1.2.1.
1.3.1.
1.3.2.
1.4.
1.4.2.
1.4.4.
2.3.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.3.1.2.
2.3.1.3.
2.3.1.4.
2.3.1.8.
2.3.1.9.
2.4. Mapowanie doświadczeń klientów w procesie usługowym (Marcin Chłodnicki) .......
2.4.1. Mobilna etnografia – podejście do badań skoncentrowane na kliencie 63
2.4.2. Odkrywanie autentycznych potrzeb i doświadczeń użytkowników –
3.1. Innowacyjność i kreatywność (Andrzej Karel ) .................................
3.1.1. Definicja i rodzaje innowacyjności oraz kreatywności
3.1.2. Definicje kreatywności charakterystyczne dla różnych dziedzin nauki
3.2. Design thinking (Andrzej Karel )
3.2.1. Przygotowanie do projektu
3.2.1.1. Design thinking w kontekście zespołu ...........................
3.2.1.2. Design thinking w kontekście przestrzeni
3.2.2. Badania
3.2.2.1.
3.2.2.2. Obserwacja, nagrywanie i fotografowanie
3.2.2.3.
3.2.2.4.
3.2.2.5. Sytuacje analogiczne
3.2.2.6. Próbnik/sonda kulturowa (cultural probes)
3.2.3. Synteza i formułowanie wyzwania projektowego
3.2.3.1.
3.2.3.2.
3.2.3.4. Persona
3.2.3.5. Ścieżka użytkownika, service blueprint oraz scenariusze
3.2.3.6.
3.2.3.7. Jobs-to-be-done
3.2.3.8. POV (point of view) ........................................
3.2.3.9. How-might-we questions (HMW)
3.2.4. Ideacja – techniki generowania nowych pomysłów
3.2.4.1. Burza po cichu
3.2.4.2. Przypadkowe słowo
3.2.4.3. Symbole, metafory i Creative Clues ............................
3.2.4.4. Co by zrobił?
3.2.4.5. Sztuczne założenie .........................................
3.2.4.6. Mapa myśli
3.2.4.7. Lista cech
3.2.4.8. Brainwriting ...............................................
3.2.4.9. Antyproblem
3.2.5. Budowanie prototypów (prototyping) .................................
3.2.6. Testowanie
3.2.7. Design thinking w kontekście organizacji
3.2.7.1. Mity związane z innowacjami .................................
3.2.7.2. Bariery powstawania innowacji – wnętrze organizacji
3.2.7.3. Bariery adaptacji innowacji przez klientów
3.2.7.4. Prawdy na tematy innowacyjnych pomysłów
3.2.7.5. Zmiany w całej organizacji
3.2.7.6. Organizacja ucząca się
3.2.7.7. Motywowanie i wspieranie pracowników
3.2.7.8. Waga humoru i zabawy
3.3. Tworzenie innowacji usługowych techniką systematic inventive thinking (Bartek Stawski)
3.3.1. Aksjomaty
3.3.2. Założenia metodyki SIT
3.3.3. FFF = funkcja jest następstwem formy
3.3.4.
4. Proces wdrożeniowy – polskie realia
4.1. Wybrane momenty prawdy procesów wdrożeniowych service design realizowanych w polskiej rzeczywistości
4.1.1. Inaczej niż kiedyś, czyli szerszy i węższy kontekst
4.1.2.
4.1.4.
4.1.6. Kapitał społeczny
4.2. Jak wdrażać? Kilka praktycznych wskazówek dotyczących myślenia i działania service design w Polsce ( Wojciech Ławniczak)
