Työnohjausprosessin oivalluksia

Muutos – Keskeneräisyys – Tarinat Työnohjausprosessin oivalluksia

TEKSTI Jaana Ahtonen-Huuskonen

Elämme maailmassa, missä jatkuvana ilmiönä on muutos ja muutoksen tuomat mahdollisuudet ja haasteet. Muutosta on kaikkialla, sitä on ollut aina ja sitä tulee aina myös olemaan. Työyhteisöt eivät voi väistää jatkuvaa muutosta ja muutosten tuomia paineita ja tarpeita.

Jaana Ahtonen-Huuskonen

KM, Työnohjaaja STOry, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja jaana.ahtonen-huuskonen@ luotain.net IHMISET kokevat muutokset eri tavalla: toiset selviävät muutoksia ilman haasteita, toisille muutos voi aiheuttaa koviakin henkisiä, fyysisiä ja psyykkisiä kuormituksia. Meillä jokaisella on myös mahdollisuus valita, näemmekö muutoksen mahdollisuutena vai uhkana. Oma asenteemme ja ”oman pään sisäinen tarina” vaikuttavat siihen, miten muutostilanteisiin suhtaudumme. Ongelmapuheeseen voi jäädä kiinni ja elämästä voi tulla pelkkää ongelmaa. Näkökulmaa vaihtamalla voit päästä ongelmapuheesta irti ja löytää omat voimavarat ja vahvuudet selviytyä henkilökohtaisen elämän ja työelämän tuomista haasteista. Luotettava ja koulutettu työnohjaaja voi olla rinnalla kulkija tällä matkallasi.

Keskeneräisyyden sietäminen

Muutokseen liittyy keskeneräisyyden sietäminen ja myös tässä me ihmiset olemme erilaisia. Asiat eivät mene aina niin kuin itse haluaisimme ja kaikkiin muutoksiin emme pysty useinkaan itse vaikuttamaan. Keskeneräisyyttä voi oppia ja opetella sietämään, jos itsessään huomaa tämän tarpeen. Työnohjaus on oivallinen prosessi, missä koulutetun työnohjaajan kanssa voi tätä ilmiötä oppia hallitsemaan. Lönnqvistin (2005, s. 161) mukaan keskeinen voimavara jatkuvien muutosten läpiviemisessä piilee yksittäisissä työntekijöissä. Heidät tulisi saada itsenäisinä asiantuntijoina työskentelemään yhteisen edun puolesta.

Esimiesten työnohjausprosesseissa on vallitsevana teemana mm. keskeneräisyyden sietäminen, koska johtajuus ja ihmisten johtaminen sisältävät monenlaisten muutosten läpivientiä ja työyhteisön erilaisten jäsenten johtamista näissä muutosprosesseissa. Johtaja on työyhteisön näkökulmasta muutosprosessin keskeneräisyyden sietämisen valmentaja. Lönnqvistin (2005, s. 161) mukaan muutoksen hallinnasta ja hallitusta muutoksesta on tullut keskeinen osa johtamista. Johtajan on ymmärrettävä tällaisessa kehityksessä sekä isoja asioita että pieniä ihmisiä. Johtaminen on hyvin keskeisesti asioiden ohjaamista ihmisten kautta ja heidän avullaan.

Eräs tapausesimerkki työyhteisössä tapahtuvasta vuorovaikutuksesta ja toiminnasta työntekijän ja esimiehen välillä

Esimies tulee kahvihuoneeseen ja ottaa kupin kahvia. Työntekijä, joka usein kahvitauolla tulee kysymään esimieheltä asioita, tulee esimiestä kohti. Esimies tuumaa mielessään, mitähän nyt tällä kertaa on kysyttävänä.Työntekijä kysyy kiihtyneesti esimieheltä: ”Oletko sinä järjestänyt iltapäivän kokoukseen osallistuvalle toiselle työntekijälle sijaisen, että hän voi osallistua kokoukseen?” Esimies kuuntelee nopeatempoista ja hieman hyökkäävästi käyttäytyvää kysyjää ja vastaa rauhallisesti: ”Onko tämä toinen työntekijä, josta puhut, ollut huolissaan siitä, että hän ei pääse kokoukseen?” Työntekijä jatkaa selostaen: ”Ei kun minä vaan, että sen pitäisi päästä

