4.
3.1. Tradycyjne podejście do realizacji przedsięwzięć
3.2. Sposoby ustalenia ceny umownej
3.3. Następstwa przyjętych sposobów ustalenia ceny
3.4. Podstawowe odmiany umów zawierane według zasady niezmiennej ceny
3.5. Zasada zwrotu kosztów – warianty i rozliczenia
3.6. Zestawienie podstawowych zalet i wad niezmiennej ceny i zwrotu kosztów dla klienta przedsiębiorstwa budowlanego
3.7. Wybór sposobu ustalenia ceny
3.8. Modyfikacje zasady zwrotu kosztów
3.9. Struktura umowy
4.1. Ogólna zasada wyboru sposobu postępowania
4.2. Obiektywizacja wyboru wykonawcy
4.3. Prekwalifikacja wykonawców robót budowlanych
5.2. Procedura przetargu nieograniczonego
5.3. Procedura przetargu ograniczonego ................................
5.4. Podejmowanie decyzji o udziale w przetargu ........................
5.5. Identyfikacja i ocena ryzyka realizacji przedsięwzięcia budowlanego przez wykonawcę
5.6. Przygotowanie oferty ...........................................
5.7. Prezentacja przedsiębiorstwa w ramach postępowania prowadzącego do zawarcia umowy o roboty budowlane ..............................
5.8. Strategia przetargowa wykonawcy budowlanego .....................
5.9. Zalety i wady przetargu nieograniczonego i ograniczonego
6. Negocjacje .
6.1. Kiedy podejmować negocjacje?
6.2. Sprawy do negocjacji
6.3. Aspekty psychospo
6.4.
6.5. Organizacja zespołu negocjuj
6.6.
8.
7.2.
8.1.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
9. Umowy o zarządzanie przedsięwzięciem
9.1.
9.2. Obowiązki kontrahenta świadczącego usługę zarządzania ..............
9.3. Wybór kontrahenta przyjmującego usługę zarządzania
9.4. Proces wyboru kontrahenta przyjmującego usługę zarządzania ..........
9.5. Powiązania umowne i operacyjne pomiędzy uczestnikami przedsięwzięcia i ich konsekwencje .............................................
9.6. Zalety i wady umów o zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym .......
9.7. Umowa o zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym a umowa o zastępstwo inwestycyjne
10. Umowy o projektowanie i zarządzanie w
10.2. Kontrahent projektowania i zarządzania
10.3. Proces zawierania umowy
10.4. Obowiązki kontrahenta projektowania i zarządzania
10.5. Zalety i wady umów o projektowanie i zarządzanie
11. Umowy o realizację serii obiektów
11.1. Ogólna charakterystyka
11.2. Postępowanie prowadzą
11.3. Umowa pierwsza i kolejne
Zalety i wady umów o realizację
12. Umowy
12.1. Wybór partneringu jako sposobu
12.2.
12.3. Tworzenie zespołu partnerskiego
12.4. Sporządzenie umowy
12.5. Zalety
13. Warunki kontraktowe FIDIC
13.1.
13.2.
13.3. Czerwona
13.4. Opinie o stosowaniu kontraktowych warunków
3. Umowy o roboty budowlane
Załóżmy, że sytuacja wyjściowa jest taka jak w poprzednim przykładzie. Trafnie oszacowane koszty bezpośrednie i 20% narzutu skutkowały ceną 120 000 zł. Obecnie ustalono stały narzut w wysokości 20% przewidywanych kosztów bezpośrednich, tj. 20 000 zł. Jeśli w tym przypadku koszty bezpośrednie wzrosły do 110 000 zł, to cena dla klienta wyniesie:
Koszty bezpośrednie 110 000 zł • Narzut (stały) • 20 000 zł Cena 130 000 zł
Należy zauważyć, że obecnie narzut wynosi 18,18% kosztów bezpośrednich, a zysk, przy niezmienionych kosztach pośrednich, 4,55%. Gdyby koszty bezpośrednie wzrastały dalej, to narzut i zysk ujmowane procentowo w stosunku do nich maleją, co przykładowo pokazano w tab. 3.2.
