Ung i styrelse

FÖRFATTARE OCH INNEHÅLL:

Helen Samuelsson-Dahlstrand, PwC

Johan Sverker, PwC

Veronica Holtsjö, LSU-Sveriges Ungdomsorganisationer

LAYOUT:

Elma Jakupovic

INNEHÅLL

Förord

KAPITEL 1

OM BOKEN

Bokens disposition

Om LSU

Om PwC

Innehåll i boken

KAPITEL 2

STYRELSENS ROLLER OCH ANSVAR

Styrelsens viktigaste uppdrag: att ta beslut!

Styrelsens ansvarsområden

Det juridiska ansvaret

Kort om den ideella föreningen

Stadgarna

Föreningsorganen

Valberedningens roll

Revisorns roll

Ansvarsfördelning

Styrelsens roll som beställare

KAPITEL 3

PLANERA OCH STRUKTURERA

Hur skiljer vi på strategi och verksamhet?

Vad är strategi?

Tänk strategiskt

Delegation i mindre organisationer

Mål och vision

I have a dream – vision eller mission?

Varför mål?

Mål med mening

Uppföljning och utvärdering

Löpande uppföljning av verksamheten

Att lära sig av sina misstag

KAPITEL 4

EFFEKTIVT STYRELSEARBETE

Strategi: hur kan vi genomföra vår vision i den dagliga verksamheten?

Vad vill vi göra?

Vad kommer det att kosta?

Hur finansierar vi det vi vill göra?

Budgetarbete: några tips

Ledning: vem leder vi och hur?

Styrelsens arbetsgivaransvar

Att leda en chef

Hur ska vi ha tid att leda vår personal?

KAPITEL 4

Att leda ideella krafter

Att leda en organisation där anställd personal helt saknas

Kontroll: förvaltning av ekonomi och organisation

Förvaltning av resurser

Intern kontroll

Risk

Så lite kontroll som möjligt men aldrig mindre

När det oväntade sker ska ni veta vad ni ska göra

Hur hanterar vi information inom vår organisation?

Övriga områden som löpande bör följas upp

Företräda: kommunicera och uppfattas

Hur definierar vi oss själva och hur vill vi att andra uppfattar oss?

Nya utmaningar i takt med teknikens utveckling

Att göra en kommunikationsplan

KAPITEL 5

ATT ORGANISERA STYRELSEN

Ordföranden

Kassören

Sekreterare

Andra befattningar

Utskott och projektgrupper

KAPITEL 6

SUMMERING – ATT VARA STYRELSELEDAMOT

Styrelsens ansvar – en sammanfattning

Att tänka på innan du åtar dig ett styrelseuppdrag

Att tänka på när du åtagit dig ett nytt uppdrag

Ett exempel på årshjul

KAPITEL 7

VILL DU VETA MER?

Webbadresser

Boktips

KAPITEL 8

LITEN ORDLISTA

Bilagor

FÖRORD

Att sitta i en styrelse är roligt, utvecklande och spännande. De gemensamma besluten och ansvaret för något större än en själv gör att människor utvecklas och lär sig nya saker. Dessutom är det stort att få det förtroendet av medlemmarna – att fatta beslut om organisationens utveckling fram till nästa årsmöte. Att vara förtroendevald i en styrelse är något fint.

Men det kan också vara svårt. Oavsett om du är ung eller äldre, att sitta i en styrelse kan vara svårt och ovant. Det kanske saknas bra överlämning eller dokumentation, det kanske finns konflikter som är svåra att komma förbi, det kanske behöver fattas svåra beslut. Om du kommer in i en styrelse för att skapa förändring kan det vara frustrerande att det tar tid eller inte går som du tänkt.

Därför behövs verktyg, vilket vi hoppas den här boken kan ge dig. Här samlar vi tips, förslag och idéer, kombinerat med grundläggande kunskap om en styrelses roll, mandat och ansvar.

Att ta ansvar för en organisation på längre sikt innebär att en styrelse måste tänka strategiskt. Det handlar om att ni ställer er frågorna: Var står organisationen idag? Vart vill vi? Vilka prioriteringar är nödvändiga för att ta oss i den riktningen? Att hitta strategin för hur en organisation går framåt handlar om att hålla blicken fixerad på målet, men samtidigt komma ihåg var ni står just nu.

När en styrelse ska leda sin organisation utifrån årsmötets och medlemmarnas vilja, eller för den delen förändra organisationen, krävs det styrning. Det behövs bra och utvecklade strukturer för hur ni fattar beslut, som sedan verkställs och utvärderas. Men det krävs också envishet. Organisationer består av människor, och att enbart fatta beslut om att något ska ske innebär inte att det kommer hända. Det är därför arbete i en styrelse inte bara handlar om att fatta beslut, utan också att visa upp ledarskap för hur organisationen ska utvecklas.

Dessa komplexa men roliga frågor hoppas vi du kommer få tillfälle att reflektera kring när du läser Ung i styrelse.

Felix König Ordförande LSU – Sveriges Ungdomsorganisationer

Denna bok har tagits fram av LSU tillsammans med PwC. Syftet med boken är att ge dig som styrelseledamot i en ungdomsorganisation ett redskap för styrning och en möjlighet att fördjupa dina kunskaper om styrelsearbetets många spännande och ansvarsfyllda områden. Boken har utvecklats utifrån de utmaningar och krav som är relevanta för just er och har inte för avsikt att vara ett facit, utan snarare en inspirationskälla och en uppslagsbok att ta fram när ni möter utmaningar eller vill veta mer.

Bokens disposition

Boken är uppdelad i åtta kapitel. Under Kapitel 1: Om boken får du en introduktion till boken och en guide för att lättare kunna hitta de delar som du för tillfället vill veta mer om. Under Kapitel 2: Styrelsens roller och ansvar tar vi bland annat upp: Vad innebär ett styrelseuppdrag? Du får en introduktion till lagstiftning som reglerar uppdraget samt får en tydligare idé om vad din organisations medlemmar kan förvänta sig av dig som styrelseledamot. Vidare i Kapitel 3: Planera och strukturera – vad vill vi göra? får du kunskap om vad strategi innebär samt ta del av tips kring hur du som styrelseledamot kan skilja på strategi och operationell verksamhet. I Kapitel 4: Effektivt styrelsearbete kommer vi in på området hur ni som organisation och styrelse kan arbeta med styrnings- och ledningsfrågor för att bli mer effektiva och fatta bättre beslut. Vi går igenom processer och rutiner som bör finnas på plats i syfte att förbättra styrelsens förmåga att agera.Vi ger dig tips och råd om hur styrelsen kan arbeta med de olika områden som den ansvarar för både som grupp och individ. För att effektivisera styrelsearbetet är det inte bara styrnings- och ledningsfrågor som är relevanta utan även hur ni organiserar styrelsens arbete på ett ändamålsenligt sätt. I Kapitel 5: Att organisera styrelsen tar vi därför upp de olika uppdragen som finns inom styrelsen och vad de har för ansvar och uppgifter. Kapitel 6: Summering – att vara styrelseledamot fokuserar på vad du bör fundera kring innan du åtar dig ett styrelseuppdrag och när du utför det. Du får en överblick över ansvaret och i slutet av kapitlet presenterar vi även ett årshjul som visar under vilken tid på året olika processer sker i en styrelse. Kapitel 7: Vill du veta mer? ger dig webbadresser samt vidare läsning för fördjupad kunskap. I den sista delen Kapitel 8: Liten ordlista finns en mer utförlig beskrivning av vissa ord och uttryck som används i boken.

Trevlig läsning!

STYRELSENS

ROLLER

OCH ANSVAR

Vad innbär mitt styrelseuppdrag?

