Spis treści
Przedmowa do wydania polskiego XI
Przedmowa XV
Wstęp XVII
ROZDZIAŁ 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi
1.1. Wszędzie procesy
1.2. Elementy składowe procesu biznesowego
1.3. Korzenie i historia BPM
1.3.1. Organizacja funkcjonalna
1.3.2. Narodziny myślenia procesowego
1.3.3. Popularność i schyłek BPR
1.4. Cykl życia BPM
1.5. Podsumowanie
1.6. Rozwiązania ćwiczeń
1.7. Ćwiczenia dodatkowe
1.8. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 2 Identyfikacja
2.1. Kontekst identyfikacji procesu
2.2. Definicja architektury procesów
2.2.1. Kategorie procesów
2.2.2. Zależności między procesami
2.2.3. Modele referencyjne
2.2.4. Model krajobrazu procesów
2.2.5. Architektura procesów w firmie SAP przykł
2.3. Wybór procesów
2.3.1. Kryteria wyboru
2.3.2. Wskaźniki efektywności procesu
2.3.3. Portfel procesów
2.4. Podsumowanie
2.5. Rozwiązania ćwiczeń
2.6. Ćwiczenia dodatkowe
2.7. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 3 Podstawy modelowania procesów
3.1. BPMN – pierwsze kroki .
3.2. Rozgałęzianie i łączenie
3.2.1. Decyzje wykluczające
3.2.2. Wykonanie równoległe
3.2.3. Decyzje niewykluczające
3.2.4. Ponowne podejmowanie i powtarzanie działań
3.3. Obiekty biznesowe .
3.4. Zasoby . .
3.5. Dekompozycja procesu
3.6. Wielokrotne wykorzystywanie modelu procesu
3.7. Podsumowanie
3.8. Rozwiązania ćwiczeń
3.9. Ćwiczenia dodatkowe
3.10. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 4 Zaawansowane modele procesów