Tab. 3.2. Poziom narzutu i zysku przy wzroście kosztów bezpośrednich i stałej kwocie narzutu
Koszty bezpośrednie Kb; [zł]
Narzut [zł]
Koszty pośrednie K p [zł]
Zysk Z [zł]
Narzut jako procent Kb [%] Zysk jako procent Kb [%]
100 00020 00015 0005 00020, 005,00
110 00020 00015 0005 00018,184,55
120 00020 00015 0005 00016,674,17
130 00020 00015 0005 00015,383,85
140 00020 00015 0005 00014,293,57
150 00020 00015 0005 00013,333,33
160 00020 00015 0005 00012,503,13
Ź ród ł o: opracowanie własne
Jak widać, pojawia się tu element zachęty dla wykonawcy w kierunku działania efektywnego, choć nie jest to silny motywator. Kwotowo zysk nadal pozostaje na tym samym poziomie. Jeśli jednak jednocześnie ze wzrostem kosztów bezpośrednich wzrastałyby w podobny sposób koszty pośrednie wykonawcy, to pomniejszałoby to kwotę zysku. Oczywiście procent zysku w stosunku do kosztów bezpośrednich malałby w szybszym tempie niż poprzednio, co pokazano w tab. 3.3. Wynika z niej również, że przy znacznym wzroście kosztów ogółem wykonawca może odnotować stratę. Naturalnym dalszym krokiem zmierzającym w kierunku silniejszego zainteresowania wykonawcy dbałością o koszty jest takie ukształtowanie narzutu, które powodowałoby jego obniżkę wraz ze wzrostem kosztów. W tym celu należy określić pewne przedziały, w których wzrastający koszt byłby sytuowany, i procentową wysokość narzutu związaną z każdym przedziałem. Prosty przykład ilustruje powyższą zasadę
3.5. Zasada zwrotu kosztów
Tab. 3.3. Poziom narzutu i zysku przy wzroście kosztów bezpośrednich i pośrednich oraz stałej kwocie narzutu
Koszty bezpośrednie Kb [zł] Narzut [zł] Koszty pośrednie K p [zł]
00020 00015 000
00020 00016 000
00020 00018
00019
Z [zł]
00020 00021 000–1 00012,50 ‒
Ź ród ł o: opracowanie własne Nawiązując do poprzednich przykładów, załóżmy, że trafnie oszacowany został koszt bezpośredni wykonania przedmiotu zamówienia w wysokości 100 000 zł. Określone zostały przedziały kosztów bezpośrednich wynoszące +/‒5000 zł wokół wartości średnich zmieniających się co 10 000 zł i związane z nimi procentowo wyrażone narzuty obniżające się o 3% wraz z każdym wzrostem kosztów bezpośrednich o 10 000 zł. Tabela 3.4 pokazuje kształtowanie się zysku przy tak przyjętym sposobie rozliczeń. Ponieważ wprowadzono tu silniejszą niż poprzednio motywację dla wykonawcy w kierunku działania efektywnego, można zakładać, że będzie się on starał obniżyć koszty bezpośrednie. W tab. 3.4 ujęto taką możliwość
Tab. 3.4. Kształtowanie się zysku przy obniżce narzutu w związku ze wzrostem kosztów bezpośrednich
Średni koszt bezpośredni Kb w przedziale +/- 5000 zł [zł]
Narzut jako procent Kb [%] Narzut [zł]
Koszty pośrednie K p [zł] Zysk Z [zł] Zysk jako procent Kb [%] 90 0002320 70015
0002020
0001718
120 0001416 80015
0001114
000 811 20015
5
Ź ród ł o: opracowanie własne
Zwraca tu uwagę szybko spadający zysk, zarówno kwotowo, jak i procentowo, w stosunku do ponoszonych kosztów bezpośrednich.
3.8.3. Zestawienie zalet i wad wykorzystania w umowie zasady kosztu docelowego
Zalety:
• wane osiągnięciem wyznaczonych celów, w tym obniżką kosztów.
Promowanie współpracy między stronami umowy – obie strony są zaintereso-
• zapisami umownymi przed rozpoczęciem przedsięwzięcia.
Elastyczność w zakresie podziału ryzyka finansowego na strony jest regulowana
• nych mechanizmów zarządzania zmianami w trakcie trwania umowy.
Zachęca do działania efektywnego dla obu stron, w tym do utworzenia spraw-
• zwrotu kosztów (ZK) w umowach ze stronami trzecimi.