Vad förväntas juridiskt?

INNEHÅLL I BOKEN

PLANERA OCH STRUKTURERA - VAD VILL VI GÖRA?

Vad är strategier?

Vad ska styrelsen fokusera på?

4

EFFEKTIVT STYRELSEARBETE

Vad är strategier?

Vad ska styrelsen fokusera på?

ATT ORGANISERA STYRELSEN

Vad är strategier?

Vad ska styrelsen fokusera på?

Om LSU

Ungdomsorganisationer förändrar och förbättrar unga människors vardag. Att gemensamt driva en ungdomsorganisation ger unga en möjlighet till makt och resurser för att påverka sin egen omgivning. De är mötesplatser för över en halv miljon unga medlemmar i Sverige som genom sitt engagemang får unik kompetens och ett sammanhang för sina idéer. LSU samlar Sveriges ungdomsorganisationer för att vi gemensamt ska förbättra förutsättningarna för ungas organisering, i Sverige och i världen. LSU är en ideell organisation, partipolitiskt och religiöst obunden, av och för ungdomsorganisationer. Vi är en mötesplats för unga och ungdomsorganisationer där de kan skaffa kunskap, kontakter och erfarenheter. Många utmaningar som ungdoms-organisationer möter kräver samarbete och förståelse över nations- och kulturgränser. Därför ser vi erfarenhetsutbyten/samarbeten med ungdomsorganisationer i världen som ett viktigt uppdrag.

Om PwC

PwC är Sveriges ledande företag inom revision och rådgivning med 3 800 medarbetare på ca 130 kontor runt om i landet. De 66 000 klienterna består av små, medelstora och stora organisationer och företag. Huvuddelen utgörs av ägarledda företag, men klientlistan omfattar en mångfald av departement, myndigheter, kommuner, landsting och offentligt ägda bolag samt börsbolag, organisationer och stiftelser.

Inom PwC finns sedan början av 2000-talet en specialistenhet som särskilt riktar sig mot den ideella sektorn. Vi har byggt upp en enhet, som innehåller både revisorer och rådgivare, med tydligt fokus på att tillhandahålla den absolut bästa spetskompetensen på området. Satsningen har gett oss en unik kunskap om organisationernas specifika förutsättningar och utmaningar.

finasiella

KAPITEL 2: STYRELSENS ROLLER OCH ANSVAR

följer

I detta kapitel går vi igenom vad styrelseuppdraget innebär, kunskap om den lagstiftning som reglerar uppdraget och vilka roller som finns inom en styrelse samt en tydligare idé om vad din organisations medlemmar kan förvänta sig av dig som styrelseledamot.

Styrelsens viktigaste uppdrag: att ta beslut!

En styrelse i en organisation har lite förenklat uttryckt fyra huvudsakliga uppgifter. Alla är viktiga i de flesta organisationer, men hur viktiga de är kan variera från organisation till organisation och från tid till annan. De fyra uppgifterna är:

STYRA

Innebär att strategiskt styra organisationens arbete mot sina ändamål. Det innefattar bland annat att prioritera och omprioritera, planera för finansiering och organisation och mycket annat.

STYRA

Att driva föreningens verksamhet så att den uppfyller ändamålet.

Definiera vad vi som organisation kan och vill göra för att uppnå vårt ändamål.

KONTROLL

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

LEDNING

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd -chefstjänster man.

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

FÖRETRÄDA

KONTROLLERA

LEDNING

KONTROLL

FÖRETRÄDA

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd chefstjänsterman.

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

LEDA

FÖRETRÄDA

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Innebär att säkerställa att organisationen följer lagar och avtal, har korrekt redovisning av sina pengar och att det finns lämpliga system för att följa upp och utvärdera verksamheten.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

Innebär att rekrytera, leda, stödja, utvärdera och avveckla den högste tjänstemannen i organisationen, ofta kallas hen för generalsekreterare.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

FÖRETRÄDA

Innebär att styrelsen har ansvar för att representera organisationen och dess medlemmar och/eller de som ni är till för externt mot samhället och ofta också intern mot lokalföreningar och medlemmar.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

STYRA

Att driva föreningens verksamhet så att den uppfyller ändamålet.

Definiera vad vi som organisation kan och vill göra för att uppnå vårt ändamål.

Styrelsen fullföljer dessa uppgifter genom att ta beslut. Det kan låta lite tillspetsat, men inte desto mindre är det så att en bra och effektiv styrelse lägger upp arbetet så att beslutsfattande ligger i fokus. I ett styrelseuppdrag ska du använda ditt engagemang för ert ändamål till att fatta besluten och därigenom styra och leda organisationen. Själva genomförandet av besluten kan och bör, i varje fall till viss del, delegeras antingen till generalsekreteraren eller till en enskild ledamot i styrelsen.

Att fatta beslut på ett bra sätt innebär att följa beslutshjulets fyra steg.

FATTA FÖLJA UPP BESLUT LÄRA OCH FÖRBÄTTRA INFÖR NÄSTA BESLUT

BESLUT

När du som styrelseledamot tillsammans med de övriga i styrelsen har fattat ett beslut är inte jobbet klart. Det är lika viktigt att följa upp och analysera konsekvenser och utfall så att ni kan använda det ni lärt er för att fatta ännu bättre beslut i framtiden så att ni uppnår det ni vill.

På dagens agenda står att styrelsen ska fatta beslut om budget avseende kommande år. För att kunna ta bästa möjliga beslut behövs ett underlag och ett utfall från föregående år att jämföra mot. Genom att analysera utfallet och förändra och förtydliga budgeten utifrån den kunskap ni nu har om verksamhetens intäkter och kostnader kan ni besluta om budgeten. Denna kommer sedan utgöra utgångspunkten inför kommande år och återigen uppdateras.

För att fatta bästa möjliga beslut måste du som styrelsemedlem ges gynnsamma förutsättningar för detta. Du behöver rätt information, i rätt tid och i rätt form. Hur styrelsen kan bli bättre på att beställa information återkommer vi till nedan ( på sidan 12).

Styrelsens ansvarsområden

Som styrelseledamot representerar du din organisation, och inte minst organisationens medlemmar, på en rad olika sätt. Som styrelseledamot har du dels ett juridiskt ansvar, dels ett ansvar gentemot organisationen och dess ändamål där din uppgift är att bevaka och fatta beslut så att föreningens ändamål kan uppnås.

Det juridiska ansvaret

En ideell förening är en så kallad juridisk person. Det betyder bland annat att föreningen själv kan ingå avtal och äga tillgångar och skulder. På det viset är föreningen själv ansvarig för sina åtaganden, och du kan som ledamot normalt inte bli personlig ansvarig för föreningens åtaganden.

I Sverige finns ingen lag som reglerar ideella föreningar. Däremot finns praxis och generell lagstiftning, som också gäller ideella föreningar.

Ansvaret som syssloman

Det ansvar du har som ledamot i en styrelse för en ideell förening kallas för sysslomannaansvar. Det betyder att du är vald av medlemmarna att agera på föreningens vägnar. I Handelsbalkens 18 kap återfinns de regler som gäller för sysslomän.

Handelsbalken fastställdes år 1734 och är en av ett fåtal delar av Sveriges rikes lag som inte skrivits om sedan dess. Läs gärna originaltexten på t.ex. notisum.se eller lagen.nu.

Här finns de viktigaste paragraferna översatta till modern svenska.

