Spis treści
Rozdział
3.2.
Rozdział 4
Przywództwo transformacyjne w Polsce – diagnoza .................. 81
4.1. Model badawczy przywództwa transformacyjnego ............ 81
4.2. Polscy liderzy – próba badawcza .............................................. 91
4.2.1. Marek Belka – lider adaptacyjny i autentyczny: w polityce najważniejszy jest charakter ...................... 92
4.2.2. Henryka Bochniarz – liderka autentyczna: nie da się rządzić bez dialogu ........................................ 107
4.2.3. Jerzy Buzek – lider transformacyjny: solidarność muszkieterów, czyli zarządzanie wspólnotowe ....... 131
4.2.4. Cezary Stypułkowski – lider wizjonerski: dziś kluczem jest zdolność przewidywania przyszłości ........................................................................... 149
4.2.5. Henryk Skarżyński – lider innowacyjny i wizjonerski: „Daję słuch absolutny” .......................... 170
4.2.6. Rafał Brzoska – lider globalny: „Czuję się jak Krzysztof Kolumb” ...................................................... 193
4.2.7. Aleksander Kwaśniewski – lider z planem i intuicją ............................................................................... 205
4.3. Podsumowanie ................................................................................ 234
Część III
Czy rozstąpi się przed nami morze i kto nas przez nie przeprowadzi? ......................................................................................... 251
Rozdział 5
5.1. Kilka słów o bohaterach tej książki ...........................................
5.2. Czego uczą nas doświadczenia transformacyjne polskich liderów? ...........................................................................
5.3. Dziedzictwo przywództwa polskiej transformacji ............... 258
5.4. Jest dobrze czy jest źle? ...............................................................
Epilog: Wyzwania na przyszłość ........................................................
Rozdział 2
Dlaczego potrzebujemy dobrego i silnego przywództwa?
Światowe megatrendy społeczno-ekonomiczne
Ernest Gundling, Terry Hogan i Karen Cvitkovich (2011) wskazują na fakt, że przywództwo jako temat nie jest już zarezerwowane wyłącznie dla nauk o zarządzaniu czy nauk politycznych. Ze względu na obecne megatrendy kwestia przywództwa przyciąga szerszą uwagę i zainteresowanie badaczy, szczególnie w jej globalnym wymiarze.
2.1. Przywództwo w kontekście obecnych megatrendów
Lokalne konteksty, które mogą być niezliczone, globalne megatrendy oraz wielkie transformacje stanowią wyzwania dla wszystkich liderów, wszędzie i praktycznie na wszystkich poziomach. Właśnie dlatego, niezależnie od rodzaju organizacji i obszaru ich działania, potrzebujemy liderów, którzy są w stanie skutecznie sprostać tym wyzwaniom. Nadaje to kolejny wymiar koncepcji lidera transformacyjnego. Oznacza to, że liderzy transformacyjni nie tylko muszą zmieniać samych siebie i swoich podwładnych, zmieniając praktyki i postawy, oraz przekształcać organizacje, którymi kierują, ale z szerszej perspektywy muszą również sprostać wyzwaniom czterech wielkich transformacji: (1) społecznej, (2) cyfrowej, (3) globalnego rynku pracy oraz (4) demograficznej.
