTO Shutterstock

TECHNOLOGIES


ENJEUX

GARE AUX HACKERS

« C’est la question que tout le monde se pose : ‘Est-ce que les attaques ont augmenté ?’ » Pour le CEO de Securitymadein.lu, Pascal Steichen, ce qu’on voit au Luxembourg, « ce n’est pas une augmentation du nombre des attaques, mais plutôt une adaptation des types d’attaques au sujet du Covid-19 ». Le danger est ailleurs. « Une tendance émerge depuis l’an dernier, celle de l’hyper­personnalisation des mess a g e s. L e ph é n o m è n e d e s sextorsions, qui vise à faire honte à un individu ciblé, ne nous permet pas de voir si une entreprise est visée au travers de cet individu. La catégorie ‘individu’ explose dans les statistiques, mais on perd en visibilité sur les secteurs de l’économie qui sont visés. C’est un peu inquiétant. Les criminels ont trouvé une méthode pour masquer leurs actions. » « Nous avons une demande accrue pour des solutions de signature électronique que nous pouvons offrir de manière rapide, en moins de 48 heures », expliquait le CEO de Luxtrust, Pascal Rogiest, fin mars. « Ce sont des organisations qui avaient encore des processus traditionnels papier, notamment pour la signature de contrats, qui ne sont plus possibles à l’heure actuelle : des banques, mais aussi d’autres organisations, comme les sociétés d’assurances, les cabinets d’avocats, d’audit… », détaillait-il un peu, en expliquant que le recours au token de Luxtrust semblait afficher une hausse de 15 % de l’utilisation de services bancaires à distance. Il n’en a pas fallu davantage pour que des hackers se lancent dans une grande opéra-

tion de phishing par e-mail, mi-mai, au point que le fournisseur de solutions de confiance et les banques qui utilisent ces produits sont obligés d’avertir leurs clients.

DIGITALISATION À MARCHE FORCÉE

Le lancement de Stampify avec six mois d’avance, l’accélération du business de Governance.com matérialisée par l’annonce du contrat avec l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement, la levée de fonds de plus de 7 millions d’euros de Luxhub ou l’annonce par Finologee de sa joint-venture avec la start-up belge Harmoney pour offrir une plate-forme de KYC dans un contexte de crise sont autant d’indicateurs d’une marche forcée vers la digitalisation. On pourrait y inclure les platesformes de recrutement de volontaires (Jobskills), celles de télémédecine  –  qu’elle soit publique ou privée (Doctena) –  ou d’e-commerce local, voire ces nouvelles solutions au service des hôteliers et des restaurateurs, comme LightPay pour digitaliser les chèques-restaurant ou OuiLaCarte pour numériser les cartes dans les restaurants et bars.

Moins connue mais spécialisée dans la facturation numérique (via des formats .xml), Codabox a doublé ses résultats par rapport à mars. Clearfacts, qui offre une plate-forme de partage de documents comptables avec intégration de reporting en ligne parmi d’autres avantages, a connu une explosion de 40 % de la demande pour at­teindre plus de 30.000 dossiers. Pour la société, qui est en passe d’augmenter ses effectifs d’un tiers, d’ici deux ans, le papier aura disparu. Une seule prédiction réunit tout le monde : l’après-Covid-19 ne sera pas comme l’avant-Covid-19. « La situation que nous con­ naissons pourrait aisément se reproduire, et chaque organisation doit donc tirer profit des opportunités liées à un meilleur usage de la technologie, du cloud, mais aussi d’autres solutions comme la signature électronique ou le traitement automatisé des documents, pour supporter le travail à distance. La digitalisation va aller en s’accélérant, assure Gérard Hoffmann. Les entreprises envisageaient jusqu’ici des business continuity plans et des disaster recovery plans. À l’avenir,

Gérard Hoffmann CEO, Proximus Luxembourg

« Nous avons vendu sur le mois de mars ce que nous vendions habituellement sur un an. »

30 —

­— Juin 2020

HUAWEI EN EMBUSCADE « La crise actuelle est en train d’accélérer la numérisation de milliers d’industries. Son impact sur les réseaux permet également aux opérateurs du monde entier d’envisager et de planifier l’évolution des réseaux sous un nouvel angle. L’évolution des réseaux, tels que les réseaux optiques 5G et Gigabit, garantit des services à haut débit hautement performants et très étendus pour les particuliers, les familles et les entreprises, et assure une connexion ininterrompue pour le travail et la vie personnelle », plaidait Na Ran, directrice du marketing pour l’ouest de l’Europe chez Huawei Technologies, à la mi-mai. Avec un autre message. « Les gouver­nements et les orga­ nismes de régulation peuvent y contribuer en appliquant des politiques et des mesures qui facilitent l’expansion rapide et la mise à niveau des infrastructures des TIC. Huawei est prêt à aider grâce au développement de différentes technologies. » La 5G, c’est vrai, va encore agiter le monde de la tech.

un volet supplémentaire pourrait s’ajouter à ces dispositifs autour du concept Zero Office proposé par Telindus. Autrement dit, transformer la société pour qu’elle puisse fonctionner indépendamment de tout lieu de travail. Il n’est pas improbable que les régulateurs eux-mêmes imposent aux entreprises de prendre des mesures pour mieux faire face à ce genre de situation. » Les différents acteurs en auront-ils les moyens ? L’impact économique de la crise risque aussi de contrarier ce mouvement. Selon un sondage mené par Barracuda Networks, fournisseur de sécurité informatique, par exemple, 40 % des responsables interrogés ont diminué les budgets liés à la cybersécurité pour limiter les coûts pendant la crise. Pour Nico Bosschaert, responsable chez Barracuda Benelux, 55 % des sondés ne seraient pas passés au télétravail sans coronavirus… et 56 % prévoient de continuer après la crise. « Les entreprises vont devoir procéder à des arbitrages budgétaires, dit aussi M. Spirlet, pour adapter leur infrastructure digitale » à un « new normal », qu’il ne faut pas attendre avant six mois à un an. Le temps de déconfiner. De comprendre. De s’adapter. 

PHOTO Eric Devillet (archives)

période actuelle accroît le risque de voir les gens agir sans prendre les précautions d’usage, sous le coup de l’émotion. Il est important d’adapter la politique de sécurité de l’entreprise et de s’intéresser au concept Zero Trust », qui mélange authen­tification forte de la personne qui s’identifie, reconnaissance de la machine utilisée et géolocalisation, avant de définir des droits d’accès.


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ENJEUX

ANTICIPATION

Les entreprises travaillent leur

résilience Face à la pandémie de Covid-19, les entreprises et administrations publiques doivent faire preuve d’une forte capacité de résistance et de rebond. C’est aussi l’occasion pour elles de prendre conscience de la nécessité d’améliorer leur résilience, notamment en évaluant et en améliorant leur plan de continuité d’activité.

«

U

n des grands enseignements de la crise du Covid-19, ce sera le retour vers des entreprises socialement responsables, avec une vision beaucoup plus à long terme et axée sur la durabilité », assure le CEO de l’European Business Reliance Centre (EBRC), Yves Reding. Les entreprises ont en effet été durement impactées par les nécessaires mesures de lutte contre la pandémie de Covid-19. Et leur capacité à résister, à rebondir et à ressortir plus fortes face à des changements d’environnement, des impacts ou des crises est devenue un enjeu majeur. Pour accroître cette résilience, le plan de continuité d’activité (business continuity plan en anglais) est un outil essentiel. Les entreprises sont alors « mieux préparées pour répondre de manière efficace à des événements disruptifs et donc mieux à même de reprendre au plus vite leurs activités, tout en minimisant les impacts humains, opérationnels et financiers ainsi que les risques liés à la répu­ tation », explique Irina Hedea, partner au sein du département Information & Technology Risk chez Deloitte Luxembourg. 32 —

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Certaines entreprises et administrations publiques s’étaient préparées à un scénario de pandémie tel que nous le vivons actuellement. « Depuis la crise du SRAS en 2003 et surtout celle du H1N1 en 2009, la pandémie est un risque identifié que les entreprises ne peuvent pas ignorer, estime Yves Reding. Nous avions ainsi établi un plan pandémie sérieux pour nousmêmes et pour certains de nos clients à l’époque. Ce plan pandémie de 2009 a, par ailleurs, ­constitué notre fil conducteur cette fois-ci. » La Ville de Luxembourg avait ainsi elle-même élaboré en 2009 un plan pandémie après la crise de la grippe aviaire. « Cela nous a ainsi permis d’avoir un coup d’avance, explique la bourgmestre de la capitale, Lydie Polfer (voir page 66). Tous les services savaient ce que l’on attendait d’eux et donc comment, à leur échelle, ils devaient se préparer. » De même pour AXA Luxembourg, qui avait prévu un plan pandémie voilà deux ans. « Le risque de ­pandémie est identifié depuis longtemps, confirme Olivier Vansteelandt, CIO chez AXA Luxem­bourg et en charge de la

gestion de crise et de continuité des opérations. Depuis trois ans, le groupe AXA a relevé le niveau de criticité sur ce scénario. Et, récemment, nous avons fait un test sur un scénario de pandémie pour voir comment nous étions préparés à gérer ce type de cas. Donc cela permet, quand l’événement survient, d’avoir beaucoup de choses prêtes à être utilisées tant au niveau du groupe qu’au niveau local. Nous étions donc déjà rodés à ce type d’exercice et aux questions que cela allait poser. » Selon Yves Reding, le Luxem­ bourg est un écosystème plutôt conscient des risques : « Com­ pliance, risk management, sécurité : la place financière est totalement crédible à l’international par rapport à ce savoirfaire. La culture de la gestion du risque, de la sécurité et de la continuité est tout de même plus importante au Luxembourg que dans d’autres pays. » Malgré tout, le pire et le meilleur se côtoient dans le pays, selon le CEO d’EBRC : « Il y a vraiment de tout : certaines entreprises, on le sent tout de suite, ont cela dans leur ADN, tandis que, pour d’autres, la gestion du risque, c’est à peine si on sait ce que ça veut dire : c’est une perte, c’est quelque chose qui, de toute façon, ne ramène rien… Mais cela reste du raisonnement à court terme. Car l’investissement dans le risk management, c’est ce qui rapporte le plus, parce que cela vous permet de passer à travers tout, de mieux gérer l’incertitude et de surper­ former sur la durée. »

qui ajoute : « Les événements imprévisibles font partie de l’essence même » du plan de continuité. Différents types de risques sont alors envisageables, dont la proba­ bilité et l’intensité de l’impact varient : les risques à probabilité élevée et à impact faible, comme les problèmes informatiques divers ou l’indisponibilité du personnel (provoquée, par exemple, par la grippe saisonnière l’hiver, ou, dans un pays comme la France – où elle peut être plus fréquente –, par la grève). Existent aussi les risques à probabilité élevée et impact important, qui doivent absolument être couverts. Ou encore, plus complexes, ceux à probabilité faible et impact très violent, qu’on appelle les « black swans » (voir encadré). Après cette analyse des risques, les décisions restent à prendre par le management. « C’est une sorte de balance entre le coût d’un risque s’il se réalise et le coût de protection contre ce risque, explique Yves Reding. En fonction des risques, de votre niveau d’acceptation des risques et de cette balance, vous allez décider si tel risque est acceptable ou non. Et si le risque n’est pas acceptable, vous allez le mitiger grâce à des contre-mesures. »

IDENTIFIER LES ACTIVITÉS PRIORITAIRES

Vient ensuite la deuxième étape, le business impact analysis (BIA) : « Vous allez prendre votre cartographie des risques, analyser vos activités, vos process, vos données, vos ressources, vos fournisseurs, tout votre écosystème et vous allez évaluer, si tel risque se réaANALYSER LES RISQUES lise, quel sera l’impact des disrupPour envisager une pérennité qui tions sur votre organisation. Sur dure 30, 40, voire 50 ans, il est cette base, vous allez définir votre essentiel pour une entreprise de stratégie de résilience et de contitravailler sur sa résilience. Ce qui nuité des activités » , explique passe dans un premier temps par Yves Reding. Il s’agit alors d’idenune analyse globale des risques : tifier les activités prioritaires à faire l’inventaire de tous les continuer ou redémarrer selon risques, évaluer leur probabilité le contexte. puis analyser leur impact. « Toutes À la Ville de Luxembourg, cette les situations doivent être prises identification n’a pas manqué en compte et évaluées en fonction d’être réalisée au commencement de leur niveau de risque, de leur de l’épidémie : « Nous avions idenprobabilité de survenance et des tifié très rapidement les risques impacts qu’elles pourraient avoir majeurs au niveau de l’adminissur les activités critiques de l’entre­ tration, explique Lydie Polfer. Il prise et sur la sécurité de son fallait savoir quels étaient les ­personnel », explique Irina Hedea, services essentiels, vitaux, ceux


ENJEUX

qui en période de pandémie doivent être maintenus – et peutêtre justement plus encore en période de pandémie : services d’hygiène, eau, énergie, ­transport public, le service de téléalarme pour les seniors, l’informatique, le secrétariat général, les finances… Mais aussi le BiergerCenter, car il y a des gens qui meurent et qui viennent au monde, ou qui veulent se marier, et il faut les enregistrer. » AXA Luxembourg non plus n’a pas dérogé à cette étape : « Dans le cadre de la pandémie, le scénario consiste à avoir le minimum de gens sur place. Si je prends le scénario de cyberattaque, c’est l’inverse, on a un maximum de gens sur place et on isole plutôt toutes les connexions extérieures. Donc, selon les cas de figure, on applique des stratégies différentes, explique Olivier Vans­ teelandt. Nous avions fait une analyse des risques pour chaque département : chaque équipe analyse ses risques, identifie quels sont les personnes et les processus qui sont critiques. En cas de crise, tout le monde sait finalement à quoi on donne la priorité parce qu’il y a des processus critiques qui doivent être absolument maintenus, et d’autres qui peuvent soit venir dans un second temps soit carrément être mis à l’arrêt. Nous savons aussi quelles sont les personnes qui sont ­critiques durant les 24 ou les 48 premières heures, et qui sont

­susceptibles d’aller sur le site de secours et d’être mobilisées. Toute cette chaîne de commandement et de réaction est prête et globalement entraînée. »

TIRER LES LEÇONS

La crise actuelle représente aussi pour les entreprises une opportu­ nité de prendre conscience des améliorations à apporter à leur plan, selon Irina Hedea : « Les acteurs des différents secteurs ont réalisé au travers de cette crise que leurs processus permettant d’assurer la sécurité des personnes et la continuité de leurs activités pouvaient être améliorés, et dès lors ils agissent dans ce sens. Ce qui représente une bonne nouvelle. » Car « les composants du business continuity management (BCM) doivent être revus et améliorés de manière continue, à la lumière d’un environnement dynamique et parfois imprévisible », ajoute-t-elle. Une réflexion à laquelle ­s’astreint Olivier Vansteelandt : « Dans un premier temps, ce qui nous a permis d’être efficaces, c’était plutôt l’informatique. Nous étions relativement bien préparés sur le fait d’avoir du télétravail à grande échelle, alors même que nous ne le pratiquions pas dans l’entreprise, constate-t-il. J’en retiens deux grands enseignements : tout ce que nous avions fait jusqu’à aujourd’hui en termes d’inves­tissements technologiques pour pouvoir travailler de manière ‘déportée’ et autres a vraiment

Yves Reding CEO EBRC

PHOTO Maison Moderne (archives)

« La culture du risque est tout de même plus importante au Luxembourg que dans d’autres pays. »

porté ses fruits. Donc, maintenant, je me pose la question : est-ce que nous avons besoin de garder un site B sur lequel on peut envoyer des employés en cas d’indisponibilité de notre bâtiment, étant donné qu’envoyer 300 personnes en télétravail en deux jours, nous avons parfaitement su le faire ? Il est possible de faire des économies sur le fait d’avoir un site B et de réinvestir cet argent dans d’autres projets. Et de se dire qu’aujourd’hui, la technologie permet complètement de travailler de manière délocalisée. C’est un des axes que nous allons étudier. » Intégrer le télétravail à grande échelle comme une sérieuse option de continuité d’activité permet­ trait-il de se passer de nombreux autres scénarios ? « Les sociétés devraient investir davantage dans des solutions de télétravail agiles plutôt que dans de nouveaux plans de crise focalisés principalement sur l’infrastructure IT centrale (serveurs, réseaux, stockage, etc.), affirme ainsi Philippe Bovy, associate partner et IT advisory chez KPMG Luxembourg. Cela réduira ainsi du même coup les risques opérationnels et les coûts de gestion des plans de crise. Il s’agit en effet de contrats sous-traités par des prestataires spécialisés, qui représentent des charges récurrentes non rentabilisées dans des scénarios tels que ceux que nous venons de connaître. » Yves Reding invite quant à lui à la prudence. « Voilà ce qui risque de se passer aujourd’hui : certaines entreprises court-termistes, ­choquées par la pandémie, vont se focaliser sur celle-ci et oublier d’autres risques qui sont à côté. C’est humain : un événement a lieu, on se focalise dessus, on oublie le reste, puis un autre événement survient, et on oublie le premier, et ainsi de suite. Mais une entreprise durable, qui a vraiment une démarche structurée, prend les risques dans leur globalité et doit avoir une approche permanente et intégrée de la résilience, incluant anticipation, prévention, protection contre les menaces, jusqu’à la récupération si elle est touchée, puis rebond et plan de relance après le choc. Parce qu’il est très probable que la prochaine

GARE AU « BLACK SWAN » Un « black swan », ou « cygne noir », est un événement qui a une faible probabilité de se dérouler, mais dont les conséquences ont une portée considérable. Selon la théorie du même nom développée par Nassim Nicholas Taleb, ces événements joueraient un rôle très important dans l’Histoire. « La pandémie de Covid-19 est bien plus proche du white swan que du black swan », remarque Yves Reding, qui explique : « Ce sont des événements inattendus, très imprévisibles, jugés improbables avec des impacts négatifs majeurs, que tout le monde connaît inconsciemment, mais qu’on imagine totalement irréalistes. Souvent, par biais cognitif, on a tendance à les négliger, à les considérer comme absurdes, déraisonnables et donc à les oublier complètement », déplore-t-il. Pourtant, tout dépend de l’échelle de temps selon laquelle on les évalue, prévient le CEO d’EBRC : « Si vous prenez un événement dont la probabilité de se réaliser est de 1 % sur un an, sur une échelle de temps court, la probabilité qu’il se réalise est faible. Mais sur une période de 50 ans, cette probabilité devient importante. » C’est pourquoi, selon Yves Reding, dans le cadre de son analyse de risque, une entreprise doit « toujours imaginer son worst-case scenario, parce que, selon la loi de Murphy, tout ce qui est susceptible d’aller mal ira mal, et au pire moment : c’est juste une question de timing et d’ampleur. »

crise ne soit pas une pandémie. Cela pourrait être quelque chose de totalement différent, une crise majeure concernant le digital par exemple. Et c’est ça, l’intérêt de cette crise : j’espère enfin que la vision d’entreprise socialement responsable, axée sur la durabilité, va vraiment s’imprégner de manière plus forte dans les entreprises et enfin faire partie des gènes de l’entreprise. Et que le risk management, perçu comme un simple coût, ne va pas à nouveau être mis à la poubelle. » Un constat sur lequel s’accorde Irina Hedea : « À cause de la cons­ tante évolution des risques et de l’apparition de nouvelles situations de crise, il devient de plus en plus important d’inscrire dans la culture de chaque entreprise le concept d’un BCM qui doit être revu, amélioré et testé régulièrement, estime-t-elle. C’est uniquement de cette manière que les entreprises pourront gérer les crises de manière efficace, avec anticipation et préparation, et en réduisant les impacts non désirés. »  P. P. Juin 2020—

­ — 33


ENJEUX

Pas de jackpot

Covid-19 La crise sanitaire a-t-elle été synonyme de profit pour certains métiers de niche ? Les cas existent, mais ils sont rarissimes.

APRÈS LE GEL ET LES MASQUES, LES BLOUSES ET LES BONNETS

possible grâce à des fournisseurs. De quoi faire face en partie à la mise sous cloche de nos autres Les fournisseurs de matériel de activités, et encore, mais pas de sécurité et d’hygiène ont évidem- quoi faire fortune », note Bernard ment été pris d’assaut. « On vend Petry, son responsable. des gels hydroalcooliques et des masques toute l’année. Mais là, ce LA DÉSINFECTION PLUTÔT fut un raz-de-marée », explique QUE LE NETTOYAGE Renaud Mancini, directeur com- Patron de RHS Hygiène Service, mercial de VSM Products. Et avec Eddy Boland confirme des le déconfinement, les demandes demandes importantes pour la ont changé tout aussi vite : « Ce désinfection des locaux : « Notre sont maintenant des vêtements force est que nous disposions déjà jetables, des blouses, des bonnets d’une expertise en désinfection qu’on nous demande. » Pour le depuis longtemps, dans des cas directeur, la recherche de ces particuliers, comme après la produits et des bons fournisseurs découverte d’animaux morts. occupe désormais la moitié du Nous sommes donc équipés de temps. « Les tarifs changent tous nébuliseurs à froid et disposons les jours. Certains produits ont d’un produit agréé qui est bactétriplé de prix…, dit-il. Mais en ricide, fongicide et virucide. C’est général, on prend tout ce qui est ce qui se fait de mieux. » La pandisponible. » Quitte à rogner ses démie a évidemment changé les marges en faveur de ses clients choses. « Durant la période de réguliers. Mais malgré cela, « il ne confinement, on a eu beaucoup de faut pas croire que nous sommes demandes pour venir désinfecter des gagnants de la crise. Si on des locaux vides : usines, hangars, vend bien certains produits, halls de stockage… Maintenant, d’autres ne partent plus du tout. ce sont plus des entreprises qui C’est un vrai paradoxe : il y a plus reprennent leurs activités qui font de travail d’un côté, mais appel à nous. La désinfection fait moins de l’autre. » Même partie des mesures prises à l’égard des employés. Certains son de cloche chez Ergo demandent un passage une fois Seating, société spécialipar semaine. » Jackpot ? « Non, sée dans l’aménagement d’espaces de travail, qui car, financièrement, cette activité vend désormais aussi gel en croissance permet de compenet masques. « Cela a été ser les pertes des autres. Durant 34 —

­— Juin 2020

dans la grisaille, une demande sur deux est venue d’un nouveau client, donc susceptible de le rester à l’avenir. » La reprise est, pour sa part, timide « car les entreprises et les institutions sont pruPAS DE PAIN BÉNIT POUR LES LIVRAISONS DE REPAS dentes au niveau des achats. Ce La pandémie n’a pas été du qui se vend, ce sont des lecteurs de carte, que les gens veulent en pain bénit pour les livreurs double : un chez soi et un au de repas à domicile. Les bureau, les lieux entre lesquels principaux acteurs comme Wedely, MiamMiam ou on partage son temps de travail. Webfood communiquent On a aussi vendu beaucoup de peu ou pas sur leurs chiffres. caméras… » La crise n’a donc pas « Mais les premiers temps du été une bénédiction pour Xantor. confinement ont été difficiles. Les « Non, car notre autre activité, le gens étaient chez eux, n’avaient photobooth lors d’événements, est pas envie de commander », note à l’arrêt et va le rester peut-être l’un d’eux, souhaitant rester ano- jusqu’en fin d’année. Tandis que nyme. De plus, les restaurants étant les services photo sont en berne, fermés, « notre offre a aussi été très puisque les événements sont reporréduite ». Grouplunch a, pour sa tés ou annulés, que les gens ne part, été encore plus fortement partent pas en vacances… » frappé, puisque son cœur de métier est la livraison de repas en DE LA MENUISERIE entreprise. « 85 % de chiffre en À LA DÉCOUPE DU PLEXI moins du jour au lendemain », Les guichets de séparation et explique Pierre Pereira Da Silva, plaques de protection en plexiglas son CEO. À la mi-mai, « nous fai- ont fleuri dans les différents secsions 25 % de mieux que durant le teurs. Tout profit pour les menuiconfinement au niveau du chiffre. series traditionnelles, souvent Mais cela ne représente encore que déjà bien équipées et disposant 25 % de notre chiffre en temps nor- d’équipes qualifiées ? « La mal », relève-t-il. Le retour à la nor- demande a été très forte, c’est vrai. male n’est pas pour tout de suite, Mais dans le même temps, tout ce puisque nombre de sociétés ne qui touche au montage était à l’arferont revenir leurs équipes que rêt sur les chantiers. Les nouvelles quelques jours par semaine, en demandes ont aidé à garder des alternance. « On se félicite donc ouvriers en activité dans l’atelier d’avoir lancé Foozo, notre projet de et à générer un peu de trésorerie, livraison de courses et repas chez mais pas au point de compenser les particuliers via une plate-forme notre activité normale. Ce qui technologique. Il a été retenu parmi nous a réellement sauvés, c’est le les finalistes du hackathon chômage provisoire », constate StartupsVsCovid19, lancé par le Paul Bisenius, de la menuiserie ministère de l’Économie et Jean Fellens à Hosingen. Une ­Lux­innovation », conclut Pierre poire pour la soif « qui durera tant Pereira Da Silva. qu’il y aura de la demande. Mais le prix du plexi a augmenté, et il IT : L’ESPOIR DE GARDER n’est pas facile d’en trouver. Et LES NOUVEAUX CLIENTS au départ, ce n’est pas notre Juste avant le confinemétier. » Ce n’était pas non plus ment, et dans les celui de Gama Lettrage et jours qui l’ont Design à Bertrange, où l’on s’est suivi de près, la demande en maté- également adapté en fournissant riel informatique a connu une des écrans de protection : « C’était hausse, mais à relativiser. « Le mois une question de survie. Il n’y a avant le confinement a été correct donc pas de quoi pavoiser, car cela au niveau des ventes. Mais durant nous a juste servi à passer un peu le confinement, notre chiffre d’af- mieux un cap difficile. Ceux qui faires a baissé de 50 % », explique ont fait fortune avec la crise saniRui Da Silva, de la société Xantor taire sont à chercher ailleurs », N. L. à Dudelange. « Rayons de soleil dit-on là-bas.  la crise, les gens ne voulaient par exemple plus qu’on vienne chez eux pour d’autres missions, comme la dératisation. »

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SPÉCIAL FONDS ESG

Les fonds durables

à L’abordage La déflagration qui a fait reculer les marchés financiers de plus de 20 % en mars dernier a prouvé la meilleure résilience des fonds durables. Les observations liées à l’état de la planète et aux manques dans le secteur de la santé font aussi bouger les priorités des investisseurs en leur faveur.

P

eut-on raisonnablement croire à un « monde d’après » dans lequel, selon la volonté des citoyens, toute initiative dans la sphère économique devra être analysée en fonction de son effet sur la planète et des relations entre les gens ? Des signes commencent en tout cas à apparaître. Certains gouvernements, comme au Luxembourg, veulent donner la priorité aux investissements durables pour assurer la relance. Depuis peu, également, des patrons de grandes entreprises multinationales s’unissent pour réclamer une relance « zéro carbone ». Et dans le secteur financier ? La crise du Covid-19 sera-t-elle retenue à l’avenir comme le véritable moment du réel démarrage des fonds durables ? Il s’agit en tout cas de leur premier grand test de passage, comme le souligne Morningstar, pointant le fait que leur développement remonte aux cinq dernières années et que leur impact était donc très faible au cours de la crise financière de 2008. Cette

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­— Juin 2020

société spécialisée dans l’information sur les placements a fait part de ses calculs pour les trois premiers mois de l’année 2020, prenant donc en compte le choc subi par les marchés financiers au cours du mois de mars. Or, ces chiffres sont relativement rassurants pour les investisseurs qui misent sur des fonds dits ESG – qui mettent l’accent sur l’environnement, le social ou la gouvernance. De janvier à mars  2020, les 2.528 fonds durables recensés en Europe ont récolté 30 milliards d’euros. Au cours de la même période, l’univers global des fonds européens a subi une décollecte de 148 milliards d’euros. De son côté, BlackRock, géant mondial de la gestion d’actifs, a également fait ses calculs et constate une progression de 41 % de la récolte de fonds durables ouverts de janvier à mars par rapport à la même période de 2019. Pour le gestionnaire américain, « ces chiffres contredisent les craintes, souvent exprimées avant la crise du Covid19, de voir les investisseurs négliger

un peu plus les enjeux de durabi- rentes caractéristiques dans la lité au cours des épisodes de cor- composition de ces fonds qui leur rection brutale des marchés. » ont permis de mieux tenir la distance. « Ces fonds excluent différents secteurs de leur stratégie, UNE IMAGE VALORISÉE Les fonds durables n’ont évidem- comme celui de l’énergie fossile. ment pas été épargnés par la Or, note-t-elle, depuis le début de crise, mais ils se sont montrés la crise, c’est un de ceux qui ont plus résilients. Les 30 milliards le moins bien performé. Il a subi d’euros de collecte, cités par une chute de 35 %. L’industrie et Morningstar, sont liés à janvier les matériaux sont aussi parmi (+14 milliards) et février (+18,5 les secteurs qui se sont le moins milliards). En mars, la décrue a bien comportés depuis la crise, et été de 3,3 milliards… alors que ils sont également rarement l’ensemble du secteur glissait de repris dans les fonds durables. » 245,5 milliards. Si l’on regarde les En revanche, des fonds qui suractifs sous gestion au niveau pondèrent des secteurs comme européen, on voit que les actifs la santé et les technologies, génédes fonds durables sont passés ralement attentifs aux normes de 694  milliards d’euros fin ESG, ont contribué aux meildécembre 2019 à 621 milliards fin leures performances. Enfin, la mars – une baisse de 10,6 %. Mais, responsable de M&G Belux sousur le même trimestre, les actifs ligne aussi le fait que, depuis la logés dans l’ensemble des fonds crise, les radars se sont orientés vers les sociétés de qualité, bien reculaient de 16,2 %. « Les fonds ESG ont effective- gérées, visant le long terme et ment mieux résisté à la crise mettant en pratique des stratéactuelle », confirme Kelly Hebert, gies par rapport aux normes ESG. country head Belux chez M&G Pour évaluer la performance Investments. Elle pointe diffé- des fonds durables, La Financière


SPÉCIAL FONDS

DURABILITÉ ET PERFORMANCE

Kelly Hebert Country head Belux M&G Investments

« Les fonds ESG ont effectivement mieux résisté à la crise actuelle. »

Bien entendu, la glissade spectaculaire des marchés en mars a cogné dur pour les investissements durables également. Toujours selon les statistiques de LFDE, le portefeuille Top 40 a chuté de 19,1 % au cours du premier trimestre de l’année. Mais sur le même laps de temps, le Flop 40 a reculé de 27,9 %. Il a fait moins bien que tous les indices européens. Dans son étude ISR & Performance de 2020, la société française de gestion de portefeuilles apporte plusieurs explications à la résilience dont font preuve les entreprises attentives à l’empreinte ESG depuis le début de la crise. Souvent bien gérées, dotées de bilans solides, leurs actions sont désormais considé-

rées en période de crise comme des valeurs refuges. En mettant l’accent sur la protection des salariés et des clients, elles peuvent rebondir plus facilement et de manière pérenne. Enfin, elles obtiennent un succès croissant auprès des investisseurs qui alimentent leur cours de bourse. Petit à petit, les investisseurs intègrent également le fait que performance et objectifs du­rables ne sont pas antinomiques, bien au contraire. Ainsi, la nouvelle étude de LFDE montre qu’en 10 ans, le portefeuille constitué des meilleurs profils ESG a généré une performance de 354 %, contre

30 MILLIARDS

D’EUROS

Au cours du premier trimestre 2020, Morningstar a calculé que les fonds durables en Europe avaient pu collecter 30 milliards d’euros d’argent frais.

