Spis treści
Wstęp
Rozdział 1. Rekrutacja
1.1. Kompetencje stanowiskowe
1.2. Kompetencje społeczne
1.3. Kompetencje zawodowe
1.4. Kompetencje
1.5. Kompetencje menedżerskie
1.6. Model kompetencyjny
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 2. Selekcja
2.1. Referencje – fakty i mity
2.2. Rozmowa selekcyjna
2.3. Testy kompetencji
2.4. Kontrakt psychologiczny z pracownikiem
2.5. Adaptacja pracownika w nowym miejscu
3.2. Teorie potrzeb .
3.3. Docenianie pracownika
3.4. Poczucie własnej wartości
3.5. Wartości osobiste
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 4. Rozwijanie pracowników
4.1. Rozwój zawodowy
4.2. Rozwój kompetencji
4.3. Proces rozwojowy
4.3.1. Cele biznesowe
4.3.2. Diagnoza
4.3.3. Cele rozwojowe
4.3.4. Wybór działań
4.3.5. Realizacja działań i kontrola postępów
4.4. Coaching
4.5. Mentoring
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 5. Komunikacja w biznesie
5.1. Osoby w rozmowie
5.2. Komunikacja oparta na potrzebach
5.3. Bariery w komunikacji
5.4. Komunikacja w codziennym zarządzaniu
5.4.1. Kontraktowanie zadań
5.4.2. Wyrażanie krytyki i niezadowolenia
5.4.3. Przyjmowanie krytyki
5.4.4. Zwracanie uwagi pracownikowi w obszarach delikatnych
5.4.5. Odmawianie pracownikowi (awansu, podwyżki)
5.5. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 6. Przywództwo i zarządzanie
6.1. Zarządzanie a przywództwo
6.2. Model Coveya
6.2.1. Wizja
6.2.2. Dyscyplina
6.2.3. Pasja
6.2.4. Sumienie
6.3. Czy przywództwa można się nauczyć?
6.4. Przywództwo służebne
6.5. Przywództwo empatyczne
6.5.1. Empatia dla samego siebie
6.5.2. Empatia dla innych
6.6. Budowanie własnej wizji przywództwa
6.7. Zarządzanie sytuacyjne
6.8. Indywidualne ograniczenia w byciu przywódcą
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 7. Talent w zespole
7.1. Identyfikacja talentów
7.2. Talent a wysoki potencjał i predyspozycje
7.3. Programy rozwojowe dla talentów
7.4. Udział menedżera i jego odpowiedzialność w programach rozwoju talentów
Podsumowanie rozdziału
Rozdział 8. Zarządzanie zmianą w zespole
8.1. Niepowodzenia we wdrażaniu zmiany
8.2. Reorientacja w zmianie
8.3. Przebieg zmiany
8.3.1. Zaprzeczanie faktom
8.3.2. Opór i bunt
8.3.3. Eksperymenty i próby
8.3.4. Angażowanie i satysfakcja
8.4. Komunikacja w zmianie
Podsumowanie rozdziału
Bibliografia
98 – chociaż każdy zawód wymaga charakterystycznych dla niego zdolności, to istnieje szeroka tolerancja pozwalająca wybrać różne specjalizacje w danym zawodzie, –satysfakcja z życia i pracy zawodowej zależy od zakresu, w jakim człowiek może w swojej pracy dać wyraz własnym zainteresowaniom, zdolnościom, cechom osobowości czy wartościom, w które wierzy, – stopień satysfakcji z pracy jest proporcjonalny do stopnia, w jakim człowiek zdoła dostosować do pracy swoje „ja”, –praca i zawód stanowią dla wszystkich ludzi główny czynnik kształtowania się ich osobowości, a dla większości są nawet centrum ich zainteresowań4.
Sutherland i Canwell5 zdefiniowali pięć podstawowych funkcji rozwoju zawodowego.
1. Poszerzanie wiedzy – co pomaga pracownikowi w sytuacjach trudnych, problemowych, gdy należy zbudować bądź rozszerzyć koncepcję.
2. Uczenie się na podstawie doświadczeń – zdobywanie wiedzy przez obserwację, współuczestniczenie, wdrażanie.
3. Rozwój nowych postaw i przekonań – przeformułowywanie dotychczasowego sposobu myślenia, stereotypów, założeń, a także systemu wartości, zasad, norm.
4. Rozwój kwalifikacji zawodowych – diagnozowanie i podnoszenie kompetencji poszczególnych pracowników.
5. Współpraca i wkład w rozwój personelu – kaskadowanie wiedzy, dzielenie się nią i własnymi doświadczeniami, budowanie baz wiedzy, tworzenie relacji coachingowych i mentoringowych.
Z punktu widzenia rozwojowego pracowników w firmie można podzielić na cztery grupy.
1. Talent – osoby z wysokimi predyspozycjami, które obecnie jeszcze niewiele potrafią. To największy potencjał rozwojowy. Widząc, że ktoś ma łatwość w robieniu jakiejś rzeczy, swobodę w działaniu, wystarczy go wzmocnić dawką wiedzy i umiejętności, popracować nad jego odpowiednią postawą. Tak powstaje pracownik, który w dość szybkim czasie zwielokrotni swoją efektywność. Wiele osób mówi, że już wśród praktykantów czy stażystów są w stanie wyłonić prawdziwy diament. Ale także wśród długoletnich podwładnych można na nowo odkryć cenne zasoby.
4 Zob. K. Czarnecki, Rozwój zawodowy człowieka, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa 1985.
5 Zob. J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi, WN PWN, Warszawa 2007.
Z rozwojowego punktu widzenia talenty najczęściej są wyposażane w wiedzę i umiejętności. Tkwiący w nich potencjał niejako sam się materializuje w postaci odpowiedniej postawy – chęci, zaangażowania, motywacji. Trzeba także powiedzieć, że talentom rozwój przychodzi łatwo – zwłaszcza gdy rozwijają kompetencje wynikające z ich wrodzonych predyspozycji.
99
Rys. 4.1. Podział pracowników ze względu na kompetencje i predyspozycje Źródło: opracowanie własne.
2. Mistrz – osoby z wysokimi predyspozycjami i bardzo dobrze dopasowane do kompetencyjnych wymagań zajmowanego stanowiska. Zazwyczaj są to pracownicy od miesięcy lub lat pracujący w jednym miejscu w organizacji, którzy mieli okazję rozwinąć swoje kompetencje w danej dziedzinie. Aby zapobiec wypaleniu zawodowemu, można ich angażować do projektów mentoringowych lub stawiać im kolejne wyzwania, w których na bazie swoich predyspozycji będą rozwijali kolejne cenne kompetencje. Ta nauka będzie przychodziła im dość łatwo. Mistrzowie są bardzo elastyczni w szerokim zakresie swoich predyspozycji.
3. Rzemieślnik – najczęściej spotykana grupa pracowników w organizacjach, osoby, które mimo niewielkich predyspozycji potrafiły wyuczyć się zachowań gwarantujących im sukces na zajmowanych stanowiskach. Pozyskiwanie nowych kompetencji jest dla nich trudniejsze niż dla grup talentów czy mistrzów, bo rzemieślnicy po prostu nie mają do tego smykałki. Co nie oznacza, że będą mniej skuteczni. Nie, mogą być tak samo efektywni,