Spis treści
Wprowadzenie
Agnieszka Wojtczuk-Turek
SZTUKA DLA BIZNESU – W JAKI SPOSÓB
SZTUKA INSPIRUJE I POMAGA ROZWIĄZYWAĆ
PROBLEMY W BIZNESIE
01
Twórcze partnerstwa: łączenie sztuki i biznesu dla rozwoju organizacyjnego
Giovanni Schiuma
02
Fenomen wizerunku biznesu. Sztuka w służbie Compagnie Internationale des Wagons-Lits. Szkic z psychologii reklamy i twórczości
Cezary W. Domański
03 „Jazz w zarządzaniu”. W jaki sposób muzyka jazzowa może inspirować działalność biznesową
Dariusz Turek
04 Wiolinowy klucz do sukcesu!
Klaudiusz Baran, Anna Proszowska-Sala
05
Etyka czy piękno: o istocie interwencji behawioralnych w biznesie . . .
Agnieszka Wincewicz-Price, Jonathan Price
06
Architektura a tożsamość organizacji. Czy architektura może wspierać wartości i cele organizacji?
Krzysztof Zalewski
07
Art branding – projektowanie doświadczenia marki i jej tożsamości poprzez sztukę
Igor Gałązkiewicz
08
„Projektowanie emocji”. W jaki sposób odpowiedni design może zwiększyć sprzedaż produktu
Agnieszka Wojtczuk-Turek, Marek Lachowicz
09
Proces twórczy a rozwiązywanie problemów w biznesie i generowanie innowacji
Agnieszka Wojtczuk-Turek, Dariusz Danilewicz
10
Twórcy i odbiorcy mediów w dobie Web 2.0, Big Data i algorytmizacji kultury .
Krzysztof Franek
11
SZTUKA I LIDER, CZYLI JAK SZTUKA WSPIERA SUKCES PRZYWÓDZTWA
Odnajdywanie piękna w rozszczepionym świecie: sztuka inspiruje liderów – liderzy zmieniają świat
Nancy J. Adler
13
Lider w lustrze sztuki
Magdalena Kąkolewska
Charyzma w biznesie – wykorzystanie wybranych technik sztuki aktorskiej w budowaniu wizerunku menedżera .
Beata Ciecierska-Zajdel
14
15
Fotografia – sztuka, która wspiera rozwój i przywództwo
Dorota Raniszewska
Mandala radości zarządzania .
Kazimierz Kuciński
O autorach
Postanowiono, że przy działaniach projektowych odejdzie się od tradycyjnego sposobu pracy, polegającego na zaangażowaniu architektów, którzy w swoich biurach architektonicznych projektują coś, co im się podoba i jest akceptowane przez pracowników grupy DB, a po wyjściu na rynek nie jest lubiane przez klientów, nie trafia w ich gusta i oczekiwania.
Dalsze kontakty z podróżnymi doprowadziły do stwierdzenia, że zmiana designu lady to za mało – należy stworzyć zupełnie nowy punkt informacyjny (infopoint).
Na etapie empatyzacji i prototypowania w ramach DT pracowano w dwóch przestrzeniach, najpierw w opuszczonej stacji dworca Wannsee na przedmieściach Berlina: tutaj zaproszono m.in. podróżnych (w tym poruszających się na wózkach inwalidzkich), współpracowników z grupy DB, stowarzyszenia zajmujące się transportem. Zespół projektowy uznał, że nie ma odpowiedniego klimatu, aby prototypy wykonywane z kartonu testować bezpośrednio na dworcach, więc działania te przeprowadzono w odpowiednio urządzonej sali hotelowej. Prace na tym etapie pozwoliły określić dwa kluczowe czynniki sukcesu w odniesieniu do infopointu. Po pierwsze, obsługa osób na wózkach musi odbywać się na poziomie oczu osób niepełnosprawnych. Po drugie, infopoint ma łączyć dwa sposoby kontaktu z podróżnymi: tradycyjny przy ladzie oraz umożliwiający samoobsługę klientów bez konieczności wsparcia pracowników kolei.
Źródło: materiały Deutsche Bahn zaprezentowane na (Schmieden von, Bleuel 2019).
FOT. 9.3. PROJEKT NOWEGO PUNKTU INFORMACYJNEGO
Źródło: materiały Deutsche Bahn zaprezentowane na (Schmieden von, Bleuel 2019).