38 —

­— Juin 2020

seulement 137 % pour les pires profils. Et la crise sanitaire actuelle n’a fait qu’accentuer cet intérêt. « La pandémie a eu des répercussions telles sur la société que cela a vraiment changé la manière dont les individus, et donc les investisseurs également, voient le monde et perçoivent leurs priorités », note Kelly Hebert. Elle observe que les dernières semaines ont permis à de nombreux investisseurs de se rendre compte de l’importance des défis sociaux dans nos sociétés, les amenant à revoir le cadre de leurs investissements. « La crise sanitaire a fait prendre conscience que les rendements financiers sont importants, mais ne peuvent pas être le seul objectif quand on vit dans un pays au bord de la rupture sociale et où le système de santé est défaillant, faute de moyens. » En fait, ce sont les grands investisseurs institutionnels (fonds de pension, assureurs, fonds souverains) qui, les premiers, ont mis la pression sur les entreprises : en excluant certains secteurs d’activité, d’abord, et en allant, désormais, jusqu’à dénoncer les pratiques d’entreprises en assemblée générale, assumant un rôle d’actionnaire actif. Tout récemment, le fonds souverain norvégien, le plus grand au monde et dont les moyens viennent pourtant de l’industrie pétrolière nationale, a exclu 12 géants miniers ou énergétiques de sa liste. Soit en raison d’émissions de gaz à effet de serre trop importantes, par le recours à des énergies fossiles polluantes comme le charbon, soit parce qu’ils ont provoqué des dégâts environnementaux importants ou parce qu’ils n’ont pas respecté ou protégé les populations locales.

LA PERCÉE DU FACTEUR SOCIAL

Désormais, ces géants de l’investissement sont rejoints par un nombre croissant de particuliers. « Même ceux qui ne s’y intéressaient pas auparavant vont vouloir savoir où va leur argent, estime encore Kelly Hebert. Il n’y aura pas de retour en arrière, et les entreprises vont être poussées dans le dos par les individus pour atteindre des objectifs plus ambi-

LA CERTIFICATION, CLÉ DE LA CRÉDIBILITÉ DES FONDS « DURABLES » Fin mars, l’agence de labellisation LuxFlag annonçait avoir labellisé 196 fonds (+167 % sur un an), assemblant au total 106,2 milliards d’euros d’actifs sous gestion. 123 de ces produits sont étiquetés ESG (environnement, social, gouvernance), 6 sont en lien avec l’environnement, 3 avec la finance climatique, et 33 avec la microfinance, tandis que 21 de ces produits financiers sont des obligations vertes, et que 10 sont des fonds en phase de lancement. Sachin Vankalas, directeur général de LuxFlag, s’attend à une tendance de fond à la hausse des demandes de certification. « J’anticipe une crois­ sance des fonds durables, parce que cette crise est très liée aux problèmes de développement durable et à la manière dont nos vies sont organi­ sées. Cela semble de plus en plus clair que la finance durable et les facteurs ESG sont en train de devenir la nouvelle norme », estime-t-il. Les investisseurs devraient par conséquent s’intéresser de plus près aux entreprises sur lesquelles ils misent, et vérifier en particulier leurs plans de continuité d’activité et la manière dont elles peuvent protéger leurs employés. « Souvent, lorsque nous parlons de finance durable, les acteurs du marché ont tendance à se concentrer sur les questions du ‘E’ et des thèmes liés à la protection de l’environnement. Cette crise a mis en avant le facteur ‘S’ et les problématiques sociales », constate Sachin Vankalas. Mais l’intérêt croissant pour l’investissement durable va aussi de pair avec le risque de hausse du green­ washing. Une déviance que contrecarrent justement les agences de labellisation comme LuxFlag : « Si l’inté­ rêt pour la finance durable augmente, ce sera également le cas pour les labels. Plus les investissements augmentent en ce sens, plus il y a un besoin de différencier les produits les uns des autres. Et donc, plus les labels sont nécessaires. Tout est lié », déclare Sachin Vankalas. Ce dernier explique ainsi que les labels constituent les seuls outils permettant de crédibiliser ceux qui agissent et de les différencier de ceux qui prétendent agir.

tieux. » Mais, en lien avec ce changement de mentalité, la crise a également fait bouger le curseur de l’intérêt des investisseurs. En décembre 2015, la Conférence de Paris sur le climat a provoqué un engouement en faveur de la lutte contre le réchauffement climatique et a mis en exergue les moyens financiers colossaux nécessaires pour la mener à bien. Entre l’environnement, le social

PHOTO M&G Investments

de l’Échiquier (LFDE) publie annuellement une étude, ISR & Performance. Pour mieux analyser l’impact des stratégies ESG développées par les entreprises, elle s’est constitué deux portefeuilles fictifs : l’un reprenant les 40 entreprises dotées des meilleurs profils ESG (Top 40), l’autre reprenant les pires (Flop 40). « Sur 10 ans, jusqu’à fin mars 2020, le portefeuille Top 40 a généré une performance 3,8 fois supérieure à celui du Flop 40, rapporte Luc Olivier, analyste financier et ISR auprès de la société de gestion. Un écart qui s’est rapidement accentué puisqu’il n’était que de 2,6 fois fin 2019 et qui montre bien la surperformance des meilleurs profils ESG depuis la crise. »


SPÉCIAL FONDS qui ont un impact social, analyse la responsable de M&G Invest­ ments Belux. Ce sera le véritable démarrage pour les fonds d’impact qui vont bénéficier de ces flux du fait de leur capacité à produire des rendements financiers tout en contribuant au monde post-­ Covid. » Ils viseront à financer de nouveaux programmes de recherche liés à la santé, mais aussi de nouvelles infrastructures hospitalières ou des sociétés qui mettent l’accent sur l’importance de leurs salariés, même en périodes difficiles. Le choix pourrait s’avérer deux fois gagnant. Pour le bien-être général de la société tout autant que pour le portefeuille de l’investisseur. La récente étude de La Financière de l’Échiquier montre ainsi que « si pris séparément, les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance sont tous sources de performance sur le long terme […], le critère social est le plus créateur de valeur. » Sur une période de 10 ans, le portefeuille composé des meilleures notes sociales a en effet progressé de 333 %. Loin devant le critère de gouvernance (+262 %) et d’environnement (+233 %). Une donnée que les clients de fonds d’investissement n’ont pas encore intégrée, mais qui pourrait donc encore profiter aux entreprises sociales.  J.-M. L. ET L. F.

LES ACTIFS NETS DANS LES FONDS D’INVESTISSEMENT LUXEMBOURGEOIS Après deux mois de baisse, les fonds d’investissement luxembourgeois voient à nouveau les actifs nets sous gestion reprendre du volume en avril. Dans cette masse d’argent, le poids des investissements ESG reste faible mais grimpe sensiblement. En milliards d’euros 4.700

4.600

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LAETITIA HAMON, SENIOR MANAGER, EXPERTE EN FINANCE DURABLE CHEZ KPMG LUXEMBOURG

« CONTRE LE GREENWASHING, LES AUDITEURS VONT JOUER UN PLUS GRAND RÔLE » Quelle est la place de la finance durable pendant cette crise ? Contrairement à la crise financière pré­cé­ dente, elle n’a pas été reléguée au second plan. Et l’agenda européen n’a même pas été décalé, puisque la Commission euro­ péenne a lancé, comme prévu fin avril, sa consultation publique sur la finance durable. Celle-ci fait donc partie de la stratégie de reprise. Il n’y a pas non plus de mise en pause des projets ESG de nos clients. C’est une période qui peut également per­ mettre d’expliquer que la valeur financière d’une entreprise doit être considérée de manière plus holistique. En effet, la valeur d’une entreprise ne doit pas être uniquement évaluée sur la base de son ROI et de son chiffre d’affaires, mais aussi sur la gestion de ses risques et sur sa capacité à créer un impact environnemental positif. Anticipez-vous alors un boom de la finance durable ? Mon souhait est moins qu’il y ait un boom de la finance durable, mais plus qu’elle ne soit plus traitée séparément de la finance traditionnelle. Cela signifierait alors que les critères ESG sont considérés comme des critères financiers à part entière. Les consommateurs tendent déjà à modi­fier leurs habitudes de consommation alimentaire. Et ils devraient également poser encore plus de questions à l’avenir sur les produits financiers. Craignez-vous une hausse du greenwashing de la part des fonds ? C’est effectivement un des plus grands risques. Les sociétés ne doivent pas tomber dans une hypertrophie de la communication. En la matière, les auditeurs vont jouer un rôle de plus en plus important pour vérifier l’adéquation des annonces aux faits. Nous allons devoir évaluer les critères ESG de la même manière et avec le même sérieux que les critères financiers. Le pro­ chain facteur de différenciation entre les fonds consistera donc en leur capacité à faire vérifier et contrôler leurs actions.

PHOTO KPMG Luxembourg

et la gouvernance, ce sont les investissements verts, voire directement liés au climat, qui ont été les plus recherchés. Lors de la récente conférence des résultats annuels de la Bourse de Luxembourg, Julie Becker, CEO adjoint, pointait toutefois du doigt la montée en puissance des obligations à vocation sociale sur la plate-forme du Luxem­ bourg Green Exchange, réservée aux investissements durables. « Cette crise met en valeur les obligations sociales qui avaient été vues comme une niche jusqu’à présent. Sur le mois d’avril, le total des émissions atteint 7 milliards de dollars pour une moyenne de 1,2 milliard les mois précédents. » La responsable de l’institution financière luxembourgeoise observait, dans la foulée, un retrait des obligations environnementales par rapport aux prévisions. Alors que les fonds liés à l’environnement avaient bénéficié récemment d’une importante « campagne de communication », les investisseurs se tournent désormais vers le secteur de la santé ou de l’éducation, et les raisons en sont évidentes. « Ce sera sans doute le résultat direct le plus important de cette crise. Des flux importants de capitaux seront orientés vers des sociétés


50 years

experience, 4 managed

economic crises,

1 Partner,

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SPÉCIAL FONDS MARCHÉS

Les tops et

Les FLOPS des gérants de fonds La volatilité des marchés laisse peu de marges de manœuvre aux gérants d’actifs, qui se concentrent sur les actions dites défensives et sur les zones géographiques aux fondamentaux économiques solides.

« 

S

ell in May and go away », dit l’adage boursier en temps « normal ». Mais la période est loin de l’être, et la volatilité des marchés financiers va toujours de pair avec les nombreuses incertitudes liées aux impacts économiques de la crise du Covid-19. Dès lors, les maîtres-mots des gérants d’actifs sont : prudence, sélectivité et positionnement défensif sur les marchés actions. Le problème majeur consiste dans le faible nombre de valeurs attractives. « Le sujet le plus sensible aujourd’hui est celui de l’étroitesse des marchés. Plus de 80 % du marché actions sont encore dans une dynamique baissière, tirés par les valeurs IT et de santé, et encore, pas toutes... La rareté des valeurs en croissance devrait être de plus en plus grande, et donc, justifier leur surperformance », con­sta­tait Didier Saint-G eorges, managing ­director et membre du comité stratégique d’investissement de Carmignac, lors d’un point ­marchés le 14 mai. Dans ce contexte, les gérants misent majoritairement sur les secteurs de la santé et des technologies, et conservent des positions 42 —

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fortes sur la région asiatique. Et l’or fait toujours figure de valeur refuge.

LES TOPS

La santé  « Le secteur bénéficie d’une croissance structurelle tirée par le vieillissement de la population. La capacité d’innovation hors du commun de cette industrie recèle de promesses pour notre santé et constitue un moteur de croissance structurelle. Les barrières à l’entrée, notamment en termes de budget de recherche, sont capables de protéger les marges bénéficiaires. L’industrie de la santé peut, selon nous, offrir aux investisseurs un couple risque / rendement très favorable », explique dans une ­t ribune Olivier de Berranger, directeur général délégué en charge de la gestion d’actifs à La Financière de l’Échiquier. Le gérant parie ainsi sur des sociétés comme AstraZeneca, Novo Nordisk, ou dans les « medtech ». Les sociétés pharmaceutiques européennes (GlaxoSmith­Kline, Novartis, Sanofi et Roche) sont aussi prisées par Columbia Threadneedle Investments. Selon la société de gestion, ces valeurs offrent « en moyenne un rende-

ment de 3,5 %, couvert deux fois par les bénéfices ». Les valeurs technologiques Ayant montré leur résilience face à la crise du coronavirus, les valeurs technologiques restent ­p rivilégiées par les gérants. Chahine Capital souligne ainsi dans sa lettre de gestion d’avril que le secteur du jeu (Evolution Gaming, Flutter Entertainment, GVC) affichait sur le mois une performance de plus de 30 %. De son côté, Carmignac parie sur China East Education (cours et formations en ligne) et, en Corée du Sud, sur Samsung Electronics. Les valeurs chinoises  Au premier trimestre 2020, BNP Paribas AM relève que les actions chinoises ont perdu 10 %, mais qu’il s’agit d’une performance bien meilleure que celle des actions européennes (- 23 %). La raison : « La Chine, foyer initial de la pandémie de Covid-19, est également le premier pays qui a assoupli le confinement. ­Con­séquence logique, les performances des marchés d’actions chinois sont meilleures que celles de la plupart des autres pays », observe Schroders. Ce dernier conseille cependant de rester vigilant, en particulier concernant les possibles dérives de certaines sociétés chinoises en matière de gouvernance d’entreprise. Parallè­ lement aux investissements traditionnels dans la création de nouvelles lignes ferroviaires et autoroutes, Schroders cible les « nouvelles infrastructures » soutenues par les pouvoirs publics. Le secteur de la grande con­ so­m­mation  Les besoins des consom­m ateurs en matière ­d’alimentation et de marques à forte notoriété sont restés forts pendant la crise. « Des produits tels que Cillit Bang et Domestos ont bien marché dans un contexte où une bonne hygiène est parmi les principales préoccupations des consommateurs. Reckitt Benckiser et, dans une moindre mesure, Unilever ont toutes deux démontré leurs caractéristiques défensives », remarque M&G Investments. Les actions suisses  Parier sur les actions helvétiques fait partie des recommandations de Pictet AM dans son baromètre de mai : « Environ 60 % de la capitalisation

de marché de l’indice de référence suisse sont issus de secteurs ­défensifs, c’est-à-dire de sociétés des secteurs pharmaceutique et des biens de consommation de base, qui ont en majorité surperformé pendant la crise du coronavirus », précise le gérant. Les obligations d’entre­pri­ses Les rendements de cette classe d’actifs demeurent attractifs, au moins à court terme. Schroders s’attend en effet à ce que ces ­opportunités sur les marchés ­obligataires mondiaux ne durent que quelques semaines.

LES FLOPS

Certaines classes d’actifs sont, a contrario, délaissées par les gérants. Carmignac se désintéresse des matières premières, des gros industriels et des services aux collecti­ vités, qui s’avèrent particulièrement dépendants du contexte macro­ économique actuel. De son côté, Columbia Threadneedle Invest­ ments boude les emprunts d’État européens, qui « ne rapportent presque plus rien, et qui affichent des rendements négatifs pour ­certains ». Pictet AM recommande quant à lui la prudence vis-à-vis des actions latino-américaines. « La région, qui dépend fortement de ses exportations de matières ­premières, subissait déjà une forte pression économique avant le déclenchement de l’épidémie. De plus, des pays comme le Brésil ne disposent que de moyens limités pour contrer le choc économique en raison de déficits extérieurs élevés et d’une inflation chronique .»

LA LEÇON À TIRER : MISER SUR LA QUALITÉ

Dans ses Perspectives des marchés financiers pour le 2e trimestre 2020, la Banque de Luxembourg constate que « bon nombre d’investisseurs semblent aujourd’hui tentés par les secteurs et les valeurs qui ont beaucoup chuté. Une telle stra­tégie est néanmoins très risquée. L’accent devrait au contraire être mis sur la qualité de l’entreprise. Les entreprises à privilégier sont celles qui possèdent un bilan très solide et un avantage compétitif durable, et qui offrent des produits et services essentiels entraînant des revenus récurrents. »  L. F.


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SPÉCIAL FONDS TANGUY VAN DE WERVE, EFAMA

« Nous venons de vivre un

stress test

grandeur nature » Pour Tanguy van de Werve, secrétaire général de l’European Fund and Asset Management Association (Efama), le secteur des fonds d’investissement vient de vivre un moment particulièrement délicat, et a su limiter les dégâts. Mais attention à ne pas crier victoire trop vite. Tout danger n’est pas écarté, et des réformes devront être envisagées pour préserver l’attrait et la rentabilité du secteur.

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ment les demandes de rachat afin de préserver l’égalité des porteurs. C’est excessivement peu. On note par ailleurs que de nombreux managers ont utilisé les outils de gestion de la liquidité à leur disposition, comme le swing pricing –  l’ajustement (à la hausse ou à la baisse) de la valeur liquidative d’un fonds en fonction des mouvements de passif – et le gating, qui permet d’étaler temporairement les demandes de rachat sur plusieurs valeurs liquidatives dès lors qu’elles excèdent un certain niveau préalablement déterminé. La période n’a donc pas été trop catastrophique ? Non. Le bilan est, à ce jour, largement positif au niveau de la gestion du risque de liquidité. Nous venons de vivre un stress test grandeur

nature qui a démontré toute l’utilité de ces outils, qui sont une revendication historique de l’Efama. Depuis plusieurs années, nous nous battons en effet pour qu’ils soient disponibles dans l’ensemble des juridictions de l’Union européenne, ce qui n’est toujours pas le cas. Dans certains pays qui ne les ont pas encore adoptés, on assiste toutefois,

ces derniers mois, à une accélération du processus législatif pour intégrer les différents outils de gestion de la liquidité dans l’arsenal réglementaire. C’est très encourageant. Un autre point positif est que l’utilisation de ces outils par les asset managers a été bien perçue par les marchés et les superviseurs. Tous ont bien compris que les

Tanguy van de Werve pointe le fait que le secteur des fonds a su tirer son épingle du jeu pendant la crise grâce à des outils performants de gestion de la liquidité. PHOTO Efama

Après un peu plus de deux mois de crise sanitaire, quel bilan tirez-vous de cette période pour le secteur des fonds d’investissement en Europe ? Notre industrie est parvenue à retomber sur ses pattes très rapidement et à faire face à cette crise et à ce qu’elle a engendré comme complexité logistique et opérationnelle. Évidemment, si l’on regarde les chiffres du mois de mars, on observe un nombre très important de rachats. Mais malgré des chiffres très élevés, la situation est toujours restée sous contrôle. Sur les 34.000 fonds Ucits présents en Europe, on ne dénombre, selon les estimations récentes de Fitch, qu’environ 80 fonds qui ont fait l’objet d’une suspension, c’est-àdire qui ont bloqué temporaire-


SPÉCIAL FONDS mesures prises le sont toujours dans l’intérêt des investisseurs. Enfin, on doit noter une très bonne coopéra­ tion entre les asset managers et les autorités de marché. Le dialogue a bien fonctionné, et les autorités ont fait preuve de compréhension et de pragmatisme, notamment en accordant davantage de flexibilité aux asset managers.

« Le secteur a fait preuve de sa capa­ cité à gérer un nombre Quels ont été les plus gros problèmes rencontrés par très élevé les acteurs du secteur ? Un grand problème a été celui de de rachats. » l’évaluation de certains actifs finan­

ciers au plus fort de la crise, ce qui rendait impossible un juste calcul de la valeur nette d’inventaire. Cela s’est notamment vu dans certains fonds investissant dans des obliga­ tions à haut rendement ou encore dans des fonds immobiliers, ce qui a pu engendrer leur suspension temporaire. Mais, globalement, jusqu’à présent, l’industrie s’est très bien comportée. Nous n’avons pas rencontré de problème majeur. Les marchés financiers se sont très vite redressés après la dégringo­ lade de début mars. Les acteurs du secteur des fonds se montrent-ils rassurés ? Ils sont rassurés par la capacité qu’ils ont eue, jusqu’à présent, à faire face aux demandes de rachat. Cela prouve que les procédures de risk management fonctionnent correctement. Par rapport au mar­ ché, le rebond observé depuis la fin du mois de mars est aussi à nuancer. Il prend des proportions différentes selon les indices. Le S&P 500, qui intègre de nombreuses actions technologiques et pharmaceu­ tiques, est remonté nettement plus que le CAC 40 à Paris ou le Bel 20 à Bruxelles, par exemple. Aujourd’hui, les asset managers craignent avant tout les conséquences de la crise sanitaire sur l’économie. On s’attend à une hausse du chômage, une aug­ mentation des défauts, un recul des investissements et une diminution des rentrées fiscales pour les États. L’environnement n’est pas porteur. À cela, il faut aussi ajouter une dimi­ nution des dividendes versés par de très nombreuses entreprises, ce qui impacte les fonds visant à générer des revenus de manière régulière. 46 —

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On sait aussi qu’un jour, les États vont devoir lever de nouvelles taxes pour compenser les aides apportées aujourd’hui aux secteurs en diffi­ culté. La crainte du secteur est que ces nouvelles taxes visent les reve­ nus du capital, alors que les revenus du travail sont déjà fortement taxés dans de nombreux pays. Ce ne serait évidemment pas bon pour les inves­ tisseurs ni pour le projet européen d’union des marchés de capitaux. Cette crise poussera-t-elle le secteur à se réformer ? La crise a effectivement mis en avant de nouvelles manières de tra­ vailler. Mais c’est le cas pour de nombreux secteurs. Plus spécifique­ ment, notre industrie risque surtout de devoir revoir la gestion de ses coûts. La rémunération de l’asset manager représente souvent un pourcentage de la valeur des actifs sous gestion. Or, suite à la chute des marchés et aux nombreux rachats, la valeur de ces actifs a fortement diminué. Cette situation aura un impact sur les bénéfices du secteur et imposera de réduire encore davantage les coûts. On peut s’at­ tendre à ce que le processus de consolidation de l’industrie, déjà entamé avant la crise, se poursuive, en quête d’économies d’échelle. Certains asset managers pour­ raient aussi vouloir externaliser cer­ taines fonctions, rationaliser leur gamme de fonds, ou encore revoir leurs modèles de distribution. Les asset managers en profiteront éga­ lement pour affiner leur processus d’analyse et de gestion des risques, à la lumière des enseignements tirés de cette crise. Il faut aussi garder à

tendent à ce que le gestionnaire fasse encore mieux que le marché. Mais un asset manager est avant tout un gestionnaire de risques –  risques de crédit, de marché et de liquidité, notamment. Une crise telle que celle-ci permet de mettre en avant le rôle de l’asset manager comme gestionnaire de risques. Par ailleurs, il y a lieu de distinguer les investisseurs institutionnels des investisseurs particuliers. Cette crise – la seconde crise majeure en moins de 12 ans – n’est pas de Certains secteurs sortentnature à rassurer les investisseurs ils gagnants de cette crise ? particuliers et à les encourager à Le secteur de la gestion de fonds, investir dans les marchés financiers. dans son ensemble, est gagnant Et ce, alors même que le problème dans la stricte mesure où il a fait des retraites en Europe devrait les preuve jusqu’à présent de sa capa­ inciter à le faire. cité à gérer un nombre très élevé de rachats. Mais c’est sans doute là Après la crise, quelles l’un des rares aspects positifs pour seront les premières notre secteur. Un des secteurs priorités du secteur ? gagnants, selon moi, est celui des Une priorité sera de voir comment infrastructures de marché, notam­ notre industrie peut jouer un rôle ment les bourses, qui ont joué leur dans la reprise économique en lan­ rôle. Un autre est constitué des çant des véhicules d’investissement superviseurs, qui ont agi de façon permettant d’acheminer le capital prompte et décisive en bonne vers des activités essentielles pour collaboration avec les entités super­ la reprise du pays ou de l’Union visées, ce qui n’avait pas néces­ européenne. L’industrie de l’asset sairement été toujours le cas lors management a un rôle important de la crise de 2008. Au niveau des à jouer à cet égard, ainsi que dans produits, ce sont les fonds ESG qui le financement de la transition semblent tirer leur épingle du jeu. énergétique, d’ailleurs. Certains Selon les chiffres qui sortent peu à asset managers ne manqueront peu, leur performance récente a été pas de s’interroger sur leur profi­ globalement meilleure que celle tabilité et sur la manière de la res­ des autres fonds. Nous constatons taurer. Il faudra aussi faire le bilan en outre que les thématiques ESG de ce que l’on a appris et voir ce rencontrent un succès grandissant. que l’on peut améliorer, en termes La gamme de ces fonds ne cesse de d’analyse et de gestion des risques, croître, tout comme le montant des par exemple. Enfin, plus générale­ actifs ESG sous gestion. Enfin, il fau­ ment, il faudra faire en sorte que dra voir si les gestionnaires qui pra­ les sociétés se financent davantage tiquent la gestion active auront su par le capital plutôt que par la dette. profiter de la volatilité accrue pour Les taux étant porteurs, les entre­ battre le marché. La hausse presque prises se sont fortement endettées ininterrompue des marchés ces ces dernières années. Mais ce sont 10 dernières années ne leur a pas ces mêmes dettes qui mettent toujours été favorable à cet égard. aujourd’hui un grand nombre d’en­ treprises en péril. Il y a donc là un Ressentez-vous un changechantier à mettre en œuvre, ce dont ment de comportement la Commission européenne est des investisseurs depuis bien consciente. Mais une difficulté cette crise ? viendra du fait que les États Outre l’intérêt croissant pour les membres vont tôt ou tard devoir problématiques ESG, je pense que prélever davantage de taxes et cette crise leur aura permis de risquent de vouloir taxer les reve­ mieux comprendre le rôle de l’as- nus du capital, ce qui n’est pas de set manager. Lorsque le marché nature à encourager le développe­ est haussier, les investisseurs s’at­ ment du capital à risque.  J. -M.  L. l’esprit qu’un nombre conséquent d’asset managers dépend de groupes bancaires ou d’assurances. Leur futur pourrait donc dépendre du devenir de leur maison mère. Imaginons que la crise économique ait un impact négatif sur les banques suite à une hausse impor­ tante des défauts de paiement : cela pourrait engendrer une consolida­ tion dans le secteur bancaire, avec d’éventuels impacts indirects pour les filiales d’asset management.


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SPÉCIAL FONDS

Le calme avant la

tempête ? Grâce au rebond rapide des marchés financiers, les fonds d’investissement n’ont que moyennement souffert de la crise sanitaire... jusqu’à présent. Directeur indépendant et avocat à la Cour, Charles Muller craint cependant que la crise économique qui s’annonce provoque des incidences plus dommageables pour le secteur.

P

our une fois, le système financier n’a pas été à l’origine de la crise ; il fait pour le moment plutôt partie de la solution que du problème. Si le Luxembourg s’en sort actuellement économiquement mieux que beaucoup d’autres, c’est, comme le relève le Statec dans son Conjoncture Flash d’avril, grâce à l’importance de son secteur financier qui a subi une perte d’activité bien moindre que la moyenne durant le confinement. Cette analyse recoupe les échos du terrain : un working from home qui fonctionne plutôt bien, peu d’échos d’entreprises en difficulté, de recours à des aides gouvernementales, de chômage partiel ou de licenciements. Donc rien à signaler ? Rien n’est moins sûr. La santé du secteur des fonds d’investissement est souvent mesurée sur base du chiffre des avoirs sous gestion (assets under management – AUM). J’ai toujours estimé que c’était un peu court, un peu simplet comme indicateur, car il ne tient pas bien compte du dynamisme du secteur, des nouveaux projets prometteurs qui sont vitaux pour l’avenir de la Place, mais ne sont pas encore importants en termes de capitalisation et

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donc d’impact sur les AUM. Il ne faut pas oublier qu’actuellement, plus de 50 % des fonds luxembourgeois sont des fonds dits « alternatifs », qui souvent investissent dans de nouvelles idées et de nouveaux secteurs, mais ne représentent qu’environ 20 % des AUM. Cependant, pour mesurer la santé immédiate et à court terme de l’industrie des fonds (et du budget de l’État), les AUM prennent toute leur importance, car : Bon nombre d’acteurs, prestataires de services des fonds, sont rémunérés en pourcentage (ou plutôt en basis points, c’està-dire en centièmes de pourcent). Une baisse des AUM équivaut donc à une baisse de revenus avec tout ce que cela implique : baisse du bénéfice, potentiellement de l’emploi, des salaires et des impôts y afférents… ;

UNE BAISSE NON ANODINE

Les revenus de l’État sont en plus directement liés aux AUM au travers de la taxe d’abonnement calculée également en basis points sur AUM. Cette taxe seule rapportait annuellement, avant la crise, environ 1 milliard d’euros au budget de l’État. Pour le moment et à court terme, la baisse des AUM n’est pas

anodine, mais n’a rien de vraiment inquiétant non plus : elle se situait, fin mars, à un peu plus de 10 % par rapport à décembre 2019, et les chiffres de fin avril (non encore disponibles lors de la rédaction de cet article, ndla) devraient plutôt être meilleurs que ceux de mars. C’est à moyen terme que la situation, directement liée à la santé de l’économie mondiale en général, risque d’être plus compliquée. En effet, les AUM se composent principalement de deux éléments : La valeur des avoirs des fonds (actions, obligations, immobilier…) : l’évolution de la valeur de ces avoirs est difficile à prédire, mais avec une perte de revenus, de bénéfices, de ratings, une diminution des cours en bourse, une récession…, une évolution positive est très improbable ; Les volumes des souscriptions / rachats : c’est-à-dire le montant d’argent frais qui est placé dans les fonds par rapport aux montants que les investisseurs souhaitent en sortir. Les placements dans les fonds constituent très souvent une tirelire, des réserves récupérables en cas de coup dur, ce qui risque d’être exactement le cas ces prochains mois. C’est particulièrement vrai dans un contexte où l’absence de paiement de dividendes prive notamment les grands fonds de pension de revenus, de sorte qu’ils doivent aller piocher dans leurs réserves afin de faire face à leurs obligations.

TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Tant d’impacts assez mécaniques sur lesquels nous n’avons pas d’influence, mais dont nous risquons de subir les conséquences. Et c’est sans parler des défis bien plus importants et à plus long terme, ceux de la transition écologique et du passage vers une économie et une finance durables. Si le monde de demain n’était plus celui d’hier, le secteur des fonds (qui en est un reflet) le sera-t-il ? Déjà avant la crise actuelle, l’Union européenne avait lancé son sustainable finance action plan basé avant tout sur les résolutions de la COP21 et le climat.

Des changements réglementaires sont en cours d’adoption ou d’implémentation. Or, l’ambition affichée de la nouvelle Commission européenne est de continuer, voire d’accélérer, le mouvement, notamment à travers une version renewed de ce plan, le but étant de sortir la finance durable de sa niche pour en faire la norme (mainstreaming) non seulement sur le plan environnemental, mais également en matière de respect des droits de l’Homme (pour lesquels le commissaire européen Didier Reynders vient d’annoncer la rédaction d’une directive européenne spécifique).

UN NOUVEL EXERCICE

Pour le moins, les acteurs du secteur financier devront à l’avenir prendre en compte (et rendre publics dès l’année prochaine) non seulement les aspects et risques financiers de leurs activités, mais également les aspects de durabilité. Un exercice nouveau, inconnu, compliqué, pour lequel de nouvelles compétences, de nouveaux outils et de nouveaux talents seront indispensables. Or, au-delà des grands effets de manche et d’annonces médiatiques, les efforts du Lux­ embourg en la matière restent, comment dire… perfectibles. Et les mesures d’implémentation de la Sustainable Finance Roadmap, présentée par le gouvernement en 2018, sont actuellement plus que modestes. Or, nous avons par le passé souvent basé notre succès (surtout d’ailleurs dans les fonds d’investissem e nt ) su r n ot re c ap ac ité d’anticipation, notre first-mover advantage. Mieux vaut prévenir que guérir : ce qui est vrai pour la crise sanitaire devrait également l’être pour le secteur financier de demain. Or, pour cette crise-là, la commande de masques n’est pas encore lancée.