4.2.1. Śpiesz się powoli
4.2.2. Szyjcie na miarę i stosujcie odpowiednią strategię
4.2.3. Budujcie kapitał społeczny
4.2.4. Przeprowadźcie analizę barier
4.2.5. Przeprowadźcie testowy warsztat edukacyjny, z którego wyciągniecie wnioski ....
4.2.6. Koniecznie wyjdźcie do ludzi
4.2.7. Zaplanujcie role w procesie wdrożeniowym (niezależnie od struktury) ........
4.3. Service design jako narzędzie nowoczesnego rozwoju organizacji (Marcin Chłodnicki)
4.4. Projektowanie w środowisku zdalnym (Martyna Tarnawska)
4.4.1. Czy projektowanie usług zdalnie jest możliwe?
4.4.1.1. Zastosowania
4.4.1.2. Atuty projektowania w środowisku zdalnym ......................
4.4.1.3. Minusy i wyzwania projektowania w środowisku zdalnym
4.4.2. Dobór narzędzi ..................................................
4.4.2.1. Eksploracja i definicja – narzędzia badawcze
4.4.2.2. Analiza zachowań użytkownika
4.4.2.3. Netnografia ...............................................
4.4.2.4. Ideacja i prototypowanie – narzędzia do współtworzenia
4.4.2.4.1. Tworzenie nowych rozwiązań .........................
4.4.2.4.2. Prototypowanie rozwiązań
4.4.2.4.3. Testowanie
4.4.2.4.4. Narzędzia warsztatowe
4.4.2.4.5. Narzędzia do wideokonferencji 150
4.4.2.4.6. Narzędzia do współpracy w czasie rzeczywistym ..........
4.4.2.4.7. Narzędzia do facylitacji
4.4.3. Jak przygotować proces zdalny? ......................................
4.4.3.1. Przygotowanie zespołu, kontraktu i zasad współpracy 152
4.4.3.2. Facylitacja i efektywne prowadzenie spotkań
4.4.3.3. Synteza, dokumentacja i archiwizacja ...........................
4.5. Projektowanie doświadczenia usługowego klienta – Customer Experience ( Janusz Kamieński)
4.5.1. Projektowanie doświadczeń klientów? Ale po co? ........................
4.5.2. Czym różni się obsługa klienta od doświadczeń klienta?
4.5.3. Witamy w erze doświadczeń! .......................................
4.5.4. Jak zaprojektować pożądane doświadczenia klientów?
4.5.5. Jak się ma projektowanie CX do realnej wartości świadczonej usługi?
4.5.6. Standaryzowanie niestandardowych doświadczeń? .......................
5.1.1. Mapa trendów (MT) – narzędzie do pracy zespołowej ....................
5.1.2. Mapa informacji (MIN) – narzędzie do pracy zespołowej
5.1.3. Karta wywiadu (KW) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej 167
5.1.4. Karta analizy wywiadów (KAW) – narzędzie do pracy zespołowej ........... 171
5.1.5. Ścieżka klienta (SK) – narzędzie do pracy zespołowej 172
5.1.6. Mapa interesariuszy (MI) – narzędzie do pracy zespołowej ................. 173
5.1.7. Persona (PE) – narzędzie do pracy zespołowej 173
5.1.8. Moodboard (MB) – narzędzie do pracy zespołowej 176
5.1.9. Karta pomysłu (KP) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej 176
5.1.10. Karta oceny pomysłu (KOP) – narzędzie do pracy indywidualnej i zespołowej 178
5.2. Service blueprint (SB) – narzędzie do pracy zespołowej ......................... 180
5.3. Mapa wartości (MW) – narzędzie do pracy zespołowej 181
5.4. Model biznesowy (MB) – narzędzie do pracy zespołowej ....................... 181
5.5. Prototypowanie usługi (PU) – narzędzie do pracy zespołowej 182
5.5.1. Wybrane techniki prototypowania usługi 183
5.5.2. Wybrane narzędzia wspierające prototypowanie usługi .................... 185
5.6. Test usługi (TU) – narzędzie do pracy zespołowej 186
6. Kazusy – polskie firmy i instytucje (Marcin Chłodnicki) ............................... 189
6.1. Wybrane przykłady stosowania metodyki service design w polskich firmach i instytucjach 190
6.2. Poprawa doświadczeń interesariuszy Sądu Rejonowego w Katowicach ............. 190
6.3. „Kopalnia zgody” – punkt mediacyjny w Sądzie Rejonowym Katowice-Zachód 191
6.4. Lotnisko Ławica w Poznaniu .............................................. 192
6.5. Warsztaty kreatywne firmy Schattdecor Polska 193
6.6. Budowanie zespołów metodą FRIS® w organizacji (Adam Pluciński) 196
6.7. Service Design Network Poland Chapter – organizacja wspierająca projektantów usług .. 199
2.2.1. Lista poszukiwanych informacji (LPI)
Sporządzenie listy poszukiwanych informacji to świetny punkt wyjścia do zaprojektowania badań. Zaczynamy od roboczego spisania wszystkiego, czego zamawiający i my, jako badacze, chcielibyśmy się dowiedzieć. Jeżeli cel badania lub chociaż problem badawczy mamy precyzyjnie określony, będzie nam łatwiej przygotować listę, jeżeli nie – mimo to zacznijmy, aby po zakończeniu pracy móc go doprecyzować.