§1: När du tackar ja till ett uppdrag som syssloman, t.ex. som ledamot i en styrelse får du fullmakt att agera i föreningens namn. Du har då en skyldig-

het dels att vårda föreningen, dels att redovisa för medlemmarna hur du skött ditt uppdrag. Att du har vårdplikt innebär att du i ditt arbete i styrelsen enbart ska se till vad som är bäst för föreningen. Detta låter självklart men är inte alltid så enkelt. Inom ett förbund t.ex. kan det som är bäst för förbundsnivån inte alltid vara samma som är bäst för den lokalförening du kommer ifrån och som kanske nominerat dig till uppdraget. Då är det din skyldighet att medverka till beslut som är så bra som möjligt för förbundet.

§2: De beslut du som syssloman fattar är bindande för föreningen som då tar det ekonomiska ansvaret för beslutet. Undantaget är om du eller ni i styrelsen går utanför era befogenheter, då kan ni persoligen bli skadeståndsskyldiga. Det som begränsar era befogenheter kan finnas i föreningens stadga eller i t.ex. beslut på högsta beslutade organ (stämma, årsmöte, kongress).

§4 Nomalt är föreningen bunden av de beslut ni fattar och tar ansvar för dem. Om ni gör misstag får medlemmarna skylla sig själva som valde er. Att det blir fel är alltså normalt inget som ni har ett personligt ansvar för. MEN om ni i stryrelsen orsakat skador på föreningen genom uppsåt eller försummelse (slarv) kan ni personligen bli skadeståndsskyldiga. Exempel på slarv kan vara att ni inte skaffat information om olika alternativ eller att ni inte haft tillräckligt bra kontroll över verksamheten.

§9 Om medlemmarna i föreningen vill kräva styrelsen på ersättning för eventuella skador som ni orsakat föreningen har de ett år på sig efter det att ni gjort er årsredovisning. Annars går ni fria, om skadan inte beror på att ett brott har begåtts.

Den jurdiska betydelsen av att ge ”ansvarsfrihet” till styrelsen är att medlemmarna på årmötet avstår från att ha ett år på sig att väcka talan. Ni i styrelsen går fria från ansvar på en gång.

Ett enskilt ansvar

Vad som är viktigt att komma ihåg är att styrelseansvaret är enskilt, ni tar var och en ett eget ansvar för alla beslut och ni får var och en ansvarsfrihet av era medlemmar. Även om det i praktiken ofta beslutas för hela styrelsen så kan ett årsmöte välja att ge vissa ledamöter ansvarsfrihet och andra inte. Det är viktigt att du inte grundar dina ställningstaganden enbart på vad andra i styrelsen anser, utan du ska själv känna dig säker på att det är det bästa för föreningen. Du kan som styrelseledamot inte säga att du inte visste eller inte hade fått kunskap om något. Du har ett ansvar att se till att du får den information du behöver för att fatta ett klokt beslut. Om du inte har tillräckligt med information i en fråga bör du se till att få det, även om det kan

innebära att ett beslut senareläggs. Du har också en möjlighet att reservera dig, vilket betyder att det i protokollet framgår att du motsätter dig ett beslut och kan då heller inte stå till svars för detta. Möjligheten att reservera sig ska användas om situationen så kräver, men försök så långt det är möjligt att ta beslut tillsammans med din styrelse. Använd inte reservation som ett sätt att markera om dina förslag inte röstas igenom. Kom också ihåg att du när beslutet väl är fattat ska stå bakom det utåt, vilket du kan läsa mer om i sida xxx Kommunikation.

Kort om den ideella föreningen1

Stadgarna

Det finns alltså ingen lag som styr den ideella föreningen. I stället är det stadgarna som är det viktigaste styrande dokumentet. Man kan säga att de utgör föreningens grundlag.

Följande punkter är vanliga i stadgar:2

• Föreningens firma

• Sätesort (ort där styrelsen finns)

• Ändamål

• Regler för hur verksamheten ska bedrivas

• Regler för medlemskap och uteslutning

• Uppgift om beslutande organ

• Regler för rösträtt och beslutsfattande

• Bestämmelser om styrelse, dess sammansättning (antal ledamöter och suppleanter) samt hur styrelsen väljs

• Verksamhets- och räkenskapsår

• Bestämmelser om revisor/er (antal samt hur de utses)

• Regler för ändring av stadgarna

• Regler för upplösning med angivande av vad som ska ske med kvar varande tillgångar.

Men eftersom det inte finns någon lag som styr, kan stadgar se ut på olika sätt.

Som styrelse är ni skyldiga att följa stadgarna. Det är därför viktigt att ni är väl insatta i just er förenings stadgar. Även om ni i styrelsen inte anser att det är bra stadgar, får ni inte bryta mot dem. I stället får ni inleda en process som ska följa stadgarna för att ändra på dem. I allmänhet kräver det ett eller flera årsmöten.

1 Motsvarande gäller för registrerade trossamfund.

2 I Bilaga XXX finns ett exempel på stadgar från en ideell förening.

Föreningsorganen

Varje förening har rätt att organisera sig som den vill, men med tiden har det utvecklats vad som kan kallas ”god föreningssed” vilket innebär att nästan alla föreningar har en indelning i fyra föreningsorgan som är rödmarkerade i figuren nedan. Grunden är årsmötet som (i allmänhet) väljer de övriga organen. I en del stadgar nämns även generalsekreteraren/chefstjänstemannen som då blir ett femte föreningsorgan. I andra föreningar kan funktionen finnas ändå, utan att vara nämnd i stadgarna.

Strukturen är kopplad till organisationenens grundläggande funktioner och återger vilket uppdrag de olika funktionerna har. Årsmötet är det högsta beslutande organet och utgör det forum där de avgörande besluten bör tas. Årsmötet har också till uppgift att utse styrelsen, vilken i sin tur ansvarar för att genomföra de beslut som tas vid årsmötet. Revisorerna har en granskande funktion och arbetar på uppdrag av årsmötet. Deras viktigaste uppgift är att ge årsmötet, det vill säga medlemmarna eller medlemmarnas företrädare, ett underlag för att kunna ta ställning till om styrelsen ska få ansvarsfrihet eller ej.

Valberedningens roll

Valberedningen är en viktig funktion. Eftersom styrelsen ofta är avgörande för en organisations långsiktiga framgång, är det viktig hur den är sammansatt. Valberedningens jobb är att på årsmötets uppdrag ta fram ett så bra förslag som möjligt på den styrande arbetsgrupp som styrelsen utgör. För att kunna utföra ett bra arbete måste valberedningen vara väl insatt i föreningens strategier och hur styrelsearbetet fungerar.

I en ”ideal” process bör valberedningens arbete gå till ungefär så här.

Var är föreningen idag?

Var vill vi vara i en framtid?

Vilken kompetens i styrelsen behövs för att ta oss dit?

Vilken måste vi rekrytera?

Hur ska vi tänka för att skapa en grupp som fungerar?

Vilken av den står till förfogande för en period till?

Vilken finns redan idag?

Underlag för rekrytering av ledamöter

När kandidater till styrelsen ska nomineras är det vikitgt att valberedningen analyserar organisationens specifika behov av kunskap och kompetenser Vidare är det också viktigt att valberedningen informerar tilltänkta kandidater om styrelseuppdragets innehåll och omfattning så att de kandidater som nomineras får kunskap om det uppdrag de åtar sig.

Revisorns roll

Revision definieras som att med professionell skeptisk inställning planera, granska, bedöma och uttala sig om redovisning och förvaltning.

Det finns ingen lag som tvingar en ideell förening att ha en revisor om den inte är så stor att den räknas som ”ett större företag”3. De allra flesta har ändå genom sina stadgar valt att ha en eller flera revisorer. Revisorn räknas därför som ett av föreningsorganen.