Do wypracowania prototypów zatrudniono dodatkowo scenografa z niemieckiej opery narodowej. W toku prac projektowych i testowania pomysłów stworzono wiele różnych prototypów. Dopiero ósmy z nich został przedstawiony jako ten, który ma być bazą do finalnego rozwiązania. Należy podkreślić, że tych osiem prototypów zostało wypracowanych w kilka dni i proces ten nie był kosztowny i rozciągnięty. Finalny efekt przestawiono na powyższym rysunku poglądowym. Pierwszy z nowych punktów informacyjnych (określonych jako Infopoint 4.0) zbudowano na dworcu w Norymberdze. Zadowolenie klientów z jego wyglądu i poprawy jakości obsługi doprowadziły do decyzji, że podobne infopointy powstaną do 2020 roku na 100 dworcach kolejowych. Później sukces projektu spowodował zwiększenie liczby wybudowanych punktów informacyjnych do 240.
Inicjator wykorzystania DT przy projektowaniu punktu informacyjnego podkreśla, że dopiero teraz firma zdała sobie sprawę, jak wielkie pokłady energii i kreatywności drzemią wśród pracowników i jak można te zasoby wykorzystać dla dobra firmy. Opracowanie nowego infopointu prowadzi nie tylko do zwiększenia jakości obsługi podróżnych i ich zadowolenia. Przyczynia się też do większego
Wskazane charakterystyki zespołów prowadzą do tego, co w jazzie najważniejsze – innowacyjności.
Poszukiwania innowacji – od jazzu do biznesu
Innowacyjność w jazzie ma swoje źródła w improwizacji, kolektywnym wykonaniu, elastyczności i przekształcaniu dotychczasowych schematów. Obrazowo ujął to Stańko (2010, s. 446): „(...) komponuję w ten sposób, że czasami przypadkowo wychodzi jakiś akord, a potem ten dźwięk mnie zastanawia. To jest nasza specjalność. Korzystanie z przypadku jest podstawą muzyki improwizowanej, bo to błyskawiczne, szybkie skojarzenia”. Błąd, nieudana próba nie jest tu zatem traktowana jako grzech czy powód do wstydu – wręcz przeciwnie – błędy stają się motorem napędowym zmian. Artur Rubinstein stwierdził w jednym z wywiadów, że jazzmani nigdy nie grają fałszywej nuty, natomiast muzycy klasyczni robią to stale. W jazzie bowiem, liczy się nowość, a nie powtarzalność. William A. Pasmore (1998) jednak trafnie zauważył, że „jazz jest niczym, jeżeli nie jest nowością, ale nie każda nowość jest jazzem”. Jest to dość analogiczne do biznesu, gdzie innowacje traktowane są jako produkty, usługi czy rozwiązania organizacyjne, które mają nie tylko nowy, ale także utylitarny charakter.
Jazzowy charakter procesu tworzenia innowacji, a więc improwizowany, związany z rekonfiguracją struktur, oparty na działaniach kolektywnych i wykorzystujących błędy znalazł odzwierciedlenie w kilku opracowaniach naukowych (Pina e Cunha i inni 2014; Diasio 2016). Kamoche i Pina e Cunha (2001) pokazali, że charakterystyka procesu innowacji produktu może zostać oparta właśnie na takim założeniu. Podstawowe charakterystyki tego podejścia zawarto w tab. 3.2.
Główne założenie
Cele procesu
Działania polegające na eksperymentowaniu. Improwizacja oparta jest na testowaniu rozwiązań
Odkrycie i ciągłe wprowadzanie innowacji. Balansowanie pomiędzy strukturalizacją a elastycznością działań
Charakterystyka procesu Progresywna konwergencja ponad minimalnymi schematami działania. Stopniowa ewolucja cech produktu.
Główne zagrożenia Chaotyczność i nieprzewidywalność, trudność do opanowania. Wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej i praktyk ZZL.
Źródło: Kamoche, Pina e Cunha (2001, s. 737).
Zgodnie z metaforą jazzową innowacyjność nie może być zaplanowana, nie wynika z ciągłego powtarzania tych samych schematów, z nadzieją, że w jakiś cudowny sposób powstanie nowe dzieło. Celnie zauważył Stańko (2010, s. 292), że „sztuka polega na niewiadomym, na tworzeniu tego, czego nie ma, a nie postępowaniu według reguł”. Innowacyjność to w dużej mierze improwizacja wynikająca z zespołowej pracy, wzajemnej inspiracji i ciągłego testowania różnych rozwiązań. Miles Davies, opisując proces tworzenia muzyki, stwierdził: „(...) nie napisałem muzyki do Kind of Blue, ale przyniosłem szkice tego, co mieli wszyscy grać, ponieważ chciałem wiele spontaniczności w grze” (Kahn 2007, s. 99). Tworzone rozwiązania powinny być jednak użyteczne. Cytowany już Stańko wielokrotnie podkreślał praktyczny aspekt sztuki – ma ona wyzwalać u odbiorcy zarówno emocje, jak i wyrywać ze schematycznego myślenia.