PRZYKŁAD
Od jakiegoś czasu lokale gastronomiczne pana Zbyszka wydają się pękać w szwach. Wszyscy mamy więcej pracy, a zyski wcale nie rosną. „Nie wiem, co się dzieje” – mówi pan Zbyszek.
■ Cel biznesowy: zwiększyć zyski z prowadzonej usługi na podstawie lepszego doświadczenia klienta.
■ Cel badania: przeprowadzić audyt doświadczeń klienta.
■ Główny problem badawczy: dlaczego klienci punktów gastronomicznych pana Zbyszka w średnim mieście w Wielkopolsce w 2017 r. generują zyski poniżej oczekiwanych przez firmę?
Tabela 2. Przykładowa lista poszukiwanych informacji (LPI)
Lp. Poszukiwana informacja Źródło informacji
1. Kim są użytkownicy usługi? Jakie profile (lub segmenty) użytkowników są obsługiwane?
2. Jakiej wartości lub korzyści oczekuje użytkownik od usługi tego typu?
■ Obserwacja w restauracji
■ Klienci
■ Personel firmy
■ Analiza użytkowników profilu social media usługi
■ Dane z systemu informatycznego lub księgowego firmy (wartość średniego zamówienia, struktura pozycji w najdroższych, przeciętnych i najtańszych zamówieniach), czas od złożenia zamówienia do opłacenia rachunku itd.
■ Klienci (obecni i byli)
■ Nieklienci (nieznający usługi)
■ Personel firmy
■ Raporty branżowe i analizy trendów (wskazać konkretne)
■ Blogi, profile social media, fora dyskusyjne o tematyce kulinarnej/gastronomicznej (wskazać konkretne)
3. Czy oczekiwana wartość
lub korzyść jest spójna z propozycją wartości oferowaną przez usługodawcę?
4. Dlaczego większość
użytkowników korzysta z najtańszych pozycji w ofercie usługi?
Źródło: opracowanie własne.
■ Menu
■ Punkty styku klienta z usługą
■ Źródła online prezentujące ofertę (wskazać konkretne)
■ Źródła offline prezentujące ofertę (wskazać konkretne)
■ Klienci
■ Personel
■ Eksperci branżowi
Prace nad listą poszukiwanych informacji przebiegają w następującym porządku:
■ Faza zrzutu – spisujemy w punktach wszystko, czego chcemy się dowiedzieć –bez przykładania większej wagi do formy. Nieważne, czy sformułujemy to w postaci równoważników zdań, czy pojedynczych zwrotów. Ważniejsze jest to, żeby wyprodukować możliwie dużo różnorodnych, pożądanych informacji. Faza zrzutu może mieć miejsce w trakcie burzy mózgów, w trakcie pracy warsztatowej lub indywidualnie. Pogódźmy się z chaosem – poziomy szczegółowości, typy sformułowań, waga danej informacji w kontekście celu będą często do siebie zupełnie nieprzystające. To wrażenie się pogłębi, jeśli nad LPI będzie pracować więcej osób – czy to w trakcie burzy mózgów, czy dosyłając swoje propozycje indywidualnie do koordynatora badań. Jeżeli pracujemy zespołowo lub przynajmniej grupowo, uczulamy członków zespołu projektowego na to, by możliwie precyzyjnie formułowali poszukiwane informacje, by były one zrozumiałe dla innych. Celem tej fazy jest werbalizacja naszych myśli, uświadomienie sobie tego, co wiemy, czego chcemy się dowiedzieć, a czego nie wiemy. Obraz zaczyna się powoli krystalizować.