4.1. Wielokrotne wykonywanie i powtarzanie działań oraz rozwinięcie
4.1.1. Powtarzanie równoległe.
4.1.2. Powtarzanie niekontrolowane
4.2. Postępowanie ze zdarzeniami.
4.2.1. Zdarzenia odbierające lub wysyłające komunikat
4.2.2. Zdarzenia związane z czasem
4.2.3. Zdarzenia rywalizujące
4.3. Postępowanie z wyjątkami
4.3.1. Przerwanie procesu
4.3.2. Wyjątki wewnętrzne
4.3.3. Wyjątki zewnętrzne
4.3.4. Działania z limitem czasu
4.3.5. Zdarzenia nieprzerywające i wyjątki złożone
4.3.6. Podprocesy zdarzeniowe
4.3.7. Kompensowanie działań
4.3.8. Podsumowanie
4.4. Procesy a reguły biznesowe
4.5. Podsumowanie
4.6. Rozwiązania ćwiczeń
4.7. Ćwiczenia dodatkowe
4.8. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 5 Rozpoznanie procesu
5.1. Kontekst sytuacyjny rozpoznania procesu.
5.1.1. Analityk procesów a ekspert w danej dziedzinie
5.1.2. Trzy wyzwania związane z rozpoznaniem procesu
5.2. Metody stosowane w rozpoznaniu procesów
5.2.1. Rozpoznanie na podstawie danych
5.2.2. Rozpoznanie oparte na rozmowie
5.2.3. Rozpoznanie na podstawie warsztatów
5.2.4. Słabe i mocne punkty.
5.3. Metoda modelowania procesów .
5.3.1. Krok 1: wyznacz granice procesu .
5.3.2. Krok 2: wskaż działania i zdarzenia
5.3.3. Krok 3: wskaż zasoby i ich przekazanie
5.3.4. Krok 4: wskaż przebieg przepływu
5.3.5. Krok 5: wskaż elementy dodatkowe
5.3.6. Podsumowanie
5.4. Gwarantowanie jakości modelu procesu
5.4.1. Jakość składniowa i jej weryfikacja
5.4.2. Jakość semantyczna i walidacja
5.4.3. Jakość pragmatyczna i certyfikacja
5.4.4. Wytyczne i konwencje związane z tworzeniem modeli
5.5. Podsumowanie
5.6. Rozwiązania ćwiczeń
5.7. Ćwiczenia dodatkowe
5.8. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 6 Jakościowa analiza procesów
6.1. Analiza wartości dodanej
6.2. Analiza marnotrawstwa
6.2.1. Przemieszczanie
6.2.2. Wstrzymanie
6.2.3. Przesada
6.3. Analiza z udziałem interesariuszy i dokumentacja problemów
6.3.1. Analiza z udziałem interesariuszy
6.3.2. Rejestr problemów
6.3.3. Analiza Pareto i wykresy PICK
6.4. Analiza przyczyn źródłowych
6.4.1. Diagramy przyczynowo-skutkowe
6.4.2. Diagramy why-why (drzewiaste)
6.5. Podsumowanie .
6.6. Rozwiązania ćwiczeń
6.7. Ćwiczenia dodatkowe
6.8. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 7 Ilościowa analiza procesu
7.1. Analiza przepływu.
7.1.1. Obliczanie czasu cyklu z wykorzystaniem analizy przep
7.1.2. Efektywność czasu cyklu
7.1.3. Metoda ścieżki krytycznej
7.1.4. Prawo Little’a
7.1.5. Pojemność i wąskie gardła.
7.1.6. Analiza przepływu pod kątem kosztów
7.1.7. Ograniczenia analizy przepływu
7.2. Kolejki
7.2.1. Podstawy teorii kolejkowania
7.2.2. Modele M/M/1 i M/M/c
7.2.3. Ograniczenia podstawowej teorii kolejkowania
ywu
7.3. Symulacja .
7.3.1. Anatomia symulacji procesów.
7.3.2. Dane wejściowe w symulacji procesu
7.3.3. Narzędzia do prowadzenia symulacji
7.3.4. Słowo przestrogi
7.4. Podsumowanie .
7.5. Rozwiązania ćwiczeń
7.6. Ćwiczenia dodatkowe
7.7. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 8 Przeprojektowywanie procesu
8.1. Istota przeprojektowywania procesów
8.1.1. Innowacje produktowe a innowacje procesowe
8.1.2. Koncepcje przeprojektowywania procesów
8.1.3. Czworokąt Diabła
8.1.4. Różne podejścia do przeprojektowywania procesów
8.1.5. Orbita przeprojektowywania procesów
8.2. Metody transakcyjne
8.2.1. Przegląd metod transakcyjnych
8.2.2. 7FE
8.2.3. Heurystyczne przeprojektowywanie procesów
8.3. Metody transformacyjne
8.3.1. Przegląd metod transformacyjnych.
8.3.2. Reengineering procesów biznesowych
8.3.3. Projektowanie produktowe
8.4. Podsumowanie
8.5. Rozwiązania ćwiczeń
8.6. Ćwiczenia dodatkowe
8.7. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 9 Systemy
9.1. Rodzaje systemów informacyjnych zorientowanych na proces
9.1.1. Systemy informacyjne zorientowane na proces, typowe dla konkretnych dziedzin.
9.1.2. Systemy zarządzania procesami biznesowymi
9.1.3. Architektura BPMS
9.1.4. ACNS – analiza przypadku
9.2. Korzyści płynące z wdrożenia BPMS
9.2.1. Zmniejszenie obłożenia pracą
9.2.2. Elastyczna integracja systemów
9.2.3. Przejrzystość wykonania
9.2.4. Egzekwowanie reguł
9.3. Wyzwania związanie z wdrożeniem BPMS
9.3.1. Wyzwania techniczne
9.3.2. Wyzwania organizacyjne
9.4. Podsumowanie
9.5. Rozwiązania ćwiczeń
9.6. Ćwiczenia dodatkowe
9.7. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 10 Wdrażanie procesów za pomocą modeli wykonywalnych
