Podział wartości z tymi, którzy je generują .............................
Załącznik
Załącznik A: Sześć zasad perswazji
Załącznik B: Oświadczenie o całkowitych pakietach wynagrodzeń
Załącznik C: Oświadczenie o filozofii wynagrodzeń
Załącznik D: Odniesienie do rynku ...................................
STRESZCZENIE: System wynagrodzeń to jeden z największych kosztów, które ponosisz, a co za tym idzie, jedna z najważniejszych decyzji strategicznych. Wymaga ona starannego przemyślenia. Podczas tworzenia spersonalizowanego planu wynagrodzeń, dopasowanego do kultury i strategii spółki, wykorzystuje się wiele aspektów psychologicznych, a także 5 zasad projektowania. Najważniejsze, by plan wynagrodzeń był sprawiedliwy i dyskretny: wspieraj te zachowania, które napędzają wyniki; zamiast tracić energię danej organizacji, przyczyniają się do jej wspomagania
„Dałem jednemu z artystów podwyżkę, a teraz wszyscy inni maszerują do mojego biura, żądając tego samego”. „Gdyby ktoś przyjrzał się uważnie naszej liście płac, trudno byłoby wytłumaczyć, dlaczego niektórzy mają takie, a nie inne zarobki”. „Mam dość tracenia naszych najlepszych ludzi na rzecz oddziałów Google z całego świata, tylko dlatego że nie jesteśmy w stanie dorównać ich zarobkom”. „Wygląda na to, że premie to kolejne należne świadczenie – to tak jakbyśmy po prostu rozdawali pieniądze”.
W ciągu prawie 40 lat badań, nauczania i coachingu w świecie skalowania słyszałem wiele podobnych słów frustracji i obaw związanych z wynagrodzeniami. Co gorsza, angielskie słowo „compensation”, według słownika wydawnictwa Oxford, to „coś, zazwyczaj pieniądze, przyznawane komuś jako rekompensata za stratę, poniesione obrażenia lub cierpienie”, jak w przypadku frazy „ubieganie się o odszkodowanie za uszczerbek na zdrowiu poniesiony w pracy”. Definicja ta ma odniesienie do rzeczywistości i obrazuje, dlaczego niektórzy ludzie tylko ze względu na wynagrodzenie godzą się na pracę w toksycznym środowisku. To właśnie dlatego synonimy słowa „compensation”, takie jak remuneration, pay czy wage, częściej znajdują zastosowanie na świecie.
Większość liderów chciałaby wiedzieć więcej o tym, jak czerpać korzyści ze strategicznej wartości, którą może wygenerować solidny system wynagrodzeń, ale nie może znaleźć potrzebnych informacji w jednym miejscu. To wszystko przez zły (losowy!) plan wynagrodzeń, niedający korzyści wynikających z jednego z największych kosztów ponoszonych przez organizację.
Zmartwiłem się, ponieważ wiedziałem, że nie powinno to tak wyglądać. Na przestrzeni lat widziałem wiele dobrze zorganizowanych planów wynagrodzeń, dzięki temu umiem wychwycić te wzorce, które działają, oraz te, które nie działają.
Podczas regularnych piątkowych lunchów w Carlitos z moim przyjacielem i współautorem tej książki, Sebastianem Rossem, okazało się, że nie ja jeden zauważyłem lukę w tego rodzaju wiedzy. Pomógł mi napisać rozdział „Zwiększanie skali. Ludzie” w mojej książce Scaling Up1, a temat ludzi często powracał podczas naszych cotygodniowych spotkań podczas mojego 8-letniego pobytu w Barcelonie.
Sebastian był przez większość kariery zawodowej przedsiębiorcą, CEO, osobą inwestującą w ludzi, a ostatnimi czasy pracował na pół etatu jako dyrektor ds. zasobów ludzkich (CPO) w TMC, dostawcy teleradiologii z siedzibą w Barcelonie, w Hiszpanii, z 430 pracownikami rozsianymi po całym świecie. Pozostałe pół etatu Sebastian poświęcał wspieraniu naszego dzieła, prowadząc research, czytając, redagując niezliczone książki i artykuły na tematy takie jak: rekrutacja, struktura organizacyjna, coaching, rozwój kadry kierowniczej, onboarding i wynagrodzenia.