CHARLES MULLER

Directeur indépendant et avocat à la Cour

PHOTO Patricia Pitsch (Maison Moderne)

CARTE BLANCHE


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Photographe

Matic Zorman (Maison Moderne)

MASK ATTACK Jamais sans mon masque ! En quelques semaines, ces quelques centimètres carrés de tissu se sont imposés dans notre quotidien pour nous protéger en protégeant les autres. Fonctionnel ou stylé, blanc ou coloré, il y en a désormais pour tous les goûts et tous les usages. Reportage photo dans les rues de Luxembourg-ville. 50 —

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Grands entretiens

Bonne nouvelle, le Grand-Duché n’a rien perdu de sa faculté de résilience ! La situation de la place financière n’a rien de dramatique, nous assure le vigilant Claude Marx, page 60. L’industrie finit toujours par s’en sortir, veut croire, de son côté, la très respectée Michèle Detaille, page 76. Le pays a les reins solides et s’apprête à accélérer les investissements, explique le vice-Premier ministre François Bausch, page 70, rejoint dans son opti­ misme par Lydie Polfer, bourgmestre d’une Ville de Luxembourg qui a su se montrer capable d’absorber le choc, page 66. Parmi les projets porteurs d’espoir, celui d’Esch, capitale européenne de la culture en 2022, promet de redonner des couleurs à toute une région, détaille sa chef d’orchestre, Nancy Braun, page 80. L’avenir passera quoi qu’il arrive par notre capacité à innover, comme le souligne le toujours très inspirant Jean-Claude Bintz, page 84. Juin 2020 —

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Claude Marx Directeur général de la CSSF

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«  Aujourd’hui, la situation n’est pas dramatique  » ­ — Juin 2020


Le directeur général de la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) s’exprime sur la surveillance du secteur financier en période de crise et sur les évolutions qu’il pourrait connaître. Il explique pourquoi ce métier nécessite dialogue et franc-parler, et comment il a transformé l’institution depuis son arrivée en 2016.

Auteur

laura fort

PHOTO Gaël Lesure

Q

uels challenges pose la crise du coronavirus à une institution comme la CSSF ?

Face aux risques que la pandémie de coronavirus (Covid-19) représente pour le secteur financier, la CSSF protège ses agents, maintient ses missions de surveillance et use de toute la flexibilité que lui confère le cadre réglementaire européen pour accompagner les acteurs de la place financière. Le Covid-19 est tout d’abord et avant tout une tragédie humaine. Cependant, ces trois derniers mois ont démontré que la propagation du virus avait des conséquences importantes sur l’économie et, par effet de contagion, sur les marchés financiers, les banques, fonds d’investissement et autres entités surveillées. Nous supportons le secteur financier par un dialogue très actif et par le biais de communiqués de presse et de questions-­ réponses qui sont mis à jour aussi souvent que nécessaire. La CSSF se coordonne aussi avec les autorités européennes telles que la Banque centrale européenne (BCE), l’Autorité européenne des marchés financiers (ESMA) et l’Autorité bancaire européenne (ABE), mais également avec d’autres institutions luxembourgeoises, comme la Banque centrale du Luxem­bourg (BCL).

Comment la CSSF a-t-elle pu poursuivre son activité au quotidien ?

Pour pouvoir assurer la continuité de notre surveillance, mais également l’accompagnement des entités surveillées, nous avons naturellement dû en premier lieu songer à la santé de nos propres agents. La CSSF a ainsi activé son BCP (business continuity plan). Dans le cadre de sa stratégie de modernisation (CSSF 4.0), la CSSF a effectué des investissements technologiques importants, et ses agents ont la possibilité de travailler et d’interagir avec les entités surveillées à distance, par des canaux digitaux et sécurisés. Ainsi, nous sommes très rapidement passés en mode off-site. Pendant la période de confinement, moins de 2 % des agents de la CSSF se trouvaient sur site, sans que cela n’interfère sur notre mode opératoire.

Comment s’organise maintenant la reprise du travail en présentiel dans les bureaux de la CSSF ?

Nous avons mis en place une stratégie de réintégration prudente et progressive de nos locaux à partir du 25 mai, avec une présence d’environ 11 % les trois premières semaines. De nombreuses dispositions ont été prises afin d’assurer la protection de la santé de nos agents : plan de désinfection global Juin 2020 —

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de nos bâtiments et infrastructures techniques, mise à disposition de masques réutilisables, de gel hydroalcoolique, de gants à usage unique, ou encore de lingettes désinfectantes ; mise en place de mesures de distanciation sociale et communication via visuels et livret ; identification des personnes vulnérables et vivant avec des personnes vulnérables (qui évidemment ne retournent pas au bureau pour l’instant). Nous pourrions théoriquement accueillir sur site à peu près la moitié de notre effectif. Mais nous le ferons de manière progressive en donnant la priorité aux fonctions essentielles et en mettant en place un système de rotation. Pour l’instant, le télétravail reste privilégié, même si la norme à la CSSF, comme partout ailleurs, est pour l’instant le travail sur site.

Quels impacts la crise du Covid-19 a-t-elle pu avoir sur les exigences de la CSSF en matière de reporting et sur les contrôles ?

Nous avons émis un certain nombre de recommandations au secteur et allégé une partie de la charge administrative en prolongeant, par exemple, les délais de présentation des rapports réglementaires. Cela a été fait parallèlement à l’action législative, ainsi qu’à l’action des autorités de l’UE. De manière plus générale, nous sommes restés en contact avec tous les acteurs de la place financière, et notamment les associations professionnelles, mais aussi le ministère des Finances. Toutes les réunions avec les entités surveillées ont été maintenues par conférence audio ou vidéo, et nous avons traité les dossiers en cours et les nouveaux dossiers normalement.

Quel bilan tirez-vous de la mise au télétravail généralisée des entreprises du secteur financier ?

Même si personne n’était préparé spécifiquement à une pandémie, la grande majorité des professionnels avaient mis en œuvre des BCP qui permettaient généralement le travail à distance. Le secteur financier était donc globalement bien préparé et a évité jusqu’à présent des problèmes opérationnels majeurs. Nous avons été très vigilants dès le début de la crise, et nous avons encouragé le télétravail et la mise en œuvre des BCP dès début mars, donc deux semaines avant le début du confinement. Il faut se rendre compte que nous surveillons directement presque 50.000 emplois directs, qui représentent avec leur famille à peu près 150.000 personnes. En l’absence de discipline, le secteur pourrait facilement être une source de problèmes majeurs. D’après notre analyse, le secteur a été discipliné, mais nous restons vigilants, et avons préconisé le télétravail au-delà du 25 mai.

Cette crise va-t-elle accélérer certaines transformations du secteur financier ?

Je vois trois impacts principaux, à plus long terme. Premièrement, le télétravail sera amené à se développer dans le secteur. Cela aura un impact positif sur les coûts, car les entités supervisées auront besoin de moins d’espaces de bureaux, ainsi que sur l’environnement, en raison de la diminution du trafic. Sans oublier l’impact positif sur l’équilibre vie privée / vie professionnelle des collaborateurs concernés.Deuxièmement, la crise va également accélérer la digitalisation. Ce sera positif pour notre écosystème, notamment pour les start-up, les fintech et les prestataires de ser-

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vices spécialisés. Troisièmement, la mise en œuvre du Green Deal de la Commission européenne sera plus que jamais d’actualité. Le financement sera public, mais aussi privé, d’où l’importance de la finance durable. Il faudra rapidement finaliser les travaux en matière de taxonomie et de transparence, notamment par la mise en place d’un reporting non financier. Nous soutiendrons pleinement cette évolution.

Craignez-vous des faillites dans le secteur ? Contrairement à la situation de 2008 / 2009, la place finan-

cière n’est pas à l’origine de cette crise. Il s’agit d’abord d’une crise sanitaire, qui est peu à peu devenue une crise économique. Nous ne connaîtrons l’étendue de cette crise que dans quelques mois, au plus tôt au troisième trimestre de cette année. Bien que le secteur financier soit mieux équipé qu’il y a 10 ans pour faire face aux situations d’urgence – et ce, grâce à un cadre juridique plus solide et plus performant –, il n’est pas immunisé. Aujourd’hui, nous avons une situation qui n’est pas dramatique, tant au niveau de la rentabilité des acteurs de la place financière que des bourses. Ceci étant, la situation pourrait se dégrader. Si, par exemple, de nombreuses entreprises n’étaient pas capables de rembourser leurs emprunts, cela pourrait affecter la solvabilité des banques, et la crise économique pourrait se transformer en crise financière. Cette crise serait alors plus violente que celle de 2008 / 2009 en raison de la crise de l’économie réelle sous-jacente.

Le report de la visite du Gafi à 2021 est-il un soulagement ?

Ce n’est ni soulagement ni agacement. Nous n’avons pas découvert le thème de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme avec l’annonce de BIO EXPRESS l’évaluation du Grand-Duché par le Gafi. C’est un Claude Marx en sujet sur lequel nous nous sommes beaucoup invescinq entreprises tis depuis des années et pour lequel nous continuerons de nous investir après la visite du Gafi. Nous Allen & Overy Avec une maîtrise en droit étions prêts à les accueillir en 2020 ; nous le serons de l’Université de Paris II et un également en 2021. LL.M. in International Business Law de l’Université de Londres en poche, il débute sa carrière en 1990 en tant qu’avocat à la Cour chez Allen & Overy. Arthur Andersen Il passe ensuite un an comme senior tax advisor chez Arthur Andersen. Safra Republic Holdings / HSBC Claude Marx rejoint Safra Republic Holdings SA en 1994 en tant que secrétaire géné­ ral. L’entreprise sera rachetée par le groupe HSBC. Il y res­ tera au total 17 ans, occupant le fauteuil de directeur général adjoint de HSBC Private Bank (Luxembourg) SA de 2000 à 2011. Lombard International Assurance Il prend la tête de la compagnie de 2012 à 2015, en tant que CEO. CSSF Claude Marx succède à Jean Guill au poste de directeur géné­ ral de la CSSF en février 2016, pour un mandat de cinq ans.

Dans des périodes de crise comme le coronavirus, l’évolution de la surveillance du secteur financier peut-elle permettre de minimiser les dégâts ?

Une crise ne peut jamais être évitée. La prise de risque est quelque chose d’inhérent au secteur financier. Sans risque, il n’y a pas de finance. Mais beaucoup de choses ont changé depuis 2008. Nous avons aujourd’hui une réglementation et un cadre institutionnel qui sont beaucoup plus robustes qu’avant la crise. Le G20 a modifié la gouvernance de la réglementation internationale, en créant le FSB (Financial Stability Board) en avril 2009. Au niveau européen, nous avons également assisté au changement de l’infrastructure de la surveillance au niveau bancaire depuis novembre 2014. Un transfert de compétences vers la BCE a été décidé : environ 130 grands groupes bancaires sont désormais surveillés directement par la BCE. Et les autres banques sont surveillées au niveau national dans la zone euro, pour le compte de la BCE. Comme déjà souligné, une éventuelle contagion de la crise économique aux banques dépendra de l’évolution du Covid-19, d’une éventuelle deuxième ou troisième vague d’infections et de la reprise économique. Et il est trop tôt pour se prononcer.


«  En l’absence de discipline sur le télétravail, le secteur pourrait facilement être une source de problèmes majeurs.  » Le cadre réglementaire est-il désormais abouti ?

Il a beaucoup évolué. Au niveau bancaire, nous avons aujourd’hui une union bancaire avec trois piliers : la surveillance centrale (SSM, Single Supervisory Mechanism) au niveau de la BCE, la résolution en cas de défaillance, et la garantie européenne des dépôts (qui n’est pas encore achevée). De plus, le cadre de Bâle III a donné lieu à l’établissement de nouveaux ratios de solvabilité et de liquidité. C’est cependant encore un chantier en cours. Après la CRD IV (Capital Requirements Directive) et CRR (Capital Requirements Regulation), nous nous sommes mis d’accord sur CRD V et CRR II l’an dernier, pour une application en août 2021. Au final, grâce à ces évolutions réglementaires, les banques disposent de davantage de capital et de liquidités, qui plus est de meilleure qualité, qu’avant la crise. Les banques luxembourgeoises disposent quant à elles de niveaux de liquidité largement supérieurs aux exigences minima.

Le secteur financier se dit étouffé par la réglementation. Est-ce à tort ou à raison ?

C’est indiscutable, le cadre réglementaire est très contraignant et très volumineux. Ce qui engendre un coût. Cependant, la vraie question qui se pose est celle du modèle d’affaires des acteurs. Ceux qui ont un modèle d’affaires clair et robuste s’en sortent bien, malgré le coût réglementaire et l’environnement de taux qui pèsent sur la rentabilité. La transformation digitale aura aussi un impact profond sur les modèles d’affaires, et certains y sont mieux préparés que d’autres. Il y a encore trop de banques en Europe et au Luxembourg. Le mouvement de réduction de 220 banques il y a 15 ans à 128 aujourd’hui va se poursuivre, car il y a encore aujourd’hui des acteurs qui n’ont pas la taille critique pour opérer dans le cadre réglementaire actuel.

Le Brexit, et le risque d’asymétrie de la régulation en Europe qui peut en découler, vous inquiète-t-il ?

Le Royaume-Uni et le Luxembourg sont des centres financiers très complémentaires, et nous souhaitons que ces relations continuent à se développer, dans l’intérêt de tous. Nous espérons donc que le bon sens l’emportera. Je ne suis pas inquiet par rapport à l’asymétrie de la régulation qui peut résulter du Brexit. Le Royaume-Uni aurait beaucoup à perdre avec une forte déréglementation. Il y va en effet de l’équivalence des systèmes : si jamais la Commission européenne estime que la réglementation britannique n’est plus équivalente à la réglementation européenne, cela aurait des conséquences au moins aussi fâcheuses pour l’Angleterre que pour l’Union des 27. Et puis, j’ai du mal à croire que le

Royaume-Uni ait une législation plus laxiste que certains pays tiers jugés équivalents aujourd’hui. N’oublions pas que la position de départ est une réglementation non pas équivalente, mais identique !

Comment s’organise concrètement la surveillance de la place financière ?

Une partie de la surveillance des grandes banques se fait, avec notre aide, directement par la BCE. La CSSF surveille directement les acteurs de taille moyenne et les autres métiers (entreprises d’investissement, fonds, gestionnaires de fonds, établissements de paiement et de monnaie électronique, etc.). Au niveau luxembourgeois, il existe deux autorités de surveillance : la CSSF et le CAA (Commissariat aux assurances). Donc nous surveillons tout, sauf l’assurance et la réassurance. En interne, nous sommes organisés par métier, avec un service fonds, banques, marchés financiers, etc. Quant à la manière de contrôler, la plupart des contrôles se font off-site, via un reporting régulier. Les entités surveillées sont obligées de nous remettre un certain nombre de rapports financiers et non financiers. Les réviseurs d’entreprises sont aussi mis à contribution dans ce cadre. Nous avons également une équipe d’une centaine de personnes qui effectuent des contrôles sur place. Elles vérifient le nombre d’employés assignés à des tâches précises, font des interviews de certaines fonctions-clés, contrôlent les procédures et systèmes… En somme, elles vérifient que ce qui nous est décrit sur papier fonctionne de la même manière dans les faits. Et suite à ces contrôles, nous établissons un rapport.

Quels types de sanctions pouvez-vous appliquer ?

Il faut d’abord préciser qu’il y a rarement sanction. Parmi les différents niveaux de mesures que nous pouvons prendre, il y a d’abord des lettres d’observation ou des injonctions, avant de passer, dans des cas limités mais plus médiatisés, aux sanctions : avertissement, blâme, amende, ou encore le retrait de licence dans un cas extrême.

Cet arsenal de moyens est-il suffisamment dissuasif ?

Cela suffit entièrement à notre travail. Nous publions les sanctions. La norme aujourd’hui, dans les textes internationaux, consiste à nommer les entités visées, ce que les Britanniques appellent le name and shame. D’ailleurs, en général, la publication du nom constitue une sanction plus importante pour l’entreprise concernée que le montant à payer. Les montants ont par ailleurs augmenté dans les textes européens, et l’amende est normalement proportionnelle au chiffre d’affaires. Nous ne sommes pas devenus plus sanguinaires, nous appliquons les nouveaux textes européens. Juin 2020 —

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« Surveiller et punir », cela pourrait être la devise de la CSSF ?

Plutôt surveiller et protéger ! Nos deux grandes missions consistent à participer à la stabilité financière et à protéger le consommateur de services financiers. Nous avons d’ailleurs une mission d’éducation financière.

Est-ce vraiment le rôle d’un régulateur d’effectuer des missions d’éducation financière ? À 100 %. C’est une mission de service public, et il est important

que ce soit fait par une institution indépendante. Nous intervenons dans les écoles, en particulier en participant à des initiatives comme « Woch vun de Suen » ou la European Money Week coordonnée par l’ABBL. Nous travaillons aussi avec les Jonk Entrepreneuren, en intervenant dans les lycées. Nous avons également lancé, en novembre dernier, le site internet letzfin.lu, avec des contributions de différents acteurs de l’industrie, des ministères, des administrations et des associations de protection des consommateurs. En parallèle, nous avons développé des applications pour smartphone et tablette à des fins éducatives pour les enfants et adolescents, et une application multiplateforme aidant les adultes à gérer leur budget familial.

Pensez-vous avoir transformé la CSSF depuis votre arrivée ?

La CSSF est une institution maintenant bien établie et bien équipée en termes de savoir-faire. Mais comme tout établissement qui croît fortement, la CSSF doit remettre en question son organisation et ses méthodes de travail. Depuis quatre ans, tout en bâtissant sur les compétences existantes, nous avons donc entamé un programme de transformation, baptisé « CSSF 4.0 ». Trois grands piliers ont été identifiés : la revue des process de travail internes, l’investissement dans les ressources humaines et la formation, et la digitalisation. Notre vision serait celle d’une surveillance permanente automatique. La CSSF 4.0 nous aidera à augmenter notre efficience, mais aussi la transparence par rapport aux entités surveillées.

Avez-vous besoin de recruter encore pour remplir vos missions ?

Outre le recrutement de plus de 300 personnes ces quatre dernières années, nous investissons énormément dans la formation. Chaque agent qui travaille à la CSSF a huit jours de formation par an. Nous avons aujourd’hui 900 agents. Il n’est pas prévu d’avoir une croissance linéaire à l’avenir, même si nous avons toujours de nouvelles réglementations et de nouvelles tâches qui se rajoutent à notre périmètre de surveillance.

Lesquelles, par exemple ?

La surveillance des intermédiaires de crédit hypothécaire, et bientôt, la surveillance en matière d’anti-blanchiment des personnes actives dans les virtual assets. L’idée du programme de transformation et de lean management de la CSSF est de parvenir à faire plus avec moins, et de nous concentrer sur ce qui est vraiment important. Au cœur de notre mission se trouve l’approche basée sur les risques, et tout ce que nous faisons doit être basé sur cette approche. Aucun régulateur au monde, du moins pour l’instant, ne peut surveiller l’intégralité de ce qui est fait en permanence, même si cela doit être un idéal à atteindre.

Le recours à l’intelligence artificielle pourrait-il vous aider ?

Au cours des 30 ans dernières années, nous avons revu plus de 40.000 fonds. Et aujourd’hui, il y a 3.700 fonds actifs avec 15.000 compartiments qui gèrent des avoirs de 4.400 milliards d’euros. Si nous pouvons faire usage de l’intelligence artificielle dans la revue des prospectus de fonds et des autres documents importants, l’énergie libérée par l’usage de la robotique nous permettra de nous concentrer sur d’autres tâches. Dans le même temps, nous pourrons diminuer encore davantage le temps de revue de ces documents. De multiples usages peuvent être imaginés, soit pour la surveillance du secteur, soit pour nous-mêmes. Par exemple, en matière de cybercriminalité, il faut surveiller ce qui se fait dans les entités, mais il faut nous assurer aussi que nous ne sommes pas attaqués, étant donné le fait que la CSSF est également une cible potentielle. Dans ce domaine, nous pouvons faire usage de l’intelligence artificielle pour rendre nos systèmes plus robustes.

Qu’est-ce qui est, aujourd’hui, le plus complexe à surveiller dans le secteur financier ?

Il n’y a pas forcément un secteur en particulier qui s’avère difficile à surveiller. Le plus important est de respecter le principe de l’approche basée sur les risques, qui permet d’allouer les ressources au bon endroit. Nous surveillons environ 1.000 entités. Il est dès lors important de savoir identifier quelles sont les activités les plus risquées. Nous avons ainsi publié une évaluation pour le secteur de la banque privée, qui présente un risque élevé en raison des montants en jeu et du caractère transfrontalier de l’activité. Nous avons fait le même exercice sur le secteur des fonds, qui comporte aussi un niveau de risque élevé pour les mêmes raisons, auxquelles s’ajoutent la complexité et la sophistication des instruments utilisés. Nous allons continuer à publier de telles évaluations sectorielles.

«  Le secteur financier est mieux équipé qu’il y a 10 ans pour faire face aux situations d’urgence, mais il n’est pas immunisé.  » 64 —

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«  C’est indiscutable, le cadre réglementaire est très contraignant et très volumineux. Ce qui engendre un coût.  » La digitalisation des acteurs complique-t-elle ou facilite-t-elle votre travail ?

Nous devons nous y adapter. Nous avons recruté une centaine de spécialistes IT, aussi bien pour nos propres besoins que pour la surveillance des systèmes d’information. Nous avons également une équipe qui suit ce qui se passe dans le domaine des fintech. Notre rôle ne consiste pas seulement à être attentifs aux risques, mais aussi à dire dans quel cadre les nouvelles technologies peuvent être utilisées de manière sereine. C’est ce que nous avons fait, par exemple, par le biais d’une série de circulaires sur l’usage du cloud computing, ou en publiant un livre blanc sur l’intelligence artificielle.

Quelles sont les problématiques spécifiques à l’industrie des fonds ?

La surveillance de la liquidité en est une, notamment pour les OPCVM destinés au grand public : il y aura d’ailleurs plus de contrôles spécifiques dans les mois à venir à ce sujet. Un autre thème consiste dans le blanchiment d’argent et la prévention du crime financier.

Comment imaginez-vous la place financière luxembourgeoise en 2040 ?

Je pense que la place financière sera toujours importante. Mais il faut prendre en compte la transformation profonde de ce secteur. La digitalisation est un grand changement, qui impliquera notamment le fait que les acteurs de la Place ne feront plus tous les métiers en interne. De grands acteurs vont par exemple racheter des fintech, en développer euxmêmes, ou externaliser. Ensuite, de nouveaux acteurs s’établiront et effectueront une partie des tâches jusqu’à présent réservées aux acteurs traditionnels. Cela peut arriver dans un secteur réglementé, et donc contrôlé par la CSSF, ou en dehors. C’est par exemple le cas du financement participatif ou des ICO (initial coin offerings), qui jouent déjà un rôle important dans le financement des PME. Cette tendance-là va se poursuivre. Certains acteurs du commerce électronique ou de l’industrie des paiements, disposant de quantités énormes de données sur leurs clients (bien davantage que les banques), offriront des services basiques bancaires tels que des dépôts rémunérés et des petits crédits, avec des traitements largement automatisés. Les acteurs traditionnels s’intéressent encore trop peu à ce que voudront les clients de demain, et se concentrent sur ce qu’ils pensent que les clients de demain voudront – deux choses bien différentes ! Une autre transformation profonde viendra du changement climatique, qui aura un grand impact

sur le secteur financier, et qui devra être accompagné par ce même secteur financier ! Nous avançons d’ailleurs trop lentement dans ce domaine.

Quid de l’évolution de l’emploi dans ce contexte ?

Au niveau de la main-d’œuvre, les tâches répétitives, qui nécessitent encore beaucoup de moyens humains à cause de systèmes obsolètes qui n’ont jamais été remplacés, disparaîtront au profit d’ordinateurs qui deviendront plus performants avec l’intelligence artificielle et de nouvelles technologies telles que la blockchain. Un challenge se pose là au niveau de l’emploi, car le secteur est un des premiers employeurs du pays. Or, seule une partie de ces métiers seront remplacés par de nouveaux métiers. Une problématique se pose aussi au niveau de la fiscalité, car il n’est pas prévu d’imposer les robots ! Mais s’il existe de plus en plus de robo-advisors, ou si beaucoup de tâches de back-office sont effectuées par des robots, il faudra imposer ces derniers. Car l’une des grandes recettes fiscales de l’État, l’impôt sur les salaires, diminuera. Il faudra aussi prévoir des mesures d’accompagnement des salariés occupés aujourd’hui à des tâches qui sont vouées à disparaître.

Lors de vos interventions publiques, vous vous exprimez souvent sans langue de bois. Votre franc-parler vous est-il parfois reproché ?

Si l’on parle toujours un langage diplomatique, les gens doivent décrypter, et ce n’est pas efficace. Alors que, si l’on délivre les messages de manière directe et sans filtre, c’est mieux compris. C’est aussi simple que ça ! Et mon job n’est pas de plaire à un tel ou un tel. Mon job consiste à faire en sorte que le contrôle se fasse bien et que les consommateurs soient protégés. Donc s’il y a quelque chose à dire, en bien ou en mal, il faut le dire. Je crois beaucoup au dialogue, en interne comme en externe. Il faut veiller à entretenir ce dialogue avec le gouvernement, d’autres institutions et le secteur privé. Mais dans ce dialogue, il faut du franc-parler. Sinon, cela ne sert à rien.

Vous intervenez régulièrement sur scène, lors d’événements comme le Paris Fintech Forum, ce qui n’est pas courant pour un régulateur. Qu’est-ce qui vous pousse à le faire ?

Je pense qu’il est très utile d’expliquer notre point de vue au marché, mais aussi d’être à l’écoute du marché, de voir ce qui se passe, et quelles sont les préoccupations du secteur. C’est aussi l’occasion de dialoguer avec de nombreux acteurs différents, de découvrir de nouveaux outils et des pratiques innovantes. C’est important pour un régulateur de ne pas être déconnecté du marché. Juin 2020 —

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Lydie Polfer Bourgmestre de Luxembourg-ville

« Une perte de plus de 90 millions d’euros pour la Ville » 66 —

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Lydie Polfer, députée et bourgmestre DP de Luxembourg-ville, l’avoue : jamais au cours de sa carrière elle n’avait vécu une situation d’urgence comparable à cette crise sanitaire et à ses conséquences. En équipe, il a donc fallu agir vite et prendre parfois des décisions douloureuses, tandis que l’avenir demeure encore incertain en bien des points.

Auteur

Nicolas Léonard

Q

Quelle note pourriez-vous vous attribuer en ce qui concerne la gestion de cette crise ?

Ce n’est jamais aisé de se noter soimême… Nous étions bien préparés, et cela dès fin février, moment où nous avons commencé à réagir. Nous avons sorti une première circulaire à l’intention de nos directeurs et chefs de service le 11 mars. On ne savait pas, alors, que le confinement serait décrété quelques jours plus tard, que les écoles seraient fermées… Nous avions donc anticipé au maximum. Et identifié très rapidement les risques majeurs au niveau de l’administration. Il fallait savoir quels étaient les services essentiels, vitaux, ceux qui, en période de pandémie, devaient être maintenus, et peut-être justement d’autant plus en période de pandémie : services d’hygiène, d’eau, d’énergie, de transport public, le service de téléalarme pour les seniors, le service informatique, le secrétariat général, les finances… Mais aussi le Bierger-Center, car il y a des gens qui meurent et qui viennent au monde, ou qui veulent se marier, et il faut les enregistrer. Les mots d’ordre ont été efficacité et clarté, pour nous structurer sereinement. Donc, au final, la perfection n’est pas de ce monde, mais je nous donne une note de 9/10.

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

La Ville disposait d’une aide précieuse : un plan pandémie datant de 2009…

Celui-ci avait été élaboré en 2009 suite à l’épidémie de grippe aviaire ! On l’a d’ailleurs communiqué aux autres communes du pays via le Syvicol. Cela nous a permis d’avoir un coup d’avance. Tous les services savaient ce que l’on attendait d’eux, et donc, comment, à leur échelle, ils devaient se préparer. Le télétravail a été privilégié pour l’administration, même si, dans certains services, comme le secrétariat, il y a toujours eu au moins une personne présente physiquement par jour. Mais quand les écoles ont fermé, cela a été une autre étape, car les parents qui ont de jeunes enfants ont alors bénéficié du congé pour raisons familiales. Nous avons aussi dû nous adapter en mettant en place ce que j’appelle « une mécanique

d’appoint » entre les services. Cela s’est très bien passé, et je tiens encore à féliciter le personnel pour sa flexibilité, j’ai senti beaucoup de solidarité entre les gens.

Il n’y a pas eu de désertion dans les services…

Tout le monde s’est serré les coudes et a voulu se rendre utile dans une situation très grave.

Et au sein du collège communal, l’unité était-elle de mise, dans ce que le président français Emmanuel Macron a appelé « une situation de guerre » ?

On a réorganisé notre salle de réunions, et tous les échevins ont toujours été présents quand cela était nécessaire. Il faut faire front commun, et on veut qu’il y ait une unité dans les décisions. Pas question qu’une partie prenante dise par la suite qu’il aurait fallu faire ceci ou cela… Tout ce qui doit être discuté est discuté, on échange les points de vue et on décide de manière collégiale. Notre équipe fonctionnait déjà très bien avant, mais ce genre de situation ramène à l’essentiel. L’important est toujours que chacun sache pourquoi une décision est prise, et aussi qu’il puisse bien l’expliquer. Quand une seule personne prend une décision sans demander leur avis aux autres, cela suscite toujours des commentaires.

Le regard des résidents sur le personnel de la Ville va-t-il changer, notamment concernant ses services essentiels ?

Absolument, j’en ai d’ailleurs déjà des échos. Les membres du service Hygiène se font parfois rabrouer, car ils encombrent les rues. Désormais, les ouvriers sont remerciés d’être là. Tout le monde s’est aperçu que ces personnes prenaient aussi des risques pour le bien-être des autres, même si toutes les mesures de sécurité étaient respectées. Il y a une prise de conscience. J’espère que cela va rester. Tout d’un coup, des choses qui paraissaient évidentes sont devenues importantes.

Communiquer n’est pas toujours facile dans une grande ville cosmopolite comme Luxembourg ?

Comme on voyait beaucoup les ministres, les gens ont cru qu’on avait déserté, certains nous ont donc dit ensuite qu’ils étaient heureux de nous revoir, notamment via les vidéos postées sur notre site internet, pour informer. On a sous-titré Juin 2020 —

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ces vidéos en français et en luxembourgeois. Il y a eu des demandes pour d’autres langues, mais tout n’est pas possible. Mais la communication a eu lieu, de manière efficace.

Certaines décisions ont-elles été plus difficiles à prendre que d’autres, comme l’annulation de la Schueberfouer ?

Pour la Schueberfouer, affectivement parlant, cela a en effet été difficile. La décision a été prise plus tard, mais à partir du moment où le gouvernement a décidé de l’état de crise jusqu’au 24 juin, on savait que ce serait difficile de voir 100.000 personnes chaque jour au Glacis, d’autant que le confinement était strict. On venait justement d’écrire aux forains choisis pour la Schueberfouer. J’avais demandé à ce qu’il soit mentionné que la situation empêcherait peut-être la tenue de la fête. À raison... On avait aussi décidé qu’il n’y aurait pas de feu d’artifice pour la Fête nationale et pas de retraite aux flambeaux, cela aurait été irresponsable. Mais ces décisions ont été difficiles à prendre. Ce sont aussi ces événements qui font de Luxembourg la ville qu’elle est.

Qu’en sera-t-il des événements à venir : braderie, marché de Noël...?

La braderie ne pourra pas avoir lieu comme d’habitude, mais on est en train de voir avec l’Union commerciale s’il est possible de trouver des alternatives. Mais tout tient aussi à la manière dont la pandémie va évoluer. Si on arrive presque à ce que tout soit sous contrôle, ce sera autre chose. Ce sera aussi une bonne chose pour les magasins, dans lesquels les restrictions sont importantes. Je me demande même parfois si ce n’est pas trop, et si on saura respecter cela longtemps, tant c’est contraignant. C’est une question de solidarité. Il est maintenant encore plus qu’avant important d’être responsable, pour soi et pour les autres. Si on respecte les mesures, on pourra bénéficier de nouvelles libertés.

Le commerce est économiquement très impacté. Comment l’aider ?

Dès le 20 mars, on a annoncé renoncer aux loyers, ce qui a incité d’autres à en faire de même. On a dit aussi qu’on voulait garder notre marché ouvert, pour éviter une concurrence de la part des supermarchés. Mais cela a eu tellement de succès qu’il a fallu réorganiser les stands, car il y avait trop de files devant certains ! Preuve que la décision était bonne.

On a aussi évoqué d’autres aides aux commerçants, dont une prime directe ?