siihen kokoukseen ja se ei tiedä onko hänelle järjestetty sijainen. Oletko sinä järjestänyt tämän asian?” Esimies tekee lisäkysymyksen: ”Minkä vuoksi tämä toinen työntekijä, jonka asiaa sinä järjestelet, ei itse tule tätä asiaa kysymään vaan sinä hoidat tätä? Sinunhan ei tarvitse tätä asiaa huolehtia, koska tämä asia ei liity nyt sinuun. Työntekijä vastaa: ”Ei niin, mutta kun minä vaan sitä, että oletteko te esimiehet hoitaneet tämän asian?” Esimies vastaa edelleen rauhallisesti: ”Minun täytyy kysyä tätä asiaa toiselta esimieheltä, joka vastaa sijaisten järjestämisestä. Hän on nyt varattu, joten en pääse tätä asiaa juuri nyt tällä sekunnilla kysymään, mutta kahvitauon jälkeen aioin selvittää asian. Ole sinä ihan rauhassa, asia kyllä järjestyy varmasti.” Työntekijän olemus on edelleen kiihtynyt ja hän jatkaa selvitystä: ”Kokous on tänään iltapäivällä klo 15.00 ja se toinen työntekijä ei tiedä, voiko hän tulla siihen kokoukseen ja oletteko te tämän asian hoitaneet?” Esimies vastaa rauhallisesti: ”Olen juuri tämän kahvin jälkeen, kuten jo sanoin sinulle, menossa toisen esimiehen luo kysymään, onhan asia hoidettu. Kello on vasta 12.15, joten aikaa tämän asian järjestämiseen on vielä kolme tuntia. Minä ilmoitan tälle toiselle työntekijälle varmistettuani asian toiselta esimieheltä, miten asia on päätetty. Ota nyt sinäkin rauhassa kahvi ja jätä asia minun hoitooni, asia kyllä järjestyy.” Työntekijä jatkaa pontevasti ja määrätietoisesti edelleen asiasta: ”Niin, mutta, kun se toinen työntekijä ei nyt tiedä ja oletteko te järjestäneet sen asian ja minun pitäisi olla järjestämässä sitä toista asiaa ja kokous on jo klo 15.00 ja…

Esimies keskeyttää lempeästi ja määrätietoisesti työntekijän puheen tulvan: ”Hei, rauhoitu nyt. Minä en lähde nyt mukaan tuohon sinun hötkyilyyn. Tässä ei ole nyt mitään syytä paniikkiin. Rauhoitu nyt. Aion juoda nyt tämän kahvini rauhassa ja sen jälkeen lähden selvittämään asiaa. Kun asia on selvinnyt, otan yhteyttä tähän kokoukseen menevään toiseen työntekijään ja kerron, onko sijainen järjestetty. Voin ilmoittaa asiasta myös sinulle, jos haluat. Työntekijä ei jatka kiihtynyttä puheen sorinaa vaan hiljenee ja rauhoittuu, katsoo esimiestä ja sanoo: ”Selvä juttu. Ei minulle tarvitse siitä ilmoittaa, kunhan se toinen työntekijä tietää, pääseekö hän kokoukseen. Hyvä, kun asia järjestyy”

Esimies huomaa, että työntekijä on rauhoittunut, hänen kiihtymyksensä on vähentynyt oikeastaan pois kokonaan. Työntekijä ottaa kahvin ja menee juomaan kahvinsa toisten työntekijöiden luo. Esimies kokee onnistuneensa vuoropuhelussa kyseisen työntekijän kanssa, mikä usein tämän saman työntekijän kanssa on ollut hyvin vastaavanlainen. Työntekijällä on tapana hyvää tarkoittaen järjestellä omia ja muidenkin asioita työyhteisössä. Esimies ei ole aiemmin toiminut näin, kuten tällä kertaa. Nyt esimies kuitenkin määrätietoisesti ja ystävällisesti toista ymmärtäen ja kunnioittaen otti tilanteen haltuun ja rauhoittavalla, luottamusta herättävällä tavalla rauhoitti kiihtyneen työntekijän ja lopputuloksena oli selvästi rauhoittunut ja luottavaisin mielin työtään jatkava työntekijä.

Edellä kuvattu esimerkki hyvin osoittaa, miten rauhallisella, arvostavalla kuuntelemisen taidolla ja toisaalta kuulluksi tulemisella on suuri merkitys luottamuksen syntymiseen ja keskeneräisyyden sietämiseen.