Nie wyklucza możliwości wykorzystania zasady niezmiennej ceny (NC) lub
Wady:
Jeśli inne cele, prócz kosztu docelowego, nie zostały wyznaczone, realizacja
• umowy może powodować przesadne zainteresowanie kosztami – jakość, bezpieczeństwo pracy itp. mogą być zaniedbane.
Realizacja umowy jest trudna do prowadzenia – wymaga starannej rejestracji
• zdarzeń wpływających na osiągnięcie założonych celów, w tym profesjonalnego monitorowania kosztów; mogą w tym pomóc uzgodnione przez strony procedury postępowania.
Podobnie jak przy „zwykłym” zwrocie kosztów (ZK), mogą pojawiać się wątpli-
• wości, co uznać, a czego nie uznać za koszt, a to może prowadzić do sporów. W postępowaniu prowadzącym do zawarcia umowy mogą pojawić się trudności
• z ustaleniem akceptowanego przez strony kosztu docelowego, a w trakcie realizacji przedsięwzięcia kłopoty z jego zmianą powodowane przez konieczność wykonania robót dodatkowych lub zamiennych.
3.9. Struktura umowy o roboty budowlane
W myśl zasady mówiącej o swobodzie umów treść umowy może być kształtowana zgodnie z wolą stron. Może być zatem indywidualnie spisana od pierwszego do ostatniego słowa, a wzorce umów mogą być modyfikowane, skracane lub rozszerzane, by w rezultacie zapisane zostało to, na czym stronom zależy. Czasem jest wiele takich kwestii i rzeczywiste umowy, zwłaszcza dotyczące dużych i skomplikowanych przedsięwzięć, mogą mieć kilkadziesiąt stron, a nawet więcej. Tutaj zarysowany zostanie jedynie szkielet umowy, by ułatwić jej konstruowanie. Natomiast nic nie może zastąpić umiejętności przewidywania wydarzeń związanych z realizacją określonego przedsięwzięcia, przygotowania tekstu ujmującego odpowiednie zachowania stron, staranności i wnikliwości przy sporządzaniu czy przyjmowaniu kolejnych zapisów umownych.
3.9. Struktura umowy o roboty budowlane
Pierwsze, prócz daty i miejsca zawarcia umowy, powinny być zapisy identyfikujące w sposób wyczerpujący strony umowy – dokładne nazwy, adresy, identyfikatory itp.
W następnej kolejności na ogół podaje się przedmiot umowy. Powinien on być określony w jasny i precyzyjny sposób, tak by nie powstawały wątpliwości, czego umowa dotyczy. Można zastosować odesłanie do załączonej do umowy dokumentacji projektowej, wymieniając wszystkie jej składniki i zakładając, że obie strony dokładnie się z nią zapoznały.
Następnie precyzuje się ważne dla realizacji przedmiotu umowy terminy. W przypadku przedsięwzięć budowlanych są to przede wszystkim terminy rozpoczęcia i zakończenia robót. Korzystne jest także podanie wybranych terminów przejściowych, a najlepszym rozwiązaniem – załączenie do umowy harmonogramu wykonania poszczególnych działań, które przypadają na każdą ze stron.
Kolejne zapisy powinny dotyczyć zobowiązań stron, a więc wskazania, do czego każda ze stron się zobowiązuje i co w zamian za wykonanie tych zobowiązań otrzymuje. Ze strony wykonawcy będzie to przede wszystkim wykonanie przedmiotu umowy zgodnie z projektem i zasadami wiedzy technicznej, natomiast ze strony zamawiającego odpowiednie przygotowanie przedsięwzięcia oraz odebranie wykonanych robót i zapłata umówionego wynagrodzenia. Oczywiście tak ogólnie zarysowane zobowiązania, ze względu na potrzeby, a także wolę stron, powinny być w tekście umowy odpowiednio rozbudowane, obejmować wiele szczegółowych kwestii, w tym przede wszystkim warunki płatności na rzecz wykonawcy, najlepiej ujęte w formę systemu powiązanego z harmonogramem robót
Wyszczególnione powyżej elementy: identyfikacja stron umowy,
• przedmiot umowy,
• terminy realizacji umowy,
• zobowiązania stron
• stanowią tzw. elementy przedmiotowo istotne, to jest takie, bez których umowa w ogóle nie może dojść do skutku [5].