10.1. Wskazanie granic automatyzacji
10.2. Przegląd zadań manualnych
10.3. Ukończenie modelu procesu.
10.4. Sprowadzenie modelu procesu na odpowiedni poziom uszczegółowienia
10.4.1. Dekompozycja zadań
10.4.2. Dekompozycja podprocesów ad hoc z wykorzystaniem CMMN
10.4.3. Agregowanie zadań
10.5. Określenie własności wykonania
10.5.1. Zmienne, komunikaty, sygnały, błędy oraz ich typy danych.
10.5.2. Mapowanie danych
10.5.3. Zadania usługowe
10.5.4. Zadania wysyłające i odbierające komunikaty, zdarzenia wysyłające i odbierające komunikaty i sygnały
10.5.5. Zadania oparte na skrypcie
10.5.6. Zadania użytkownika
10.5.7. Wyrażenia zadań, zdarzeń i przepływu sekwencji
10.5.8. Implementowanie reguł za pomocą DMN
10.5.9. Inne własności typowe dla BPMS
10.6. Ostatnia prosta
10.7. Podsumowanie
10.8. Rozwiązania ćwiczeń
10.9. Ćwiczenia dodatkowe
10.10. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 11 Monitorowanie procesu
11.1. Kontekst monitorowania procesów
11.2. Pulpity kontrolne.
11.2.1. Operacyjne pulpity kontrolne
11.2.2. Taktyczne pulpity kontrolne.
11.2.3. Strategiczne pulpity kontrolne.
11.2.4. Narzędzia tworzenia pulpitów kontrolnych
11.3. Wprowadzenie do eksploracji procesów
11.3.1. Techniki eksploracji procesów
11.3.2. Rejestry zdarzeń
11.4. Zautomatyzowane rozpoznanie procesów
11.4.1. Wykresy zależności
11.4.2. Algorytm
11.4.3. Bardziej rzetelne rozpoznanie procesu
11.4.4. Wskaźniki jakościowe w zautomatyzowanym rozpoznaniu procesów
11.5. Eksploracja efektywności procesów
11.5.1. Czas .
11.5.2. Koszt.
11.5.3. Jakość
11.5.4. Elastyczność
11.6. Sprawdzanie zgodności
11.6.1. Zgodność przepływu kontroli
11.6.2. Zgodność danych i zasobów
11.7. Analiza wariantów. .
11.8. Eksploracja procesów w praktyce.
11.9. Podsumowanie
11.10. Rozwiązania ćwiczeń
11.11. Ćwiczenia dodatkowe
11.12. Dalsza lektura
ROZDZIAŁ 12 BPM jako kompetencja przedsiębiorstwa
12.1. Bariery sukcesu BPM
12.2. Sześć czynników sukcesu dojrzałości BPM
12.2.1. Harmonizacja strategiczna
12.2.2. Ład procesowy
12.2.3. Ludzie
12.2.4. Kultura
12.3. Pomiary dojrzałości procesu i dojrzałość BPM.
12.4. Podsumowanie
12.5. Rozwiązania ćwiczeń
12.6. Ćwiczenia dodatkowe
12.7. Dalsza lektura .
DODATEK A
A.1. Heurystyki dotyczące klienta
A.2. Heurystyki dotyczące funkcjonowania procesów biznesowych
A.3. Heurystyki dotyczące zachowania procesów biznesowych
A.4. Heurystyki dotyczące organizacji
A.5. Heurystyki dotyczące informacji
A.6. Heurystyki dotyczące technologii.
A.7. Heurystyki dotyczące otoczenia .
Dwuczynnikowa koncepcja lojalności jest dziś stosowana przez wielu badaczy – odwołują się do niej choćby Kristof de Wulf i Patrick van Kenhove (1996), Giep Franzen (1999), Gary Bamossy i Soren Askegaard (1999), Andrzej Falkowski i Tadeusz Tyszka (2002)3 czy Michael Solomon (1996).