C’est vrai, et nous sommes occupés à analyser la faisabilité de cette mesure. Le gouvernement a décidé d’aides directes auxquelles les commerces peuvent souscrire. Pour cela, ils doivent remplir certains critères : chiffre d’affaires, sécurité sociale... Ce sont des données auxquelles nous n’avons pas accès et que nous ne pouvons pas contrôler. La solution serait que nous puissions nous raccrocher à des aides du gouverne-

ment. Cela afin de dire : ceux qui ont reçu cette aide sont aussi éligibles à notre aide communale. Mais on nous a alertés sur le fait qu’il existe une réglementation européenne qui impose une limite aux aides que les commerces peuvent recevoir. Il faudra donc savoir qui a atteint la limite, et qui peut encore être aidé. Certains disent aussi que c’est hors du champ de compétences communal. J’ai donc demandé à la ministre de l’Intérieur de nous dire si elle approuvera une décision éventuelle du conseil communal. Vouloir aider, ce n’est pas simple… L’autre idée, qui me semblait bien pour tous et très simple, était celle d’un bon d’achat majoré. Le consommateur achète un bon à 100 euros, et on le valorise à hauteur de 110 euros. Cela semble simple et logique. On veut faire cela avec Letzshop, que nous finançons chaque année à hauteur de 150.000 euros. On a déjà eu plusieurs réunions à ce sujet, et cela semble… très, très compliqué. On a rencontré d’autres difficultés ces derniers mois et on ne se laisse pas décourager, mais rien n’est simple.

Vous êtes inquiète pour les cafés et restaurants de votre ville ?

Ce sont des lieux importants de convivialité, importants pour la Ville de Luxembourg. Pourquoi venir en ville entre midi et deux heures si ces lieux sont fermés ? J’espère que les gens seront assez respectueux pour que tout se passe bien. Les acteurs du secteur auraient voulu ouvrir plus tôt, mais à chaque étape de la sortie de confinement, il y a des contrôles. Il faut donc du temps.

Pour aider l’horeca à respecter les mesures de distanciation sociale, certaines villes en Europe envisagent de leur laisser plus largement accès à l’espace public, pour y mettre des tables. Est-ce aussi en réflexion à Luxembourg ?

Je veux rappeler qu’outre les loyers, on a pris la décision de supprimer la taxe sur les terrasses, calculée selon différents critères, pour toute l’année. Après, on verra où les choses sont possibles. Quand l’horeca sera à nouveau ouvert, il y aura plus de camions pour les livraisons. Place d’Armes, c’est parfois compliqué en temps normal. Il faut que l’espace public reste aussi disponible pour le bon fonctionnement de la ville. Mais il y a certainement des endroits où des choses seront aménageables. Il y a aussi de nouvelles manières d’utiliser l’espace public.

Par exemple ?

Un restaurateur m’a contactée, car, face à son restaurant, il y a une zone de livraison. Elle doit évidemment être libre, pour lui et les autres. Mais à partir de 18 h, il n’y a plus de livraisons. S’il veut y mettre quelques tables, ce sera possible. Il faut du bon sens, voir ce qui est possible et où. C’est quand il y a un manque qu’on se rend compte à quel point certaines choses sont importantes. Aider, c’est bien, mais un de nos conseillers, qui est res-

« La braderie ne pourra pas avoir lieu comme d’habitude.  » 68 —

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« Je lance un appel : soutenons nos commerçants, nos restaurateurs et cafés… Retournons là où on allait avant.  » taurateur, nous l’a dit : il faut avant tout faire revenir les clients. Je lance un appel : soutenons nos commerçants, nos restaurateurs et cafés… Retournons là où on allait avant.

Certaines grandes villes songent à étendre leur réseau destiné aux vélos. Et Luxembourg ?

Dans les grandes villes, il y a plus de possibilités. Et à Luxembourg, beaucoup de choses ont été faites. Il y a le vélo, mais on aura aussi bientôt le tram, qui ira jusqu’à la gare et qui va changer la mobilité. Je rappelle que Luxembourg est une ville forteresse. On doit aussi penser à laisser des accès aux bus, aux camions pour les commerces… Mais là, on peut continuer à donner de la place au vélo, on le fera, et c’est prévu. Mais même le ministre François Bausch (Déi Gréng) ne veut pas remplacer toute la circulation par le vélo, car tout ne peut pas se faire à vélo.

La rentrée des classes de l’enseignement fondamental a dû être un casse-tête ?

Luxembourg, c’est 19 écoles et 360 classes… qu’il fallait dédoubler. Et chaque école est un peu différente. Donc il a fallu trouver pas mal de locaux. Tout a été plus facile quand les parents ont fait part de leur intention : enfant qui reste l’aprèsmidi ou pas, enfant qui reste à la maison… Ensuite, il a fallu équiper toutes ces classes. Là aussi, on a fait jouer la solidarité. Pour déménager ces locaux, on a par exemple fait appel à l’équipe du Grand Théâtre de la Ville de Luxembourg. Quant au personnel, il fallait aussi savoir combien d’enfants allaient venir avant de savoir de combien de personnes nous aurions besoin. Rien n’a été simple. Une dizaine de jours avant la rentrée, nous n’avions pas d’indications pour les crèches, si ce n’est qu’il y aurait au maximum 5 enfants. Dans nos crèches, les groupes sont de 15 enfants. Le problème était évident.

Quel sera l’impact de la crise sur les finances communales ?

On s’attend à un grand impact. Le Conseil supérieur des finances communales a annoncé une perte de plus de ­90 millions d’euros (l’échevin des Finances Laurent Mosar a ensuite annoncé le montant de 110,8 millions, ndlr). Mais il y a aussi d’autres recettes qu’on aura en moins, comme, par exemple, les loyers commerciaux, auxquels nous avons renoncé, tout comme les taxes des terrasses, ou encore des taxes d’enlèvement des ordures. D’autre part, il y aura des dépenses en moins, comme les fêtes autour du 23 juin et d’autres festivités.

Il faudra faire des choix en ce qui concerne les projets communaux, notamment la Porte de Hollerich, la place de l’Étoile...?

Nous verrons. Mais il faut tenir compte du fait que les entreprises du secteur de la construction sont aussi un peu ralenties, que des retards existent... Puis, le budget ne peut inclure que ce que l’on peut payer.

Luxembourg a des finances saines…

C’est vrai, et on ne va donc pas diminuer nos investissements. Mais encore faut-il que ce que l’on souhaite puisse être fait. Mais tout cela dépend de la reprise de la machine économique.

Vous commandez encore des masques pour le moment ?

Non, on en a assez. Les stocks étaient là pour pouvoir fournir notre personnel, notamment celui des foyers scolaires…

Faut-il, selon vous, tester la population ?

La ministre de la Santé avait dit cela, puis a dit que cela n’était pas possible. À la fin, plus personne ne s’y retrouvait, puis il y a eu la polémique sur les tests. Je laisse les responsables sanitaires répondre à cela.

On est à mi-mandat. Quel est le bilan de votre équipe ?

Très bon, et nous étions bien partis. Mais là, on va malheureusement être confronté au fait que certains projets ne vont pas avancer aussi vite que souhaité, c’est certain. Mais on reste sur la même ligne. C’est la grande différence avec le gouvernement : notre collège est vraiment un collège. J’y tiens beaucoup. Certes, les échevins ont des ressorts dont ils sont responsables, mais les décisions sont prises au niveau du collège. Aucune décision importante n’est prise de manière individuelle, cela nous donne une vraie cohésion, même si cela n’empêche pas les discussions. Ce serait trop beau, mais aussi trop ennuyeux. Une discussion menée de bonne foi est toujours profitable à tous.

Si des projets sont en retard, on imagine que vous aimeriez tout de même les voir aboutir. Serez-vous candidate à un prochain mandat ?

C’est une question que je ne vais pas aborder avant décembre 2022. Cette crise nous montre que les choses sont fragiles, qu’il faut faire preuve d’humilité et de modestie. Ce qui est là un jour peut changer le lendemain, d’un seul coup. Tout le monde a pu le constater de manière très concrète. Juin 2020 —

­ — 69


François Bausch vice-Premier ministre

« Il n’y a pas de vaccin contre la crise climatique » 70 —

­ — Juin 2020


Le ministre Déi Gréng de la Mobilité, des Travaux publics et de la Défense doit jongler avec une politique d’expansion des transports en commun entravée par les mesures sanitaires, mais il veut croire que la crise du Covid-19 peut être une chance pour accélérer la transformation de l’économie et lutter contre le changement climatique.

Auteur

Camille Frati

L’

activité reprend peu à peu au Grand-Duché, avec des mesures sanitaires drastiques, notamment dans les transports en commun. Comment s’assurer que ceux-ci ne favorisent pas une nouvelle propagation du Covid ?

Nous faisons beaucoup au niveau du nettoyage et de la désinfection des transports en commun : les surfaces en verre et en métal et les portes d’entrée sont régulièrement nettoyées et désinfectées. Le port du masque est obligatoire, ce qui ne remplace pas la distanciation sociale de 2 mètres minimum. Il est évident que, dès qu’un bus ou un train est rempli, il est difficile de respecter cette distance, mais si tout le monde porte le masque, cela génère une barrière supplémentaire de protection. Nous essayons de renforcer les transports en commun pour revenir très vite à la normale. Nous espérons que la situation de crise ne va pas perdurer un an. Plus ce sera long, plus ce sera difficile pour la mobilité en général. Si tout le monde commence à rouler en voiture, la circulation routière sera complètement congestionnée.

Comptez-vous proposer davantage de bus RGTR, par exemple, voire le double, pour éviter qu’ils ne roulent bondés ?

PHOTO Mike Zenari (archives)

Le double, ce sera difficile, car le parc de bus n’est pas extensible. Tout dépendra de la reprise petit à petit des différents secteurs économiques. Nous ferons un bilan précis de l’évolution du virus trois semaines après le déconfinement, avant de passer à une étape supplémentaire.

L’État prendra-t-il le surcoût en charge pour les bus RGTR ?

L’État finance l’intégralité du coût d’exploitation du RGTR. Il faudra voir comment intégrer les surcoûts liés, par exemple, à la désinfection dans les contrats. Ce ne sera pas forfaitaire, mais sur présentation de factures. Il faut voir combien de temps cela va durer, alors qu’actuellement, personne ne peut prédire quelle évolution précise aura le virus.

Notez-vous un nouvel engouement pour le vélo, comme dans d’autres pays européens ?

Nous observons une vraie renaissance du vélo, surtout en milieu urbain, pour les distances de moins de 10 km – ou 15 km, pour les vélos à assistance électrique. Le vélo est le moyen le plus intéressant, puisqu’il ne connaît ni les embouteillages ni la contrainte de distanciation sociale. Nous allons promouvoir davantage son usage et également prendre des mesures spécifiques pour amplifier la création de pistes cyclables plus sécurisées. J’ai constaté durant le confinement que beaucoup de familles pratiquaient des excursions à vélo, en raison de la météo, mais aussi du fait que les chemins et routes étaient plus calmes qu’avant.

Quelles mesures comptez-vous mettre en place pour accompagner cet engouement ?

Nous allons augmenter le montant de l’aide financière pour l’acquisition d’un vélo, et probablement en proposer une nouvelle pour aider à financer une éventuelle réparation. Nous allons aussi essayer d’accélérer l’aménagement de pistes cyclables sur certains axes pour permettre une connexion plus rapide. Cela concerne, par exemple, les axes entre Eschsur-Alzette et Luxembourg et entre Mersch et Luxembourg, qui sont à fort potentiel en termes d’utilisation du vélo pour aller travailler. Nous sommes en train de nous organiser avec les Ponts et Chaussées pour voir ce qu’il est possible de faire. Enfin, pour le loisir, puisque probablement moins de gens vont partir en vacances cet été, nous pensons proposer la fermeture de certains chemins pour que la population puisse faire des excursions à vélo.

Par crainte de la promiscuité, beaucoup de gens préfèrent prendre leur voiture ces dernières semaines. Le Covid-19 ne met-il pas à mal votre politique visant à sortir du tout-voiture ?

Nous avions un super dynamisme jusque mars, avec nos campagnes et la gratuité. Nous voulions renforcer ce dynamisme dans les mois à venir, mais le virus n’est pas propice au chanJuin 2020 —

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gement de paradigme que nous étions en train de mettre en place. Les derniers chiffres étaient très encourageants, et je ne me laisse pas décourager. Je crois qu’un jour, le virus sera éliminé, et qu’il faut continuer dans la même direction. Nous avons ainsi complètement retravaillé le site et l’application de covoiturage, qui a été reprise par une grande société française. En fait, j’espérais que ce soit cette société qui remporte l’appel d’offres public. Elle est arrivée deuxième, mais le hasard du marché a fait qu’elle a repris le vainqueur. Cela me réjouit parce qu’elle est beaucoup plus performante. Nous voulions lancer la campagne avant l’été, mais cela ne fait pas de sens maintenant, donc nous le ferons finalement en octobre.

Les six semaines de confinement vont-elles se traduire par un retard dans le calendrier de livraison du tram ?

Nous avons perdu un peu de temps, mais allons essayer de le rattraper en accélérant les chantiers. Luxtram, qui assure la maîtrise d’œuvre, a d’ailleurs déposé une demande de dérogation pour pouvoir travailler pendant le congé collectif. J’espère que cela se fera et que le bon sens l’emportera, puisqu’il s’agit de ne pas pénaliser encore les commerçants de la ville. Si cela fonctionne, nous pourrons ouvrir le tronçon du tram jusqu’à la gare en décembre, comme prévu, et nous en profiterons pour augmenter la cadence à 3 minutes en heure de pointe, ce qui représente un saut qualitatif substantiel. Cela va aider à dynamiser le changement de mentalité en faveur des transports en commun. Quant à la réforme du RGTR, qui devait entrer en vigueur en mai, elle commencera plutôt en septembre pour une mise en place qui s’étalera jusque fin 2021 et qui contribuera aussi à accroître la qualité des transports en commun. En revanche, le calendrier des améliorations à venir sur le réseau ferroviaire – sixième quai à la gare de Luxembourg en décembre 2021, etc. – reste inchangé.

Allez-vous accorder à la Febiac (Fédération belge et luxembourgeoise de l’automobile et du cycle) le report des nouvelles normes environnementales sur les véhicules, dans ce nouveau contexte ?

Non. Ce n’est pas une bonne idée, puisque cela déjouerait toutes nos chances pour prévenir la prochaine crise. Avec le Covid-19, nous sommes face à une crise sanitaire pour laquelle on peut espérer trouver un vaccin ou un traitement à court terme. Or, il n’y a pas de vaccin contre la crise climatique. Si nous ratons la fenêtre que nous avons aujourd’hui, et qui est assez courte, nous allons droit dans le mur. D’un autre côté, nous allons tout

faire pour aider le secteur automobile. Nous allons augmenter certaines aides financières pour la mobilité électrique, tant au niveau des voitures que des infrastructures, afin de dynamiser la conjoncture. C’est une façon de saisir cette chance pour accélérer le passage du moteur thermique à d’autres modes de propulsion tout en soutenant le secteur automobile.

On a peu entendu les ministres Déi Gréng durant la crise, et encore moins sur le climat. Celui-ci reste-t-il une priorité pour le gouvernement ?

Cela reste une priorité absolue. Nous allons annoncer plusieurs mesures dans les prochaines semaines, ce qui montre que nous essayons de profiter de la relance de l’économie pour aller plus vite dans sa transformation. Je crois que la population, à travers la crise, est devenue encore plus sensible à la question du climat. Nous allons également nous engager au niveau européen pour que le Green New Deal de la Commission européenne soit conservé et pousser encore les investissements. Et je vais proposer au Conseil des ministres des Transports d’investir dans les réseaux ferrés d’Europe afin d’offrir une véritable connectivité alternative à l’avion pour les trajets de moins de 600 km. Il faut orienter le paquet d’aides pour anticiper l’autre crise qui se trouve devant notre porte.

Votre rôle de vice-Premier ministre vous place au cœur de la coordination gouvernementale. La coalition s’entend-elle toujours bien ? Est-elle unie dans les décisions prises ?

Nous avons justement décidé de nous retirer durant un week-end avant les vacances d’été afin de discuter – non pas pour renégocier l’accord de coalition, mais pour ajuster les priorités. Les grandes priorités resteront la mobilité, le logement, l’éducation, mais il va falloir y ajouter la santé. Nous avons décidé qu’il ne fallait certainement pas réduire les investissements ou lancer un programme d’austérité, mais au contraire accélérer le programme d’investissements pour les prochaines années. Nous savons que cela va nous amener une plus grande dette publique, mais c’est une grosse erreur que de réfléchir à la dette publique pendant une crise. Il convient surtout de rassurer l’économie et la population et de profiter des investissements pour prévenir la prochaine crise. Cela se fait dans un climat assez serein. Il y a évidemment des discussions, mais le gouvernement sortira renforcé.

Les ministres de l’Économie et du Travail sont socialistes. Le programme de stabilisation est-il socialiste ?

Ce n’est pas un programme socialiste, c’est un programme porté par toute une équipe. Quand le ministre de l’Économie décide de mesures en faveur de l’économie, ces dernières sont discu-

« Ce n’est pas le comité scientifique qui définit les règles pour la société en général. » 72 —

­ — Juin 2020


« La meilleure mobilité est celle qui n’a pas lieu. Le télétravail n’est pas une solution miracle, mais il aide beaucoup. » tées au sein du conseil de gouvernement, et la décision est collective. Chacun travaille dans son ministère, mais je crois qu’on peut avancer vite seulement si nous fonctionnons avec un esprit d’équipe.

Le gouvernement suit-il à la lettre les recommandations du comité scientifique ?

C’est clair pour moi, comme pour le gouvernement : ce n’est pas le comité scientifique qui définit les règles pour la société en général. Il fournit des modélisations et des estimations, il ne s’agit pas d’une science exacte. Mais cela nous aide à prendre nos décisions. Le gouvernement doit toujours prendre ses décisions en regardant la société entière. Il ne peut pas se fixer uniquement sur le virus, sinon les dégâts collatéraux seront encore plus importants que la crise sanitaire. Il faut trouver un équilibre. Actuellement, on ne sait pas tout sur le virus, et on ne sait pas comment il va évoluer. Le gouvernement doit s’orienter à travers les différents conseils qu’il consulte, composés de virologues, de mathématiciens, mais aussi d’experts en matière d’éthique, de déontologie et de psychologie. Regardez aux États-Unis : en un mois, le chômage y est passé de 4 à 16 %, et il faut s’attendre à des dommages collatéraux en matière de santé, et, à terme, à une augmentation des suicides. Il faut toujours garder à l’œil l’intégralité du fonctionnement de la société. Nous n’avions pas d’autre choix que de prononcer un confinement très strict au début, qui nous a permis de voir comment fonctionnait le virus et de nous donner les moyens de maîtriser sa propagation. Nous arrivons dans une phase où il faut rester attentifs et éviter une nouvelle flambée, protéger les parties vulnérables de la population, tout en laissant fonctionner la société. La sortie du confinement est donc plus sophistiquée que l’entrée.

Le télétravail à grande échelle a fait ses preuves durant la crise. Peut-on capitaliser sur cette expérience ?

La meilleure mobilité est celle qui n’a pas lieu : quand vous n’avez pas un trajet à faire, vous évitez les embouteillages, et cela soulage les infrastructures. Il faut absolument garder l’expérience faite ces dernières semaines. Le télétravail n’est pas une solution miracle – le contact social reste important –, mais il aide beaucoup. J’ai d’ailleurs fait installer un dispositif pour vidéoconférences dans ma salle de réunions, et je compte bien l’utiliser, notamment lorsque j’ai une réunion d’une heure

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à Bruxelles avec un ministre. Et nous faisons de plus en plus de réunions en téléconférence dans le ministère, par exemple avec les Ponts et Chaussées (situés au Glacis). Tout le monde gagne beaucoup de temps en s’épargnant les trajets. C’est la même chose pour les travailleurs frontaliers. Il faut créer davantage d’infrastructures aux frontières et essayer de négocier avec les États français, belge et allemand pour trouver un modèle futur qui profite à tout le monde au niveau de la fiscalité et de la sécurité sociale. Un partage de la fiscalité est possible. Cela nous permettrait de soulager nos infrastructures et la mobilité en général.

Le budget de la Défense est-il ou sera-t-il impacté par le coût de la crise sanitaire ?

Il faudra surtout procéder à des adaptations. Nous sommes en train de travailler sur le projet d’hôpital militaire, pour lequel nous avions finalement changé d’orientation ces dernières années. Il faut aller encore plus loin dans l’orientation choisie, puisque ce projet pourrait être utilisé pour les recherches de l’Uni en matière de blessures militaires, mais aussi en cas de crise sanitaire – ce bâtiment a une capacité de 120 lits, dont 40 lits de soins intensifs –, ce qui soulagerait énormément les autres hôpitaux. Ce projet gagnera ainsi certainement en importance par rapport à des projets d’acquisition de capacités de l’armée.

Cette crise ouvre-t-elle la voie à une réorientation des missions de l’armée vers la société civile ?

Je suis vraiment convaincu qu’il faut repenser les armées en général et la Défense en les orientant vers davantage de prévention, aussi et surtout dans les discussions sur les 2 % du PIB que chaque pays de l’Otan doit investir : il faut incorporer la prévention dans ces calculs. Parce que, déjà avant la crise, la meilleure défense était la prévention. Par exemple, la crise du Covid-19 pourrait, si nous ne faisons pas attention, amener les tensions à s’aggraver dans la société et générer de nouveaux conflits. Pour moi, il est clair que l’armée et la Défense doivent être là pour aider à prévenir les crises. C’est la même chose pour le changement climatique : j’ai commencé à expliquer au conseil des ministres de la Défense de l’Otan qu’il faut prendre cette question au sérieux, puisque les risques liés à la crise climatique peuvent conduire à des conflits armés autour de l’accès aux ressources et à de nouvelles vagues de réfugiés beaucoup plus importantes qu’aujourd’hui.


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« Les industries finissent toujours par s’en sortir »

Michèle Detaille Présidente de la Fedil 76 —

­ — Juin 2020


Michèle Detaille l’assure : l’industrie fait partie des secteurs les moins touchés par la crise du Covid-19. À la présidence de la Fedil depuis un an, elle n’en attend pas moins du plan de relance du gouvernement. Il devra, selon elle, soutenir l’industrie dans ses trois priorités : la digitalisation, l’écologie et la formation.

PHOTO Anthony Dehez (archives)

E

Auteur

Mathilde Obert

ntre les revendications dans le secteur du tourisme, du com­merce, ou encore de la restauration, on a très peu entendu la Fédération des industriels luxembourgeois pendant cette crise du Covid-19. Peut-on dire que l’industrie a été moins touchée que les autres secteurs ?

De manière générale, oui. Il y a des milieux qui marchent bien : la production alimentaire, ce qui est lié à la protection des personnes, comme les combinaisons en Tyvek de DuPont de Nemours... Il y a aussi d’autres entreprises pour qui ça ne marche pas trop mal parce qu’elles ont des clients en Asie, où l’activité a repris. L’industrie a continué à produire tout le temps parce que le gouvernement a eu la bonne idée de ne

pas stopper les secteurs dits essentiels. Tout est tellement imbriqué. Je suis allée dans une pharmacie parce que je voulais du gel hydroalcoolique. On m’a dit : « J’ai du gel, mais je ne peux pas vous en vendre parce que je n’ai pas de contenant. » Si l’industrie de l’emballage avait été arrêtée au début de la crise, on aurait eu cela partout. On n’aurait pas eu de yaourts parce qu’il n’y aurait pas eu de pots de yaourt, on n’aurait pas pu transporter de respirateurs parce qu’il n’y aurait pas eu de caisses pour les transporter... En revanche, il y a des secteurs complètement sinistrés. Nous connaissons le problème des transports aériens. Toute la filière automobile souffre beaucoup. Mais c’était déjà le cas avant, il y avait une espèce d’incertitude sur ces questions : est-ce qu’on va continuer à produire des voitures à essence, ou bien est-ce qu’on va aller vers l’électrique ? Tout cela n’était pas très clair. La crise a accentué très fortement les mauvaises performances et les difficultés que rencontrent ces industries. Mais il faut Juin 2020 —

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« Nous ne pouvons pas opposer l’écologie à l’industrie. La transition énergétique est en place. Le Covid ne l’a pas stoppée. »

savoir que les industries finissent toujours par s’en sortir. Elles innovent. Cette crise va sans doute accélérer l’innovation.

Comment la crise a-t-elle changé les façons de travailler dans l’industrie ?

Dans certains secteurs, il y a une baisse de la productivité, parce qu’il a fallu réaménager certains postes de production. D’un autre côté, les carnets de commandes ne sont pas pleins partout. Mais on n’a pas le choix. Il y a une priorité, c’est la protection de la santé des gens. La santé des travailleurs a toujours été une préoccupation de l’industrie. Nous avons, en Europe et au Luxembourg, des règles très strictes pour assurer leur sécurité. Souvent, les opérateurs râlent en disant qu’on est trop stricts avec les consignes, que c’est difficile à appliquer, que s’ils pouvaient se passer de ce port du casque, des bouchons dans les oreilles, des gants, ils travailleraient plus vite. Les visiteurs qui viennent sur les sites de production sont toujours surpris par toutes les obligations qu’on leur impose en leur disant de ne pas marcher à tel endroit, de porter un masque, etc. Cette culture de la sécurité était là et a porté ses fruits. Le fait qu’il n’y ait pas eu de contamination sur les lieux de travail le prouve.

Comment jugez-vous les différentes aides déployées par le gouvernement ? Est-ce qu’elles s’appliquent aussi à l’industrie ?

Nous avons trouvé que, pour le secteur, les décisions prises ont été vraiment efficaces. Je sais que ce n’est pas le cas de tous les secteurs d’activité, et je comprends que d’autres aient

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des revendications. Le chômage partiel et le congé pour raisons familiales ont permis de se réorganiser rapidement. Nous avons aussi pu compter sur la garantie de l’État pour les demandes de prêts de la part des entreprises qui avaient besoin d’argent. L’Office de Ducroire a très rapidement assoupli les conditions d’accès à l’assurance-crédit pour les entreprises exportatrices. Cette disposition a permis aux entreprises luxembourgeoises de continuer à prendre des commandes à l’étranger, en toute sécurité. La crise est derrière nous. Maintenant, nous sommes tournés vers la relance. Et là, nous attendons beaucoup du gouvernement pour le redressement économique du pays.

Justement, quel plan de relance attendez-vous de la part du gouvernement ?

Il faut soutenir les projets innovants en matière de technologie et d’écologie, en utilisant des outils comme la Société nationale de crédit et d’investissement. Il faudrait donner des primes plutôt que d’imposer des sanctions. Il faut aussi absolument déployer notre stratégie 5G si nous voulons rester dans la course. La crise a ouvert une porte royale au télétravail, permis justement par les progrès dans la digitalisation. C’est un élément dont il va falloir tenir compte et qui arrange bien souvent les entreprises, même dans l’industrie, pour certaines tâches administratives. Cependant, le télétravail ne convient pas à tous, n’est pas adapté à toutes les tâches et ne peut pas être mis en place tout le temps. Il faudra que l’État négocie avec ses voisins pour permettre aussi bien aux résidents qu’aux frontaliers de réaliser une partie de leur travail depuis leur domicile. Il faut ensuite repenser la hausse des accises sur le carburant. Par cette récente politique d’accises, on délocalise la vente de l’essence et du diesel vers les pays voisins. Est-ce opportun, alors que l’État va avoir besoin de beaucoup d’argent pour financer des plans efficaces de relance ? Cela n’a pas beaucoup de sens écologiquement non plus, puisque cette politique ne va pas réduire la consommation de carburant, mais elle va juste appauvrir nos entreprises du secteur et décaler la pollution vers les pays voisins. Les camions en transit feront le plein à Habay, en Belgique, au lieu de le faire à Berchem, au Luxembourg. Je pense enfin qu’on devrait trouver un système légal pour permettre aux entreprises saines de traverser les moments difficiles comme cette crise et de continuer leur activité tout en protégeant les créanciers. Je parle de celles qui ont de bons fondamentaux, mais qui sont pour le moment incapables de faire face à leurs obligations. Aujourd’hui, si vous n’arrivez pas à faire face à vos dettes, que vous n’avez plus de trésorerie, vous allez en faillite. Les créanciers ne récupèrent rien, l’entreprise doit liquider tous ses actifs : c’est la fin. La faillite, c’est toujours une destruction pour l’entreprise elle-même, son personnel, mais aussi ses fournisseurs. Je ne connais pas les instruments précis pour ce dispositif, mais le mécanisme serait celui-là.

Et au niveau européen ?

Il ne faut pas abandonner les objectifs. On doit rester ambitieux sur la protection de l’environnement, mais il faut tenir compte du fait qu’on n’a plus la même croissance qu’avant l’arrivée de ce Covid, et qu’on ne sait pas combien de temps cela durera.

Les projets pour verdir l’industrie luxembourgeoise passent-ils au second plan avec la crise du Covid-19 ?

Nous ne pouvons pas opposer l’écologie à l’industrie. La transition énergétique est en place. Le Covid ne l’a pas stoppée. Il a seulement mis en stand-by certains projets. Beaucoup


d’industries ont des plans pour produire proprement, comme Paul Wurth (le groupe propose des technologies de réduction de CO2 pour aider ses clients à réduire les émissions de gaz à effet de serre et à améliorer l’efficacité énergétique de leurs installations existantes, ndlr). Il faut que les banques continuent de financer ces projets écologiques. L’État doit aussi faire un effort, avec des aides, mais aussi en prenant des décisions rapidement et sans laisser lanterner les projets des industries. Un bel exemple est celui de Tarkett, qui veut faire de la cogénération (production simultanée de deux formes d’énergie différentes dans la même centrale pour éviter les pertes, ndlr). Son projet reste en attente parce qu’il y a un problème de voisinage, des gens qui estiment que ce n’est pas une manière de produire de l’énergie propre.

Qu’en est-il d’autres projets dont on n’entend plus parler ? Par exemple, l’implantation d’une usine de yaourt Fage à Bettembourg...

Des projets industriels sont là et attendent des autorisations : il faut qu’il y ait une décision politique, qu’on dise oui ou non. Il y a Fage, mais aussi Ocsial dans les nanotechnologies, et d’autres qui attendent. Il ne faut plus laisser lanterner des projets quand toutes les normes environnementales sont respectées. Je pense que la décision doit être positive, parce que ces entreprises ont des dossiers parfaitement conformes. Si on leur dit non, on va se priver d’une part de croissance dont on aura bien besoin dans les mois et les années à venir.

La Fedil avait aussi proposé, avant cette crise, la création d’un parc technologique à Belval…

Nous pensons que c’est un élément important qui pourrait nous aider à attirer de nouvelles entreprises performantes et les mettre en lien avec des centres de recherche et l’Université pour développer de nouveaux produits, de nouvelles manières de produire. Nous espérons que le gouvernement, qui avait témoigné son intérêt pour le projet, va nous aider à le réaliser. Il a été mis de côté avec le Covid-19. En avril et mai, nous devions aller voir d’autres parcs qui fonctionnent bien en Europe (Allemagne, Suisse, Belgique). C’est toujours d’actualité, mais ça a été reporté.

« La crise est derrière nous. Maintenant, nous sommes tournés vers la relance. »

Comment l’industrie peut-elle être la solution d’un mode de vie post-Covid-19 ?

Avec la crise, nous avons vu qu’ici, au Luxembourg, de manière concrète, l’industrie peut apporter beaucoup de choses. Des productions de masques, des composants de respirateurs, des visières, du gel, des combinaisons en Tyvek. Elle nous a rappelé que les liaisons satellites étaient importantes, pour le télétravail par exemple. Nous avons encore vu à quel point la présence de Cargolux était cruciale. La crise a quand même permis de sortir l’industrie de cet esprit habituel qui dit que c’est polluant, que c’est du business qui ne pense qu’à l’argent. Nous avons vu que nous étions loin de cette caricature. C’est grâce à l’industrie que nous avons un grand nombre de solutions concrètes. L’industrie produit les objets qui nous entourent et qu’on utilise. Évidemment qu’elle fera partie du monde d’après. Nous inventerons peutêtre de nouveaux objets auxquels nous ne pensons pas encore nécessairement aujourd’hui et qui nous seront très utiles. L’industrie fait partie de la solution de la transition énergétique, de la solution de crise du Covid et de sa continuité. On le voit avec les entreprises de plexiglas qui fleurissent à droite à gauche, on le verra sans doute avec des aménagements qui seront faits dans les transports en commun, les restaurants. Sans parler de l’industrie pharmaceutique, qui va quand même, une fois que les scientifiques l’auront trouvé, produire un vaccin.