■ Faza selekcji – sprzątamy w naszej liście – odczytujemy wszystkie punkty i odrzucamy (albo odkładamy na bok) te, które wydają nam się nieistotne do wyjaśnienia naszego problemu badawczego. Jeżeli nie mamy go jeszcze sformułowanego w sposób w pełni zadowalający, podzielmy punkty na informacje ważne i drugorzędne. Dokonujemy także selekcji punktów, które ewidentnie się powtarzają lub brzmią na tyle podobnie, że można je połączyć. Może się okazać, że po tym etapie długa lista skurczyła się do całkiem „rozsądnych” rozmiarów. Zazwyczaj sprawdza się w tym przypadku zasada, że jakość uzyskuje się przez redukcję ilości.
Etapy projektowania procesu badawczego w service design
4.1. Wybrane momenty prawdy procesów wdrożeniowych service design realizowanych w polskiej rzeczywistości
W tej części prezentuję moje subiektywne wnioski, które wynikają z obserwacji i doświadczenia zawodowego, a zwłaszcza we współpracy z przedsiębiorstwami różnej wielkości. Moje wnioski popieram również faktami, wynikami badań i opiniami autorytetów w danej dziedzinie. Zrozumienie problemu i nazwanie go – nawet jeżeli będzie trudne – szybciej prowadzi do trafnych wniosków i wdrożenia stosownych rozwiązań. Używam stereotypów jedynie w celu uwypuklenia pewnych zjawisk, jednak staram się nie oceniać, tylko próbować zrozumieć, dlaczego jakieś zjawisko występuje – co leży u podstawy jego występowania. Katalog moich spostrzeżeń nie jest zamknięty i chcę, żeby był początkiem konstruktywnej dyskusji.
Jim Kalbach
Momenty prawdy to momenty krytyczne o szczególnym nasileniu emocji. To w nich może dojść do nawiązania relacji lub jej zerwania. Poszukiwanie momentów prawdy zwiększa potencjał innowacyjny organizacji.
Human-centred design (HCD) – projektowanie zorientowane na człowieka – zyskuje dziś na popularności jako jedna z metod rozwiązywania problemów oraz projektowania wyróżniających produktów i usług. Coraz więcej firm, organizacji i instytucji zaczyna interesować się tą metodą i próbuje ją wdrażać u siebie w szerszym systemowym kontekście. Przykłady marek odnoszących sukcesy dzięki human-centred design, oraz przykłady biznesów, które – rozwijając się dynamicznie – zaczęły tworzyć nową wartość na rynku, inspirują wielu liderów. Polscy liderzy biznesu również zastanawiają się, czy nie wdrożyć tej metody u siebie, skoro sprawdziła się na Zachodzie. I próbują. Rozpoczynają od poznawania podejścia, szkoleń, prezentacji. Podejmują coraz śmielsze decyzje o ich wdrażaniu. Często natrafiają na wiele barier trudnych do pokonania. Okazuje się, że podejście human-centred design – pomimo w sumie prostych założeń i przesłania – jest całkiem odmienne od metod, które znają, i nawyków ukształtowanych przez dziesiątki, a nawet… setki lat. Przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu podejścia należy uwzględnić te potencjalne ryzyka i bariery wynikające ze wspomnianej odmienności i zrozumieć problemy, aby osiągnąć zamierzony cel szybciej i skuteczniej.
4.1.1. Inaczej niż kiedyś, czyli szerszy i węższy kontekst
Efektem zmian polityczno-społecznych reformy ustrojowej w Polsce było masowe powstawanie firm zagospodarowujących większe i mniejsze nisze rynkowe, zarówno w produkcji, jak i usługach. Pojawili się pierwsi inwestorzy zainteresowani prawie czterdziestomilionowym rynkiem zbytu oraz korzystnymi warunkami inwestycyjnymi – przede wszystkim tanią i wykwalifikowaną siłą roboczą oraz dogodną lokalizacją.