Model BrandBuilder Joela Rubinsona i Allana Baldingera Właśnie na dwuczynnikowej teorii lojalności oparty jest komercyjny model BrandBuilder zaproponowany przez amerykańską firmę badawczą NPD. Zasługuje on na obszerne omówienie, ponieważ wyniki uzyskane z jego pomocą stały się podstawą głośnej publikacji (Rubinson, Baldinger 1996) i są najczęściej cytowane w literaturze jako wsparcie tezy, że postawy są właściwym i wystarczającym predyktorem lojalności konsumentów.
Zasadnicze założenie leżące u podstaw modelu BrandBuilder to rozróżnienie na lojalność behawioralną, polegającą na powtarzalności zakupów danej marki, i lojalność wynikającą z postaw. Zdaniem Joela Rubinsona i Allana Baldingera o prawdziwej lojalności można mówić dopiero wówczas, gdy powtarzalność zakupów jest powiązana z korzystnymi postawami. Osoba, która po prostu często kupuje daną markę, ale nie ma wobec niej ugruntowanej, pozytywnej postawy, będzie podatna na zmianę przy nadarzającej się sposobności. Celem metody BrandBuilder miało być zatem zaproponowanie diagnozy kondycji marki pod względem różnych stopni lojalności, tak aby menedżerowie mogli wiedzieć, jak bardzo przyszła sprzedaż ich marek jest pewna lub zagrożona.
Model skonstruowany w ten sposób miał wartość przede wszystkim opisową, jego podbudowa teoretyczna była dość słaba, ponieważ w sumie z góry zakładano, że najlepiej, aby wysokiej powtarzalności zakupów towarzyszyły silne postawy. Uzasadnienie traktowano jako zbędne. Dla potrzeb komercyjnych widocznie okazywało się to wystarczające, skoro, jak podają Rubinson i Baldinger, w ciągu pierwszych 3 lat istnienia modelu wykonano aż 65 badań obejmujących przeszło 500 marek. Dla potrzeb naukowych konieczne było jednak wykonanie bardziej szczegółowych analiz, które pozwoliłyby na wykazanie trafności stawianych wniosków. W tym celu badacze postanowili dwukrotnie przebadać tych samych konsumentów w odstępie roku. Spośród 4071 respondentów wybranych początkowo do badania po roku udało się uzyskać odpowiedzi od 2261 osób, w efekcie badanie było zatem oparte na solidnej próbie pozwalającej na dokonywanie analiz statystycznych obciążonych niewielkim błędem.
Okazało się, że w obu pomiarach uzyskano identyczną strukturę respondentów pod względem lojalności wobec przeciętnej marki: 74% ankietowanych zaklasyfikowano jako mało lojalnych (prawdopodobieństwo zakupu marki od 0% do 9%), 14% jako
3 Falkowski i Tyszka (2002) powtarzane zachowanie niepodbudowane postawą określają mianem „rzekomego” przywiązania.
Lojalność konsumentów jako miara siły marki
średnio lojalnych (prawdopodobieństwo zakupu marki od 10% do 50%), a 12% respondentów uznano za wysoce lojalnych (prawdopodobieństwo zakupu marki powyżej 50%). Dalsze analizy wykazały jednak, że stabilność wyników między oboma pomiarami była tylko pozorna. Okazało się, że tylko nieco ponad połowa (53%) osób wysoce lojalnych wobec danej marki została sklasyfikowana tak samo po upływie roku. Jedna czwarta wysoce lojalnych po roku była już tylko średnio lojalna i, co najbardziej zdumiewające, około jedna czwarta wysoce lojalnych po roku znalazła się w grupie osób o najniższej lojalności. W grupie osób średnio lojalnych blisko połowa okazała się po roku mniej lojalna, a za to jedna piąta wzmocniła lojalność. Także w grupie osób o najniższej lojalności zdarzały się przypadki radykalnych zmian – na przestrzeni roku 4% z tych respondentów przeszło do grupy najwyższej. Przepływy osób między oboma badaniami przedstawia poniższy wykres z ryc. 28.