La crise a quand même entraîné des problèmes de stocks concernant certains équipements de protection individuelle. Beaucoup parlent de relocaliser la production de biens essentiels. Une bonne solution, selon vous ?

Cela peut être une fausse bonne idée. « Relocalisation » ressemble très souvent à « protectionnisme », ce qui est un gros handicap pour l’économie, et pour l’industrie en particulier. Surtout pour un petit pays comme le Luxembourg, où le nombre de consommateurs est modéré. Serait-il utile d’avoir dans le pays des fabricants de masques, parce qu’on en a eu besoin maintenant ? Est-ce qu’il n’est pas plus intelligent d’assurer son approvisionnement en veillant à ne pas tout commander dans un seul pays ? Si c’est juste pour dire qu’il faut qu’on ait des masques et du gel « made in Luxembourg », je ne vois pas pourquoi on paierait plus cher pour un produit qu’on peut avoir ailleurs et de même qualité. Parce que ce sera plus cher.

Vous avez évoqué l’écologie, l’innovation, la 5G… L’industrie a-t-elle d’autres projets pour la suite ?

Ce qui sera important pour l’avenir, ce sera la formation du personnel. Dans les mois qui viennent, des industries vont sans doute fermer parce que leur marché aura diminué ou disparu. Il ne faudrait pas qu’on se contente de licencier les employés. Nous pensons qu’il vaut mieux, pour les salariés, pour le tissu industriel et pour les caisses de l’État, mobiliser une offre rapide et qualitative de formation pour cette population exposée aux aléas des bouleversements économiques qui s’annoncent. Nous pensons à des formations d’amélioration des compétences, notamment en matière digitale, en raison de la perspective de l’augmentation du télétravail. C’est à l’État d’imaginer des encouragements à la fois pour les entreprises, mais aussi pour que les salariés licenciés retrouvent rapidement du travail au lieu de rester au chômage, même avec de confortables indemnités. Les trois principales préoccupations qui étaient celles des entreprises de l’industrie sont toujours les mêmes : la digitalisation, la conviction écologique et la formation des collaborateurs. Juin 2020 —

­ — 79


Nancy Braun Directrice générale d’Esch2022

«   Notre projet    de capitale   européenne   de la culture   va bien au-delà   de 2022   »   80 —

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À la tête d’Esch2022 – Capitale européenne de la culture, Nancy Braun est actuellement au cœur de l’activité culturelle. Le coronavirus est arrivé alors que l’équipe travaillait à la sélection des projets participants. Comment cette crise a-t-elle impacté l’organisation de cet événement de grande ampleur ? Quelles pourraient être les conséquences à court et moyen terme ?

C

Auteur

Céline Coubray

PHOTO Matic Zorman (Maison Moderne)

omment avez-vous vécu cette crise, personnellement et professionnellement ?

Ce qui m’a le plus frappée, personnellement, est la distance sociale. Le fait de ne pas pouvoir voir mes proches m’a beaucoup touchée. D’un point de vue professionnel, nous nous sommes adaptés : télétravail, réunions par vidéoconférence. Nous avons utilisé les outils de communication appropriés. Mais nous étions déjà habitués à travailler de manière mobile. Ce que j’ai trouvé positif aussi pour la société, comme pour Esch2022, c’est le sentiment renforcé d’unité, la solidarité qui a pu être ressentie dans de nombreux endroits. Les gens ont pratiqué la participation partout où cela était possible.

Je pense à l’aide apportée lors des achats pour les personnes vulnérables, la production de masques à la maison pour les autres, etc. Ce sentiment de participation est également très important, c’est même l’idée centrale de notre projet. En outre, le soutien renforcé aux entreprises locales, le renforcement de la coopération régionale, sont en bon développement, ce qui renforce notre position pour 2022 et au-delà.

Votre équipe travaille avec beaucoup de partenaires extérieurs, que ce soient les communes, les institutions culturelles, les artistes… Est-ce que cette période de télétravail est un frein à ces collaborations ?

Il a fallu un moment pour s’habituer à ce nouveau rythme, mais nous avons quand même pu avancer et rester en contact régulier. Tous les premiers mardis du mois, par exemple, nous organisons un « StandEsch », une plate-forme d’échange qui rassemble de manière informelle les responsables des services culturels des différentes communes. Ces réunions se déroulent normalement à chaque fois dans une autre commune. Avec le confinement, elles ont trouvé une nouvelle vie virtuelle. C’est très important pour nous de pouvoir garder un lien fort avec les différentes communes partenaires. Je les considère comme notre équipe externe. Notre conseil d’administration est aussi devenu virtuel.

La crise a-t-elle révélé des faiblesses, ou au contraire des forces dans votre projet et son organisation ?

La crise a forcément changé notre façon de travailler, mais nous avons su garder une grande flexibilité. Nos stratégies sont développées avec un plan B. Un de nos critères pour cette manifestation est de toujours penser avec un caractère innovant. Depuis le début, nous agissons dans une démarche agile, flexible et innovante. Cette approche nous permet de faire face aux défis qui se présentent, ce qui est plutôt utile pendant cette période où nous ne savons pas exactement vers quoi nous allons. Heureusement, la crise n’a pas révélé de faille dans notre système.

Craignez-vous des difficultés budgétaires à venir ?

Pour le moment, nous n’avons eu aucun signal allant dans cette direction. Et je pense que ce serait une grosse erreur de mettre un frein budgétaire à notre projet, car il est conçu Juin 2020 —

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pour être un catalyseur de développement, non seulement de l’image, mais aussi de l’économie pour toute la région. Il se peut qu’il y ait quelques conséquences économiques sur certains projets ou sur les communes, mais actuellement, toutes souhaitent continuer à soutenir notre projet commun au même niveau qu’avant la crise. Nous avons toutefois noté qu’un projet à Rumelange ne pourra pas se faire dans son ensemble tout de suite, mais rien n’empêchera son développement ultérieurement.

Vous aurez aussi besoin du sponsoring. Où en êtes-vous à ce sujet ?

Avec l’aide d’Ernst & Young, nous sommes en train de développer une plate-forme de sponsoring sur le principe du matchmaking. Cette plate-forme, nouvelle pour le Luxembourg, a déjà fait ses preuves en Allemagne notamment. Elle va aider à rapprocher les entreprises et leurs partenaires créatifs potentiels. Quand les entreprises se décident à participer au projet Esch2022, elles prennent en premier lieu la décision de contribuer au développement de toute une région – la région du Sud. Il ne s’agit donc pas de rendre possible la réalisation d’une exposition, d’un événement unique, grâce à un soutien financier, mais plutôt de rendre possible ce qui, dans son ensemble, contribue au développement durable de la région. Les entreprises peuvent et doivent en profiter. Esch2022 agit en tant qu’intermédiaire pour rassembler toutes ces personnes. Il est important que ces partenaires partagent cette philosophie et s’identifient à elle. L’idée est que les partenariats se nouent aussi au-delà d’Esch2022.

De quel budget disposez-vous pour travailler ?

Au total, nous avons une enveloppe de 57 millions d’euros, dont 40 millions d’euros du ministère de la Culture, 10 millions d’euros de la Ville d’Esch, 1,5 million d’euros de la part de la Commission européenne. Nous devons trouver 5 millions d’euros via le sponsoring pour équilibrer ce budget. À ce budget que nous gérons nous-mêmes s’ajoute l’argent investi directement par les 19 communes partenaires. Nous ne connaîtrons les investissements globaux qu’à la fin de la manifestation, mais ils seront considérables.

Pouvez-vous nous présenter la thématique de « Remix Culture », qui est celle d’Esch2022 ?

Pour « Remix Culture », Esch2022 vise à créer des synergies, assurer un développement durable et, surtout, engager le public à participer activement. L’objectif consiste donc à mettre en avant toutes les facettes de la région et à unir nos forces pour la développer grâce à des idées créatives et innovantes. Cette région est européenne et multiculturelle. Son paysage est caractérisé par son architecture industrielle, ses édifices historiques et modernes, ainsi que la nature sauvage et romantique de ses sites protégés. Elle possède également sa propre culture et abrite de nombreux artistes et créatifs locaux. Son identité peut et doit continuer à se développer. « Remix Culture » se décline et se complète en quatre piliers : « Remix Yourself », « Remix Nature », « Remix Europe » et « Remix Art ». Ces projets et événements participeront à la réorientation de l’image de la Minett et de la région dans son ensemble.

Pouvez-vous détailler un peu plus chaque sous-catégorie ?

Pour « Remix Yourself », Esch2022 offre un espace de liberté, une incitation à apporter de nouvelles perspectives à nos vies, afin que nous puissions acquérir un plus grand sentiment d’identité partagée, de confiance, et un héritage dont nous pouvons être fiers. Esch2022 vise à favoriser le développement personnel en embrassant la diversité culturelle. Nous devrions être inspirés par les autres et être une source d’inspiration pour les autres. « Remix Nature » permet de porter un regard neuf sur le monde qui nous entoure, en nous faisant prendre conscience de la beauté naturelle de la région, de ses transformations et de ses changements au fil du temps. Esch2022 peut semer les graines pour un avenir durable, collectif, socialement responsable et confiant. Le troisième pilier, « Remix Art », permet de s’arrêter, de respirer et de s’émerveiller en se plongeant dans les créations artistiques et les découvertes culturelles. L’accès pour tous est essentiel, tout comme l’autonomisation. Pour tous. Pour participer sans modération, pour poser des questions librement, pour créer et inventer ensemble le monde dans lequel nous voulons vivre.

«  Esch2022 peut semer les graines pour un avenir durable, collectif, socialement responsable et confiant. »  82 —

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«  C’est une chance unique pour donner un nouvel élan à une ville et une région. »  Enfin, « Remix Europe » est une occasion pour notre région transfrontalière de remettre en question la conception conventionnelle de l’Europe. Nous ne vivons pas seulement en Europe, nous sommes l’Europe. Célébrons nos forces tout en surmontant nos faiblesses. Nous sommes dans le même bateau. Nous sommes une multitude et une unité.

Comment voyez-vous la situation des artistes actuellement ?

Il est certain que plusieurs artistes sont dans une situation difficile et à différents niveaux, même si nombre d’entre eux tentent de s’adapter et de trouver des solutions pour faire vivre leur art. À notre niveau, nous essayons de soutenir la scène artistique. Avec notre Annexe22 place du Brill à Esch, nous continuons notre programme d’exposition, tout en l’adaptant à la situation. Le prochain invité sera Paul Schumacher, qui propose un projet qui est visible depuis l’extérieur, résolvant ainsi tout problème de proximité à l’intérieur du pavillon. Nous travaillons aussi à la publication d’un « bookzine » participatif avec la contribution des autres organisations culturelles. Les artistes peuvent aussi profiter de la dynamique mise en place par la plate-forme de sponsoring pour créer un réseau avec des partenaires potentiels.

Cette crise pose évidemment la question de la relation avec les publics. Quelles leçons en tirez-vous ?

Cette relation est bien évidemment essentielle : sans public, nous n’avons aucune raison d’être. Lors de nos Open Market Days en février, nous avions développé l’idée de rencontrer nos futurs publics plus régulièrement. La crise a modifié nos projets. Nous souhaitons développer des concepts innovants afin que, dans le cas où une nouvelle crise comme celle-ci réapparaissait, elle ne puisse pas avoir le même impact. Une prochaine étape sera certainement franchie lors de la Semaine de la mobilité, en septembre, où nous allons montrer la mobilité douce et l’aspect touristique de notre projet.

Cela fait plus de 35 ans que les capitales européennes de la culture existent. Quelles sont leurs vocations et quel rôle jouent-elles aujourd’hui ?

Depuis 1985, le concept des capitales européennes de la culture a changé. Lors des premières capitales européennes, on parlait plutôt de la définition du terme de la culture. Après

10 ans, on a investi dans les infrastructures, les institutions, les bâtiments et les lieux. Maintenant, nous sommes dans une troisième phase qui est plus dirigée vers les publics, visant l’inclusion, l’éducation, tout en voulant éclaircir l’horizon européen, avec une grande ouverture d’esprit. Le Luxembourg a aussi traversé ces trois étapes, et cela se reflète dans les trois capitales européennes de la culture que nous avons organisées. En 1995, c’était les prémices du développement culturel, puis 2007 a plus mis en avant les institutions du pays. Pour Esch2022, nous sommes dans un autre projet entièrement tourné vers la participation et les publics. Bien qu’inévitablement, nous serons comparés aux deux autres capitales européennes, il sera difficile de nous analyser de la même manière, car le contexte et le propos sont tout autres.

Vous étiez déjà dans l’équipe organisatrice de Luxembourg 2007. Est-ce que le fait d’avoir participé à cette capitale européenne précédente est un atout ?

Je pense que oui, car cela me permet de saisir plus facilement l’envergure de ce projet. Au total, nous couvrons 19 communes, et des deux côtés de la frontière, avec des administrations qui fonctionnent différemment. En ayant vécu Luxembourg 2007, j’ai développé une autre sensibilité par rapport à ces défis. Mais le contexte a beaucoup changé, et ce que nous vivons aujourd’hui n’a plus grand-chose en commun avec 2007.

Est-ce que Esch2022 va donner un nouvel élan à la région par la suite ?

J’en suis persuadée ! C’est le rôle même d’une capitale culturelle de mettre en lumière la richesse et la diversité d’un territoire. Il s’agit aussi de régénérer les villes, de renforcer leur rayonnement et d’améliorer l’image de la région aux yeux de ses habitants. Et à en croire les expériences précédentes, cela donne aussi un coup de pouce aux développements économique et touristique de la région. Nous nous inscrivons pleinement dans l’idée du gouvernement de Vakanz Doheem. C’est une chance unique pour donner un nouvel élan à une ville et une région qui ont connu par ailleurs déjà beaucoup de changements. La région des Terres Rouges est passée de l’industrie prospère d’hier au futur du Luxembourg avec l’Université et les institutions de recherche. Nous sommes donc au cœur du futur du Luxembourg ! Juin 2020 —

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Jean-Claude Bintz Homme-orchestre

« Un entrepreneur doit avant tout être innovateur » 84 —

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Dirigeant d’entreprise, entrepreneur, investisseur, passionné par la chose publique, musicien… Jean-Claude Bintz a ajouté plusieurs cordes à sa guitare durant une carrière qui l’a amené à rencontrer des personnalités inspirantes. À 65 ans, il a bouclé son deuxième mandat au conseil d’administration de Maison Moderne, dont il fut un des premiers supporters. L’occasion de partager quelques leçons de carrière… et de vie.

Auteur

Thierry Raizer

O

n vous connaît pour votre parcours dans les télécoms et les médias, mais peu savent que vous avez débuté dans la comptabilité…

C’était mon rêve étant jeune : devenir comptable. J’ai toujours aimé les dossiers, l’administratif, l’ordre, une forme de contrôle aussi. Ce sont des éléments dont on a besoin tant dans la vie privée que dans une entreprise. À l’époque, je ne pensais pas au marketing, encore moins à l’idée de devenir entrepreneur. Après avoir connu une première expérience à 16 ans pendant les vacances d’été comme manutentionnaire au sein de la société Streff – pour le chantier de la Cour de justice de l’UE –, j’ai rejoint Interfiduciaire (dont le département d’audit Inter-Revision devint KPMG) à 18 ans. J’y ai appris le métier. J’ai beaucoup appris.

PHOTO Gaël Lesure

Vous avez sauté à pieds joints dans le monde du travail très jeune, sans diplôme de grande école. Qu’avez-vous appris durant ces premières années ?

BIO

Les jalons d’une riche carrière 1974 : début de la carrière chez Interfiduciaire 1989 : débuts dans le groupe suédois Kinnevik 1993 : directeur général d’IP Luxembourg 1997 : début de l’aventure Tango (groupe Millicom / Kinnevik) 2000 : vice-président et market area director de Tele2 (groupe Kinnevik) 2004 : administrateur-directeur de VOXmobile (devenu Orange Luxembourg) 2004 : création de l’agence Moskito Productions 2008 : débuts de la société d’investissement Lakehouse 2009 : rachat de l’agence de communication de VOXmobile, Moskito via Lakehouse

devenir PwC, ndlr). Je me souviens d’avoir joué au football dans les couloirs… Voilà, maintenant, nos patrons comprennent pourquoi ils y trouvaient des bouts de mousse (la matière dont étaient faits les ­ballons), en rentrant du déjeuner. Et si c’était à refaire ?

Je me redirigerais dans la même direction ! Sinon, je serais peut-être devenu avocat d’affaires… Après quelques années, on vous fait une première proposition dans le secteur bancaire…

J’avais fait le tour, en quelque sorte. Je voulais é­ voluer. Je connaissais quelqu’un à la Den Norske Creditbank (DNC), une banque norvégienne. C’était l’époque où tous les Luxembourgeois voulaient aller dans les banques. J’ai été engagé, je pense, grâce à mon expérience à la fiduciaire. Au début, c’était une totale découverte, mais j’ai eu envie de comprendre les choses en profondeur alors que certains de mes collègues ne comprenaient pas vraiment le sens de leur tâche. De fil en aiguille, j’ai grimpé les échelons relativement vite pour finir, après 9 ans, directeur en charge de tout le volet administratif et comptable. L’époque était-elle plus « facile »

Je dis toujours sous forme de boutade à ceux qui en ce qui concerne le marché du travail ? 2010 : administrateur de la comprennent le luxembourgeois que j’ai tout fait En 1974-1975, c’était en effet plus facile. Les candisociété d’investissement Sting « ouni Diplom » (« sans diplôme », en référence à dats étaient recherchés par le privé, et les diplômes 2014 : rejoint le conseil d’admiétaient moins importants. Vous pouviez faire car« uni » prononcé en luxembourgeois). J’ai un nistration de Maison Moderne rière sans diplôme, ce qui est, sinon impossible, très diplôme de fin d’études de l’école moyenne. Je Membre du conseil d’adminis­ difficile aujourd’hui. retiens de ces années que le travail permet tration de Muller & Associés ­d’apprendre évidemment, qu’on n’y va pas pour Vous avez exercé au sein de fonctions s’amuser mais qu’on peut aussi s’y amuser. C’est dites « de support ». Est-ce que ce terme durant ces années-là que j’ai rencontré Alex Sulkowski, un parvous semble encore péjoratif ? tenaire et ami. J’ai aussi fait connaissance avec Marie-Jeanne Non, plus aujourd’hui. Ce sont des fonctions de support, au Chèvremont qui y louait des bureaux à l’époque pour une petite sens noble du terme. Si le vendeur veut bien faire son travail, il équipe de trois personnes qui s’appelait alors Coopers & a besoin d’un back-office bien organisé. Je dis toujours que la Lybrand (qui fusionnera en 1998 avec Pricewaterhouse pour personne la plus importante est celle qui calcule les salaires. Juin 2020 —

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C’est d’ailleurs ce que j’ai fait en créant le secrétariat social chez Interfiduciaire. Nous calculions des salaires pour des centaines de personnes, à la main ! C’est grâce à cette expérience que j’ai appris le droit du travail par exemple.

Le tournant déterminant aura été la proposition reçue par le groupe suédois Kinnevik, dirigé par Jan Stenbeck et fondé par son père, Hugo…

Le groupe voulait établir sa base européenne au Luxembourg. La société 3C (achetée par Six par la suite), active dans les transactions électroniques par carte de crédit, était la première à s’y installer. Je me souviens encore du processus d’embauche. Je reste encore surpris d’avoir été reçu en Suède pour rencontrer toute la direction et les différents départements bien avant d’avoir discuté d’un salaire ou d’un contrat. D’ailleurs, je me souviens d’avoir menti à mon directeur en prétendant que j’allais à Francfort pour acheter une guitare [rires]. Par la suite j’ai vécu une époque où je voyageais beaucoup, avec ce que cela implique comme casse-tête pour l’organisation de la vie familiale lorsque vos enfants sont en bas âge.

Le groupe a ensuite grandi en prolongeant son activité de collecte des informations dans les appareils 3C vers une banque, Invik…

Nous avons reçu une licence bancaire (avec émission et acquisition de cartes de crédit) au Luxembourg sans dépendre d’une autre banque contrôlée dans un autre pays, ce que le Luxembourg ne voulait pas initialement. Mais Jan Stenbeck avait soutenu et investi dans SES à son démarrage. Je pense que cela a pesé en faveur de son projet bancaire. Ses relations avec le gouvernement étaient excellentes. Cela a favorisé aussi la création de Millicom au Luxembourg pour s’adresser aux pays émergents avec des services de téléphonie mobile. Le groupe a, à un moment, compté jusqu’à 450 personnes employées ici. J’étais aussi celui qui effectuait les relations publiques en tant que Luxembourgeois et qui était bien introduit dans les milieux politiques et d’affaires.

LE VÉCU DE LA CRISE

« Sauver des vies, le plus important » Cet entretien portant sur le vécu d’une carrière avait commencé avant le début de la crise inédite du Covid-19. Nous avons demandé à Jean-Claude Bintz de nous livrer son sentiment sur les événements qui se déroulent depuis le déclenchement de la pandémie : « À tous ceux qui ne cessent de se plaindre et réclament des aides, etc., il ne faut pas oublier que notre gouvernement a fait un travail remarquable et que les décisions prises ont aidé à sauver beaucoup de vies. Et ça, c’est le plus important. Je comprends les commerçants, les forains ou les agences de voyages, mais il ne faut pas oublier que l’économie va récupérer d’une manière ou d’une autre. Ceux qui ont perdu la vie ne le pourront évidemment pas. Et franchement : une année sans Schueberfouer et sans Päischtcroisière, est-ce que c’est grave ? Oui, c’est vrai : la plupart des victimes sont très âgées, mais dire qu’elles seraient mortes bientôt de toute façon, c’est faire preuve d’une impertinence inexcusable. Il faut croire que ceux qui disent de telles idioties ne comptent pas un membre de leur famille parmi les victimes. »

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Il est devenu au fur et à mesure mon mentor. Il m’a fait confiance, nous sommes devenus très proches. Je suis encore aujourd’hui ses idées et ses recommandations. Le fait qu’il ait habité à Bertrange a certainement facilité nos contacts réguliers, mais a aussi aidé à subir ses sautes d’humeur. C’était une époque où beaucoup de choses se sont créées. Je pense à 3C, et bien entendu à Tango. Il faut se souvenir que nous sommes arrivés comme deuxième opérateur, en demandant une licence, non sans bousculer l’EPT à l’époque (Post aujourd’hui, ndlr) sur son marché monopolistique. Au moment de composer le conseil d’administration de Tango, Jan Stenbeck a souhaité que Gaston Thorn y siège. Je connaissais l’ancien Premier ministre (DP) via mon passage chez IP (la régie publicitaire de RTL, ndlr). Je l’ai contacté dans sa maison en Espagne pour lui faire part de cette proposition. Il accepta rapidement, ne siégeant pas encore dans une société de télécoms. Raymond Kirsch, le patron de la Spuerkeess qui était un ami de Jan Stenbeck, siégeait quant à lui dans le CA de Millicom. J’ai dû mener beaucoup de lobbies à l’époque. Nous étions alors en concurrence avec, d’un côté, le consortium composé par France Télécom/ l’Arbed/BGL et Telinfo, et par Mannesmann/la BIL/ Cegedel, de l’autre côté. Mais d’où vient le nom Tango ?

J’ai trouvé le nom sous la douche. Ça sonne bien dans toutes les langues. Et puis, vous devez être à deux pour danser un tango : l’opérateur et le client. À cette époque, il y avait l’EPT avec son réseau LuxGSM, qui disposait de fournisseurs de services comme CMD ou Mobilux. Avec le recul, notre promesse initiale de couvrir tout le pays en six mois était probablement un peu exagérée, mais nous avions le soutien des 22 autres réseaux Millicom dans le monde. Nous pouvions nous appuyer sur leur technologie et leur équipe de consultance interne.

Cette idée de « secouer le cocotier » vous est-elle venue de Jan Stenbeck ?

L’histoire veut que Jan Stenbeck ait été à ce point séduit par le Luxembourg qu’il a résidé à Bertrange dans une ferme restaurée, connue pour recevoir les réunions de direction du groupe, ainsi que des responsables publics. Pourquoi avait-il choisi de vivre ici ?

Une des deux réunions du management du groupe – qui comptait 30.000 personnes –, organisées chaque année, se déroulait en effet à Bertrange, l’autre à l’étranger. Je faisais alors partie de la trentaine de dirigeants en question. Cela faisait du sens pour Jan Stenbeck d’habiter dans le pays où une partie non négligeable de son groupe était basée. Sur le plan purement personnel, il pouvait aussi profiter d’une sorte d’anonymat au Luxembourg. Il pouvait se déplacer sans être interpellé toutes les deux minutes, ce qui a été le cas en Suède.

Vous l’avez côtoyé pendant 13 ans. Quels étaient vos rapports avec ce businessman au tempérament aussi trempé que visionnaire ?

RÉTROSPECTIVE

Un visage bien connu des lecteurs de Paperjam L’histoire veut que deux Jean-Claude se partagent le record de couvertures de Paperjam. Jean-Claude Bintz, et un certain… Juncker.

C’est lui qui m’a transmis cet état d’esprit. Il est partisan de cet adage : « We are not afraid of competition, we are the competition ». Il a toujours voulu combattre les acteurs majeurs, voire hégémoniques, à travers le monde, tant dans les télécoms que dans les médias, avec par exemple Metro. Il m’avait donné cette manière de voir les choses. Aujourd’hui, j’entretiens d’excellentes relations avec Claude Strasser (directeur général du groupe Post, ndlr), mais Post représente toujours un concurrent au fond de mon esprit [rires]. Le groupe a aussi voulu étendre son spectre en radio et TV, ici aussi pour secouer le marché ?

Jan Stenbeck était un amateur de musique. Il voulait une licence radio nationale au Luxembourg comme en Suède, mais cela n’a pas été possible. Nous avions alors fait un essai avec Radio Tango sur les ondes de DNR, puis repris Radio Sunshine. Mais c’est en visitant les locaux loués à Bertrange pour Tango, que RTL avait occupés avant de partir au Kirchberg,


qu’il a eu l’idée de créer une TV en voyant le matériel du studio qui était encore en place. Nous avions alors monté Tango TV, une sorte de MTV luxembourgeoise avec l’aide du fameux Steve Blame. Au-delà des émissions sur le canal TV, mon idée était surtout de créer du contenu pour la 3G qui arrivait à l’horizon. C’était la bonne vision de combiner les médias et les télécoms, prouvée par la suite, mais peut-être en avance sur le marché.

À l’époque, nous étions pourtant encore loin de parler de 3G ou de 4G…

J’avais dit à l’époque – notamment en observant les développements de notre principal fournisseur Ericsson – que le portable allait permettre de regarder la télévision. Il fallait anticiper ce grand changement technologique et créer des contenus pour aller dans cette direction, en particulier pour s’adresser aux jeunes. Le tout sous une seule marque : Tango. Jan Stenbeck m’a soutenu à 100 % dans cette vision. Tango TV a presque été rentable, avec l’appui non négligeable de nos partenaires que nous avions convaincus de devenir annonceurs. C’était une période de créativité, de construction d’un projet un peu fou. Je remarque d’ailleurs que beaucoup de ceux qui étaient à l’écran sont aujourd’hui chez RTL. Après notre départ, nos successeurs ont justement voulu concurrencer RTL, mais sans succès, et ont dû abandonner ce beau projet.

Quelle était la stratégie marketing de Tango ?

PASSION D’UNE VIE

Et la musique, dans tout ça ? Mélomane, Jean-Claude Bintz est aussi et surtout un guitariste et musicien averti. Une passion qu’il entretient depuis son adolescence : « J’ai commencé à jouer de la guitare à l’âge de 13 ans et donné mon premier concert un an plus tard, donc il y a 50 ans. Mon premier groupe important s’appelait WHY. On était le numéro 1 au Luxembourg, on jouait également à l’étranger, notamment au Golf Drouot à Paris et au Festival de Belfort. J’ai fait partie de plusieurs autres groupes, en particulier The Blues Busters et ensuite, pendant 18 ans, Crossroads, groupe avec lequel nous avons produit trois CD et un DVD/Blu-ray. Aujourd’hui, avec mon nouveau projet, The Low Riders, nous voulons jouer beaucoup moins, avec une préférence pour les petits endroits (c’est l’âge). »

un peu retrouvé dans la même situation qu’au moment du lancement des activités de Tele2 et 3C au Luxembourg. Il a donc fallu constituer les dossiers, et surtout faire du lobby pour convaincre les opérateurs étrangers d’accorder un contrat de roaming à un troisième opérateur. Avec le recul, notre ancrage local a certainement joué en notre faveur pour l’acquisition des clients, même si on nous a un peu pris pour des fous au début. Comment avez-vous réussi à monter le dossier sur le plan financier ?

Nous avons fait jouer notre réseau en approchant des investisseurs, en l’occurrence Luxempart et BIP Investment Partners. Ils ont cru en nous tout de suite. Je pense qu’il ne serait plus possible de trouver aujourd’hui des partenaires qui vous donnent une telle confiance en vous prêtant les fonds et en prenant un tel risque sans garantie aucune. Les banques ont-elles joué le jeu ?

Nous avons bénéficié du soutien de la SNCI et de la Spuerkeess au démarrage, mais également au moment de construire notre propre réseau, qui était devenu indispensable. Nous avions tout simplement trop de clients pour continuer à utiliser de façon rentable le réseau de l’EPT, avec lesquels nous avions un accord de roaming national.

Quelle est la combinaison gagnante pour un opérateur télécom ?

L’équation réside dans le déploiement d’un marketing audacieux avec des offres innovantes qui sont possibles grâce à une plate-forme technologique efficace, offrant des services de haute qualité. Je pense à l’exemple de la plate-forme de Join, qui est une vraie plus-value pour Post aujourd’hui.

Nous visions tout d’abord des consommateurs qui restaient au pays, car nous n’avions pas de De gauche à droite : masse critique suffisante avec les contrats roaRaymond Linden (également ex-Crossroads), Rico Winandy ming. Notre marketing a donc visé en premier et Jean-Claude Bintz Si vous deviez retenir une leçon sur lieu les ménagères au foyer et les jeunes. En misant sur le comparatif avec les offres de l’autre la gestion ou la cession d’une entreprise ? opérateur. Nous voulions être simples d’accès et moins chers. Il faut toujours garder un œil sur la trésorerie, c’est la clé ! Je Nous avons aussi monté beaucoup de coups marketing, comme reviens aussi sur l’importance de disposer des bonnes personnes avec la possibilité de changer la coque du Nokia en vogue en avec les ambitions adéquates et une bonne attitude. la proposant sur la couverture des magazines de Cactus, qui était notre partenaire. IP avait aussi été une formidable école de marketing pour moi. J’avais aussi appris que la personnalisation d’une marque fonctionne bien par l’expérience suédoise. J’ai donc aussi choisi de me mettre en scène en personnifiant la marque via mon visage, qui est alors apparu dans différentes publicités.

Quelle leçon retenez-vous vis-à-vis du lancement d’un produit ?

Un entrepreneur doit avant tout être innovateur, plutôt que de copier et vendre ce qui existe déjà. Ceux qui sont des innovateurs sans être créatifs ne se feront pas remarquer. Ceux qui sont créatifs et pas innovateurs ne réussiront que sur du très court terme.

PHOTO Jean-Claude Bintz

L’année 2002 a été marquée par le décès inopiné de votre mentor. Peut-on dire que sa disparition a déclenché votre volonté de devenir entrepreneur ?