2.2. Transformacja społeczna
William H. Davidow i Michael Shawn Malone (2020) szczegółowo opisują obecną transformację społeczną, którą nazywają rewolucją autonomiczną. Według nich jest to trzecia rewolucja społeczna w historii ludzkości, poprzedzona rewolucją rolniczą i przemysłową. Wszystkie trzy dały początek i sprzyjały tworzeniu wielkich imperiów. To, co odróżnia aktualną rewolucję społeczną od dwóch poprzednich, to fakt, że jesteśmy świadkami pojawienia się zupełnie nowego terytorium, jakim jest sfera wirtualna uosabiana przez niewyobrażalnie potężne korporacje, takie jak Google, Apple, Face-
Dlaczego potrzebujemy dobrego i silnego przywództwa? Światowe megatrendy społeczno-ekonomiczne
book, Amazon i Microsoft – często określane jako GAFAM. To radykalnie zmienia sposób, w jaki dziś żyjemy i pracujemy. Na poziomie praktycznym autonomiczna rewolucja polega na zmianie naszych relacji z inteligentnymi, autonomicznymi maszynami. Na bardziej ogólnym poziomie autonomiczna rewolucja, jak każda rewolucja, skutkuje nową infrastrukturą, a także nowymi formami społeczeństwa, handlu, zarządzania oraz systemami wartości i przekonań. W sferze gospodarki towarzyszy jej, a właściwie ją napędza, czwarta rewolucja przemysłowa, czyli Przemysł 4.0, która charakteryzuje się integracją, automatyzacją i optymalizacją. Problem polega na tym, że tempo zmian w ramach autonomicznej rewolucji jest bezprecedensowe, co oznacza, że jednostki lub organizacje mogą mieć trudności z nadążeniem i dostosowaniem się. Davidow i Malone (2020) podkreślają, że niepowodzenia w radzeniu sobie z wyzwaniami stawianymi przez poprzednie dwie rewolucje społeczne, a mianowicie: rolniczą i przemysłową, doprowadziły do wojen i ludzkich tragedii. Stwierdzają jednak również, że inteligentne i radykalne zarządzanie zmianami, przed którymi stoimy, może prowadzić do budowania silniejszych społeczności, bardziej efektywnego zarządzania, zwiększonej produktywności, bardziej ekologicznej gospodarki, lepszej opieki zdrowotnej, spersonalizowanych produktów i usług wyższej jakości. Podobne korzyści, ale i obawy wynikające z zagrożeń związanych ze zmianą lub przesunięciem władzy i wartości podzielają Susskind (2020), Daugherty i Wilson (2022) oraz Suleyman (2023). Ten ostatni nazywa obecną rewolucję społeczną „nadchodzącą falą”. Analogicznie do Davidowa i Malone’a oraz ich typologii rewolucji
Suleyman postrzega historię ludzkości wraz ze wzrostami i upadkami imperiów z perspektywy fal metaforycznych. Kluczowe jest tutaj to, że podkreśla on transformacyjny charakter takich fal. Davidow i Malone (2020) konkludują, że aby skorzystać z obecnej rewolucji, potrzebujemy dobrego i odpowiedzialnego przywództwa, które przeprowadzi nas przez ten proces.
2.3. Transformacja cyfrowa
Autonomiczna rewolucja jako transformacja społeczna ma z jednej strony nadrzędny charakter wpływający na wszystkie sfery naszego życia, ale z drugiej strony jest w pewnym sensie funkcją transformacji cyfrowej. Światowe Forum Ekonomiczne (2017) postrzega transformację cyfrową jako jedno z najpilniejszych wyzwań dla organizacji wszelkiego typu. Raport McKinsey 2024 dodaje, że transformacja cyfrowa to zredefiniowanie organizacji, której celem jest tworzenie wartości poprzez ciągłe wdrażanie technologii na dużą skalę. Jasna strategia transformacji cyfrowej skoncentrowana na konkretnych domenach i wspierana przez zestaw konkretnych rozwiązań ma kluczowe znaczenie dla organizacji, aby nie tylko konkurować, ale i przetrwać (McKinsey, 2024). Zasadniczo badacze postrzegają transformację cyfrową jako proces, który przy użyciu technologii cyfrowych prowadzi do osiągnięcia lepszej wydajności, potencjału organizacyjnego, przewagi konkurencyjnej i wyników biznesowych (Liu, Chen i Chou, 2011; Westerman, Calmejane i Bonnet, 2011; Westerman, Bonnet i McAfee, 2014). Inni badacze dodają
Dlaczego potrzebujemy dobrego i silnego przywództwa? Światowe megatrendy społeczno-ekonomiczne