Oprócz nich w umowach mogą się znaleźć takie elementy, których brak nie ma wpływu na zawarcie i ważność umowy. Nie znaczy to, że nie należy zabiegać o ich umieszczenia w umowie. Zapewniają one większy ład w działaniach stron, wyraziste uregulowanie interesujących obie strony spraw, eliminację potencjalnych sporów niekorzystnych często dla obu stron. Te elementy to przede wszystkim ustalenia dotyczące: sposobu dokonywania zmian i uzupełnień umowy,
• alokacji ryzyk związanych z realizacją umowy,
• kar umownych i/lub odszkodowań na zasadach ogólnych,
• zabezpieczeń interesów stron,
• dokonywania testów instalacji i urządzeń.
•
• zasad przeprowadzania odbiorów robót,
Rys. 5.3. Przykład sieci czynności w notacji dwupunktowej Ź ród ł o: [36]
Rys. 5.4. Przykład sieci czynności w notacji jednopunktowej Ź ród ł o: opracowanie własne
W praktyce model sieciowy przedsięwzięcia bywa z rożnych powodów przenoszony na skalę czasu, przybierając postać harmonogramu belkowego. Należy zaznaczyć, że teoretycznie można to wykonać na nieskończenie wiele sposobów ze względu na istnienie zapasów czasu dla czynności lub ścieżek w modelu. Ta właściwość modelu
sieciowego nie może zostać zgubiona, gdyż oznaczałoby to powrót do „zwykłych” harmonogramów belkowych, takich jak na rys. 5.2. Musi być jednak ograniczona. Zwykle przenoszenie na skalę czasu zaczyna się od dwóch skrajnych wersji realizacji przedsięwzięcia, a mianowicie: według najwcześniejszych możliwych terminów rozpoczynania czynności (NWP) oraz według najpóźniejszych możliwych terminów rozpoczynania czynności (NPP). Obie te wersje, choć kończą się dokładnie w tym samym terminie, mają dla wykonawcy swoje plusy i minusy – tu w kwestii finansowania robót. Wersje te zostały pokazane na rys. 5.5 i 5.6. Zapasy czasu zaznaczone są linią przerywaną, a ścieżka krytyczna linią pogrubioną.
Czynność Czas trw. Plan. wydatki
Rys. 5.5. Harmonogram przedsięwzięcia i histogram wydatków według NWP (CzOKP – czynności objęte kosztami pośrednimi) Ź ród ł o: [36]
Sporządzenie modelu sieciowego przedsięwzięcia daje liczne możliwości prowadzenia różnego rodzaju analiz. Mogą to być analizy wyłącznie czasowe. Można na przykład określić, jak długo może trwać przedsięwzięcie przy określonych powiązaniach między czynnościami; jaki wobec tego możemy zaproponować termin jego realizacji, jeśli nie został narzucony przez klienta. Które czynności determinują terminowe zakończenie przedsięwzięcia, tworząc ścieżkę krytyczną? Jakie zapasy czasu mają czynności spoza ścieżki krytycznej? Do analiz może być włączony koszt realizacji poszczególnych czynności i w konsekwencji całego przedsięwzięcia. Na przykład, jeśli termin zakończenia przedsięwzięcia został narzucony przez klienta, a z obliczeń
10. Umowy o projektowanie i zarządzanie w budownictwie
W wariantowym ujęciu do obowiązków kontrahenta PiZ może należeć nie tylko zaprojektowanie i zorganizowanie, lecz także fizyczne wykonanie zagospodarowania placu budowy. Generalnie jednak nie zaleca się powierzania tych obowiązków kontrahentowi PiZ, a raczej sugeruje wyodrębnienie ich w postaci osobnego pakietu robót. Chodzi o to, by kontrahent PiZ nie projektował pod siebie, zachował niezależny osąd i szukał raczej rozwiązań najlepszych z punktu widzenia sprawnego przeprowadzenia przedsięwzięcia. Podobne argumenty używane są także w przypadku powierzania kontrahentowi PiZ obowiązków ogólnej obsługi budowy (prac pomocniczych, transportowych itp.).
Praktyka brytyjska wskazuje, że kontrahent PiZ nie zawsze dobrze wywiązuje się z obowiązku kontroli jakości robót. Na ogół klient zatrudnia dodatkowo swojego człowieka do niezależnego wykonywania tego zadania. Rozwiązanie to jest szczególnie stosowane, gdy klient wprowadza do umowy elementy zachęty dla kontrahenta PiZ w kierunku obniżania kosztów, na przykład w postaci maksymalnej gwarantowanej ceny. Nie da się tego pogodzić ze skuteczną kontrolą jakości. W sytuacji jednoczesnych wymagań dotyczących obniżki kosztów i zapewnienia odpowiedniej jakości robót zwykle cierpi jakość.