Tous les cadres du groupe qui étaient venus s’installer au Luxembourg selon le souhait de Jan Stenbeck sont repartis en Suède. La gouvernance a changé suite à son décès. Une page importante s’était tournée. C’est à ce moment que nous avons choisi de démissionner avec Pascal Koster, qui travaillait dans mon équipe. Nous sommes partis d’une feuille blanche pour créer VOXmobile, qui allait devenir Orange. Je me suis

« Il faut toujours garder un œil sur la trésorerie, c’est la clé ! » Juin 2020 —

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Vous avez été investisseur via la société Sting. Quelle leçon tirez-vous des dossiers qui vous ont été présentés ?

Ce que d’autres investisseurs m’ont dit s’est vérifié. Seuls 2 % des dossiers deviennent de bons investissements. Vous pouvez en soutenir des centaines, beaucoup connaîtront des flops, et certains vous apporteront une véritable plus-value à la fin. Mais mon plus grand plaisir reste finalement d’avoir travaillé avec des gens qui sont devenus de bons amis.

« Le transfert du print vers le digital va continuer à s’opérer. » prise est très précieux. La cible de son média princi­pal, Paperjam, avec son écosystème extrêmement efficace, est sa raison d’être. Il dispose, selon moi, d’un bel avenir. Plus globalement, dans le monde des médias, je crois que le transfert du print vers le digital va continuer à s’opérer, avec des habitudes toujours plus poussées sur les smartphones, et donc à rendre possibles mes visions et idées d’il y a 20 ans.

Il y a 25 ans naissait Maison Moderne avec Explorator. Sur la photo de l’événement de lancement : Jean-Claude Bintz, Mike Koedinger, le photographe Christian Aschman et Frédéric Humbel (premier rédacteur en chef d’Explorator).

Vous avez rejoint Maison Moderne en 2014 pour prendre la présidence du conseil d’administration nouvellement créé. La maison d’édition de Paperjam s’était alors dotée d’une gouvernance adaptée à son développement, par la volonté de son fondateur et président aujourd’hui, Mike Koedinger. On peut parler de véritable amitié entre vous ?

Et maintenant ?

Pourquoi avez-vous choisi de quitter le CA de Maison Moderne ?

Lorsque j’ai eu 60 ans, j’ai commencé à réduire progressivement, mais sensiblement, mes activités et mes mandats, qui s’étaient accumulés et qui me prenaient beaucoup de temps. Je ne vais toutefois pas couper tout à fait le lien avec Mike, que j’ai toujours accompagné dans ses réflexions autour de nouvelles idées et de la gouvernance. Nous allons continuer à échanger sur ce sujet et d’autres sans avoir de mandat officiel. Les actionnaires m’ont proposé le titre de président d’honneur, mais je pense que je n’ai pas encore l’âge pour un tel titre. Je pense d’ailleurs qu’il y a déjà quelqu’un qui le porte et pour qui j’ai énormément de respect : Jacques Demarque.

L’univers des médias a terriblement évolué en 20 ans. Quel regard portezvous sur ce secteur ?

Pour rester sur Maison Moderne, je dirais tout d’abord que le caractère indépendant de l’entre-

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SÉRAIL

Mentor mentoré

Aux côtés de son patron et mentor, Jan Stenbeck 1  . Un cliché pris à l’occasion du rapport annuel 1999 de la SEC (Société européenne de communication), la maison mère de toutes les sociétés de télécom en Europe du groupe de M. Stenbeck. Outre Jean-Claude Bintz 2 , on retrouve à l’image deux administrateurs luxembourgeois bien connus, et aujourd’hui disparus : l’ancien patron de la Spuerkeess et figure importante pour la Place, Raymond Kirsch 3   et l’ancien Premier ministre, Gaston Thorn (DP) 4  , qui siégeait aussi à la SEC.

Si vous deviez retenir une leçon de votre parcours sur le plan humain ?

On ne peut rien faire tout seul ! Tout est question des femmes et des hommes dont vous pouvez vous entourer. Je retiens aussi qu’à mon époque, il était possible de réussir une carrière professionnelle sans diplôme. Actuellement, ce n’est quasiment plus possible. Cependant, avoir des diplômes n’est pas suffisant. Je dirais donc aux jeunes qui veulent se lancer dans une carrière de multiplier les expériences en faisant des stages. Pour ceux qui rentrent dans le monde du travail, je conseillerais de changer d’expérience de temps et temps. Et puis, si l’occasion se présente, il ne faut pas hésiter à franchir le pas de l’entrepreneuriat, qui apporte des satisfactions personnelles sans égales !

PHOTOS Maison Moderne (Archives), Jean-Claude Bintz

J’ai fait la connaissance de Mike il y a 27 ans, lors de mon passage chez IP, que j’ai dirigé entre 1992 et 1997. Nous avions signé en 1993 la régie du premier Explorator, sur proposition d’Alain Berwick, qui était mon directeur commercial chez IP, avant qu’il dirige RTL Luxembourg.

Je continue de siéger dans le conseil d’administration de Muller & Associés, une société de conseil économique dans laquelle je prends du plaisir à apporter mon expérience. Du reste, je me concentre essentiellement sur ma société d’investissement, Lakehouse, avec son département Lakehouse Productions, qui me permet notamment d’accompagner avec plaisir mon fils Eric, qui est musicien et réalise une carrière à l’international sous le nom de Cehashi. Je peux lui apporter un suivi administratif et une forme de gestion qui n’est pas toujours évidente chez les artistes (sic). Ma fille Sandra fait sa carrière chez RTL. Je suis aussi un père et un grand-père très fier et heureux. L’aînée de mes petits-enfants a déjà 20 ans, et le petit dernier en a 2. Ensemble, avec mon épouse, nous avons 6 enfants et 10 petits-enfants.


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#LuxembourgRecovery 50 idées pour reconstruire

Depuis le lancement de notre opération #LuxembourgRecovery au mois d’avril, vous avez été très nombreux à nous faire parvenir une idée con­crète, une expérience à partager ou une mesure à mettre en œuvre pour permettre à l’économie de rebondir plus fort et plus vite. Chacune d’entre elles reflète évidemment la position de son auteur et non celle de la société pour laquelle il travaille. Toutes ont le mérite de proposer une solution pour tirer les leçons de la crise et reconstruire le Luxembourg de demain. Retrouvez-les sur le site paperjam.lu et découvrez dans les pages qui suivent le second volet de cette opération qui témoigne de votre volonté de voir le pays se relancer après la crise. Merci à tous et bonne lecture ! Juin 2020 —

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#LuxembourgRecovery

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par Alain de Muyser Secrétaire général, Benelux

Renforcer la coopération transfrontalière Politique économique

Le Benelux s’engage, depuis quelque 75 ans, pour l’approfondissement de la coopération entre les trois pays qui le composent et est un moteur de l’intégration européenne. Tous les quatre ans, un plan pluriannuel, listant les objectifs de la coopération pour une période donnée, est élaboré. Le prochain porte sur la période 2021-2024. Le moment est donc idoine pour faire le point sur les priorités de la coopération au sein du Benelux, à travers huit pistes de réflexion. La définition de ces ambitions ne se fait pas à huis clos, mais en ouverture avec tous ; ainsi, un site web a été lancé, permettant une approche participative.

Tous les quatre ans, le Benelux établit un plan pluriannuel, qui définit les objectifs de la coopération. Celui de la période 20212024 est en cours d’élaboration. Huit grands thèmes de coopération ont été identifiés : 1. La mobilité du travail. Les différences dans les législations ne devraient pas empêcher la mobilité transfrontalière des travailleurs : il s’agit d’améliorer la fourniture d’informations précises et de permettre une uniformisation de la réglementation (reconnaissance des diplômes, qualifications professionnelles, stages transfrontaliers). De plus, la numéri­sation joue un rôle important, comme, par exemple, l’impact de l’IA sur le marché du travail régional. 2. Favoriser l’accessibilité et la durabilité de la mobilité. Plusieurs projets pilotes de premier plan lancés au Benelux sont source d’inspiration pour les pays voisins et l’UE, 92 —

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comme la lettre de voiture électronique. Dans le domaine du transport des personnes et des marchandises, il faut réa­ liser un transfert modal favorisant tant la multi que l’intermodalité, tout en investissant dans l’inno­vation et le renforcement de la durabilité. 3. Le marché intérieur Benelux, laboratoire pour l’Europe. Le mot-clé est la mo­­ dernisation du cadre réglementaire, par exemple dans le domaine du marché du commerce de détail ou d’une plate-forme numérique d’économie. D’autres domaines d’action nécessaires concernent la simplification administrative et l’économie circulaire. 4. Une politique énergétique et climatique tournée vers l’avenir. Les pays du Benelux jouent un rôle précurseur et innovateur en Europe dans la connexion transfrontalière des marchés nationaux de l’électricité, caractérisés entre autres par la recherche commune d’un approvisionnement énergétique durable et la préparation des infra­stru­ ctures existantes et éventuellement nouvelles pour de nouveaux vecteurs énergétiques. 5. Unir nos forces pour garantir une meilleure sécurité pour tous. Les collaborations communes doivent continuer à s’intensifier en se focalisant sur de multiples aspects de prévention, de sensibilisation ou de répression. Une mission essentielle sera de faciliter la coopération policière transfrontalière et la lutte contre la criminalité organisée ou déstabilisante. Il faut également approfondir la collaboration en matière de prévention et de gestion de crise susceptible d’avoir des conséquences transfrontalières.

6. Prévenir tout type de fraude. Les pratiques et actes frauduleux nuisent à une saine justice économique et sociale, créent des situations de concurrence déloyale et génèrent des pertes importantes pour les budgets des pays. Un pays, à lui seul, ne peut pas trouver toutes les solutions. Il faut, ensemble, détecter les nouvelles techniques de fraude et optimiser les politiques de lutte. 7. Œuvrer en faveur d’une société plus durable et plus juste. Accorder une place importante à la sauvegarde de la biodiversité ainsi qu’à la sécurité alimentaire. S’engager activement à promouvoir la sensibilisation et l’éducation de nos citoyens, en portant une attention particulière aux jeunes, aux défis de la transition écologique et de l’amélioration de l’environnement. Une société durable signifie aussi un milieu de vie sain et un air pur ; une approche coordonnée s’imposant, du fait de la forte composante transfron­talière de cette matière. Une attention accrue doit être accordée à la santé publique et à la lutte contre la pauvreté. 8. S’adapter au changement climatique, en prônant une approche intersectorielle favorisant la transition vers une économie pauvre en carbone. La définition de ces ambitions ne se fait pas à huis clos, mais en ouverture avec tous. Décider de l’avenir du Benelux n’est pas quelque chose que nous faisons seuls. C’est à cet effet que le Benelux a lancé un site web pour permettre à chacun d’apporter ses idées, ses suggestions, ses commentaires.

PHOTO Nader Ghavami (archives)

L

e Benelux est un accord de coopération intergouvernementale entre la Belgique, les Pays-Bas et le Luxembourg. En 1944, l’union douanière. En 1958, l’union économique. En 2008, l’Union Benelux, se concentrant sur trois thèmes-clés : le marché intérieur, à l’origine de l’union économique ; la sécurité et la cohésion sociale, qui expriment la volonté de protéger nos concitoyens dans une société juste et solidaire ; le développement durable, et les questions d’environnement et de changement climatique. Depuis plus de 75 ans, le Benelux est une réalité et s’efforce de trouver, à son niveau, des réponses aux problèmes quotidiens et concrets des citoyens et des entreprises.


#LuxembourgRecovery

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par Olivier Murru Associé-gérant, Fiduciaire Cabexco

Transformer les crédits d’impôt en remboursements Fiscalité

Et si on transformait pour 2020 les crédits d’impôt imputables en un remboursement d’impôt direct ?

L

PHOTO Cabexco

es entreprises, et particulièrement les PME, vont souffrir de cette crise sanitaire qui va se transformer en crise économique. Beaucoup d’entreprises se retrouveront en fin d’année avec peu ou pas de bénéfices et peu, voire aucun impôt à payer au niveau fiscal cette année. Or, une majeure partie des PME bénéficient de crédits d’impôt sur diverses bonifications qui sont imputés sur l’impôt dû, pour autant qu’il y ait un impôt à payer. Le surplus éventuel de crédit d’impôt est reportable sur les exercices suivants.

Il pourrait être envisageable, pour l’exercice 2020, de transformer les crédits d’impôt imputables en un remboursement d’impôt direct. Parmi les principales options, il y a la bonification pour investissements et la bonification pour embauche de chômeurs.

Les entreprises qui investissent, ou qui ont investi juste avant la crise, ou celles qui ont engagé des chômeurs éligibles vont bénéficier d’un crédit d’impôt dans une certaine mesure. Il pourrait être envisagé de traiter différem­ment ce crédit d’impôt. En effet, si le montant devait dépasser l’impôt dû, ou si l’impôt devait être nul du fait d’une perte dans la société, le crédit d’impôt de l’exercice 2020, de même que les crédits d’impôt restant imputables à des exercices précédents, pourrait être transformé en un impôt négatif. Cette somme serait alors remboursée aux entreprises, plutôt que d’attendre peut-être des années pour pouvoir en bénéficier via une économie d’impôts.

au cours de l’année 2020 pourrait bénéficier d’un crédit d’impôt forfaitaire afin d’encourager les entreprises à ne pas licencier trop vite. – Une entreprise qui a perdu un chiffre d’affaires important parce qu’elle a été obligée de fermer ses portes pourrait bénéficier d’un crédit d’impôt lié au nombre de jours de fermeture imposés suivant un tarif journalier à définir. Cette initiative permettra de ramener de la trésorerie dans les entreprises, même si elle sera reportée dans le temps.

D’autres crédits d’impôt pourraient aussi être mis à l’étude. Par exemple : – Une entreprise qui n’a pas licencié de personnel ou qui a augmenté ses effectifs Juin 2020 —

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#LuxembourgRecovery

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par Guillaume Chatelain CEO, Serpico Collaborative Metrics

Faciliter le suivi avec l’administration Entreprise

O

n pourrait croire que ce n’est que notre petit problème d’entrepreneurs ou de citoyens… mais une discussion avec un contact au ministère de l’Économie m’a fait apparaître le même constat. Ils travaillent et sont débordés, ils font au mieux, mais, à l’image de la crise sanitaire, n’étaient pas calibrés pour répondre à un tel afflux en si peu de temps.

Nous avons travaillé à rendre notre solution d’évaluation collaborative ouverte, afin d’aider les institutions, mais surtout les acteurs, à pouvoir dire ce qu’ils ont demandé et ce qu’ils en espèrent. Un besoin de cartographie bienvenu dans ce moment où le monde économique sort de son hibernation et où chacun va jouer des coudes.

Les acteurs économiques attendent beaucoup – trop ? – d’un État redevenu « roi », et cette crise bouleverse les cycles et chaînes de décision étatiques, réduits à leur plus simple expression, afin de répondre urgemment aux sollicitations des acteurs.

De manière plus générale, l’outil se veut un meilleur suivi de démarches entre requérants et décideurs… Et vous l’aurez compris, cela peut s’élargir à plein d’autres possibilités – pour ne citer qu’une autre source d’inquiétude en ce moment : les demandes de prêts immobiliers…

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Il ne manque plus que l’essentiel, l’assentiment et l’utilisation de ce type de plate-forme, et ça, c’est peut-être autant, si ce n’est plus, de boulot à venir ! Même si l’on peut être rassuré quand on voit l’essor d’initiatives telles que la page Facebook Rescue Independents & Startups… On n’oserait plus parler de « viralité », mais plutôt d’une vraie dynamique qui aide tous les acteurs dans cette crise.

PHOTO Guillaume Chatelain

Suite à la crise sanitaire, le gouvernement a pris un train de mesures inédites, train qui s’est étoffé avec l’apparition de nouvelles aides financières. Les ministères croulent sous les demandes. Les bouées de sauvetage lancées par les entrepreneurs – souvent sources d’anxiété : « Traite-t-on mon dossier ? Où en est-il ? Arriverai-je à obtenir les aides ? » –, nous aimerions éviter qu’elles dérivent et souhaitons les relier les unes aux autres. À travers une solution bilatérale qui améliore le suivi.


#LuxembourgRecovery

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par Mike Sergonne Managing partner, Nvision

Maintenir les liquidités pour maintenir le business Entreprise

Comment faire pour optimiser le gap entre le paiement des fournisseurs et les rentrées clients ? Et si on remodelait le modèle de factoring de factures avec un soutien de l’État, pour assurer la pérennité de l’économie nationale ?

N

otez d’abord que je ne suis pas écono­ miste. Juste un entrepreneur qui fait au mieux pour que son entreprise, âgée de 20 ans, puisse encore exister demain.

Actuellement, nous fonctionnons au ralenti. Bien sûr, il y a le télétravail, et la digitalisation aide énormément. Sans ça, rien ne serait possible. Mais chaque jour, la même question se pose : ai-je assez de réserves et/ou de rentrées d’argent pour couvrir mes dépenses ? Puis une deuxième arrive : est-ce suffisant pour continuer à fonctionner ?

À situation exceptionnelle, mesures exceptionnelles. Tout le monde connaît le factoring des factures clients ? Pourquoi ne pas faire aussi l’inverse, avec un factoring des factures fournisseurs ? Ceci garantirait le paiement quasi immédiat des fournisseurs et donnerait à l’entreprise la possibilité de payer sous 90, voire 120 jours. L’impact serait énorme et immédiat sur la trésorerie des entreprises, la réduction du gap entre achat, revente et paiement du client et le paiement du fournisseur. Une vraie bouffée d’oxygène pour tout le monde. Cela augmenterait aussi notre agilité dans un écosystème mis à mal et aiderait à la reprise des entreprises après le confinement.

Acquérir des matières premières ou res­ sources sera un vrai challenge demain, car le gap entre l’avance pour ces matériaux nécessaires à la production et le paiement par le client final va se creuser. Les paie­ ments clients se font en moyenne entre 1 et 4 mois, soit souvent en relation avec une dépense antérieure de 2 à 6 mois avant

Allons plus loin : on connaît tous ces platesformes de crowdfunding, de crowdlending, online factoring, etc. Pourquoi ne pas utiliser ce genre d’outils pour rassembler ceux qui ont des factures fournisseurs et de poten­ tiels acquéreurs (institutionnels, fonds privés, family offices…), qui pourraient rapidement prendre en charge ces factures ?

Je partage donc une simple réflexion sur une problématique qui touche beaucoup de sociétés en ce moment et sûrement pour les mois à venir : comment développer aujourd’hui, et surtout demain, un meilleur management de nos liquidités ?

PHOTO Maison Moderne (archives)

le moment de rentrée de cash. Certes les acomptes aident, mais cela reste très « challenging ».

Allons encore plus loin : si on fait le lien entre entreprises en besoin et investisseurs privés, c’est déjà bien. Et si le gouvernement jouait également un rôle actif là-dedans ? En pre­ nant à sa charge, pendant les prochains mois ou jusqu’à fin 2020, les frais engendrés par ce nouveau type de factoring ? Et pour­quoi, en fonction d’un rating des entreprises, l’État ne se porterait-il pas garant de ces factures, et ceci jusqu’à un certain pourcentage ? Cela encouragerait les acquéreurs potentiels à prendre plus facilement en charge des factures fournisseurs. Le gouvernement joue bien ce rôle auprès des banques, pour des montants et des risques bien plus grands. Pourquoi pas pour ce genre de modèle ? Cela pourrait aider de manière agile les entreprises et les indépendants en réduisant le gap entre dépenses et rentrées, et ainsi à mieux maîtriser un de leurs plus grands challenges : la gestion de leur trésorerie. Et qui sait, cela permettrait peut-être aussi aux entreprises de survivre par ces temps plus qu’extraordinaires ! Stay safe, act now.

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#LuxembourgRecovery

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par Pauline Martin Event manager, Agence Mevengreen

Encourager l’entrepreneuriat familial Entreprise

Beaucoup s’accordent à dire que les crises tendront à se succéder (sanitaires, climatiques, sociales…), ayant toutes un impact sur la bonne santé économique de notre pays. Il est donc de notre responsabilité de construire un modèle économique qui puisse s’adapter à cet état de fait. Après la phase de destruction, chaque crise apporte sa phase créatrice. Nous devons donc développer notre propension à nous adapter aux nouveaux besoins qui surgissent. Nous devons également rapprocher nos économies des territoires et limiter les interdépendances. Je propose donc d’encourager l’entrepreneuriat familial, format d’entreprise le plus propice à répondre à ces trois contraintes : résilience, agilité économique, proximité. solidarités familiales informelles. La grande majorité des entrepreneurs ont sollicité l’aide de leur conjoint, de leurs parents ou collaté­ raux, particulièrement lors du démarrage de leur entreprise. Que cet apport à l’entreprise soit en numéraire ou en nature, il n’entraîne bien souvent aucune implication de la part de celui qui le donne. Je pense qu’encou­ rager la codirection et la prise effective de responsabilités est un moyen d’enrichir l’entre­­prise, de donner un statut à l’aidant, et de l’impliquer pleinement dans les prises de décisions. On sait également que la famille est le lieu privilégié des reproductions sociales. Une fois ce constat établi, il est possible d’en tirer un cercle vertueux, dont la famille serait le vecteur. Les prochaines générations grandissant dans une famille où les notions de prise de risque et d’échec font partie intégrante d’un parcours professionnel appréhenderont leur propre parcours avec plus de sérénité et seront donc davantage en capacité de rebondir à la survenance des prochaines crises. Finalement, l’ancrage local, le manage­ ment familial, la transformation d’aides infor­ melles en véritable esprit d’entreprendre et la transmission des valeurs entrepreneu­ riales sont à mon sens des bénéfices dont notre société a tendance à se priver.

Pourtant, les bénéfices sont nombreux : la relance économique, pour être pérenne, devra passer par un développement plus local. Ce fut d’ailleurs le thème de nombreuses contri­ butions à l’opération #Luxem­bourgRecovery lancée par Paperjam. Or, les entreprises fami­ liales sont considérées comme plus pro­ches de leur territoire. De plus, ces entreprises ont une viabilité plus importante que les autres, puisque la notion de famille a tendance à s’éten­dre à l’ensemble des collabo­rateurs. Elles « sont réputées pour leur tendance à prendre un soin particulier de leurs employés, avec l’objectif de créer une ‘communauté’ interne très soudée ».

Concrètement, comment faire ?

Favoriser cette forme d’entreprise, c’est également s’assurer de donner un statut aux

Pour valoriser la création d’entreprise en famille, il faut soulager la prise de risque.

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Engager les biens personnels d’une famille entière freine nécessairement la volonté d’entreprendre ensemble. L’État pourrait donc garantir les prêts initiaux afin de soute­ nir la création. Une fois la viabilité de l’entre­ prise atteinte, les garanties personnelles pourraient se substituer à nouveau à celles de l’État. Il semble également primordial d’opérer une communication positive sur ce mode de création d’entreprise. Comme évoqué, l’image de l’entrepreneuriat familial est encore ternie par l’idée commune que nous avons de l’entreprise familiale. Il serait donc souhaitable d’éduquer et de promouvoir le fait d’entreprendre en famille. À titre person­ nel, je crois à la viabilité et à la performance de l’entrepreneuriat familial pour la simple raison que j’en suis issue. Ma sœur s’est lan­ cée tout d’abord seule, je me contentais pour ma part de lui apporter une aide infor­ melle et ponctuelle. Aujourd’hui, nous avons pris la décision de travailler ensemble, de mutualiser nos compétences, et surtout de faire reposer le stress qu’engendre le travail indépendant sur deux têtes, plutôt qu’une. Cette période de crise nous rappelle, si cela était nécessaire, que le lien de filia­ tion crée un filet de sécurité d’une robus­ tesse qui nous semble inébranlable. Ce modèle de création d’entreprise pourrait donc être l’un des maillons de la chaîne qui permettra le rebond de notre économie.

PHOTO Pauline Martin

T

rop souvent, les notions d’« entreprise familiale » et d’« entrepreneuriat familial » sont confondues. L’entreprise familiale est un modèle d’héritage. Il implique la pater­ nité d’un membre et se caractérise par des difficultés à rester dans la course à l’innova­ tion, là où l’entrepreneuriat familial permet d’intégrer la notion d’innovation au cœur de la création d’entreprise. Cette confusion entraîne une image déva­ lorisante, particulièrement auprès des jeunes, de l’entrepreneuriat familial. Pour preuve, une étude menée auprès d’étudiants finlan­ dais a mis en exergue le fait que, si l’esprit d’entreprise motive les étudiants, « la pos­ session d’une entreprise familiale [est] per­ çue comme peu attrayante ».


#LuxembourgRecovery

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par Romain Tisne Partner & certified coach, Talantlers

Travailler l’employabilité de tous Formation

Alors que la crise actuelle va continuer de frapper de plein fouet l’économie et le marché du travail, elle va accélérer la transition déjà amorcée vers de nouveaux métiers. Pour soutenir les talents et les entreprises sur ce marché tendu, nous devons travailler de concert sur l’employabilité.

M

PHOTO Olivier Toussaint pour Talantlers

algré tous les efforts mis en place par le gouvernement pour aider les entreprises et, indirectement, leurs salariés, on nous dit, malheureusement à juste titre, que « tout le monde ne pourra pas être sauvé » et que le marché du travail, déjà tendu depuis quelques mois, va se resserrer à nouveau.

Aussi, de nombreuses personnes vont avoir besoin d’aide pour un retour à l’emploi ou une mobilité externe à plus ou moins court terme, face à une offre qui va encore davantage être impactée par l’exigence de nouvelles méthodes de travail (à distance…) ou de nouvelles compétences (digitales…). Pour permettre aux talents de se stabiliser durablement dans leur future fonction et aux entreprises de trouver ce dont elles ont vraiment besoin, les acteurs RH luxembourgeois doivent pouvoir se rassembler et faire de l’employabilité un sujet-clé pour la décennie qui est devant nous.

En amont, les organismes de formation vont devoir saisir l’opportunité de cette crise pour développer de nouveaux contenus et formats qui répondent aux attentes des talents, comme à celles de leur futur employeur. Dans ce parcours, des coaches et accompagnants auront la mission de réapprendre à ceux qui en ont besoin à chercher un emploi, en les aidant à (re)définir un projet, à identifier des possibilités et à se présenter en entretien d’embauche.

métier ou leur process, à travers un programme massif d’upskilling pour tous, sur tous les sujets, toutes les compétences et tous les domaines. Mieux encore, une telle démarche pourra également permettre, en plus des dispositifs existants à l’Adem, qui sont déjà très performants, de développer l’entrepreneuriat comme une solution de reclassement utile pour l’économie et épanouissante pour les porteurs de projet… un sujet chaque jour un peu plus d’actualité.

Enfin, les RH, recruteurs et autres sociétés d’outplacement pourront recevoir un maximum de candidatures de personnes qualifiées et formées pour finaliser leur transition professionnelle.

À court comme à moyen terme, la base de nos réflexions, même les plus mercantiles, reste la condition des hommes et des femmes qui font fonctionner notre économie. En les accompagnant pour se réinventer et toujours mieux s’adapter aux conditions de leur marché, nous nous aidons tous à avancer au sein d’un cercle vertueux que le Luxembourg, avec sa taille idéale, pourrait être le premier à amorcer.

À travers cette chaîne solidaire, chacun saura aussi donner de son temps pour aboutir à un succès collectif. L’idée sera donc de maximiser l’apport pour les entreprises qui ne pourront peut-être plus prendre des paris sur des talents qui ne connaissent pas leur

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#LuxembourgRecovery

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par Pascal Rogiest CEO, Luxtrust

Lever les barrières fiscales du télétravail Organisation

Pour des raisons purement fiscales, une partie importante des travailleurs au Luxembourg, en l’occurrence les frontaliers, ne peut même pas envisager un quelconque schéma de télétravail régulier, vu les impacts fiscaux qui en découleraient. Ceux-ci doivent être stoppés, pour permettre au moins une journée de télétravail par semaine à tous.

Un exemple concret. Supposons que cha­ que employé(e) puisse effectuer une journée de télétravail par semaine, un jour sur cinq.

équilibre entre vie familiale et vie profes­sion­ nelle, passant d’un ratio moyen de 2/5 à 3/4 entre jours à la maison et jours au bureau. Nul doute que, pour la plupart, cet équilibre favorisé puisse aussi réduire les risques de stress, voire de burn-out, qu’un rythme de travail (et de déplacements quotidiens) trop lourd peut générer, constituant souvent un problème à long terme tant pour l’em­ ployé(e) que pour l’employeur.

À titre professionnel, l’impact sur les opéra­ tions de la société qui l’emploie peut être minime si ce télétravail est bien coordonné (pour preuve, nous venons tous de le faire à temps plein pendant deux mois…).

Mais le gain est aussi collectif : pour la mobi­ lité générale, d’abord, puisqu’en moyenne, il y aurait près de 20 % de personnes en moins sur les routes chaque jour ; pour l’en­ vi­ronnement, ensuite, vu les bienfaits qu’une réduction significative du trafic lui apportent directement.

À titre personnel, l’employé(e) bénéficie ainsi d’une journée supplémentaire à la maison, ce qui facilite et favorise indéniablement son

Un tel modèle est à portée de main. Oui, mais, à ce jour, dans une certaine ironie et contradiction, alors que tout

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le monde s’accorde à vouloir réduire les déplacements « pour le bien de la planète », les 200.000 frontaliers luxembourgeois doivent encore, pour des raisons purement fiscales, se rendre au bureau chaque matin et affronter les embouteillages quotidiens. À l’heure où les technologies modernes de communi­cation permettent un télétravail efficace, il convient que les pays frontaliers, convaincus par le Grand-Duché de Luxembourg, fassent confiance en la bonne foi de leurs compatriotes et leur plein engagement dans leur travail, où qu’ils soient. Les règles fiscales d’aujourd’hui sont anachroniques : elles doivent être allégées pour le bien de toutes et tous. PHOTO Luxtrust

R

elancer l’économie, c’est bien. Mais profitons de ce que nous a en­sei­ gné cette crise du coronavirus pour la relancer différemment, tout aussi effica­ cement, avec un schéma organisationnel hybride qui s’autoriserait à introduire le télétravail comme composante essentielle de la semaine de travail de tout un chacun.


#LuxembourgRecovery

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par Lionel Gendarme Advisory partner, Grant Thornton Luxembourg

Créer des télébureaux

Organisation

Mettre en place des lieux de télétravail qui allient sécurité, confidentialité, réduction du temps passé dans les transports et maintien des liens d’appartenance avec l’entreprise.

A

vant la crise du Covid-19, nous con­ naissions les temps de trajet à rallonge, la hausse constante du prix de l’immo­ bilier de bureaux et les possibilités de télétravail très réduites à cause, entre autres, de la fiscalité et d’impératifs de sécurité et de contraintes réglementaires dans le secteur financier.

tiques, à l’utilisation de matériel informatique personnel (laptop, tablette) non inclus dans le périmètre de sécurité de leur entreprise et à l’absence d’une supervision de proximité (donc visuelle) des employés par les cadres. Les dirigeants craignent aussi de voir des employés « télétravailleurs » perdre le lien avec leurs collègues et avec leur entreprise.

En quelques semaines, la crise du Covid-19 a pourtant rebattu ces cartes que l’on croyait immuables. Elle a obligé les entreprises (avec l’aide des pouvoirs publics et des régulateurs sectoriels, qui ont dû, eux aussi, revoir leurs dogmes en urgence pour ne pas plonger le pays dans le chaos) à adapter leurs pratiques afin de permettre autant que possible de continuer leurs activités tout en garantissant la sécurité sanitaire de leurs employés. Concrètement, nous sommes passés en quelques jours au « chacun chez soi ». Du coup, des solutions qui étaient envisagées « avant » pour traiter les problématiques de mobilité (covoiturage, transports en commun, troisième voie sur les autoroutes) ne sont pas applicables durant la crise et seront, « après », peut-être moins attractives qu’elles ne l’étaient « avant ».

Du côté des employé(e)s, beaucoup souhaitent, a minima, qu’il leur soit possible de continuer à télétravailler, au moins à temps partiel. Des études et sondages récents montrent qu’une majorité de télétravailleurs sont plus productifs et ont un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, entre autres grâce au temps économisé en ne passant pas chaque jour des heures dans les déplacements domicile-travail.