Ryc. 28. Zmiany lojalności między dwoma badaniami (opracowanie własne na podstawie Rubinson, Baldinger 1996)
Rubinson i Baldinger uznali zmienność wyników między pomiarami za fakt o podstawowym znaczeniu4 i postanowili to wyjaśnić, odwołując się do postaw respondentów wobec badanych marek. Każdą z grup utworzonych pod względem lojalności podzielono zatem na 3 dodatkowe grupy ze względu na siłę postaw. Oczywiście podział ten nie okazał się symetryczny. Wśród osób o najwyższej lojalności było, rzecz jasna, najwięcej osób o silnych postawach, a wśród osób o najniższej lojalności większość miała postawy najsłabsze. Strukturę grup przedstawia poniższy wykres z ryc. 29.
4 Znany z zacięcia polemicznego Andrew Ehrenberg (1997) bezlitośnie kpi z „odkrycia”, że część lojalnych konsumentów przestaje być lojalna – i przywołuje całą listę publikacji, w których efekt taki stwierdzono dużo wcześniej. Przy okazji mała próbka stylu i słownictwa Ehrenberga: feeling gobsmacked does not prove that the smackeroo is new, co dość ogólnie można przetłumaczyć jako „być może pocałunek wywarł na tobie potężne wrażenie, ale nie oznacza to od razu, że było to coś nowego” (Ehrenberg 1997, str. 18).
Model BrandBuilder Joela Rubinsona i Allana Baldingera
Elastyczność cenowa popytu jako miara wartości marki
Od czasu odkrycia krzywej doświadczenia i usankcjonowania strategii niskich kosztów przez największe autorytety biznesowe nie ma już powrotu do dawnej równowagi. Oczywiście nie każdy będzie zainteresowany redukowaniem elastyczności cenowej przez zróżnicowanie, zawsze będzie ktoś, kto po prostu będzie walczył najniższą ceną.
Obrona nie polega już jednak na przekonywaniu konkurentów do nieracjonalności takich działań w formie zimnowojennego odstraszania, lecz na zbudowaniu wokół siebie takich murów obronnych, które będą dostatecznym zabezpieczeniem w razie ataku. Kilka dekad konsekwentnego stosowania strategii zróżnicowania spowodowało faktyczną redukcję elastyczności cenowej wśród konsumentów niektórych marek. Wprawdzie nie dało się zapobiec triumfalnemu odrodzeniu strategii niskich cen, zwłaszcza wskutek ogólnoświatowej ekspansji hipermarketów i dyskontów, ale silne marki są dziś jak tarcza antyrakietowa, a elastyczność cenowa popytu urasta w konsekwencji do jednej z głównych miar wartości marki.
W tym kontekście podstawowego znaczenia nabiera stosowana przez Portera (1996) koncepcja grup strategicznych21. Ponieważ jest bardzo możliwe, że w tej samej branży będą działać firmy kierujące się odmiennymi strategiami, dokonując analizy, warto pogrupować konkurentów pod względem podobieństwa stosowanych przez nich metod. Najbardziej nasilona konkurencja zaistnieje w ramach tej samej grupy, znacznie słabsza będzie między grupami. Wiadomo, że Mercedes konkuruje bardziej z BMW niż z Kią i Dacią.