Revisorns grundläggande uppgift är att på uppdrag av medlemmarna granska styrelsens förvaltning och redovisning. Man kan skilja på två typer av revisorer – lekmannarevisorer och yrkesrevisorer. Lekmannarevisorn, som också kan kallas verksamhetsrevisor, förtroendevald revisor eller något annat, är ofta medlem i föreningen och utför sitt uppdrag på ideell basis. Yrkesrevisorn är en auktoriserad revisor som utför sin revision i enlighet med fastlagda standarder.

En organisation kan samtidigt ha båda typerna av revisorer. I så fall är det vanligt att lekmannarevisorn har ett mer eller mindre tydligt uppdrag att granska hur styrelsen arbetat med föreningens ändamål och med eventuella uppdrag från medlemmarna på årsmötet, medan yrkesrevisorn granskar den finansiella redovisningen och den interna kontrollen. Om det bara finns lekmannarevisorer får de granska den finansiella redovisning, styrelsens interna kontroll och hur de arbetat med föreningens ändamål.

Vissa bidragsgivare kräver att räkenskaperna granskas av yrkesrevisor. Om din organisation inte är en ideell förening kan det finnas andra lagkrav på revisionen. Om du är osäker på vilken typ av revision som är bäst lämpad för din organisation, kontakta din riksorganisation om det finns en sådan. Ett annat alternativ är att kontakta FAR (Föreningen Auktoriserade Revisorer) som är yrkesrevisorernas branschorganisation. Du kan förstås också kontakta en revisionsbyrå på din ort.

Viktigt att komma ihåg är dock att ansvaret för föreningens bokföring och redovisning inte övergår till revisorn, vare sig det är en yrkes- eller lekmannarevisor. Ansvaret för bokföringen är alltid styrelsens. Revisorn har till uppgift att kontrollera det material ni tar fram. Som ansvariga ska ni se till att det finns ett system/arbetssätt som säkerställer att samtliga poster i bokslutet går att styrka via verifikationer.

3 För att räknas som ett ”större företag” ska minst två av följande kriterier ska vara uppfyllda: 80 miljoner kronor i årsomsättning, 40 miljoner kronor i balansomslutning och 50 anställda.

Vid en revision är det mycket svårt att upptäcka medvetna förskingringar (som bedrägeri eller stöld) då revisorns bedömning baseras på räkenskaperna som helhet. Givetvis görs en mängd kontroller och stickprov under revisionen, men ingen revisor har möjlighet att fullt ut garantera att inga fel förekommer i bokföringen, oavsett hur duktig revisorn är. Revision avslutas med en revisionsberättelse där revisorerna uttalar sig om årets redovisning och (i allmänhet) en rekommendation till årsmötet att fastställa resultat och balansräkning, samt en rekommendation till årsmötet att bevilja eller inte bevilja ansvarsfrihet till styrelsen.

Ansvarsfördelning

Ett av styrelsens viktiga uppdrag är att besluta när styrelsen inte själv ska ta beslut, det vill säga när en befogenhet att besluta ska delegeras till någon annan. Givetvis är det så att en styrelse inte har förmågan, och kanske heller inte bör ha förmåga att fatta samtliga beslut som gäller föreningens verksamheter och aktiviteter. Styrelsen ska i första hand fatta beslut på strategisk nivå, och i den mån det går att delegera operativa beslut till anställda eller medlemmar. Vad styrelsen däremot ska besluta om och tydliggöra internt är hur ansvarsfördelningen ser ut inom organisationen samt besluta om en delegationsordning.

Att besluta om ansvarsfördelning handlar om att definiera av vem och när beslut kan tas. Genom att förtydliga detta förenklas också möjligheten att se vem som ansvarar för vilka frågor. Detta sammanställs vanligen i en delegationsordning, i vilken roller och ansvar går att utläsa. (I bilaga ?? återfinns ett exempel på hur en delegationsordning kan utformas)

För att förtydliga hur ansvaret fördelas mellan styrelse och generalsekreterare/chefstjänsteman bör en särskild instruktion tas fram. I denna bör framgå vilken typ av beslut som delegeras från styrelsen till hen och hur rapportering ska ske. Genom att vara så tydlig som möjligt avseende förväntningar och krav förenklas samarbetet. Ni vet vad ni kan förvänta er av er personal, och personalen vet vilket handlingsutrymme som finns. Givetvis går det inte att skapa rutiner som täcker in samtliga möjliga händelser, men genom att skapa ett klimat där roller och ansvar tydliggörs och förenklas har ni kommit en lång bit på väg. Se också till att uppdatera ansvarsfördelning och delegationsordning regelbundet. Exempel på instruktion finns i bilaga xx

Styrelsens roll som beställare

För att ges möjlighet att ta bästa möjliga beslut måste du som styrelseledamot få ta del av underlag från verksamheten. Att beställa information och att få den levererad på det sätt som ni i styrelsen behöver är inte alltid lätt,

och vikten av en tydlig kommunikation är återigen i fokus. För att kunna ta beslut krävs att styrelsen får ta del av rätt information, i rätt form och i rätt tid. Vad detta innebär kan skifta mellan olika personer och för olika frågor, ni i styrelsen måste därför definiera vilken information ni efterfrågar och när

Ett instrument för att definiera sitt informationsbehov kan vara att ta fram en rapporteringsinstruktion. I instruktionen beskriver ni vilken information ni efterfrågar, samt när och hur ni behöver den. Att ha en diskussion om detta kommer att underlätta såväl när ni ska fatta beslut som vid uppföljning och löpande kontroll. Vidare ger en diskussion om denna typ av frågor er i styrelsen möjlighet att enas om informationen som efterfrågas.

Kom ihåg:

Som styrelseledamot bör du tänka på följande saker:

• Fokusera på att fatta beslut

• Kom ihåg att följa upp, analysera och lära av de beslut ni fattar

• Sträva efter att inte lägga tid på detaljer i genomförandet. Det är bättre att delegera det.

• Ditt viktigaste uppdrag som styrelseledamot är att ta beslut!

• Du är själv ansvarig för att ha tillräcklig kunskap om de beslut du medverkar i. Om du känner att du inte har fått tillräcklig informa tion – säg ifrån och specificera vad du behöver veta. Om du upple ver att du ändå inte fått tillräcklig information kan du reservera dig mot ett beslut.

• Att vara styrelseledamot innebär en rad roller och ett stort ansvar.

Glöm inte bort varför du valt att delta, sätt ändamålet och resultaten i fokus och var delaktig.

KAPITEL 3: PLANERA OCH STRUKTURERA

Som styrelseledamot är, som vi nämnt tidigare, din viktigaste uppgift att ta beslut. Men ska en styrelse ta alla beslut? Svaret på denna fråga är: det beror på, men troligtvis nej. Styrelsearbetet ska så långt det är möjligt fokusera på de strategiska frågorna. I det här kapitlet får du ta del av vad strategi är samt tips kring hur du som styrelseledamot kan skilja på strategi och operationell verksamhet. Vi går igenom visionens koppling till verksamhetens mål och utformning och vilken roll du som styrelseledamot har avseende visionens implementering i organisationens alla verksamheter och aktiviteter. Vidare går vi även översiktligt igenom området analys och utvärdering av mål och resultat så att du som styrelseledamot kan medverka till att skapa goda förutsättningar för utvärdering och lärande utifrån genomförd verksamhet.

Hur skiljer vi på strategi och verksamhet?

Vad är strategi?

För att du som styrelseledamot ska kunna fatta strategiska beslut måste vi först definiera vad strategi är. Likt visioner och målstyrningssystem kan strategier vara olika saker och formas inom den egna organisationen. Strategier fokuserar vid hur du och din organisation ska arbeta långsiktigt för att kunna uppnå de ändamål som har definierats för organisationen.