PHOTO Lionel Gendarme

Alors que nous apercevons le bout du tunnel, tout le monde pense à l’« après » en s’appuyant sur les nombreux constats (souvent positifs) effectués sur le travail accompli en mode télétravail depuis la mi-mars. Du côté des entreprises, de nombreux dirigeants réfléchissent à continuer à recourir au télétravail pour réduire les surfaces de bureau nécessaires (et donc les coûts fixes de leurs entreprises). Certains craignent cependant les risques de sécurité accrus liés aux accès distants aux ressources informa-

Les avantages du télétravail (plus de temps perdu dans les transports, flexibilité dans la gestion de son agenda, entre autres) sont tout aussi indéniables que ses inconvénients et ses risques (distanciation avec l’en­treprise et les collègues, risques au niveau de la sécurité informatique), et comme il en est déjà fait mention dans d’autres articles, le télétravail à plein temps et permanent n’est en général pas envisageable. En s’inspirant des concepts de succursale, de nearshoring et d’outsourcing, peut-on réfléchir à mettre en place des « télébureaux » situés dans la Grande Région qui permettraient aux entreprises luxembourgeoises d’y héberger de manière permanente, dans des bureaux dédiés, certaines de leurs équipes (jusqu’à un pourcentage maximum du nombre d’employés, afin de garantir que la substance des entreprises reste au Luxembourg) ? Des rotations entre les

équipes travaillant depuis ces télébureaux et celles travaillant depuis le siège pourraient être envisagées de manière à maintenir le lien entre les employés et leur entreprise. La mise en place de lignes de communication dédiées entre les télébureaux et les entreprises, la généralisation de l’utilisation de bureaux virtuels (hosted virtual desktops) et la dématérialisation des documents physiques permettraient de garantir la sécurité des ressources informatiques et de la connectivité avec le siège luxembourgeois des entreprises. Moyennant la mise en œuvre de ces outils et de restrictions d’accès adéquates, une section d’un télébureau dédiée à une entreprise ayant son siège au Luxembourg pourrait être vue comme une extension de celle-ci (extension à la fois digitale, opérationnelle, juridique et réglementaire). Des autorités de surveillance (comme la CSSF, la CNPD, l’ITM) pourraient avoir un droit de regard sur ces télébureaux, afin de s’assurer de leur conformité avec le cadre en vigueur au Luxembourg. La mise en œuvre de télébureaux nécessiterait une adaptation du cadre fiscal (pour que les entreprises et les employés ne voient pas leur fiscalité alourdie) ainsi que la mise en place de garde-fous (y compris en ce qui concerne un éloignement maximum des télébureaux par rapport aux frontières avec le Luxembourg). « Avant », travailler dans les bureaux était la norme, et le télétravail était une alternative applicable et utilisée à la marge. « Après », les entreprises devraient pouvoir librement combiner trois modes de travail : le travail dans les bureaux, le télétravail depuis le domicile des employés, et le travail depuis des télébureaux. Juin 2020 —

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#LuxembourgRecovery

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#LuxembourgRecovery

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par Magali Paulus Présidente, Etika

Le financement citoyen

par María Catalán Entrepreneur

Investissement

L Organisation

Sur le modèle des « chèques-­ repas », aider les salariés en télétravail à s’équiper en matériel à domicile.

participatif avec ’investissement l’appel à l’épargne publique au Luxem­ bourg a connu un certain succès

ces cinq dernières années. C’est ainsi que des coopératives en phase de construction, comme Terra, Equienercoop ou Ouni, mais aussi des entreprises bien établies, comme Oikopolis, ont pu faire appel à la souscription publique pour financer leurs activités.

Après la crise, un « chèque technologique » octroyé par les employeurs devrait être mis en place au Luxembourg, afin de garantir les besoins essentiels des employés en matière de soutien technique et de faire évoluer la pratique du télétravail régulier.

Or, si ces expériences ont fonctionné, il existe d’autres porteurs de projet qui n’ont pas obtenu le financement nécessaire, faute d’un réseau de soutien conséquent. Quant au crédit bancaire, il leur est souvent inaccessible au vu de leurs faibles garanties en termes de fonds propres. Ajoutons à ceci que le contexte économique post-Covid-19 va, d’un côté, accentuer la fragilisation de ces acteurs par rapport au crédit bancaire. Et, d’un autre côté, de nombreux épargnants seront disposés à placer une partie de leur épargne dans des projets comportant un risque financier, certes plus élevé qu’un compte d’épargne, mais qui proposeraient un retour sur investissement plus attractif et qui garantiraient aussi la création d’emplois et de richesse pour tout le pays.

Le « chèque technologique » pourrait ressem­ bler, dans la pratique, au « chèque-repas », un bénéfice à faible fiscalité qui permet aux entreprises de fidéliser leurs employés. Il serait accepté par les fournisseurs technologiques au Luxembourg.

Malheureusement, le Luxembourg, contrai­ rement à ses pays voisins, ne dispose pas d’un cadre législatif suffisamment attractif pour promouvoir ce type d’investissement en mode peer-to-peer. Le deuxième écueil est l’absence d’une plate-forme pour diffuser

F

ace à l’évolution du virus Covid-19 au Luxembourg, de très nombreuses entreprises ont recours au télétravail pour maintenir leur activité. Cependant, de nombreux employés ont été confrontés pour la première fois au travail à domicile, ayant besoin des outils informatiques et de communication sur lesquels s’appuie le télétravail.

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de l’information vers le grand public, afin de donner de la visibilité à une échelle nationale à de tels projets. Une législation ad hoc, comme celle en cours en Belgique avec un label comme Financité & FairFin, donne au potentiel investisseur une information standardisée sur l’investissement, comme sa localisation, l’identité de ses porteurs de projet, le type d’activité soutenue, la durée de l’investis­ sement attendu, le rendement attendu, les risques financiers encourus, etc. Cela permet à l’investisseur de choisir les meilleures conditions après un premier filtrage des candidats. Cette plate-forme propose aussi un conseil personnalisé envers les porteurs de projet pour leur donner des informations légales et com­ merciales utiles, afin qu’ils puissent commencer leurs activités dans les meil­ leures conditions possible et éviter les erreurs de débutant. Des plates-formes similaires ont été promues en Allemagne comme en France, toutes soutenues par les acteurs de la finance sociale et solidaire. La puissance économique du Luxembourg a longtemps dépendu d’une place financière très forte dans laquelle l’épargne de ses résidents n’avait qu’un rôle marginal à jouer. Sa résilience dépendra justement de la capacité du gouvernement à faciliter l’allo­ cation de celle-ci pour renforcer un tissu d’entreprises promouvant une économie locale et durable.

PHOTOS Carlos Marques et Raoul Somers

Le chèque technologique

Le Luxembourg combine à la fois une population avec un taux d’épargne très important et un foisonnement d’initiatives citoyennes actives dans le domaine de la transition énergétique visant à augmenter la résilience du Luxembourg par rapport au défi climatique. Ces dernières pourraient se développer beaucoup plus facilement si elles disposaient, comme dans les pays voisins, d’un cadre légal et d’une plate-forme pour se financer via du crowdfunding (don avec ou sans contreparties) ou crowd­ lending (prêt ou achat de parts de coopératives).


#LuxembourgRecovery

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par Fabiana Bartolozzi Gérante, restaurant biologique Casa Fabiana

Un label pour manger sain Consommation

« La santé avant tout ! » En ces temps, tout le monde se demande : comment vivra-t-on après la crise du coronavirus ? Continuerons-nous de consommer des produits issus de l’agro-industrie mondiale négligeant l’environnement ? Continuerons-nous d’acheter nos aliments dans des magasins discount pratiquant des prix si bas que les producteurs peinent à survivre ? Ou consommerons-nous des produits de meilleure qualité pour soutenir les producteurs locaux et bio ?

S

PHOTO Fabiana Bartolozzi

auver le climat, ça passe (aussi) par nos assiettes ! Près d’un tiers de nos émissions de gaz à effet de serre se cachent dans notre frigo et ceux de nos restaurants préférés : notre alimentation a un impact majeur sur le climat et inversement. Alors que le climat s’est déjà réchauffé de plus de 1 °C depuis un siècle et que le cap des 2 °C sera sans doute atteint d’ici 2030, nous n’avons plus le temps de « voir venir » ; c’est maintenant qu’il nous faut agir pour éviter des lendemains qui ne chanteront pas. Et si cette crise était une opportunité à saisir ? Les changements attendus sont de taille, pas question de demeurer les bras croisés. Nous devons – et nous pouvons – nous adapter, à la fois au niveau de la production, de la distribution et de la con­ sommation. Comment ? En limitant l’utilisation de pesticides, en privilégiant des produits locaux et de saison, en mangeant moins de viande, mais plus de légumes et de fruits… Et ça tombe bien, tout cela est excellent pour notre santé. La crise nous offre en effet une fameuse opportunité :

celle de mieux vivre, en choisissant les aliments les moins industriels, les plus variés et les plus équilibrés. L’agriculture biologique interdit tout emploi de produits chimiques. Seuls les engrais naturels, engrais verts, compost et fumier sont autorisés. Elle respecte la vitesse de croissance des fruits et légumes, ce qui permet aux aliments d’acquérir tous les éléments nutritifs du sol. Les fruits et légumes bio sont récoltés à maturité, ce qui leur assure un maximum de goût. Les animaux destinés à la production de viande biologique sont élevés dans un large espace vital, ont accès au pâturage et sont nourris principalement par ce que les fermiers produisent eux-mêmes. Depuis longtemps déjà, dans les restaurants bio luxembourgeois, alimentation rime avec santé. À la Casa Fabiana, par exemple, nous proposons des plats équilibrés et composés quasi exclusivement de produits issus de l’agriculture biologique. Ces aliments, toujours frais et de saison, sont généralement

aussi plus riches en goût. Vous avez l’image d’une cuisine bio quelque peu triste ? À la Casa Fabiana, les plats ne sont pas seulement sains, mais également bons. Le chef fait appel à toute sa créativité pour servir des plats originaux en utilisant beaucoup d’herbes aromatiques. Chaque jour, un plat végétarien ou végan figure au menu du jour, en plus d’un plat de viande ou de poisson. Le restaurant soutient aussi le commerce équitable en utilisant des produits Fairtrade tels que café, thé, chocolat et bananes. Manger responsable, c’est possible. Ensemble, disons non aux pesticides et aux OGM ; encourageons nos chefs à cuisiner dans le respect des animaux et de l’environnement en acceptant des prix un peu plus élevés. Restaurateurs, hôteliers, traiteurs et consommateurs, nous pouvons nous engager pour une alimentation plus responsable, à l’instar de l’association française Bon pour le Climat. Sans obligation d’être à 100 % bio, pourquoi ne pas créer un label luxembourgeois de la restauration saine ? Juin 2020 —

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#LuxembourgRecovery

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par Jane Ristanovic Fondatrice, Institut Nô Stress

Le don de solidarité Indépendants

La situation est difficile. Nous, les indépendants, vivons dans l’attente d’une aide concrète, cohérente, pérenne et fiscale du gouvernement. Nous sommes à l’affût, au quotidien, de toute information nous renseignant sur notre sort. Mais un sentiment d’abandon nous envahit.

Derrière chaque indépendant, il y a une personne, des sacrifices. Mais qui sont les indépendants ? Qui sont les esthéticiennes du Luxembourg ? Nous sommes celles qui travaillons tous les jours, même les jours fériés, pour répondre à la demande. Nous sommes celles qui travaillons jusqu’à 21h quand un client a besoin d’un traitement de dernière minute. Nous sommes celles qui écoutons quand, après une longue journée de travail, le moral n’est pas au beau fixe. 102 —

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Nous sommes celles qui rassurons quand un vilain complexe vient gâcher votre vie. Nous sommes celles qui ne comptons pas nos heures pour rendre joli(e)s nos client(e)s pour les fêtes. Certes, un produit non nécessaire, mais qui apporte sourire et joie à celui qui le reçoit. Nous faisons partie de la vie du Luxembourg, comme un médecin, un coiffeur ou un politicien. Que deviendrait le Luxembourg si nous n’existions plus ? Où iraient nos habitants s’ils ne trouvaient plus leurs artisans de quartier ? En France ? En Allemagne ? Nous sommes là, fidèles au poste. Nous payons nos impôts, nos cotisations sociales (CNS), mais nous n’avons pas le droit d’être malades, nous devons être là, pour nos clients. Nous payons la TVA, des crédits, nos fournisseurs, etc. Nous travaillons cha­ que jour. Nous nous renouvelons perpétuel­ lement pour satisfaire les demandes. Nos problèmes personnels sont laissés à la porte de nos commerces. Nous gardons le sourire, même quand les temps sont difficiles, comme aujourd’hui. Ce qui me fait tenir, ce sont les messages de mes clients. Je me bats pour rester

debout face à cette crise, pour eux. Je vis sur mes économies, chichement, et grâce aux pourboires de mes clients économisés. Cela m’aide à tenir pendant la crise. Mais jusqu’à quand ? Alors non, je ne suis pas qu’une petite esthéticienne, je suis une infime partie des poumons du Luxembourg. Sans ses indépendants, le Luxembourg ne serait pas le Luxembourg. Ne laissez pas les faillites s’installer dans le pays. Aidez-nous ! — Une aide financière non remboursable, qui comblerait le manque à gagner de cha­ que indépendant pendant la crise, calculée sur le CA de 2019. — Une annulation des cotisations (CNS) pendant le confinement. Activité gelée, cotisations à geler. — Les clients pourraient faire des dons à leurs commerces préférés avec la possibilité de les déduire fiscalement, afin d’éviter les faillites, Covid-19 ou pas. Restaurons les liens de confiance entre tous. Entendez notre appel. Créons le don de la solidarité luxembourgeoise. Je crois en la part d’humanité qui existe en chacun de nous.

PHOTO Jane Ristanovic

J

e ne suis pas qu’une esthéticienne. Comme beaucoup, j’ai dû fermer mon institut, situé à Mamer, pendant le confinement. Je travaille seule depuis sept ans. J’ai été dans l’obligation d’annuler tous les rendez-vous de mes clients. Mon chiffre d’affaires du mois de mars n’atteint pas les 30 %. La peur ambiante a eu raison de la prise de rendez-vous. Comme beaucoup, j’ai dû payer mes charges pendant le con­ finement. N’étant pas propriétaire, ni de mon local ni de mon logement personnel, je dois m’acquitter de deux loyers, avec zéro revenu. J’ai perdu deux mois de CA. Une seule aide m’a été attribuée, correspondant seulement à 1/3 de mon chiffre d’affaires.


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par Nicolas Hentgen Analyste d’investissement et blogueur sur le changement climatique sur klyme.online

Accélérer la transition énergétique Environnement

Après la crise du coronavirus, la crise climatique sera à nos portes et elle va nous frapper de plein fouet. L’État devra combiner sa politique de relance avec les objectifs du plan climatique, afin de stimuler l’économie avec des mesures « vertes ».

L

nous apprend que le climat ne ’Enfuthistoire jamais une priorité en temps de crise. 2020, la situation est différente étant

donné que les preneurs de décision com­men­cent à reconnaître l’urgence du problème. Je propose quatre mesures de relance concrètes qui aident le climat et l’économie :

PHOTO Nicolas Hentgen

1. Lier la relance économique au plan climatique Le plan climatique luxembourgeois est ancré dans le pilier suivant : réduire l’empreinte CO2 en 2030 de 55 % par rapport au niveau en 2005. Le gouvernement luxem­bourgeois chiffre les besoins d’investis­sement à un total de 4,8 milliards d’euros pour les années 2021 à 2030. L’État devra lier la relance économique au plan climatique et pourra avancer le délai de 2030 de quelques années, afin d’accé­ lérer la transition énergétique. Beaucoup de mesures existent pour y arriver, telles que l’élargissement de la taille des appels d’offres, l’augmentation des primes de réno­ vation et d’achat pour les voitures électr­i­ ques ou la distribution gratuite de panneaux solaires aux ménages. L’argent dépensé en infrastructures renouvelables relancera

toute l’économie grâce à l’effet multipli­cateur. Un euro dépensé par l’État augmentera le revenu du bénéficiaire du même montant. Le bénéficiaire dépensera, à son tour, une fraction de cet argent dans l’économie. Et ainsi de suite, jusqu’à épuisement de l’effet multiplicateur. Tout le monde en profitera. 2. Utiliser des dividendes carbone Les dividendes carbone sont une proposition pour financer cette transition. L’État pourra introduire une taxe carbone sur les prix du pétrole pour les ramener au niveau « pré-corona ». Si l’on considère que le Luxembourg consomme 2,5 milliards de litres de carburant par an en temps normal, cette mesure pourrait remplir les caisses de l’État de quelques centaines de millions d’euros. Ces revenus pourront être distribués à des projets verts – sous forme de dividendes carbone. 3. Limiter les aides aux entreprises polluantes L’argent réservé aux entreprises polluantes devrait être conditionné à l’atteinte d’objec­ tifs verts concrets dans les années à venir, comme la réduction des émissions de gaz

à effet de serre, la limitation des déchets ou la diminution de l’utilisation des ressou­ rces non durables. Ainsi, les objectifs climatiques pourraient être poursuivis tout en aidant les entreprises polluantes à assumer les coûts de conformité. 4. Penser « vert » au-delà du secteur de l’énergie Le sujet du changement climatique ne se limite pas à l’énergie. Il faudrait s’interroger sur la question de savoir si l’on souhaite rester dépendant d’une chaîne d’approvisionnement mondiale ou si l’on préférerait produire plus « chez soi ». La filière de l’agriculture aurait la possibilité de promouvoir l’espace « bio » ou la permaculture, deux pratiques créatrices d’emplois. Certes, ces mesures forment un coût pour le consommateur, mais les dividendes carbone pourraient également aider ces secteurs à équilibrer les ambitions climatiques et économiques. L’opportunité « verte » est là… Il faut la saisir, maintenant plus que jamais !

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par Christophe Nicolay Avocat à la Cour

La société d’impact climatique Environnement

Pour relancer l’économie sans avoir à octroyer de nouveaux engagements financiers, l’État devrait introduire une nouvelle forme de société – la société d’impact climatique – qui inciterait fiscalement chaque acteur de l’économie luxembourgeoise à s’engager pour une transition verte et durable.

Aujourd’hui, notre gouvernement défend une relance verte pour sortir de la crise. Pour ce faire, je propose que le Luxembourg – comme par le passé – développe de nou­ veaux secteurs et les encourage fiscalement. C’est la raison pour laquelle je plaide pour la création de la société d’impact climatique (SIC), au même titre que la SIS en 2016. Elle bénéficierait à un grand nombre d’ac­ teurs de l’économie luxembourgeoise : le secteur de l’énergie renouvelable, la finance verte ou encore les greentech et cleantech, ainsi que leurs hubs. Les économies 104 —

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forestière, agricole et viticole pourraient, elles aussi, être séduites et oser la transition verte. Finalement, de nouveaux secteurs de l’économie circulaire pourraient voir le jour, tels que des entreprises de réparation ou de recyclage. Prétendront ainsi au statut de SIC tant de puissantes institutions (de la banque verte au producteur d’énergie renou­ velable) que de plus petites PME (de l’atelier de réparation au maraîcher biologique). L’agrément serait accordé soit par le ministère de l’Énergie, soit par celui de l’En­ vironnement, qui évaluerait et déterminerait les critères de performance climatique. La pierre angulaire serait bien évidemment son régime fiscal. L’incitation fiscale de la SIC devrait s’inspirer du régime de la SIS et même l’élargir. La SIS bénéficie d’une exonération fiscale totale lorsque son capital social est à 100 % composé d’actions d’im­ pact (ce sont des actions ne distribuant pas de dividendes qui sont entièrement réinves­ ties). La SIC devrait reprendre ce régime, mais en plus pouvoir bénéficier d’une exoné­ ration fiscale partielle, qui sera déterminée en fonction du nombre d’actions d’impact souscrites par ses actionnaires (par exemple,

lorsque le capital social de la SIC est composé de 50 % d’actions d’impact, l’exo­ nération fiscale serait de 50 %). Ceci présen­terait un double avantage, puisqu’avec une charge fiscale réduite, les bénéfices augmenteront et, parallèlement, une partie des dividendes serait automatiquement réinvestie, permettant ainsi à la SIC de se développer durablement. La SIC serait un réel instrument d’investis­ sement durable qui ne relèverait pas de la pure philanthropie. L’introduction de ce nouveau régime sociétaire incitera à un changement de para­ digme, sans nécessiter un investissement direct de la part de l’État. Pour les sociétés concernées, l’avantage fiscal compensera le coût supplémentaire que représente aujourd’hui encore l’économie verte. Mais bénéficiant dès lors de prix plus compétitifs, la conversion vers une économie plus durable devient (enfin) financièrement inté­ ressante. Au bénéfice de la planète et du consommateur final.

PHOTO Hervé Weitz Photography

L

e Luxembourg est un champion quand il est question de développer de nou­ veaux secteurs d’activité. Il suffit de com­ bler des niches par des incitations fiscales : la banque privée et son secret bancaire, les fonds d’investissement et leur taxe d’abonnement, les pompes à essence et leurs accises, l’e-commerce et sa TVA. Dans le même ordre d’idées, la loi du 12 décem­bre 2016 a créé la société d’im­ pact social (SIS) pour promouvoir l’écono­ mie sociale et solidaire, une forme de société qui est entièrement exonérée d’impôts.


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par Frank Wolff Directeur adjoint, Administration de la nature et des forêts

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Développer les services écologiques Environnement

Envahis par un sentiment de solidarité généralisé envers les producteurs nationaux en tout genre, pris au piège par le coronavirus, de nombreux concitoyens ont soudainement privilégié la consommation locale et ont été amenés à repenser leurs habitudes de consommation d’avant-crise. Cette prise de conscience a le potentiel de durablement changer les rapports de l’offre et de la demande et, par conséquent, les modes de production de l’agriculture nationale. Si les politiques, les consommateurs et les agriculteurs s’emparent de cette opportunité de remise en question, le pays peut émerger de la crise actuelle avec une vraie recette, lui permettant de résolument adresser certains défis environnementaux majeurs.

PHOTO Frank Wolff

«

P

endant six années, tu ensemenceras ton champ, pendant six années, tu tailleras ta vigne ; et tu en recueilleras le produit. Mais la septième année sera un sabbat, un temps de repos pour la terre, un sabbat en l’honneur de l’Éternel : tu n’ensemenceras point ton champ, et tu ne tailleras point ta vigne […] : ce sera une année de repos pour la terre. » Ce message divin à l’attention de Moïse sur le mont Sinaï semble avoir frappé involontairement la population mondiale avec la pandémie de Covid-19. Nous sommes à l’arrêt, la nature semble, contre toute attente, avoir eu un moment de répit face à l’exploi­tation sans relâche de ses ressources. Climat et biodiversité bénéficient au moins partiellement d’une période de réduction des effets néfastes du développement économique et démo­gra­ phique effréné des dernières décennies. Pourtant, ce répit est comme le message divin du Sinaï, symbolique et éphémère. Il ne brisera pas les tendances alarmantes de perte de la biodiversité et d’engrenage climatique. À nous de revoir notre modèle économique et la façon dont nous voulons gérer les ressources naturelles à la base de notre survie, à savoir l’air pur, l’eau potable, les sols productifs, et le maillage fabuleux de la vie, du virus (sic !) aux

séquoias géants, qui crée les conditions propices à la vie sur la planète bleue. Le Luxembourg est riche en termes d’es­pè­ ces, de biotopes et habitats et de paysages proches d’un état naturel, malgré une pres­ sion folle exercée sur ces derniers par la crois­sance, et un modèle agricole, qui s’obs­tine contre vents et marées et avec des moyens dérisoires, à suivre les marchés mondiaux. L’agriculture nationale semble majoritai­re­ ment résignée devant l’indomptable force des marchés internationaux, tout en puisant la part du lion de ses revenus dans des aides étatiques ou l’UE. Les défis de la protection de la nature au Luxembourg sont tributaires d’un autre modèle agricole. En effet, c’est dans nos campagnes que nous perdons le combat pour la préservation de la biodiversité à cause des pratiques agricoles produc­ tivistes actuelles. C’est en proposant des alternatives aux agriculteurs que nous arriverons à préserver nos espaces vitaux. Deux moyens pour nous réapproprier l’agriculture et la maîtrise de nos territoires et ressources : 1. Politiques et citoyens devront devenir les moteurs de la demande pour une pro-

duction locale et respectueuse de la nature. L’aug­mentation significative de la demande pour des produits d’une agriculture nationale résolu­ment tournée vers des modes de production respectueux de l’environnement est la voie royale pour la préservation de notre qualité de vie. 2. Maintenons les aides pour l’agriculture à un niveau élevé, non pas pour permettre aux agriculteurs de survivre face aux géants du marché globalisé, mais pour leur permettre de devenir les fournisseurs engagés de services écologiques rendus à la société par une gestion respectueuse du sol, de la biodiversité et de l’eau. Oui aux subsides, mais à condition que la société en général en tire profit par le biais des effets pour le bien commun d’une agriculture qui cultive et protège la biodiversité et les ressources naturelles en général. En tant que gestionnaire de plus de 50 % de notre territoire national, l’agriculture a la chance inouïe de se projeter dans l’avenir, à la sortie de crise, comme un moteur puis­ sant du redémarrage de la vie économique et sociale du pays, à condition qu’elle se transforme résolument comme un garant de la qualité de vie du pays. À nous tous de l’aider à y parvenir !

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#LuxembourgRecovery

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par Julien Gannard Ingénieur

Réduire la place de la voiture Environnement

Rester à la maison a rendu un objet du quotidien inutile : la voiture. Il faut en profiter pour ne pas revenir vers un tout-voiture après avoir profité du télétravail, du vélo et de la marche pendant le confinement. Cette tribune fournit quelques pistes pour un futur vivable.

Parallèlement, on constate une augmentation de l’exercice physique. Aidés par le beau temps, les gens ressortent leurs équipements sportifs. À Luxembourg-ville, les rives de l’Alzette ou de la Pétrusse sont prises d’assaut, à toute heure de la journée et à tout moment de la semaine. Cet afflux de personnes actives contraste avec la fréquentation des bus, désespérément vides. La réduction de la demande entraînant une réduction de l’offre rend encore moins attractif un mode de transport public par définition suspect, car creuset d’un mélange de populations. Cette qualité de vie, acquise au prix d’un arrêt quasi complet des activités économiques, pourrait déboucher soit sur un 106 —

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retour à la vie d’avant, avec une surconsommation de la voiture au détriment des transports en commun par crainte que ceux-ci, par leur promiscuité, soient devenus de vrais nids à virus, soit sur un prolon­gement des bienfaits du confinement. — Augmenter les possibilités de télétravail : dans un pays où un nombre important de travailleurs résident outre-frontière, on nous expliquait que le développement du télétravail se heurtait à des considérations fiscales et réglementaires. En moins d’une semaine, et face à des enjeux moindres que ce que serait une crise climatique ou énergétique, ces obstacles ont été levés, les entreprises ont mis en place les outils et l’organisation nécessaires. — Donner une place plus grande à l’activité physique, en particulier au cyclisme, dans la ville et dans la vie. Le gouvernement et les Communes doivent s’engager dans un grand « Plan vélo », allant au-delà des mesurettes fiscales ou de l’effort de développement des pistes cyclables. Ce plan doit inclure des mesures de pédagogie, comme des cours d’initiation, pour enfants comme

pour adultes, etc., afin de faire du Luxem­ bourg une nation de pratiquants du vélo. — Réduire drastiquement la place de la voiture en ville pour laisser plus d’espace aux transports en commun, qui seront ainsi plus réguliers et attractifs, et aux déplacements à vélo ou à pied, qui seront plus sûrs et plus sains. Cela passe par le dévelop­ pement de journées sans voiture, de plus en plus fréquentes. La crise sanitaire liée au Covid-19 tuera sans doute moins de personnes que les pollutions liées à l’automobile. Le gouvernement a montré que, face à un danger immédiat pour la vie de quelques personnes, il savait prendre les mesures qui s’imposent et mettre le paquet. Les citoyens de notre pays ont prouvé, par leur attitude face à cette crise, qu’ils savaient se montrer à la hauteur des enjeux et adapter leurs comportements. Faisons-nous confiance pour imaginer accepter, ici et maintenant, la mise en place de mesures radicales pour une mobilité vraiment durable.

PHOTO Julien Gannard

L

a gratuité des transports en commun mise en place début mars devait permet­tre de réduire le trafic automobile. Le virus SARS-CoV-2 est parvenu à des résultats dépassant les espérances, en un temps record. Principal mode de transport pour les trajets domicile-travail, la voiture est restée à l’arrêt.


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par Imad Abbaci Directeur Développement Luxembourg, Geoconsulting

Favoriser la mixité urbaine Vivre-ensemble

Face à l’engorgement routier, face à l’artificialisation des sols, face à l’étalement urbain, multiplions les initiatives de densification et de mixité des fonctions pour rapprocher les habitants de leur travail, et ainsi revenir à une offre plus locale : logements, commerces, bureaux, services et logistique.

L

a mixité fonctionnelle entend freiner la dispersion des fonctions – logements, commerces, bureaux, loisirs, services, etc. – par leur regroupement dans les cen­ tres urbains et dans de nouveaux quartiers, dont tout reste à créer. Dans la définition de Kyoto, on pourrait retenir quatre grandes idées directrices : — le mélange d’activités ; — leur insertion dans les noyaux d’habitat ; — l’accessibilité de ces zones à pied ; — la réduction des distances parcourues en mode motorisé.

PHOTO Imad Abbaci

Les enjeux de la mixité fonctionnelle sont multiples : réduire l’étalement urbain, ce qui a pour effet de favoriser la mixité sociale et de diminuer les trajets motorisés des ménages. Donc d’augmenter les modes de déplacement doux, non motorisés. Donc de réduire la facture énergétique et, par là, l’empreinte écologique. En résumé, il s’agit de créer des territoires plus « écolonomes ». Des territoires harmonieux d’un point de vue économique, social et environnemental. Les initiatives doivent pour cela être prises, non pas sous l’angle unique de l’aménagement

du territoire, mais bien de manière transversale, en considérant la mobilité, l’écologie, la sécurité, le commerce, etc. De plus en plus, il est question de localiser, dans les centres urbains et ruraux, des entreprises, des commerces et des services à même de s’inscrire dans le tissu bâti, pour assurer une bonne mixité des fonctions et réduire les déplacements des populations, et donc l’étalement urbain. Les bons outils et instruments pour œuvrer dans cette direction seraient les PAP, la coordination des acteurs publics-privés, ainsi que la co-création avec les usagers finaux. Un projet mixte pourrait voir le jour s’il est correctement appréhendé, à travers deux axes notamment : 1. Développer la compacité. Autrement dit, la diversité des usages dans la proximité. Chacun, autour de son lieu de résidence ou de travail, doit pouvoir accéder aux différentes fonctions évoquées. Mettons aussi l’accent sur l’intensité des quartiers. Une zone densément peuplée peut très bien être vide de toute intensité, à l’image des banlieues françaises et de leurs tours d’habitation… L’objectif de la mixité est

d’offrir une qualité de vie supérieure : la voilà, l’intensité du quartier. 2. Travailler les aménités urbaines. Et pour cela, stop au « top-down » ! Place aux approches participatives où tous les acteurs / utilisateurs du territoire – habitants, commer­çants, travailleurs, étudiants, touristes – pourront exprimer leurs bonnes idées. On peut alors parler de projets d’intelli­­ gence collective, reposant notamment sur des approches d’appropriation des espaces publics par la communauté, comme le « pla­ cemaking ». À chacun d’agir sur son espace ! On imagine ensemble. On co-crée. On (re)tisse des liens. Et pour cela, on étu­ die au démarrage du projet, et en impliquant les utilisateurs : à l’échelle de leur quartier, que leur manque-t-il pour que toutes les dimensions du territoire soient intégrées ? Il convient finalement, pour créer des projets mixtes ambitieux et durables (d’un point de vue économique, humain et environnemental), d’extrêmement bien les analyser en amont et de développer des approches participatives.

