Spis treści
02
03
E-commerce B2B – wielkość segmentu, perspektywy rozwoju i główne trendy
Katarzyna Zajchowska
Czy B2B e-commerce jest mi potrzebny? Zdefiniowanie celów organizacji sprzedażowej. Platforma B2B omnichannel
Justyna Skorupska
Kim jest mój klient B2B? Jakie są jego zachowania i potrzeby? Czym się różni od klienta B2C? Czym jest buyer persona 25
Jędrzej Łapacz 04
Co stanowi największe bariery we wdrażaniu cyfrowej transformacji? Jakie rozwiązania i taktyki wprowadzić, aby mimo przeszkód skutecznie realizować projekty cyfrowej zmiany?
Ewa Bednarz 05 Wartościowy content B2B? Skuteczne sposoby na pozyskanie uwagi klienta biznesowego?
Marta Ostrowska
Barbara Matkowska-Włosek 07
E-merchandising ki diabeł?
Justyna Skorupska
08
Co powinno zostać w organizacji, a co można outsourcować? Czego wymagać od podwykonawców?
Konrad Wąsiel
Witold Chomiczewski, dr Katarzyna Szepelak
Cezary Brzozowski, Sebastian Mądrachowski, Michał Wojciechowicz
Karolina Kaczor
nasycenia rynku, obecnej struktury kanałów sprzedaży.
Kluczowe są analizy potrzeb, kontekstu rynkowego i możliwości adaptacyjnych, ponieważ własny e-commerce nie zawsze będzie najlepszym rozwiązaniem.
Czynniki mające wpływ na wybór kanału sprzedaży online
Nakłady potrzebne na otwarcie kanału sprzedaży (finansowe i czasowe)
Kontrola nad doświadczeniami klienta
Możliwość zbierania i wykorzystywania danych o kliencie
Możliwość dostosowania oferty, promocji, komunikacji
Własny e-commerce wysokie wysokadużaduża
Marketplace niskieniskaniewielkaniewielka
Retailerzy średnieniska niewielka (często brak) niewielka
Źródło:
W wielu przypadkach wykorzystywanie coraz popularniejszych marketplace’ów skierowanych dla B2B lub zbudowanie sieci retailerów, którzy sprzedają online, będzie dużo lepszym podejściem, zwłaszcza jeśli:
produkty są mocno customizowane, dopasowywane do indywidualnych potrzeb klienta/skomplikowane lub wymagają wsparcia przedstawiciela handlowego w procesie zakupowym, organizacja sprzedaje bardzo wąską gamę produktów, grupa docelowa jest bardzo mała i nie ma szans na jej powiększenie w związku ze specyfiką produktu/usługi, cykl życia produktów jest bardzo długi, klient nie będzie po niego wracać
Prawie połowa organizacji (patrz grafika na s. 19), które zdecydowały się wejść w cyfrowy kanał sprzedaży, nie zauważyła żadnych negatywnych efektów. Najczęściej pojawiające się zagrożenie to wzrost kosztów po stronie IT, co z kolei zwraca uwagę na konieczność dobrych analiz potrzeb, możliwości, rozwiązań i związanych z nimi kosztów (patrz tabela na s. 18). Kolejne negatywne aspekty również odnoszą się do zwiększenia kosztów, m.in. związanych z marketingiem, promocją czy zatrudnieniem dodatkowych ekspertów wspierających nowy kanał sprzedaży. Należy jednak pamiętać, że jest to inwestycja, która w dłuższej perspektywie może przynieść znaczące zyski lub nawet pozwolić organizacji przetrwać najbliższe lata.
Niewiele efektów negatywnych (Raport B2B e-commerce Now, e-Izba, 2022)
Zdefiniowanie celów organizacji sprzedażowej
Pisanie w kontekście rozwoju firmy o posiadaniu planu, strategii i celów można traktować jako banał. Nie powinno się jednak bagatelizować potrzeby wyznaczenia celów w trakcie rozwijania kanału e-commerce. Otwarcie platformy sprzedażowej, bez sprecyzowania nawet najskromniejszych założeń i oczekiwań co do jej działania, jest proszeniem się o kłopoty na dalszym etapie.
To właśnie jasno określone cele, jakie wyznaczamy w rozwijaniu kanału cyfrowego, na bieżąco umożliwiają sprawdzanie powodzenia podjętych działań i ich optymalizację. Kanał online, z uwagi na jego specyfikę, jest w dużym stopniu
zewnętrznych, aby zbilansować deficyt zasobów. Najczęściej, gdy wkład witryny w dochód firmy wzrasta, rośnie ilość pracy, więcej też personelu z innych części firmy jest zaangażowanych w e-commerce. Wówczas może zaistnieć konieczność przyjęcia nowej struktury organizacyjnej i nowych praktyk pracy. Można wyróżnić cztery etapy kształtowania struktury organizacyjnej obsługującej e-commerce:
1. Działania doraźne
Na tym etapie nie istnieje w sensie formalnym dział odpowiedzialny za e-handel. Działania rozproszone są po całej firmie. Sieciowa i pozasieciowa komunikacja marketingowa są słabo zorganizowane. Witryna jest utrzymywana w sposób nieformalny i mogą pojawiać się błędy wynikające z dezaktualizacji informacji.
2. Koncentracja na działaniu
W tym okresie podejmuje się wysiłki w celu wprowadzenia kontroli działań związanych z kanałem e-commerce. Często kierownictwo ustanawia grupę sterującą, w której skład wchodzą przedstawiciele działów: marketingu, logistyki i IT. Działania z zakresu kontroli nad witryną mają charakter eksperymentalny. Próbuje się różnych podejść do tworzenia, promocji i zarządzania stroną.
3. Formalizacja
Tu e-commerce osiąga już wymierną skalę w działaniu firmy. Pojawia się osoba lub grupa osób odpowiedzialna za działania związane z biznesem cyfrowym.
4. Instytucjonalizacja
Ta faza polega na formalnym grupowaniu osób w ramach organizacji. Ustalane są związki między e-commerce w ramach głównej działalności firmy39.
Etap rozwoju organizacji i jej potrzeby organizacyjne definiują powstanie i strukturę działu odpowiedzialnego za e-commerce. W zależności od branży, w jakiej działa organizacja, i dojrzałości otoczenia biznesowego, w jakim przychodzi jej konkurować, jego budowa może odbywać się, opierając się na istniejącym dziale albo nowym samodzielnym zespole. Zazwyczaj nowy obszar działania początkowo umiejscawiany jest w już istniejącej strukturze (najczęściej w dziale marketingu). Wraz z rozwojem wydziela się nowy dział. Poniższy rysunek pokazuje kilka możliwych konfiguracji budowania zespołu odpowiedzialnego za e-commerce.
39 Zob. szerzej: D. Chaffey, Digital business i e-commerce management. Strategia, realizacja, praktyka, WN PWN, Warszawa 2016.