również, że cyfryzacja zasobów analogowych skutkuje redukcją kosztów i przyspieszeniem procesów (Collin, Hiekkanen i Korhonen, 2015; Kane, Palmer i Phillips, 2015). Transformacja cyfrowa może również pomóc organizacjom w rozszerzeniu komunikacji z klientami lub interesariuszami (Berman, 2012). Korzyści wynikające z transformacji cyfrowej mogą być wielorakie i nieuchronnie transformacja cyfrowa prowadzi nie tylko do nowych produktów i usług, ale przede wszystkim do nowych modeli biznesowych oraz transformacji funkcji, ról i wartości w organizacjach i społeczeństwach (Dorner i Edelman, 2015; Hess, Matt i Benlian, 2016; Kaufman i Horton, 2015; Parvianen, Kaarianen i Tihinen, 2017; Schallmo i Williams, 2018; Schuchmann i Seufert, 2015). Postęp technologiczny może jednak pozbawiać ludzi pracy, zmienia również wartość pracy i zagraża prywatności (Davidow i Malone, 2020). Chociaż postęp technologiczny może mieć destrukcyjny wpływ na biznes i rządy poszczególnych państw, czego można było doświadczyć na znanym casusie Cambridge Analytica i jej wpływie na brexit, transformacja cyfrowa jest jedynym sposobem na sprostanie obecnym wyzwaniom według Siebela (2019). Jego zdaniem przetwarzanie w chmurze, duże zbiory danych, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy definiują sposób, w jaki biznes i rządy będą działać w tym stuleciu. Postrzega on również transformację cyfrową jako strategiczną szansę. Podobny pogląd na temat zarówno przełomowych trudności, jak i ogromnych możliwości, jakie transformacja cyfrowa może wnieść w odniesieniu do tworzenia nowych wartości, modeli biznesowych i praktyk organizacyjnych, podzielają Gong, Parisot i Reis (2023). Podkreślają
oni jednak, że w większości przypadków proces transformacji cyfrowej jest raczej powolny, ponieważ wymaga radykalnych zmian na poziomie organizacyjnym, podczas gdy liderzy i kadra kierownicza dążą raczej do wprowadzania zmian przyrostowych. Wiele badań pokazuje, że proces zmian jest szczególnie ryzykowny, gdy zmiana zakłóca ustalone rutyny, role i procedury w organizacji, a organizacje są raczej nagradzane za pozostawanie względnie obojętnymi, ponieważ ciągłe zmiany okazują się destrukcyjne do tego stopnia, że zagrażają przetrwaniu na rynku (Barnett, 2008). Pomimo potencjalnych zagrożeń różnego rodzaju Sforcina (2023) postrzega także transformację cyfrową jako lekarstwo na prawdziwy i trwały zrównoważony rozwój. Na kwestię transformacji cyfrowej patrzy głównie z punktu widzenia zakłóceń spowodowanych pandemią COVID-19 i rozwojem cywilizacyjnym, który coraz częściej prowadzi do katastrof ekologicznych. Twierdzi, że transformacja cyfrowa napędzana takimi technologiami i rozwiązaniami, jak dostęp cyfrowy, 5G, chmura, Internet rzeczy, sztuczna inteligencja, rozszerzona rzeczywistość i blockchain, mogą wykładniczo skalować rozwiązania w zakresie zrównoważonego rozwoju. Nazywa to zrównoważonym rozwojem 2.0 w przeciwieństwie do zrównoważonego rozwoju 1.0, którego narzędzia, takie jak na przykład „zielona” polityka, nie są satysfakcjonujące i okazały się nieodpowiednie wobec tempa zmian i skutków, takich jak rosnąca populacja vs. malejące zasoby. Liczne wyzwania, z którymi musimy się zmierzyć w związku ze zrównoważonym rozwojem planety, wymagają radykalnych rozwiązań, które mogą wprowadzić nas na odpowiednio skalowaną
Dlaczego potrzebujemy dobrego i silnego przywództwa? Światowe megatrendy społeczno-ekonomiczne
trajektorię. Ta trajektoria zrównoważonego rozwoju 2.0 opiera się na transformacji cyfrowej. Sforcina (2023) również podpiera swój pogląd przykładami. Technologia może przynieść 20% redukcji emisji CO2 do 2030 roku, jeśli zostanie zastosowana w takich sektorach jak mobilność, produkcja, rolnictwo, energia i budownictwo. Przykładów jest wiele. Kotter, Akhtar i Gupta (2021) udowodnili również w swoich badaniach, że stopniowe wprowadzanie zmian nie jest już wystarczające, aby pomóc organizacjom w radzeniu sobie ze złożonością, niepewnością i zmiennością dzisiejszego świata, gdyż szybko zmieniające się środowiska i ekosystemy wymagają szybkiej adaptacji. Kwestia podejmowania decyzji zbyt późno i płacenia ceny za powolność lub brak odwagi liderów jest również podnoszona przez Johansena (2012). Twierdzi on również, że w trudnych czasach obecnego świata zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (VUCA – volotality, uncertainty, complexity, ambiguity) liderzy dokonują zbyt prostych ocen. Uważa on jednak, że dzięki odpowiedniemu zestawowi umiejętności i zdolności liderzy nadal mogą sprawić, że przyszłość będzie obiecująca.
Udaną podróż przez taką transformację, ze wszystkimi jej zagrożeniami i potencjalnymi korzyściami dla społeczeństwa, może zagwarantować jedynie dobre i odpowiedzialne przywództwo z autentycznymi, adaptacyjnymi, wizjonerskimi, inspirującymi, etycznymi, służebnymi, włączającymi i innowacyjnymi liderami. Ponadto, jak pokazuje Hanlon, innowacyjne podejście do transformacji cyfrowej jest w rzeczywistości lekarstwem na potencjalnie destrukcyjny charakter samego postępu technologicznego (Hanlon, 2024).