Porter twierdzi, że kształtowanie się grup strategicznych zdecydowanie nie jest kwestią przypadku: „Istnienie grup strategicznych wynika z wielu rozmaitych przyczyn, takich jak: początkowe silne i słabe strony firm, różne momenty wejścia do danej dziedziny działalności czy wydarzenia w przeszłości” (Porter 1996, str. 141). Ich dalsze trwanie jest także kwestią gry sił rynkowych. Najlepsza dla stabilności rynku jest sytuacja, w której powstanie niewiele dużych grup strategicznych, a każda będzie konkurować w innym segmencie. Postulat ten jest w dużym stopniu spełniony w branży motoryzacyjnej. Chociaż firm produkujących samochody jest dużo, tworzą zaledwie kilka grup strategicznych, z których każda stara się obsługiwać swój segment. Samochody luksusowe zabiegają o odbiorców o silnie zredukowanej elastyczności cenowej, a samochody najtańsze są kupowane przez ludzi bardzo na ceny wyczulonych, istnieje też bardzo wyraźny segment pośredni. Nie można jednak nie zauważać faktu, że równie dobrze poukładanych branż jest mało. Wraz z upływem czasu coraz bardziej ewidentny staje się efekt przesunięć w strukturze konsumentów zwłaszcza w zakresie dóbr szybko zbywalnych (FMCG). Jak zauważa Hermann Simon (1996), zanika środek struktury, oczekiwania konsumentów ulegają wyraźnej polaryzacji – coraz więcej jest nabywców kupujących produkty najdroższe lub najtańsze. Proces ten jest zilustrowany na wykresie z ryc. 47.
21 Krzysztof Obłój (1998) definiuje grupę strategiczną jako zbiór firm realizujących podobne strategie przy wykorzystaniu podobnych aktywów.
Miary ceny i popytu jako wyraz siły przywiązania konsumentów do marki
nabywcy z wysokich poziomów cen
nabywcy ze średnich poziomów cen
nabywcy z niskich poziomów cen
1980 1983 1986 1988
Ryc. 47. Zmiany struktury rynku według cen (Simon 1996)
W kolejnych latach uległ on znacznemu nasileniu. Gdy w 2007 r. na spotkaniu British Brand Group, stowarzyszenia zrzeszającego czołowych praktyków marketingu w Wielkiej Brytanii, przemawiał Martin Glenn, dyrektor zarządzający Birds Eye Iglo, problem „polaryzacji sposobów zakupu” wymienił jako najbardziej palący. Tradycyjne marki głównego nurtu tracą przestrzeń, ponieważ konsumenci coraz częściej przestawiają się na zakup produktów droższych, oferujących dostępny luksus (trading up) lub coraz tańszych, takich jak marki własne sieci handlowych (trading down). Jest to efekt rosnącej świadomości, że tylko w niektórych kategoriach wartość oferowana przez marki ma duże znaczenie, a w innych może być z powodzeniem kompensowana przez niższą cenę (Glenn 2007).
Można się zatem spodziewać, że w przyszłości rozwój marek będzie jedyną szansą dla tych producentów, którzy chcą sprzedawać z wysoką marżą, czyli, jak powiedzielibyśmy, odwołując się do koncepcji Portera, którzy chcą posługiwać się strategią zróżnicowania. Koncepcja wartości marki powinna zatem nadal zyskiwać na znaczeniu22.
Niestety strategię zróżnicowania łatwiej deklarować niż realizować. Konsumenci od lat wyrażają w kolejnych badaniach niechęć do płacenia premii cenowej za produkty markowe, gdyż widzą za małe uzasadnienie w ich wartości względem coraz łatwiej dostępnych tańszych alternatyw (Apelbaum, Gerstner, Naik 2003, Steenkamp, Van Heerde, Geyskens 2010, Rizkallah, Miller 2015, Chimhundu 2018). Nie od dziś także wiadomo, że praktycznie jedynym skutecznym sposobem rywalizacji z tańszymi produktami jest wprowadzanie innowacji (Gielens 2012, Abril, Sanchez, García-Madariaga 2015, Sinapuelas 2018). Najwyższy czas naprawdę się tym przejąć.