Niezależnie od tego, czy klient poprzez inspektora nadzoru inwestorskiego dodatkowo kontroluje jakość robót, czy nie, konieczne jest wpisanie w umowę systemu kontroli jakości robót, za realizację którego odpowiedzialność bierze kontrahent PiZ.
10.5. Zalety i wady umów o projektowanie i zarządzanie
Poniżej podano zestawienie najczęściej wskazywanych zalet i wad umów o PiZ, sporządzone z punktu widzenia tego, kto na wybór tego typu umowy ma decydujący wpływ, tj. klienta podejmującego przedsięwzięcie budowlane.
Zalety
Wyraźnie wyodrębniona funkcja zarządzania zwiększająca prawdopodobieństwo 1. sprawnego i harmonijnego przeprowadzenia przedsięwzięcia. Lepsza koordynacja procesu projektowania i wykonawstwa robót budowlanych, 2. podobnie jak w przypadku umów o projektowanie i budowę. Jednak tu wykonawstwo jest całkowicie zlecane osobnym wykonawcom, co daje bardziej przejrzysty podział obowiązków.
Obecność projektantów na placu budowy przez znaczny okres trwania budowy 3. umożliwia bieżące wyjaśnianie wątpliwości dotyczących rozwiązań projektowych oraz szybsze decydowanie w bieżących sprawach budowy, szczególnie w przypadku zmian materiałowych czy technologicznych.
Czas realizacji całości przedsięwzięcia skraca się ze względu na znaczne zachodze- 4. nie na siebie w czasie projektowania i budowy (co jest istotne zwłaszcza w przypadku przedsięwzięć dużych i złożonych). Oznacza to jednocześnie, że projektowanie
10.5. Zalety i wady umów o projektowanie i zarządzanie
niektórych elementów obiektu budowlanego można celowo opóźniać i wykonywać dopiero po pewnym zaawansowaniu robót budowlanych. Dotyczy to w szczególności projektowania instalacji, gdzie można wykorzystać najnowsze rozwiązania w tym zakresie, by lepiej zaspokoić potrzeby klienta.
Można modyfikować ilość i jakość robót, śledząc kształtowanie się kosztów przed- 5. sięwzięcia wynikających z zawieranych sukcesywnie umów z wykonawcami. Jeśli koszty rosną i przekraczają zakładane wielkości, zakres pozostałych robót można ograniczać, rezygnując z pewnych rodzajów robót bądź szukając tańszych alternatyw. Możliwe jest też działanie odwrotne.
Wady
Sprawowanie funkcji zarządzania zbliża kontrahenta PiZ do statusu pracownika 1. organizacji klienta i ogranicza odpowiedzialność wynikającą z umowy. Z tego powodu mogą powstać trudności z wyegzekwowaniem obowiązków oraz zastosowaniem rzeczywistych sankcji wobec kontrahenta PiZ.
Klient musi mieć świadomość, że nie uniknie istotnego zaangażowania się w prze- 2. prowadzenie całości przedsięwzięcia – kontrahent PiZ będzie zwracał się o wytyczne, opinie itp., a więc klient musi przewidzieć, kto u niego będzie za te kontakty odpowiedzialny, czyli ustanowić swojego reprezentanta (project managera).
Ciągła obecność projektantów kontrahenta PiZ na placu budowy oznacza ich ciągłą
3. dyspozycyjność – nie sprzyja to spokojnej pracy. W rezultacie projektowanie może się przeciągać w czasie, jest droższe niż w tradycyjnym układzie, mocno zaangażowane w sprawy budowy.
Problematyczne jest zapewnienie odpowiedniej jakości robót – na ogół klient za- 4. trudnia dodatkową osobę, która w znacznym zakresie przejmuje ten rodzaj obowiązków.
Aby zachować lojalność kontrahenta PiZ i jego bezstronność w stosunku do wyko- 5. nawców, uwalnia się go w dużej mierze od skutków czynników ryzyka związanych z realizacją przedsięwzięcia – na ogół bierze je na siebie klient.