Sebastian znał TMC i jej założycieli od samego początku, konsultował się z kierownictwem wyższego szczebla i był dobrym przyjacielem CEO, Alexandra Boehmckera, którego polecił zarządowi TMC trzy lata wcześniej. Jednakże nigdy nie koncentrował się tak intensywnie na strategicznych aspektach zasobów ludzkich (kultura, marka pracodawcy, kierownictwo itp.) jak teraz, pomagając im zwrócić się w stronę ludzi, w tym szybko rozwijającym się biznesie – prawdziwym tyglu, w którym już wcześniej wdrożył kilka skutecznych planów wynagrodzeń i miał swobodę dalszego eksperymentowania.
Obaj zauważyliśmy znaczny brak wiedzy oraz dbałości o wynagrodzenia w scale-upach. Co dziwniejsze, żaden z nas nie był w stanie wymienić praktycznej książki mówiącej o wynagrodzeniach, którą moglibyśmy polecić naszym klientom (a przynajmniej takiej liczącej mniej niż 400 stron). Brakowało na rynku książki, którą my, jako kadra kierownicza własnych spółek, chcielibyśmy przeczytać, takiej, której długość byłaby znośna dla zwykłych śmiertelników.
Czuliśmy, że powinniśmy spojrzeć na ten temat z perspektywy ogólnobiznesowej i praktycznej. Dla nas dział kadr to nie tylko grupa funkcjonalnych ekspertów skupionych na zaangażowaniu i samopoczuciu pracowników, lecz bardziej jednostka operacyjna, która służy biznesowi i wspiera jego strategię. Wszystkie działania związane z zasobami ludzkimi, włączając system wynagrodzeń, muszą tworzyć realną wartość dla udziałowców, zwłaszcza dla klientów spółki. Podejście do kwestii wynagrodzeń z tej perspektywy sprawia, że jest to jeszcze ważniejsze i korzystniejsze nie tylko dla pracowników działu kadr, ale również dla każdego lidera scale-upa.
Tą refleksją zakończyliśmy nasz posiłek w restauracji Carlitos – nie ma nic lepszego niż późny piątkowy lunch z przyjacielem i kieliszkiem Ribera del Duero – decydując się na napisanie Scaling Up. Wynagrodzenia, książki, którą trzymasz w rękach (bądź na którą obecnie patrzysz). Znajdziesz w niej zbiór historii, włączając TMC, oraz sprawdzone
1 Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?, WN PWN, 2021 [przyp. tłum].
sytuację. Niejednokrotnie widzieliśmy liderów, którzy uczestniczyli w spotkaniach branżowego stowarzyszenia handlowego bądź w prelekcjach na warsztatach dla kierownictwa, gdzie wsłuchiwali się w słowa odnoszącego sukcesy lidera biznesowego, który mówił o wyjątkowym systemie wynagrodzeń, a następnie spieszyli do swoich spółek, by wdrożyć dokładnie to samo. Dążysz do tego, by być zorganizowany zupełnie inaczej niż konkurencja. NIE kopiuj polityki ds. wynagrodzeń z innej spółki. Spraw, by stała się ona kluczowym elementem twojej strategii, spersonalizuj ją, spraw, by była „silna”.
Jeśli tylko dobrze to rozplanujesz, tak jak zrobili to w The Container Store, wypłacanie pracownikom wysokich pensji może wprawić w ruch potężne flywheel (koło zamachowe), które poprowadzi do osiągnięcia doskonałości operacyjnej, pozyskania lojalnych klientów oraz wzrostu przychodu i zysków (dzięki nim będziesz w stanie płacić najwyższe wynagrodzenia). Profesor Zeynep Ton z Massachusetts Institute of Technology (MIT) nazwał ten samonapędzający mechanizm strategią dobrych miejsc pracy. W książce pod tym samym tytułem prezentuje cztery inne spółki (Costco, Mercadona, QuickTrip oraz Trader Joe’s), które, podobnie jak The Container Store, traktują wynagrodzenia jako strategiczną dźwignię. Wszystkie cztery spółki wypłacają znacznie większe pensje niż ich konkurencja. Niemniej jednak cieszą się niższymi kosztami pracy i wyższymi zyskami, ponieważ wykorzystują inwestycję w ludzi do stworzenia kultury i propagowania zachowań, które klienci doceniają i wyróżniają ich na tle innych. Przyjrzyjmy się bliżej spółce Mercadona, hiszpańskiej sieci supermarketów zatrudniającej 90 000 pracowników i z 1600 sklepami, założonej w 1977 roku przez rodzinę rzeźników z miasteczka niedaleko Walencji.