22 Szczególnym wyzwaniem dla firm będzie dalszy rozwój internetu. Łatwość dostępu do informacji cenowych pozwoli na spełnienie marzeń ekonomistów ze szkoły Marshalla – rzeczywiste zbliżenie się do ideału konkurencji doskonałej. Konsumenci mogą dziś błyskawicznie wyszukiwać najtańsze oferty, co zapewne pociągnie za sobą szybki spadek cen pewnych kategorii produktów. W tych warunkach z pewnością trudno będzie posługiwać się strategią zróżnicowania, ale z pewnością wysiłek budowy marek opłaci się tym, którym się to uda.
Reklama a ceny – wpływ na elastyczność popytu
Miejsce zamieszkania
Istotne różnice wystąpiły także między respondentami z Radomia i Warszawy. Wyniki uzyskane w obu miastach przedstawia wykres z ryc. 59.
n = 150
–11 zł
+11 zł
Orlen we wszystkich porównaniach uzyskał istotnie wyższe wyniki w Radomiu niż w Warszawie. Wyjątkiem jest tylko sytuacja podwyżki ceny przez Orlen, gdzie nie stwierdzono istotnych różnic. Natomiast Elf we wszystkich przypadkach lepiej „sprzedawał się” w Warszawie niż w Radomiu i ponownie wyjątkiem była tu sytuacja podwyżki ceny Orlenu, gdzie różnice w sprzedaży Elfa okazały się nieistotne. Wyniki te oznaczają, że marka Elf miała w Warszawie większą siłę niż w Radomiu, a w przypadku marki Orlen było odwrotnie. Jest to kolejny interesujący przejaw zróżnicowania wartości marki.
Ciekawie wyglądała także generalna różnica między miastami. Na tle warszawian radomianie wydawali się bardzo wrażliwi cenowo. Obniżka ceny Orlenu powodowała w Radomiu więcej niż podwojenie jego udziału w rynku (wzrost z 37% do 77%, p < 0,001, elastyczność –17,4), analogiczna obniżka Elfa prowadziła tam do ponad czterokrotnego wzrostu udziału (z 9% do 47%, p < 0,001, gigantyczna elastyczność –68,1).
Również podwyżki cen miały w Radomiu bardziej dramatyczne konsekwencje. Wskutek podwyżki sprzedaż Elfa całkowicie się załamała, a sprzedaż Orlenu spadła o więcej niż połowę. Tymczasem w Warszawie takie same podwyżki wywołały tylko
Miary ceny i popytu jako wyraz siły przywiązania konsumentów do marki 218
umiarkowany efekt. Na respondentów warszawskich bardzo stabilizujący wpływ miała pozycja Mobila, niemal niewrażliwa na zmiany cen konkurentów. Interpretacja tych różnic może się ograniczyć do czynników związanych z miejscem zamieszkania (np. odmienności kulturowych), ale możliwe jest także działanie innych zmiennych (takich jak poziom zamożności czy znajomość marek), które mogą znacząco wpływać na uzyskane wyniki. Pewnego wyjaśnienia dostarczą dalsze analizy przedstawione poniżej.
Znajomość marek Orlen, Elf i Mobil Wykres z ryc. 60 przedstawia wyniki uzyskane w grupach wyodrębnionych ze względu na znajomość firmy Orlen jako producenta olejów silnikowych.
znający firmę Orlen jako producenta olejów n = 181
–11 zł
nieznający firmy Orlen jako producenta olejów n = 118
+11 zł
We wszystkich przypadkach udział osiągany przez Orlen był istotnie wyższy wśród tych, którzy znali firmę jako producenta olejów. Skala efektu była bardzo duża – osoby, które posiadały spontaniczną znajomość Orlenu w kategorii olejów, były co najmniej trzykrotnie bardziej skłonne do zakupu. Było tak już w przypadku równowagi cenowej między markami: wśród znających Orlen osiągał on udział 39%, podczas gdy wśród nieznających tylko 9%. Obniżka ceny Orlenu zapewniała mu 66% udziału wśród znających i tylko 22% wśród nieznających. Również podwyżka ceny Orlenu miała trzykrotnie większy efekt bezwzględny w grupie znających niż nieznających.
Metody badań cen wykorzystywane do badania siły marek