Strategifrågor handlar alltså om hur organisationen kommer att arbeta långsiktigt. Gemensamt för strategier är att de avser att hantera en systemnivå snarare än enskilda sakfrågor. Detta kan exemplifieras via din organisations verksamhetsplan. I verksamhetsplanen kanske det framgår vilka områden ni ska arbeta med under året, vilka aktiviteter som ska genomföras samt vilken budget som avsatts för detta. Hur aktiviteterna utformas och när de kommer att genomföras är däremot verksamhetsnära och en typ av beslut som inte nödvändigtvis behöver behandlas av styrelsen. Kort sagt innebär den strategiska fokuseringen att säkerställa att uppdraget och ändamålet är i fokus när beslut tas. Kanske den viktigaste strategiska frågan för styrelsen är att prioritera resurser. Att prioritera resurser handlar lika mycket om att besluta om vad som ska göras, som att besluta om vad som inte ska göras. I ideella organisationer är problemet sällan att det saknas idéer och viljan att genomföra aktiviteter, utan svårigheten är snarare att tvingas välja mellan flera bra idéer då resurserna är begränsade.

Tänk strategiskt Strategi fokuserar på den långsiktiga planeringen och har organisationens ändamål i fokus. Beroende på hur ändamålet har definierats och den organisationskultur som råder inom organisationen ser strategier mycket olika ut. När strategier utformas och definieras måste en rad ställningstaganden göras. En modell som ofta används för att illustrera strategiska ställningstaganden är projekttriangeln.

Triangeln visar hur tid, resurs och kvalitet är sammanlänkade. En kombination som inkluderar samtliga tre delar är inte möjlig, utan en avvägning behöver alltid göras där två av aspekterna prioriteras.

CASE

Enkelt uttryckt, vill ni göra mer på kortare tid och med bibehållen kvalité, kommer detta att kräva mer resurser i form av tid och/eller pengar. Om ni beslutar er för att på kortare tid genomföra mer men utan att avsätta mer resurser, kommer kvalitén att påverkas. Att vara strategisk handlar om att vara medveten om dessa val och göra genomtänka avvägningar.

Hur vet vi att vi gör rätt saker?

Föreningen för Utvecklingsfrågors (FUF) arbete syftar till att informera och skapa debatt kring utvecklingsfrågor i ett globalt perspektiv. Föreningens styrelse består av ett antal sakkunniga personer med erfarenhet från arbete med utvecklingsfrågor, utvecklingssamarbeten eller globala kontexter. Då alla i styrelsen både genom arbete eller engagemang är aktiva i olika frågor är det ibland en utmaning att se vad vi bör lyfta och vad som inte är lika relevant för just oss. Det är också vanligt att andra organisationer vänder sig till FUF och vill samarbeta kring olika frågor. För att inte enskilda ledamöters personliga intressen ska styra vad som lyfts har en tvåårig strategi tagits fram för att vägleda valet av frågor och skeenden som ska lyftas. Strategin bygger på en framtidsspaning gjord av styrelsen tillsammans med kansliet. Strategin innehåller även en triangel med de tre olika hörnen tid, resurser och relevans. Och med relevans menas då om en fråga är relevant utifrån FUFs fokusområden som beskrivs i strategin. Om en fråga, ett ämne eller arrangemang täcks in av två av hörnen diskuteras det vidare och styrelsen tar ett majoritetsbeslut. I vissa fall kan det exempelvis vara så att vi blir inbjudna att samarrangera ett seminarium för att den andra parten vill nå ut till vårt breda nätverk och medlemsbas och de står både för planering och finansiering, då kan vi välja att delta även om det inte är helt i linje med våra fokusområden. Vi ser det då som en win-win situation där vinsten för oss är att FUF får synas i olika sammanhang och vi kan erbjuda mer till våra medlemmar.

Karin Caspani, styrelseledamot Föreningen för Utvecklingsfrågor

Verksamheten

Att skilja mellan strategi och verksamhet är inte enkelt. Det finns ingen tydlig avgränsning mellan de båda, utan gränsdragningen varierar mellan olika organisationer beroende på storlek och uppdrag. I ideella verksamheter kan det vara svårt att göra en tydlig uppdelning då styrelseledamöter ofta kommer inifrån verksamheten och har ett engagemang för enskilda frågor eller delar av verksamheten sedan tidigare. I din roll som styrelseledamot handlar det om att ta beslut och göra vad som är bäst för organisationen som helhet, vilket inte nödvändigtvis behöver inkludera beslut och planering kring hur aktiviteter ska utformas och genomföras. Blicken måste lyftas till att omfatta hela organisationen. Styrelsen har till ansvar att på en mer övergripande och strategisk nivå besluta om vad som ska göras och varför, medan beslut kring hur och när aktiviteter ska genomföras bör delegeras till andra funktioner i organisationen. Om du arbetar i styrelsen i en större organisation med en anställd chef, delegeras normalt detta till hen. Se vidare sida xxx (avsnitt 4.2)

I styrelsen bör ni gemensamt diskutera och besluta om vad strategi betyder i just er organisation och sedan följa det beslutet.

Merparten av alla frågor kan diskuteras ur både ett strategiskt och operationellt perspektiv. Ska ni exempelvis prata om innehållet i en informationskampanj som ni ska gå ut med är den strategiska frågan vad som är syftet med kampanjen samt vilka ni vill nå. Däremot är det upp till verksamheten att utveckla och sprida innehållet utifrån det strategiska ramverk som beslutats.

Delegation i mindre organisationer

I mindre organisationer är det vanligt att arbetsuppgifter fördelas mellan ledamöter i styrelsen eller till andra ideella krafter.

Även i mindre organisationer är det bäst att skilja på styrelsens roll som strategisk beslutsfattare och rollen som operativ utförare, även om det är svårare. Gör det till en vana att delegera uppgifter tydligt inom styrelsen och inte blanda in operativa diskussioner om hur ni ska lösa en viss uppgift under styrelsemötet. Ta hellre separata arbetsgruppsmöten före eller efter styrelsemötet.

CASE

Checklista för bra delegation

MÅL Definiera vad som ska åstadkommas. Anpassa detaljnivån efter kunskap och vana. Ju mindre van personen är, desto mer detaljer. Sträva efter att ange vad som ska bli resultatet, inte hur det ska åstadkommas. Se vidare avsnitt

RESURS Tilldela resurser i form av en budget. Men kom ihåg att också ange hur mycket arbetstid det är rimligt att lägga ner på ett uppdrag. Kom ihåg att även ideell tid ”kostar”. Det finns alltid något annat som skulle kunnat göras istället.

Börja med att ange en rambudget = hur mycket som ni totalt är beredda att satsa på aktiviteten. Om ni delegerar till en person som inte är så van, är det bra att ange ett tillfälle när hen ska återrapportera en detaljerad budget och en aktivitetsplan.

TIDSPLAN När aktiviteter ska genomföras och när de ska vara slutförda. Begränsningar Var tydlig med om det finns några moment som måste vara med, eller några som inte får vara med.

RAPPORTERING Beskriv när och hur rapportering ska ske tillbaka till styrelsen.

Var sedan noga med att inte fråga efter information om just denna uppgift vid andra tillfällen. Visa förtroende genom att respektera rapporteringstidpunkter.

Svårigheter med att finansiera verksamhet

Många ungdomsorganisationer använder projektbidrag för att finansiera sin verksamhet, ofta även den löpande verksamheten. I ungdomsrörelsen finns det många organisationer som vill skapa så mycket samhällsförändring det går, så fort som möjligt, och projektbidrag kan vara ett bra sätt att skala upp verksamheten och kunna göra sådant som annars är svårt att finansiera. Men en hög grad av projektfinansiering innebär också risker – nämligen att medlemmarnas makt över organisationen förflyttas till finansiärerna.