Ludzie nie są wydatkiem: są inwestycją
Historia sukcesu Mercadony rozpoczęła się w latach 80. XX w., kiedy współzałożyciel i dyrektor generalny Juan Roig wdrożył kontrstrategię, aby uniemożliwić wejście dużych francuskich konkurentów na rynek hiszpański. Odważne podejście Roiga polegało na obniżaniu cen i zwiększaniu wynagrodzeń w celu przyciągnięcia większej liczby klientów i bardziej utalentowanych pracowników. Uruchomienie tego flywheel (koło zamachowe) zajęło kilka lat, ale wyższe pensje (dwukrotna hiszpańska płaca minimalna i 50% wyższe zarobki niż w sklepie odzieżowym Zara), jak również rygorystyczny proces selekcji ostatecznie zachęciły do zasilenia szeregów spółki największe talenty. Gdy tylko zostaną zatrudnieni, Mercadona inwestuje 5 tys. dol. w przeszkolenie ich podczas czterotygodniowego obozu, podczas którego dowiadują się wszystkiego o „el jefe” (po hiszpańsku „szef” i w wewnętrznym żargonie słowo określające klienta), działalności sklepów i kompleksowym zarządzaniu jakością, poznają też podejście do zarządzania organizacją opartą na satysfakcji klienta. Otrzymują również intensywne przeszkolenie od doświadczonych specjalistów. Pracownicy cieszą się regularnymi podwyżkami (11% w każdym z pierwszych czterech lat), hojnymi premiami w wysokości do dwóch miesięcznych pensji, 30 dniami
urlopu, stabilnym i prorodzinnym grafikiem itp. Wszyscy pracownicy mają umowy na czas nieokreślony – nie ma tzw. śmieciówek. „Jeśli chcesz mieć najlepszy zespół, musisz wydawać pieniądze. Tak jak trzeba wydać pieniądze, aby cieszyć się najlepszą lokalizacją lub korzystać z usług najlepszego prawnika”, mówi regionalny kierownik sprzedaży Mercadona. Dzięki tym inwestycjom niezwykle utalentowani, zmotywowani, dobrze wyszkoleni i lojalni ludzie (spółka ma tylko 3–4% obrotów!) każdego dnia idą do pracy w Mercadona. Zapewniają znacznie wyższą produktywność (o 46% wyższą sprzedaż na pracownika w stosunku do przeciętnego supermarketu w USA), mając przy tym możliwość ciągłego sugerowania i wdrażania ulepszeń. Te tysiące drobnych ulepszeń prowadzą do doskonałości operacyjnej, która z kolei zachwyca klientów, zwiększa sprzedaż i generuje stale rosnące zyski pod koniec tego samonapędzającego się cyklu. Mercadona wprawiła ten flywheel w ruch ponad 40 lat temu, a ono kręci się coraz szybciej. Spółka wygenerowała w 2019 roku 25 mld dol. przychodu i 623 mln dol. zysku. Jest największą i najbardziej dochodową siecią supermarketów w Hiszpanii i figuruje jako trzykrotnie lepsza spółka niż Walmart.
Flywheel strategii dobrych miejsc pracy
Przejmuj się tym, co ludzie robią, a nie ile cię kosztują
Ponownie kluczem do sukcesu Mercadony jest produktywność pracowników. Ma wyższe stawki pracy niż konkurencja, ale niższe koszty pracy w stosunku do przychodów. Konkurowanie w zakresie stawek jest znacznie łatwiejsze niż wdrożenie strategii dobrych miejsc pracy. Nie można tego systemu określić mianem zrównoważonego, a wręcz taka praktyka regularnie prowadzi spółki do upadku w dół śliskiego zbocza przeciętności lub całkowitego upadku. „Martw się tym, co ludzie robią, a nie ile cię kosztują”, pisze Jeffrey Pfeffer w swoim ponadczasowym artykule opublikowanym w Harvard Business Review (HBR) pod tytułem „Six Dangerous Myths About Pay”.
Idea nagród niepieniężnych umożliwia również dostosowanie wynagrodzenia do konkretnych pracowników – i jest zgodna z koncepcją Marcusa Buckinghama głoszącą, że dobrzy liderzy grają w warcaby; a wielcy przywódcy grają w szachy. Potrzebujesz szerokiego wachlarza talentów, a często w przypadku niektórych osób/zespołów będzie należało stworzyć całkiem nowe, wyjątkowe pakiety wynagrodzeń.
Kiedy Verne skalował swoją spółkę Gazelles (obecnie nazywaną Scaling Up), miał przyjaciela Roba, który sprzedał swoją spółkę za gazylion dolarów, oraz był skory poświęcić trochę czasu i chęci na pomoc w zakresie potrzeb technologicznych. Verne nie miał możliwości wypłacenia Robowi takiej pensji, do której był przyzwyczajony jako CEO znaczącej spółki technologicznej. Ale Robowi spodobało się to wyzwanie i nieoczekiwanie zgodził się na znacznie niższą pensję, na jaką w tamtym czasie stać było Gazelles.