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par Laura Zuccoli Présidente, Asti

Promouvoir le bénévolat Vivre-ensemble

La crise sanitaire a profondément marqué nos habitudes. Le confinement levé, il nous faudra retrouver confiance dans les autres pour maintenir notre cohésion sociale. Nombreux sont ceux qui clament que cette crise est une occasion à ne pas manquer pour changer nos modes de vie et devenir plus solidaires. En mettant en place un système de crédit d’heures basé sur l’engagement bénévole – à faire valoir, par exemple, sur ses droits à la retraite ou lors d’une réduction de son temps de travail –, on créerait un instrument dynamisant de nouvelles formes de vie en société et le vivre-ensemble.

Le bénévolat est un pilier permettant à la société de fonctionner, de se souder. Nous voyons, durant la crise sanitaire, des bénévoles se charger des courses pour des personnes âgées ou malades, coudre gratuitement des masques, organiser des rencontres virtuelles pour vivre un bon moment ensemble ; des artistes, sportifs ou autres personnes être créatifs en proposant des concerts, lectures, séances de yoga, voire d’autres activités de loisirs. Toutes ces initiatives bénévoles nous remontent le moral, nous aident à mieux vivre cette période de confinement. Il est donc important qu’après le confinement, les contacts humains dans notre vie en société soient renforcés et remis en marche. 108 —

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Des voix s’élèvent, demandant de profiter du moment pour repenser nos modes de vie peu écologiques, inéquitables… Nombreux sont ceux qui espèrent que cette crise nous incitera à repenser nos comportements : acheter local, consommer durable, promouvoir les échanges de biens et de services, réduire nos émissions de gaz à effet de serre… Le bénévolat s’inspire de valeurs comme la générosité, l’entraide, le bien commun, la solidarité. Ce sont de telles valeurs qui fondent la cohésion sociale, qui favorisent la vie en société, le vivre-ensemble dans l’intérêt de tous. C’est pourquoi je plaide en faveur d’une valorisation de l’engagement bénévole associatif, sportif, culturel… ou individuel. La mise en place d’un système de crédit d’heures valorisant son engagement bénévole – à faire valoir, par exemple, sur ses droits à la retraite ou lors d’une réduc­ tion de son temps de travail – pourrait être un outil dynamisant et consolidant des formes de vie plus solidaires. Il faut que les citoyens portent les chan­ gements, qu’ils puissent s’investir dans des activités facilitant les rapprochements entre populations diverses, les contacts physiques ou virtuels, surtout au niveau local. Notre pays foisonne de ressources humaines.

Mais les origines nombreuses et diverses de ses citoyens, et les difficultés de com­ munication risquent, entre autres, d’empê­ cher les changements de nos modes de vie, de handicaper la vie sociale. Il est important, surtout au niveau local (de sa commune, de son village ou de son quartier), qu’il y ait des lieux de rencontre, où des activités sont proposées ou imaginées pour favoriser les changements de mœurs dans l’intérêt de la cohésion sociale et de l’environnement. En accordant au bénévolat un cadre juridique stimulant l’engagement personnel de chacun, nous réussirons – même en des temps difficiles – à nous assurer la nécessaire solidarité entre citoyens. Créons dès maintenant, par exemple dans la commune, une commission du bénévolat avec un échevin responsable de ce volet, car le bénévolat doit être promu et soutenu de façon conséquente et structurée par nos politiciens. Toute valorisation du bénévolat suscitera une perception positive de l’engagement bénévole du citoyen. Elle est nécessaire pour qu’un vivre-ensemble solidaire et un changement de nos modes de vie – que nous le voulions ou pas – soient plus durables.

PHOTO Mike Zenari (archives)

R

ien ne sera plus comme avant. La crise actuelle a fortement limité nos contacts physiques. Par peur, nous préférons limiter nos échanges au virtuel. Or, le con­ finement nous a fait ressentir à quel point les contacts humains nous sont nécessaires. La vie sociale doit redémarrer sans crainte et elle doit être impulsée par des mesures. Il y va de la cohésion sociale dans notre pays avec une population si hétérogène. La crise économique risque, en plus, de ren­ dre nos conditions de vie plus difficiles, de mettre en question beaucoup d’existences et d’attiser des tensions entre citoyens.


#LuxembourgRecovery

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par Pascal Wiscour-Conter Entrepreneur

Absolut Lëtzebuerg 3.0 Vivre-ensemble

La crise teste nos économies, entreprises et gouvernements. Le monde s’engouffre sous nos yeux incrédules dans une mutation profonde et durable. Derrière les incertitudes, une source de remises en question et d’opportunités inédites. Tous sont pris de court, et les plus agiles en bénéficieront. Par habitude, nous sous-estimons notre multiculturalisme, un propulseur unique pour oser imaginer, au-delà de nos atouts et acquis, des lendemains audacieux. Commençons déjà à préparer l’après pour ne pas être encore pris au dépourvu.

PHOTO Pascal Wiscour-Conter

L

a crise du Covid-19 est unique dans son origine, son amplitude et sa gestion. Elle ne sera pas un phénomène isolé selon les experts. Dans le doute, acceptons que nous puissions utiliser notre position­ nement unique et nos atouts exceptionnels pour fuir à tout prix les risques de complai­ sance, arrogance et repli sur soi, et au contraire devenir encore plus audacieux et entreprenants. Remettre sur le métier nos acquis et rêver au-delà de nos peurs et limitations pour oser imaginer l’avenir au lieu de gérer des opportunités passées et présentes. Viser le rôle d’une locomotive exemplaire en Europe, plutôt que celui d’un bon wagon sachant tirer au mieux parti du convoi communautaire.

Utilisons notre ancrage et nos talents multiculturels pour combiner l’imagination agile de mesures visant à rendre notre pays et notre économie plus indépendants et autonomes avec des projets visionnaires qui montrent une voie résolue aux jeunes géné­ rations. Tirons avantage de ce changement de paradigme post-Covid-19 annoncé pour le canaliser avec la mise en pratique originale, voire subversive, des nouvelles technologies, évolutions sociétales et attentes environnementales, déjà visible ou que l’on peut pressentir dans le monde. Nous disposons de tous les outils financiers, politiques, sociaux, économiques et intellectuels. Notre taille est un atout qui nous rend flexibles, rapides et efficaces.

Ajouter une vision forte et ambitieuse à notre clairvoyance pragmatique. Porter notre voix plus fort, au-delà de la bonne parole politi­ quement correcte. Profiter de cette période de repli et de contemplation passive pour en faire une période de réflexion active et empathique. Se remettre en question et se préparer pour une accélération déterminée et une transformation tonifiante. Mettre au travail tous les esprits inventifs et les bonnes volontés, préparer notre résilience collective et progressiste que j’appellerais « Absolut Lëtzebuerg 3.0 ».

Ces avantages compétitifs rares doivent servir d’effet de levier pour s’élever et se ­renforcer avec un esprit (collectif et individuel) plus audacieux et conquérant. De manière volontariste et locale, démultiplions la force créative de ces Luxembourgeois de souche et d’adoption, y compris ceux qui ont étudié ou travaillé à l’étranger, avec la richesse de toutes les nationalités présentes au Luxem­ bourg, sans oublier la « Grande Région ». Une synthèse de traditions luxembourgeoises, richesses européennes, audace et pragmatisme made in USA, entre autres.

Pourquoi ne pas regrouper en un « cluster UNI Luxembourg » tous les acteurs pouvant rassembler et fédérer ces efforts dans une plate-forme collaborative, neutre, bienveillante, constructive, audacieuse et instruite par essence ? Un think tank en prise directe avec tous les acteurs nationaux – quel autre pays en est capable – pour évaluer les nouvelles tendances et opportunités, les défis à relever, les secteurs, concepts et projets à encourager, les éléments-clés à dupliquer ou renforcer localement, les faiblesses à traiter. Un centre d’excellence pour mobiliser et fédérer tous les moyens nécessaires, et pour transcender nos mentalités et résistances, qui pourrait même éclairer l’Europe tout en illuminant ses acteurs économiques, sociaux et culturels indigènes. Le réflexe naturel est le back to normal, mais cela sera un new normal aléatoire et inattendu. Une rupture profonde des attentes, attitudes, habitudes et valeurs nous impactera tous de manière très concrète. Un mouvement tectonique comme il s’en est produit au 18e siècle (révolution industrielle) et au 16e siècle (Renais­sance). Pendant que la nation gère la traversée et la sortie de crise au mieux, osons dès à présent un laboratoire d’idées pour s’en inspirer et anticiper l’après, cette fois-ci. « Luxembourg. Make it happen. » Juin 2020 —

­ — 109


#LuxembourgRecovery

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par Maria Marques PDG, Maison Trust

L’hygiène avant tout Vivre-ensemble

Après le confinement durant lequel la plupart des commerces ont été contraints de fermer leurs portes pour lutter contre le Covid-19, il est temps de repenser notre activité en appliquant des règles d’hygiène strictes pour protéger nos clients, mais également notre personnel.

environnement sécurisé. Cette pandémie doit nous inciter à appliquer ces pratiques assez simples quotidiennement, voire à faire en sorte qu’elles deviennent des réflexes de bon sens.

— Désinfecter chaque zone de travail après chaque client, le virus pouvant être contracté depuis une simple surface plane durant plusieurs heures après la contamination de la surface ; — Chaque client se doit de porter un masque pour pouvoir accéder aux salons. Il est nécessaire de faire preuve de responsabilité et de bon sens. Dès son entrée, les sacs et manteaux doivent être désinfectés avant de les déposer au vestiaire. Il est important que chaque personne se sente à l’abri d’une contamination potentielle ; — Désinfecter tous nos instruments de travail devant le client, ce qui devrait bien évidemment être obligatoire, ne serait-ce que par bon sens ; 110 —

­— Juin 2020

— Laisser un espace minimum de deux mètres entre chaque poste de travail. Cette règle ne sera, certes, pas applicable partout selon nos différents espaces, même s’il semble impératif de faire preuve d’intelligence à propos de la distanciation ; — Il convient de se laver régulièrement les mains simplement avec du savon. Bien que beaucoup préconisent d’utiliser des gants de protection à usage unique, n’oublions pas que le « plastique jetable » fait beaucoup de mal à notre planète. Le gel hydro­­alcoolique devant impéra­ tivement être mis à disposition des clients, il convient que les flacons de distribution soient tout autant hygiéniques (à pompe manuelle ou au pied) ; — Selon moi, l’État luxembourgeois pourrait participer financièrement à la fourniture de masques à usage unique à chaque établissement suivant leur flux de clientèle. Nous ferions part à l’État de la consom­ mation quotidienne de masques ; — Utiliser du linge à usage unique lorsque nous n’avons pas d’autre choix, l’idéal étant

de laver le linge à 60 °C après chaque utilisation. De nombreuses entreprises et laveries professionnelles proposent ces services à des coûts souvent très raisonnables ; — Désinfecter les poignées, ordinateurs et tablettes de la caisse matin, midi et soir. Les terminaux de paiement électronique et autres surfaces de paiement doivent être nettoyés après chaque client ; — Recommander aux clients de reporter leur rendez-vous en cas de symptômes de toux ou de fièvre. Il s’agit ici de res­pon­ sabiliser chaque personne d’une possible contamination ; Depuis plus d’un an, mon personnel applique dans mon salon des gestes d’hygiène qui permettent de rassurer, mais aussi et surtout d’éviter toute propagation de virus (qu’il s’agisse du Covid-19 ou de tout autre virus). En conclusion, ces règles d’hygiène ne devraient pas être des règles à proprement parler, mais simplement des gestes de bon sens.

PHOTO yveskortum.com pour Maison Trust

L

est assez simple : appliquer des ’àidée règles d’hygiène qui nous permettront tous de recevoir nos clients dans un


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OURS

Juin 2020 dir ecteur de la publication

Mike Koedinger dir ecteur éditor i a l

RÉDACTION Téléphone (+352) 20 70 70-100 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Matthieu Croissandeau matthieu.croissandeau@maisonmoderne.com   @croissandeau

ÉDITEUR

dir ectr ice des développements éditor i aux

Nathalie Reuter nathalie.reuter@maisonmoderne.com   @ReuterNathalie

secr éta ir e de r édaction

Jennifer Graglia (J. G.) jennifer.graglia@maisonmoderne.com

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Céline Coubray (C. C.) celine.coubray@maisonmoderne.com   @celinecoubray

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r édacteur en chef a djoint

Laura Fort (L. F.) laura.fort@maisonmoderne.com   @LauraFort2

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fondateur

Camille Frati (C. F.) camille.frati@maisonmoderne.com   @camillefrati

Mike Koedinger

RÉGIE PUBLICITAIRE

Fanny Jacques (F. J.) fanny.jacques@maisonmoderne.com

ceo

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Megane Kambala (M. K.) megane.kambala@maisonmoderne.com Catherine Kurzawa (C.K.) catherine.kurzawa@maisonmoderne.com   @Cathkurzawa

dir ecteur a dministr atif et fina ncier

Etienne Velasti

Maison Moderne est un partenariat de Francis Gasparotto, Richard Karacian, Mike Koedinger et Etienne Velasti.

dir ecteur associé

Francis Gasparotto (-301)

conseil d ’a dministr ation Mike Koedinger (président), Marie-Jeanne Chèvremont-Lorenzini, Pascale Kauffman et Daniel Schneider (membres)

assista nte commerci a le

Céline Bayle (-303)

Thierry Labro (T.L.) thierry.labro@maisonmoderne.com   @ThierryLabro Jean-Michel Lalieu (J.-M. L.) jean-michel.lalieu@maisonmoderne.com

STUDIO GRAPHIQUE

Mathilde Obert (M. O.) mathilde.obert@maisonmoderne.com

dir ecteur de l’agence Mathieu Mathelin

Pierre Pailler (P. P.) pierre.pailler@maisonmoderne.com

dir ecteur de cr éation

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Corentin Picat (C. P.) corentin.picat@maisonmoderne.com

hea d of production

Fabien Rodrigues (F. R.) fabien.rodrigues@maisonmoderne.com

Stéphanie Poras-Schwickerath

Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

hea d of a rt dir ection

Tous droits réservés. Toute reproduction, ou traduction, intégrale ou partielle, est strictement interdite sans l’autorisation écrite délivrée au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media SA. (Luxem­bourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media SA. ISSN 2354-4619

Vinzenz Hölzl

Ioanna Schimizzi (I. S.) ioanna.schimizzi@maisonmoderne.com

a rt dir ector

Marielle Voisin

photogr a phes

mise en page

Romain Gamba (Maison Moderne), Gaël Lesure, Patricia Pitsch (Maison Moderne), Matic Zorman (Maison Moderne)

Elina Luzerne (coordination Paperjam), Julie Kotulski, Oriane Pawlisiak, Eva Pontini, Audrey Ridremont (coordination Clubletter)

cor r ection

m a nufactur ing m a nager

Pauline Berg, Lisa Cacciatore, Sarah Lambolez,Elena Sebastiani

Conformément à l’article 66 de la loi du 8 février 2004 sur la liberté d’expression dans les médias, la présente mention est obligatoire « une fois par an, au premier numéro diffusé ». Nous avons choisi de la publier chaque mois. La société éditrice de Paperjam est détenue indirectement, par une participation excédant 25 %, par Mike Koedinger, éditeur domicilié au Luxembourg. La direction générale et la gestion journalière sont de la responsabilité de Richard Karacian.

Myriam Morbé

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UNIVERS PAPERJAM pa per ja m . lu

www.paperjam.lu

112 —

­— Juin 2020

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Clubletter juin juillet 2020

Bienvenue aux nouveaux membres

Agence Luxembourgeoise d'Action Culturelle (ALAC) Agile & Coaching Solutions ARHS Developments Bepa ComptabilitĂŠ Beski Matchmakers Biewer & Spautz D-Aim Dimitri Potapenko Dovit Dynamic-Sales Consulting Enex European News Exchange Etude Notaire Thierry Becker Etude Yves Altwies EXOATLET Global S.A. Fondation MusĂŠe d'Art Moderne - MUDAM FTA Communications Technologies GG Smile Greenpeace Luxembourg IT Luxembourg Jacques Degardin Architecte JT Int Comp. Neth. B.V. Belg Branch Koncept Kriibskrank Kanner Legrand Data Center Solutions Low Energy Consulting Lux-Paul (boulangerie) Mandexpa Marc Loesch Notaire MC Business Mobilier2Buro MSlux Perigord Schneider International Senad Vrazalic Architecte SteenDier Trait d'Esprit UMA Architectes Unik Capital Solutions Volkswagen Losch Financial Services Whole Training Yellow T International


(RE)PRENEZ GOÛT À LA DIMENSION

Bienvenue à l’Hôtel Le Royal pour faire de votre événement un moment privilégié. Choisissez une des neuf salles de réception spacieuses et élégantes. Dégustez parmi les meilleurs vins du sommelier et réveillez vos papilles avec une cuisine gastronomique. Vous préférez rester au bureau ? Le Royal vient à vous ! Prêt pour une expérience ***** ? Le Royal Hotels & Resorts • L-2449 Luxembourg • 12, boulevard Royal T (+352) 24 16 16 1 • catering-lux@leroyal.com leroyalluxembourg.com


ÉDITO ITÉRATIONS

V FR

ous l’avez sans doute déjà découvert, le Paperjam Club a digitalisé l’intégralité de son offre depuis le début du printemps pour répondre à la crise, en créant de nouveaux rendez-vous hebdomadaires au travers de webinars et de Live Chats, mais également en adaptant ses formats phares que sont les 10×6, Club Talks et autres workshops. Pour autant, nous continuons à travailler en backstage pour adapter notre offre à la situation sanitaire et à vos besoins. Nous avons implémenté récemment un nouvel outil pour vous permettre de faire du networking digital et progresserons par itérations successives vers un retour à des événements « phygitaux », puis physiques. Nous imaginons que certains spectateurs puissent revenir sur place, tandis que 400 à 500 suivent le 10×6 depuis chez eux. Au fur et à mesure, ces jauges évolueront. Nous devons aussi nous tenir prêts à revenir à un événement 100 % digital, si besoin. Nous reviendrons prochainement vers vous au travers d’un sondage pour connaître votre avis sur ce retour étagé vers des événements physiques. Une chose est en revanche certaine, vous avez pris une part active dans le développement de ces événements digitaux, que nous continuerons à vous les proposer dans le futur. Comme chaque mois, le Paperjam Club est votre partenaire pour vous placer au centre de l’environnement business local, en présentiel ou en digital.

A EN

s you have probably already discovered, the Paperjam Club has digitised its entire offer since the beginning of spring to respond to the crisis, creating new weekly meetings through webinars and Live Chats, but also adapting its flagship formats such as 10×6, Club Talks and other workshops. However, we continue to work in backstage to adapt our offer to the health situation and your needs. We have recently implemented a new tool to allow you to do digital networking and will progress in successive iterations towards a return to “phygital”, and then physical events. We imagine that some spectators may return to the venue while 400 to 500 follow the 10×6 from home. As time goes by, these gauges will evolve. We must also be ready to return to a 100% digital event if necessary. We will soon be coming back to you through a survey to find out your opinions on this staggered return to physical events. One thing is certain, however, you have taken an active part in the development of these digital events, that we will continue to offer in the future. As every month, the Paperjam Club is your partner to place you at the centre of the local business environment, in face-to-face or digital.

LES AVANTAGES DU CLUB MEMBER

INSPIRE Ouvrez vos perspectives et stimulez vos idées par l’inspiration

LEARN Développez vos compétences et celles de vos collaborateurs

NETWORK Développez votre réseau professionnel et la marque de votre société

ENGAGE Renforcez l’engagement de vos collaborateurs Julien Delpy Director Paperjam Club


CLUBLETTER

JUIN - JUILLET 2020

LE PROGRAMME

PAPERJAM LIVE CHAT Claude Marx (CSSF) et Thierry Raizer À PARTIR DE 12:00

APÉRO LIVE À PARTIR DE 18:30

WEBINAR WEBINAR To be announced Booster ses commerciaux ORATEUR en période de crise To be announced ORATEUR

Michel Acunzo (Acunzo)

À PARTIR DE 13:30

À PARTIR DE 13:30

BREAKFAST NOUVEAUX MEMBRES À PARTIR DE 08:15

LIVE

WEBINAR Les enjeux du retour au travail post-Covid ORATEUR

Béatrix Charlier (P’OP) À PARTIR DE 13:30

PAPERJAM LIVE CHAT Yves Elsen À PARTIR DE 11:00

CLUB TALK Open banking: do we face an acceleration in open banking adoption? STARTING AT 18:00

VISIO MASTERCLASS Spécial start-up À PARTIR DE 16:00

WEBINAR To be announced ORATEUR

Pierre-Yves Lanneau Saint Léger (Vital Briefing) À PARTIR DE 13:30

JUIN 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 116 —

­— Juin 2020


CLUBLETTER

CLUB TALK Machtspiele mit Männern in Firmen und Organisationen SPRECHER

Peter Modler

LIVE

AB 18 UHR

WEBINAR Transfer pricing actions to be taken before filing the annual financial statements SPEAKER

Vanessa Ramos-Ferrin (TransFair Pricing Solutions) STARTING AT 13:30

PAPERJAM LIVE CHAT À PARTIR DE 11:00

PAPERJAM LIVE CHAT À PARTIR DE 11:00

LIVESTREAM

10×6 Architecture : coworking & coliving À PARTIR DE 18:00

LIVE

WEBINAR Creating the Interaction Map – Define Scope

WEBINAR If you are going through hell, keep going (What opportunities for business in Covid-19 crisis?)

ORATEUR

Marnik Demets (MSD Partners) À PARTIR DE 13:30

ORATEUR

Magdalena Jakubowska (Art Square Lab) À PARTIR DE 13:30

BREAKFAST NOUVEAUX MEMBRES PAPERJAM LIVE CHAT

À PARTIR DE 08:15

WEBINAR Comment s’adapter aux changements sans stress ? ORATEUR

Nathalie Cravatte (NC Coaching & Development) À PARTIR DE 13:30

À PARTIR DE 11:00

WEBINAR To be announced ORATEUR

To be announced À PARTIR DE 13:30

JUILLET 22 23 24 25 26 27 28 29 30

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Juin 2020 —

— 117


CLUBLETTER

ÉVÉNEMENTS

TOUJOURS PLUS DIGITAL Notre nouvelle offre digitale continue à vous séduire et vous engager toujours plus sur nos formats. Après les webinars, conférences (10×6, Club Talks) et workshops, le Club a ouvert son champ à de nouveaux formats. Vous retrouverez dans ces pages « La vie du Club » les nouveaux rendez-vous « Visio Masterclass » et « Apéro Live », ainsi que leur description et ce que vous pourrez en attendre.

118 —

­— Juin 2020

PHOTOS Patricia Pitsch - Maison Moderne Publishing SA - Shutterstock

LA VIE DU CLUB


CLUBLETTER

ÉVÉNEMENTS

ÉVÉNEMENTS

SUCCÈS DU PREMIER 10X6 AU FORMAT DIGITAL

VISIO MASTERCLASS

C’est avec succès que le Paperjam Club a lancé son premier 10×6 digital sur le thème de l’impact investing au sein des murs du Crystal Park chez PwC, l’un de nos deux sponsors avec ING Luxembourg. Une organisation complexe conduite d’une main de maître qui a su, en cette période particulière, inspirer nos membres depuis chez eux. Nous remercions encore une fois nos orateurs qui ont su se prêter au jeu.

Le Paperjam Club vous propose un nouveau rendez-vous live avec des managers expérimentés et experts dans leur domaine, pour apprendre ensemble et partager les bonnes pratiques. Les Visio Masterclass rassemblent un petit groupe de praticiens d’expérience d’un même métier pour un atelier de co-construction autour d’une thématique. De ces moments forts de partage résulteront de véritables retours d’expérience synthétisés et diffusés au public. Fort de son succès lors de sa première édition Markcom, le Paperjam Club vous invite à rester connecté à son site web afin de découvrir les prochains sujets et intervenants.

AVANTAGES

TICKETS DÉCOUVERTE Vous connaissez des personnes intéressées par nos conférences mais qui ne sont pas encore membres du Club ? Proposez-leur un ticket découverte ! Sur simple envoi par e-mail à club@paperjam.lu, ces personnes peuvent manifester leur souhait de participer à l’un de nos événements inspirants et découvrir le Club. Attention, ticket limité à un accès pour un seul des événements du Club.

WORKSHOPS

WORKSHOPS & DIGITAL : TOUJOURS INTERACTIFS LE CHIFFRE C’est le nombre d’événements exportés au format digital par le Paperjam Club depuis le début de cette période si particulière. Vous avez manqué un événement et vous souhaitez quand même y avoir accès ? Rien de plus simple : accédez à notre site dédié eclub.paperjam.lu et découvrez notre section replay.

Les workshops prennent une nouvelle forme en cette situation particulière en s’adonnant au digital. Notre nouvelle plate-forme Kudo vous permettra non seulement de suivre nos formations, mais aussi d’interagir directement avec le formateur. Pour ce faire,le formateur vous donnera la parole dès le moment venu.

Juin 2020 —

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CLUBLETTER

XAVIER ROBLIN APPRENDRE, (SE) FORMER, CONSTRUIRE ET ENTRETENIR UN RÉSEAU Être membre actif au sein du Paperjam Club, c’est encourager ses collaborateurs à participer aux différents événements qui leur sont proposés et ainsi rentabiliser son membership. Xavier Roblin, Head of Marketing & Digital de la société Bâloise, nous décrit la stratégie mise en place au sein de la société pour permettre aux collaborateurs de profiter au maximum des avantages du Club.

Quel est, pour vous, l’intérêt principal du Club ? Je participe aux activités du Club depuis son lancement et je l’ai vu sans cesse s’adapter, se métamorphoser – notamment durant la crise du coronavirus. Je dirais que son intérêt tient dans la punchline ­suivante : apprendre, (se) former, construire et entretenir un réseau… tout en ayant du plaisir à faire le tout. Je crois que c’est cette alchimie qui explique le succès du Club, l’adhésion (et la réadhésion) de Bâloise, ainsi que la participation croissante de mes ­collègues aux activités proposées. Quelle stratégie interne avez-vous mise en place pour rentabiliser votre membership ? Stratégie est peut-être un grand mot… je préfère parler de méthode. Et elle est assez simple puisqu’elle consiste à considérer ce membership comme un véritable employee benefits à part entière et 120 —

­— Juin 2020

à l’animer comme tel en interne. Dès lors que l’adhésion au Club est comprise comme un avantage RH pour l’employé, il devient ­légitime de la marketer envers la cible que constituent les collègues actuels et les ­nouveaux arrivants. Évidemment, le buy-in de la direction compte beaucoup. Et dans le cas de Bâloise, il a vite été acquis ; les membres du Comex participent aux activités du Club, tandis que notre CEO et notre DRH ont témoigné leur satisfaction dans les colonnes de votre ­édition digitale. Le reste n’est qu’une question d’outils marketing : intranet, campagnes e-mails, affichage interne, kit de bienvenue, programme formation et « Radio Cafeteria Bâloise » se font régulièrement écho des actualités du Club et de leur intérêt pour Bâloise. Comment fonctionne votre profil « ambassadeur » au sein de votre société ? Il faut trouver l’équilibre entre porter les sujets soi-même et évangéliser les parties prenantes de façon à ce qu’elles s’approprient le dossier et le considèrent comme un réflexe naturel. Ainsi, lors de la première année d’adhésion, il a fallu bien sûr expliquer l’intérêt du Club et les différentes facilités qu’il propose. L’énergie de notre chargée de clientèle au Club, qui anime régulièrement des sessions chez Bâloise ou via webinar – Covid-19 oblige –, est également très précieuse. Aujourd’hui, le « réflexe Club » est bien installé, même dans le contexte du confi-

nement que nous avons vécu. Quel est le format d’événement qui a le plus de succès au sein de votre société ? En temps normal, les 10×6 sont le format le plus populaire ; par la diversité des sujets qu’ils abordent, et le mélange conférence et fun qu’ils proposent. Ils attirent tous les profils d’employés, toutes les personnalités. Mais nous encourageons les collègues à tester et découvrir les autres formats comme les Networking Circles, Déjeuners Carrousel et bien sûr les workshops. Durant le confinement des mois passés, les formats webinars ont bien sûr été plébiscités. Enfin, nous insistons sur ­l’importance de contribuer comme orateur et avons pu intervenir à diverses reprises sur des 10×6, des workshops ou même un webinar. Un réseau vit aussi par les contributions et les expertises que l’on peut y apporter. Pour finir, avez-vous des dos & don’ts à partager avec les autres membres afin qu’ils profitent, comme vous, de leur membership ? Suivez les statistiques de fréquentation que vous donne généreusement votre responsable attitré(e) au sein du Club. Exploitez toutes les petites options disponibles. Invitez vos partenaires d’affaires ou vos prospects dès qu’un événement vous semble pertinent. Et surtout, profitez des soirées qui clôturent traditionnellement la plupart des formats… quand le déconfinement le permettra ! J. D.


! i c r e M : t i d s u o v o i d a R l e i t n e fé r é e é s r p s o i e L’ ra d t votre evien d e l l e car

N°1

CHEZ LES RÉSIDENTS ÉTRANGERS CHEZ LES RÉSIDENTS PORTUGAIS

Vous êtes chaque semaine 146 000 auditeurs à nous écouter! Avec une couverture hebdomadaire de 19,5 % sur les résidents du Grand-Duché

âgés de 15 ans et plus, L’essentiel Radio continue sa progression. La radio conforte ainsi sa 3e place dans le paysage radiophonique luxembourgeois et son posi-

tionnement auprès des jeunes (59,5 % des auditeurs sont âgés de 25 à 49 ans), actifs (75,5 % de son audience), à fort pouvoir d’achat (61,5 % sont cadres).


CLUBLETTER

OLIVIER CARRÉ LES ENJEUX DE L’IMPACT INVESTING

Olivier Carré, partner, financial services market leader chez PwC et partenaire du 10×6 Finance : Impact investing, décrypte pour nous les prochains enjeux ESG de la place financière luxembourgeoise.

La crise du Covid-19 a-t-elle des conséquences sur les agendas gouvernementaux et réglementaires en la matière ? Nous observons un changement de priorités, mais aussi le maintien de mesures plus structurelles. Les gouvernements ont traité la crise en imposant un régime strict de confinement, conduisant à un relatif gel économique. Aujourd’hui, les priorités économiques touchent l’opinion publique et 122 —

­— Juin 2020

une politique de « relance » intelligente s’impose. Il faudra observer les mesures structurelles qui seront prises, à l’instar des retombées de la crise. Aussi, l’UE a maintenu son agenda pour le « Green Deal » et les autres initiatives réglementaires. Les gouvernements semblent être décidés à suivre cette voie : seules les activités durables ou activités contribuant à la durabilité sont éligibles aux programmes d’aides étatiques accordées aux États membres.

Qu’est-ce que cela représente pour PwC ? PwC publie depuis plusieurs années déjà, de façon volontaire, un rapport de corporate social responsibility. Il vient en complément de nos rapports annuels, mais nous pensons que c’est une dimension-clé pour laquelle la transparence est tout aussi fondamentale. Sur ces questions, nous nous imposons des standards de bonne gouvernance et de conduite inspirés par les principes SDG (sustainable development goals) des Nations unies. Ceci nous conduit à des approches économiques et de métier plus durables, que nous pensons essentielles pour faire preuve de respect vis-à-vis de la société luxembourgeoise, de nos clients et de nos employés.   J. D.

PHOTO PwC Luxembourg

Quels sont, selon vous, les enjeux de l’impact investing pour le Luxembourg ? Le Luxembourg peut jouer un rôle-clé en matière de finance durable (sustainable finance). Nous avons de très bonnes bases déjà établies, comme notre segment de bourse « Green » ainsi que notre agence de labelling Luxflag. Le Luxembourg sera par nature exposé aux changements dans les politiques d’investissement des fonds Ucits et alternatifs distribués à échelle internationale. Il sera donc important pour le pays de prendre des mesures nationales imposant une approche durable en termes d’activités économiques, budgétaires et du Trésor. Ceci est fondamental pour soutenir le développement de ces activités, ainsi que pour asseoir la crédibilité du Luxembourg en tant que domicile et prestataire de choix pour les activités financières durables.


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Profile for Maison Moderne

Paperjam Juin 2020  

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