För att kunna driva stora projekt som skapar förändring krävs ofta ett professionellt kansli, men ibland kan det vara svårt att se till att kansliets verksamheter går i takt med medlemmarnas syn på vad organisationen ska göra. Det kan lätt bli så att det finns en nationell del som bedriver sin verksamhet, och lokalavdelningar som bedriver en annan verksamhet, och att kopplingarna mellan de två delarna försvinner. Det finns också en risk i att organisationen – utan att egentligen veta om det – tvingas gå in med sina egna resurser för att sköta projektverksamhet. Administrativa bidrag följer ju ofta med projekten, men stor projektfinansiering kräver ibland en större kostym i organisationen (kansli, administration, mm.) än vad som annars skulle behövas, vilket kan medföra kostnader för organisationen när projektfinansieringen tar slut. Även den tid som övrig personal på organisationens kansli eller organisationens styrelse behöver lägga på saker som rör projektverksamhet kan vara svårt att få betalt för genom projektbidragen.

Projektfinansiering innebär stora möjligheter, men det är viktigt att komma ihåg att organisationens ändamål ska vara i fokus, och att medlemmarna ska ha makt att bestämma över verksamheten. Ett sätt som det kan skötas på är till exempel genom att anta en strategi eller verksamhetsplan över mer än ett år, som sedan blir styrande för vilka projektansökningar som ska skickas in. En annan viktig aspekt är att komma ihåg att styrelsen måste kunna behålla en strategisk blick och kunna föra en diskussion kring vilka projekt som ska prioriteras och vad organisationens resurser ska gå till. Verksamheten hör till er och era medlemmar, inte finansiärerna.

3.2

Mål och vision

I have a dream – vision eller mission?

Visioner går ofta att likställa med drömmar eller önskade tillstånd. Hur visioner utformas eller definieras skiftar mellan olika organisationer. I vissa fall utgörs visionen av en mening eller ett ord, i andra fall är visionen längre och beskriver mer utförligt avsikten med organisationens verksamhet. Gemensamt för visioner är att de ofta på ett eller annat sätt eftersträvar förändring och är framåtsyftande.

På Sverok jobbar vi mycket med att ha mätbara mål i vår verksamhetsplan. Dels för att planen ska vara mer konkret, dels för att medlemmarna enkelt ska kunna följa upp hur väl vi har lyckats med att leverera det som stod i verksamhetsplanen.

Det är väldigt viktigt för oss att ombuden på årsmötet lägger ändringsförslag på verksamhetsplanen från styrelsen om det är så att vi glömt att ta med mätbarhet i målen. Vi strävar efter att ombuden ska känna att processen finns för dem och att allt är möjligt att påverka. När mätbara mål är satta ger det oss som jobbar i förbundet en fantastisk tydlighet och ombuden blir mer engagerade när de ser att verksamhetsplanen går att påverka!

Rebecka Prentell Ordförande Sverok

GRÖN UNGDOMS VISION:

”Vi vill ha en värld där alla kan leva goda liv fria från förtryck utan att försämra förutsättningarna för kommande generationer”

UNGDOMENS NYKTERHETSFÖRBUNDS VISION:

”En demokratisk och solidarisk värld fri från droger”

Det är lätt att förväxla vision och mission – ibland är det rent av omöjligt att skilja dem åt. Enkelt uttryckt beskriver visionen hur ni vill att världen ska vara när organisationen uppfyllt sitt ändamål medan missionen beskriver hur ni som organisation arbetar för att uppnå den förändring som eftersträvas. Missionen kan då översättas som organisationens uppdrag och är vanligen något som uttrycks i era idéprogram eller era långsiktiga strategiska planer.

En miljöorganisation som till exempel Svenska naturskyddsföreningen eller Greenpeace arbetar båda mot en vision om en värld i någon form av ekologisk balans.Trots att visionerna liknar varandra har organisationerna valt olika vägar och därmed olika missioner för att uppnå visionen. Organisationens vision, och ibland även mission, nämns ofta i föreningensstadgarna och är tätt sammankopplad med organisationens ändamål.

I Riksorganisationen Unga Synskadade är visionen ett samhälle där unga med synnedsättning kan leva och verka på jämlika villkor som personer utan synnedsättning. I ett sådant samhälle existerar inte diskriminering på grund av att vissa ser mer än andra. Vi tror också på ett solidariskt samhälle där människor ställer upp för varandra och hjälps åt.

Riksorganisationen Unga Synskadades mission står på två ben. Dels arbetar vi politiskt med att påverka politiker, makthavare, beslutsfattare och även allmänheten för att samhället ska utvecklas i en riktning som är gynnsam för unga med synnedsättning. Dels arbetar vi med att stärka individer och rusta dem till att fungera som aktiva samhällsmedborgare. Detta gör vi genom att arrangera läger, kurser m.m. där unga med synnedsättning får lära sig viktiga saker och träffa andra med liknande erfarenheter.

Jakob Larsson, ordförande Riksorganisationen Unga Synskadade

Varför mål?

Då visioner tar sin utgångspunkt i ett önskat och ofta abstrakt framtida tillstånd är dessa inte lämpade för uppföljning av verksamheten. Om vi vill veta vad vår verksamhet leder till kan det vara bra att bryta ner visionen i mål för att på så sätt konkretisera och definiera vad vi vill åstadkomma.

Vad vill vi uppnå?

Definitioner av vad vi vill åstadkomma

EXEMPEL EXEMPEL

Mål kan sättas både på lång och kort sikt. De ska inbegripa en organisations alla delar och verksamheter. Hur målstrukturen ser ut inom din organisation

är troligen inte densamma som hos andra organisationer som arbetar med liknande frågor. Viktigt att komma ihåg är att ingen målstruktur egentligen är bättre än någon annan, utgå från den konstruktion som är bäst för er!

RIKSORGANISATIONEN UNGA SYNSKADAD

Mål på lång och kort sikt

Riksorganisationen Unga Synskadade (US) har under större delen av 2000-talet arbetat för att göra ”Inkluderingskunskap” till ett obligatoriskt moment i alla lärarutbildningar och till ett känt begrepp hos landets lärarhögskolor, lärarstudenter och beslutsfattare. Ämnet skulle ge lärarstudenter de kunskaper och verktyg som många idag saknar för att kunna bemöta och inkludera alla elever i undervisningen. Detta är vårt långsiktiga mål som vi sedan har konkretiserat till mål på kortare sikt i den målplan som medlemmarna beslutar om på vårt medlemsforum. Målplanens mål spänner över två år. Mellan 2014 och 2016 har vi två kortsiktiga mål om ”Inkluderingskunskap”:

• Att minst två lärarhögskolor senast i december 2015 ska ha infört ämnet ”Inkluderingskunskap” som en obligatorisk del av sina lärar program.

• Att frågan om ”Inkluderingskunskap” under målperioden får ett bre dare stöd och därigenom leder till att en starkare opinion kräver att ämnet blir ett nationellt obligatorium på landets lärarutbildningar.

UNGDOMENS NYKTERHETSFÖRBUND

Övergripande mål

För att nå vår vision om en värld fri från droger måste UNF bekämpa dagens föråldrade och dominerande alkoholnormer och motverka positiva attityder till droger. 2015 är UNF vassast i Sverige på att krossa drogmyter och visa på baksidorna med dagens alkoholkultur. Samtidigt lyfter vi framgångsrikt fördelarna med drogfrihet och nykterhet. I traditionella såväl som nya och digitala miljöer arbetar vi tillsammans med unga och relevanta aktörer med att förändra attityder till alkohol och andra droger.