Kiedy Rob podczas odśnieżania nabawił się kontuzji kręgosłupa, przepełniło to czarę goryczy (i poczucia winy z powodu niskiej pensji), więc Verne kupił Robowi odśnieżarkę. Verne dowiedział się później, że Rob nie wydawał na siebie pieniędzy, mimo że według współczesnych standardów był bogaty. Tak więc Verne ustrukturyzował swoje kwartalne „premie”, aby nagrodzić Roba gadżetami, których chciał, ale których sam by sobie nie kupił – zrobił coś, co okazało się przynosić radość, wzmocniło ich osobiste relacje i zainicjowało wiele długich nocnych dyskusji, które obaj pamiętają do dziś.
Niniejszy rozdział dostarczył wielu praktycznych przykładów tego, jak spółki twórczo wykorzystują schematy podziału korzyści, aby wpływać na zachowanie ludzi. Wspólną cechą wszystkich tych planów jest to, że dobrze wykorzystują efekt informacyjny zachęt –często z dodatkowym elementem gry i zabawy. Odpowiedzialność koleżeńska to kolejny wspólny czynnik sukcesu tych planów. Schematy podziału korzyści mogą mieć efekt motywacyjny (możemy bezpiecznie założyć, że faceci od automatyki domowej poświęcają kilka dodatkowych godzin, aby uzyskać 10-procentowy bonus zadowolenia), ale badania pokazują, że jest to mniej znaczące, mniej trwałe i w konsekwencji nie powinno to być powodem, dla którego oferujesz te nagrody.
W każdym razie w praktyce biznesowej nie da się dokładnie ocenić wpływu konkretnego bodźca na zachowanie ludzi. Zachęty mogą wywoływać u ludzi bardzo różnorodne reakcje, a dokładne przyczyny zmian w zachowaniu są trudne do ustalenia. Inne zmienne, takie jak kadra kierownicza, kultura lub szkolenie, mają duży wpływ na to, czy dany plan wynagrodzeń działa, czy nie. Właściwa dla twojej organizacji formuła wymaga eksperymentowania i ciągłego dostosowywania się do zmieniających się okoliczności.
myśleli jak właściciele
STRESZCZENIE: Podział zysku to kwestia sprawiedliwości, z dodatkową korzyścią w postaci stworzenia poczucia własności w całej organizacji. Podobnie jak inne formy wynagradzania, niekoniecznie motywuje, ale pozytywnie wpływa na decyzje zespołu –jeśli nie wspiera „złych zysków”. To także sposób konkurowania o dobrych pracowników przez spółki średniej wielkości. Długoterminowe podziały wartości (akcje i opcje na akcje) idą o krok dalej w równoważeniu interesów właścicieli i pracowników. Mogą stworzyć prawdziwe bogactwo dla twojego zespołu, a nawet wyeliminować kluczowe ograniczenia w twojej branży, tak jak to miało miejsce w Outback Steakhouse. Wejście na giełdę jest opcją wartą rozważenia, nawet dla małych spółek. Akcje fantomowe to specjalna forma podziału wartości, która pozostawia kontrolę w rękach właścicieli, ale może powodować problemy z płynnością.
Steve Rothschild, współzałożyciel i starszy specjalista ds. oświetlenia (więcej o jego tytule poniżej) spółki Access Fixtures z siedzibą w Worchester w stanie Massachusetts, chciał, aby wszyscy jego ludzie myśleli jak właściciele. Dla Rothschilda myślenie jak właściciel oznacza na przykład obserwowanie marży brutto, a nie przychodów. Dla pracownika, który nie doświadcza ryzyka na własnej skórze, każda sprzedaż jest dobrą sprzedażą. Jednak właściciele w przypadku każdej transakcji bacznie obserwują marżę, którą osiągają. Aby jego zespół myślał w ten sposób, Rothschild doszedł do wniosku, że musi im płacić jak właścicielom, więc w 2019 roku wprowadził w życie plan podziału zysku, zgodnie z którym 20% rocznego zysku spółki przed opodatkowaniem jest rozdzielane proporcjonalnie między jego pracowników, co stanowi od 15 do 20% ich całkowitego wynagrodzenia. Niniejszy podział zysku stanowi dodatek do tego, co już było postrzegane jako konkuren-
„Moi pracownicy nie pracują ciężej, ponieważ liczą na dodatkowe pieniądze w następnym roku. Niemniej jednak podejmują różne decyzje, które są dobre dla firmy i ich samych”.