Zamiast podsumowania: poza metaforę jazzową…
Metafora jazzowa oferuje ciekawe spojrzenie na procesy funkcjonowania organizacji i zarządzania. Niczym w soczewce można zobaczyć wiele podobieństw, kilka różnic, a na pewno kilka inspiracji. W szczególności wartościowe dla biznesu może być wykorzystanie podejścia improwizacyjnego. Wielu autorów podkreśla bowiem, że dotychczas stosowane rozwiązania organizacyjne oraz wykorzystywane metody zarządzania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, tym samym organizacje stają w obliczu konieczności wypracowania nowych sposobów funkcjonowania. Do opisu nowych modeli organizacyjnych używają różnych metafor, m.in. zwinności organizacyjnej (Olak 2017) czy inteligencji (Wachowiak 2004). Pojęcia te oddają w dużym przybliżeniu to, co robią jazzmani w trakcie komponowania i wykonywania utworów – a więc polegając na swoich unikatowych kompetencjach, starają się sobie radzić z chaosem i kreować nowe rozwiązania. Pina e Cunha wraz z zespołem (2018) nazywają to nawet improwizacyjną zwinnością organizacji, a więc rozwiązywanie spontanicznie pojawiających się nowych problemów w turbulentnym otoczeniu biznesowym.
Metafora jazzowa ma jednak swoje ograniczenia. Obrazuje ona tylko wybrane typy organizacji. A przecież w naszym różnorodnym świecie mamy wiele odmiennych modeli organizacyjnych. Z tego też powodu Stephen Leybourne i Peter Cook (2015) zestawili ze sobą trzy typy metafor muzycznych opisujących funkcjonowanie organizacji i przedstawili ich główne charakterystyki (tab. 3.3).
Kolebką rozwoju metody DT był kalifornijski Uniwersytet Stanforda4 na czele z profesorem Davidem M. Kellym. To tam rozpoczęto prace nad wykorzystaniem zasobów i metod myślenia projektowego w rozwoju przedsięwzięć biznesowych zlokalizowanych w Dolinie Krzemowej, czego efektem było powstanie w 1991 roku biura projektowego IDEO. Było ono skutkiem rosnącej wśród przedsiębiorców świadomości, że produkt finalny nie może być konceptem wypracowanym jedynie przez pracowników danej firmy czy podmiotów współpracujących. Takie podejście prowadziło do tego, że po wprowadzeniu danego produktu czy usługi na rynek okazywało się, że jego twórcy nie zawsze trafiali w gusta i oczekiwania konsumentów, a nakłady finansowe poniesione na modyfikacje danego dobra lub usługi były wysokie (co obniżało rentowność biznesu) bądź też wprowadzenie zmian nie było już na tym etapie możliwe (Design Thinking PL 2019). Właściwe wykorzystanie DT pozwala na opracowanie rozwiązań pożądanych przez ostatecznych klientów. Cechą tych rozwiązań jest ich technologiczne nieskomplikowanie oraz ekonomiczność.
DT opiera się w swojej istocie na trzech podstawowych założeniach:
ï koncentracja na użytkowniku i zrozumieniu jego uświadomionych oraz nieuświadomionych potrzeb,
ï utworzenie interdyscyplinarnego zespołu (w skład którego mogą wejść specjaliści z różnych dziedzin: inżynierowe, projektanci, specjaliści od reklamy i marketingu, socjologowie, artyści itd.) mogącego spojrzeć na dane wyzwanie czy problem z wielu perspektyw,
ï wymóg eksperymentowania i budowania prototypów oraz częstego testowania hipotez przez zbieranie informacji zwrotnej od przyszłych klientów (użytkowników).
Dzięki uniwersalności DT ma szerokie zastosowanie. Metodę można bowiem wykorzystać w tych obszarach, gdzie problem cechuje się tym, że nie sposób znaleźć jednego prostego rozwiązania, a także nie zostały zdefiniowane sztywne ramy do jego rozwiązania (DT dotyczy tzw. wicked problems).
4 Kolejnym etapem popularyzacji metody Design Thinking było powstanie w 2004 roku na Uniwersytecie Stanforda Instytutu Designu (zwanego d.school). Instytut ten pozwala studentom z różnych specjalizacji realizować projekty według metody DT dla firm, fundacji czy społeczności lokalnych. W partnerstwie z d.school w 2007 roku w Poczdamie powstał HPI School of Design Thinking.