Rynek wzrastał w zasadzie wykładniczo, nawet pomimo kryzysów politycznych oraz gospodarczych. Właściciele i menedżerowie w dużych i średnich przedsiębiorstwach mieli przed sobą prosty cel. Ich zadanie polegało na utrzymaniu stabilności firmy przez dłuższy czas. Sprzedawało się wszystko – wystarczyło mieć pomysł i ciężko pracować, aby z powodzeniem utrzymać się na rynku. Konkurencyjność biznesów opierano na taniej sile roboczej oraz solidnym podwykonawstwie.
Nie oczekiwano niczego innego, jak stopniowego wzrostu przychodów i dochodów, a zadaniem kierownictwa firm było zapewnienie i zagwarantowanie bonusów. Działając na w miarę stabilnym i przewidywalnym rynku, szefowie bez trudu radzili sobie z osiąganiem celów, tylko nieco modyfikując z roku na rok strategie (i to w dodatku przede wszystkim w kontekście targetów sprzedażowych). Ceny pozostawały na podobnym poziomie, ludzie pracowali długie lata w jednym przedsiębiorstwie, a pojęcie human resources tłumaczono jako „zarządzanie zasobami ludzkimi” i sprowadzało się ono w głównej mierze do administrowania kadrami i płacami. Z dzisiejszej perspektywy robienie biznesu przedstawiało się idealnie. Wielu przedsiębiorców skoncentrowanych na realizacji celów produkcyjnych i sprzedażowych przeoczyło jednak zmianę – kroczącą powoli, ale bardzo konsekwentnie. Coraz większa presja konkurencyjna – zarówno kosztowa (nowi członkowie UE oraz kraje BRICS), jak i jakościowa (będąca odpowiedzią na zmieniające się potrzeby konsumentów) zaczęła wywierać wpływ na wyniki firm. Pojawiło się nowe pokolenie konsumentów i pracowników. Z inną perspektywą, innym katalogiem potrzeb i ambicji. Na początku motywem przewodnim rozwoju przedsiębiorców i przedsiębiorstw była mobilizacja, determinacja i koncentracja na produkcie. Ale z biegiem czasu taki typ myślenia stał się przestarzały i dziś zaczyna być obciążeniem dla biznesu.
Pojawienie się nowych modeli biznesowych zbudowanych na innej niż rozumiana do tej pory perspektywie oraz magia pojęć takich, jak innowacja (w dodatku nie technologiczna!), skalowalność, doświadczenie klienta zaczęły niepokoić właścicieli, zarządy i wyższych rangą menedżerów. Dziś firmy powoli przestają być konkurencyjne, a my powoli zaczynamy pakować się w pułapkę średniego wzrostu.
Dzisiejsza rzeczywistość jest chaotyczna, niejasna, niepewna i bardzo wymagająca. Wszystko ma się dziać kompleksowo i szybko. Produkty i usługi przestały sprzedawać się same. Dynamika zmian, duża niepewność wielu biznesów (nawet w branżach stosunkowo stabilnych – jak automotive czy FMCG) doprowadziła do sytuacji, w której podstawowym pytaniem zadawanym przez wielu przedsiębiorców stało się: „Czym mamy konkurować?”. Skoro jedyną stałą w biznesie stała się zmiana, to właściciele, zarządy i wyżsi rangą menedżerowie zaczęli kierować uwagę na zjawisko, którego wcześniej unikali jak ognia: na wprowadzanie zmian. Często spotykaną przeze mnie postawę menedżerów można zamknąć w kilku zdaniach: „Teraz wszystko ma się dziać szybko… Mamy wprowadzać zmiany…? Ale… ludzie nam odchodzą… a wie Pan, ci, którzy zostają, nie są jakimiś orłami innowacji”. Stosunkowo
125
Wybrane momenty prawdy procesów wdrożeniowych service design...