Därför har vi tre övergripande mål:

• UNF är erkänt bäst i Sverige på att påverka ungas attityder kring

alkohol och andra droger

• UNF växer genom fler och starkare föreningar spridda över hela landet

• UNF har stabila distrikt med starka distriktsstyrelser

Hur mål formuleras och används inom organisationen är avgörande för vilka resultat som kan presenteras. Fundera på vilken information era medlemmar, finansiärer och andra aktörer är intresserade av och efterfrågar kopplat till er verksamhet. Då målen utgörs av något mätbart och därmed något konkret, är de ett viktigt instrument för styrning och något som du som styrelseledamot bör vara väl förtrogen med.

Mål med mening

Att sätta bra och tydliga mål är ingen enkel uppgift och ofta en stor utmaning. Målen ska dels vara lagom många och lagom långa, dels täcka in komplicerade och diversifierade verksamheter. Vidare ska målen också gå att följa upp samt leverera någon typ av information om den verksamhet som har bedrivits.

En bra tumregel vad gäller formulering av mål är att det är bättre att jobba med ett färre antal relevanta och genomtänka mål, än att ha många och otydliga. Hur många mål en organisation har är givetvis också kopplat till organisationens storlek och ändamål. Olika organisationer har olika tillgång till resurser, och det är upp till er i styrelsen att besluta hur ni vill att målstrukturen ska utformas och sedan förankra den i verksamheten.

VISION OCH MISSION

Framgår i regel av stadgar/styrande dokument

MÅL PÅ LÅNG SIKT

Beslutas av årsmötet eller styrelse. Är alltid ett av styrelsens viktigaste områden.

MÅL PÅ KORT SIKT

Beslutas i allmänhet av sturelsen. Är en nedbrytning av de långsiktiga målen och utgångspunkten för verksamhetsplanen.

OPERATIVA MÅL

Kan vara mål för kampanjer, aktiviteter mm. Används för att styra och utvärdera verksamheten. faställs o a av operativa chefer.

En metodik som ofta används för att säkerställa att målen formuleras på sådant sätt att uppföljning är möjlig är SMART.

S PECIFIKT

M ÄTBART

A CCEPTERAT

R EALISTISKT

T IDSBUNDET

Att målen är specifika är en förutsättning för all typ av styrning och uppföljning. Har ni inte definierat vad ni vill åstadkomma, blir det svårt att veta om ni uppnått det ni vill. Målen ska vara så konkreta och tydliga som möjligt. När målen konkretiseras bör ni också fundera på hur utfallet ska mätas. I en del verksamheter går det att formulera mål där mätbarheten framgår, i andra fall behöver målet ytterligare definieras via indikatorer. En indikator är ett mått som mäter något som har ett samband till det som egentligen ska mätas. Till exempel: röstdeltagande som mått på demokrati eller antal häckande falkar som mått på miljökvalité. Ofta används flera indikatorer för att visa ett samband eller att en förändring skett på det sätt som eftersträvas. Det är viktigt att ni definierar era indikatorer noggrant och testar att de verkligen visar en förändring av det ni egentligen är intresserade av att mäta.

Att målen är accepterade innebär att de är överenskomna och kommunicerade. Genom att förankra målen minskar risken för konflikt och samtliga involverade ges en bättre chans att faktiskt uppnå vad de förväntas göra. Se också till att definiera vem eller vilka som ansvarar för att målet återrapporteras.

I en ideell verksamhet med aktiva och engagerade medlemmar är målens genomförbarhet ofta en svår balansgång att ta ställning till. Samtidigt som målen ska vara realistiska, och därmed möjliga att uppnå, ska de vara utmanande och sporra medlemmar till att tänka nytt och vara kreativa. Men om målen definieras på ett sådant sätt att de aldrig uppfylls riskerar medlemmarna att tappa intresset och motivationen. Ett sätt att hantera detta kan vara att bryta ner övergripande målsättningar i delmål och aktiviteter, för att på så sätt visa att utvecklingen och verksamheten går framåt.

Slutligen är det viktigt att tidsbestämma målet. När ska vi vara klara? Under vilken period ska vi göra detta? Om en tidsbegränsning saknas är det lätt att målen glöms bort och att arbetet bortprioriteras. Tidsaspekten för målen ska definieras och ställas i relation till vilken förändring som faktiskt går att åstadkomma under den tidsperiod som anges.

Modellen kan också kompletteras med ytterligare två dimensioner: engagerande och relevant. Att målet också har en funktion att inspirera och fånga upp medlemmars engagemang är något som ni bör ha i åtanke när det formuleras. Vidare ska de mål som sätts vara relevanta för det ändamål organisationen har.

S PECIFIKT

M ÄTBART

A CCEPTERAT

R EALISTISKT

T IDSBUNDET

E NGAGERANDE

R ELEVANT

Mål och indikatorer

Vårt syfte slår fast att vi ska stärka elevkårerna i Sverige, något som kan vara både utmanande att göra och komplicerat att mäta. Det finns många sätt att se på elevkårers styrka och minst lika många sätt att mäta den.

Vi gör det dels genom att sätta nyckeltal kring absolut medlemsantal i varje enskild elevkår och dels genom att mäta hur många av våra elevkårer som har en anslutningsgrad – andel elever på skolan som är medlemmar i elevkåren – på över 50 procent. Dessa båda nyckeltal ger oss ett sätt att, genom elevkårernas medlemsantal, mäta elevkårernas styrka i nutid.

Målstyrning fungerar bäst när en person har ett ensamt ansvar för att målen ska uppnås. Genom att följa upp måluppfyllelsen och sedan koppla den till vilka insatser som gjorts kan vi hitta samband mellan insatser och resultat. Till exempel har vi data som visar på stark korrelation mellan deltagande på våra styrelseutbildningar och anslutningsgraden hos elevkårerna, de elevkårer som deltar på våra styrelseutbildningar värvar fler medlemmar på sina skolor. Vi använder därför antalet elevkårer som deltagit på en styrelseutbildning under en given period som en indikator på framtida anslutningsgrad. Detta är ett mer komplext nyckeltal än absolut medlemsantal och anslutningsgrad därför att korrelationen mellan nyckeltal och effekt inte är lika tydlig.

Mattias Hallberg Ordförande, Sveriges Elevkårer

Mikael Lundström Generalsekreterare, Sveriges Elevkårer

Uppföljning och utvärdering

Lika viktigt som att genomföra aktiviteter och planera framåt är det att utvärdera och titta tillbaka på vad som gjorts för att se vad som kan göras bättre. Genom att lära sig mer om framgångsrika metoder och få ökad kunskap om sina misstag kan föreningens verksamhet utvecklas och möjligheten att uppnå ändamålet ytterligare förbättras.

Löpande uppföljning av verksamheten

För de flesta styrelser är det naturligt att vid varje möte ta del av rapporter avseende organisationens finansiella status, men mer ovanligt att ta del av rapporter från den löpande verksamheten. Den finansiella rapporten innehåller i regel information om aktiviteter och kostnader, men mer sällan om vad aktiviteterna ledde till eller vilka lärdomar som kan dras av de genomförda aktiviteterna. Rapporteringen från verksamheten är inte lika vanlig och består i regel endast av en sammanställning av vad som gjordes, mer sällan av information kring varför aktiviteten utformades på ett visst sätt eller hur förbättring kan ske.