” Me ihmiset toimimme paljolti omien arvojemme mukaisesti. Pysähtyminen aika ajoin tutkimaan omia arvoja on tärkeää ihmisen itsensä kannalta”

Vuoropuhelun onnistumista lisäsi myös se, ettei esimies vähätellyt tai mitätöinyt työntekijän asiaa vaan kuunteli hänen huolensa rauhallisesti, tilannetta kuitenkin johtaen. Miettisen (2005, s.147) mukaan luottamuksen lähde on ihmisten yleisessä asenteessa toisia ihmisiä kohtaan. Luottamus voi perustua hänen mukaansa myös siihen, että tuntee kumppaninsa. Luottamus voi olla myös tunnepohjainen luottamus toiseen. Osapuolet voivat myös vuorovaikutuksensa aikana kehittää jaettuja normeja, arvoja ja toiminnallisia rutiineja, jotka lisäävät keskinäistä luottamusta.

Ilmiöt näkyviksi ja uudet tarinat

Organisaatiot ovat jatkuvasti mielenkiintoa herättäviä kokonaisuuksia, joiden sisällä ja ulkona tapahtuvia ilmiöitä tutkitaan ja reflektoidaan työnohjauksessa. Työnohjauksessa ohjattavien ja ohjaajan välille syntyvässä luottamuksellisessa vuoropuhelussa parhaimmillaan tulee näkyväksi organisaatioiden ja työyhteisöjen monet kasvot; nähtävillä on iloa, onnistumisia, kannustusta ja rohkaisua esimiehen ja muiden työntekijöiden taholta – toisaalta epäluottamusta, puhumattomuutta, kyynisyyttä, kateutta ja johtajuuden puutetta. Työnohjausprosessissa näitä sanoitettuja ja esille tulleita työhön liittyviä ilmiöitä reflektoidaan ja käsitellään luottamuksellisessa, kunnioittavassa ja arvostavassa ilmapiirissä.

Työnohjaajan työssä tuntee syvää kiitollisuutta siitä, että saa ohjattavien kanssa yhdessä jakaa työn tuomia todellisia kokemuksia. Näistä kokemuksista työnohjauksessa tulee yhteisesti jaettu todellisuus, joiden pohjalta ohjattavien on mahdollista luoda uusia merkityksiä ja näkökulmia omasta työstä. Kun oman työn näkee uusin silmin eli avaa työstään uusia näkökulmia ja merkityksiä, voi myös nähdä ja tuottaa uudenlaista tarinaa itselleen ja muille. Ihmiset ovat oman työhistoriansa aikana samalla työtä tehdessään luoneet tarinaa omasta työstä. Tätä tarinaa ihmiset kertovat omissa ajatuksissaan ja puhuvat ääneen toinen toisilleen työpaikoilla ja työn ulkopuolellakin. On myös tärkeää, millaista tarinaa työstä ja työyhteisöstä työntekijä ja johtaja puhuvat itselleen ja muille työyhteisön jäsenille ja työyhteisön ulkopuolisille ihmisille.

Tarinat tulevat jaetuiksi myös työnohjausprosessin aikana työnohjaajalle. Näistä tarinoista kuulee usein sen, että ohjattavien työn tekemistä ohjaa muut kuin omat, itselleen tärkeät arvot. Arvokeskustelujen kautta saadaan näkyväksi myös ihmisen omat arvot, jotka voivat olla ristiriidassa työpaikan arvojen kanssa. Me ihmiset toimimme paljolti omien arvojemme mukaisesti. Pysähtyminen aika ajoin tutkimaan omia arvoja on tärkeää ihmisen itsensä kannalta – myös työyhteisöissä tarvitaan arvot ja avointa keskustelua työn arvoista. O’Hanlonin (1994) mukaan narratiivisen eli kertomuksellisen terapian kehittäjät David Epston ja Michael White ovat todenneet: ”Kun ihminen kertoo tarinan elämästään ulkopuoliselle ohjaajalle, se muuttuu historiaksi, jonka voi jättää taakse. Näin ihmisen on helpompi luoda tulevaisuutensa sellaiseksi kuin itse haluaa sen suunnitella.”

Lähteet: Hyyppä H. & Miettinen A. (toim) 2005. Johtajuus ja organisaatiodynamiikka. Artikkelista Miettinen A. Luottamus organisaatioiden välisessä dynamiikassa ja artikkelista Lönnqvist J. Johtajan haasteet ja paineet, työelämä muuttuu – muuttuuko johtaminen? O’Hanlon B. 1/1995 Kolmas Aalto – voiko lyhytterapia avata muutoksen ovet? www.ratkes.fi/ratkes-lehti/ratkeslehden- arkisto-1995-2002