Hur denna information ska hanteras och beställas från verksamheten är ett område i stort sett alla styrelser kan arbeta mer med. Ansvarsfrågan bör vara i fokus vid den löpande uppföljningen, det vill säga styrelsen säkerställer att den verksamhet som bedrivs är i enlighet med föreningens ändamål. För att möjliggöra styrning av föreningens verksamheter är det viktigt att det finns en strategi och att en plan tas fram för hur denna strategi ska uppnås. Genom att i strategin definiera vad ni som organisation vill åstadkomma under året möjliggörs uppföljning. Nästan lika viktigt som att definiera målen är att definiera när, hur ofta och genom vilken metod som målen ska utvärderas. Om system för utvärdering av resultat inte definieras försvåras ofta utvärderingen då målen kanske inte är tillräckligt specifika eller kanske inte heller avspeglar de resultat som föreningen vill uppnå.

Uppföljningen av verksamheten syftar dels till att informera medlemmar, finansiärer eller andra aktörer om årets verksamhet och de aktiviteter som bedrivits, dels till att mäta i vilken utsträckning genomförda aktiviteter bidrar till att uppfylla de mål som fastställts. På så sätt blir alla de ansträngningar som medlemmar, styrelse och anställda utfört meningsfulla, vilket ökar motivationen i organisationen. Uppföljningen tjänar således flera syften, vilket är viktigt att vara medveten om när rapporter sätts samman och när resultat ska kommuniceras. Alla fakta kanske inte är lämpliga för samtliga mottagare, och hur detaljerad redovisningen bör vara beror på vem som ska ta del av rapporten.

Att lära sig av sina misstag

Uppföljning handlar inte bara om kontroll och om att kommunicera och redovisa resultat. Uppföljning är en viktig förutsättning för att möjliggöra lärande och kunna förbättra verksamheten. För att kunna göra det på ett bra sätt är det viktigt med tydliga mål som ni kan jämföra utfallet mot. Om ni inte vet vad ni vill uppnå med en viss aktivitet, är det svårt att veta om ni har lyckats eller inte.

Det är också viktigt att ni redan när ni planerar aktiviteten bokar in tid för uppföljning och lärande. Annars är det lätt att det inte blir av. Slutligen och kanske svårast av allt är att ta konsekvensen av er analys och ändra på hur ni gör, eller till och med sluta göra vissa saker om inte ger de resultat ni vill.

En enkel checklista för utvärdering och lärande kan se ut så här

Vad ville vi uppnå?

Målet ska helst vara SMART, enligt ovan

Uppnådde vi det?

Vad visar vår utvärdering?

Utvärdering kan vara både kvantitativ (vi räknar något) eller kvalitativ (vi värderar något)

Hur vet vi det?

Har vi (någorlunda) säkra data som ger stöd för vår slutsats? Inte sällan är det osäkert om ni nådde fram eller inte. Fundera till nästa gång om ni kan sätta mer specifika mål, eller planera för bättre datainsamling.

Mäter vår utvärdering rätt sak? Om inte, mät på ett annat sätt nästa gång.

Är vi nöjda med resultatet?

Om Ja – fortsätt jobba på samma sätt

Om Nej – genomför samma aktivitet på ett annat sätt eller prova något annat sätt att nå målet.

Vilka beslut ska vi fatta?

Kom ihåg att mål, mätning och analys är meningslöst om ni inte använder det för beslut.

Att fortsätta på samma sätt är ett möjligt beslut.

Om du vill få ett annat resultat måste du göra på ett annat sätt!

Kom ihåg:

Som styrelseledamot bör du tänka på följande saker:

• Våga fråga och våga ifrågasätta. Som styrelseledamot ska du ha hela organisationens bästa i fokus. Ta reda på fördelar och nackdelar, orsak och verkan med olika beslut. Försök att på ett konstruktivt sätt ifrågasätta och utmana i diskussioner genom att underbygga dina ställningstaganden med fakta.

• Att sitta i en styrelse handlar om att ta beslut och att ytterst vara ansvarig för den verksamhet som bedrivs. Diskussionerna bör handla om strategi men återrapportering och analys av utfall är också viktiga. Det är genom att titta tillbaka på det som varit som ni kan lära inför framtiden och förhindra att ni gör samma misstag flera gånger.

• Våga vara långsiktiga. I de strategier ni utarbetar ska ni sätta mål och visioner också på längre sikt. Hur ser vi oss själva om 20 år? Vad behöver vi göra på 10 års sikt för att nå dit? Vad kan vi göra i år? Genom att konkretisera och definiera den långsiktiga strategin förenklas arbetet med att sätta mål på kort sikt. Ni har så att säga kartan och behöver bara välja vilken stig ni ska ta.

• Låt visionen vara styrande för målen. Håll visionen levande genom att stämma av målen mot din organisations gemensamma framtidsbild. Om verksamhetsmålen inte överensstämmer med visionen bör ni som styrelse antingen se över visionen (på lång sikt) eller anpassa era verksamhetsmål (på kort sikt).

• Beroende på din organisations storlek varierar styrelsens roll avseende formuleringen av verksamhetsmål. I vissa fall kanske du som styrelseledamot är med och formulerar målen. I andra fall finns ett kansli som tar fram ett förslag, vilket sedan diskuteras och beslutas i styrelsen. Oavsett vad bör du vara väl insatt i vilka verksamhetsmål din organisation har antagit, samt hur processen för att formulera mål ser ut.

• Målen är ditt verktyg för att följa upp verksamheten. Genom att ha god kunskap om hur målen formuleras, och varför processen ser ut som den gör, ges du en förbättrad möjlighet att tolka verksamhetens utfall när målen återrapporteras.

• Målen styr verksamheten, och du styr målen! Som styrelseledamot beslutar du på ett eller annat sätt om verksamhetsmålen, vilket också gör att du kan påverka verksamheten i den inriktning du som ledamot anser vara bäst för organisationen.

• Lika viktigt som att ha koll på ekonomin är det att också ha koll på verksamheten. Vid uppföljning av genomförda aktiviteter bör lärdomar och förbättringsmöjligheter försöka fångas upp i den mån det är möjligt.

• Det finns egentligen inget rätt eller fel avseende den roll som styrelsen har i uppföljningsprocessen. Men kom ihåg att du som styrelseledamot främst ska ha fokus på de strategiska frågorna och de resultat som berör hela verksamheten.

KAPITEL 4: EFFEKTIVT STYRELSEARBETE

Hur kan ni som organisation och styrelse arbeta med styrnings- och ledningsfrågor för att bli mer effektiva och ta bättre beslut? I detta kapitel går vi igenom processer och rutiner som kan förbättra styrelsens förmåga att agera. Vi kommer också att ge tips och råd om hur styrelsen kan arbeta med de olika områden som den ansvarar för.För att lättare kunna illustrera styrelsens ansvarsområden har vi valt att dela in dem i fyra kategorier enligt modellen nedan.

STYRA

STYRA

Att driva föreningens verksamhet så att den uppfyller ändamålet.

STYRA

LEDNING

LEDNING

LEDNING

Att driva föreningens verksamhet så att den uppfyller ändamålet.

Definiera vad vi som organisation kan och vill göra för att uppnå vårt ändamål.

LEDNING

personalen, inte minst om en anställd chefstjänsterdelegeras ansvar? Vem har besluta i vilka frågor?

STYRA verksamhet ändamålet. organisation att uppnå

LEDNING

leda personalen, inte minst om finns en anställd chefstjänsterdelegeras ansvar? Vem har besluta i vilka frågor?

LEDNING

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd chefstjänsterman.

Definiera vad vi som organisation kan och vill göra för att uppnå vårt ändamål.

KONTROLL

Att driva föreningens verksamhet så att den uppfyller ändamålet.

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd chefstjänsterman.

Definiera vad vi som organisation kan och vill göra för att uppnå vårt ändamål.

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

KONTROLL

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

KONTROLL

FÖRETRÄDA

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd chefstjänsterman.

KONTROLL

KONTROLL

FÖRETRÄDA

Att leda personalen, inte minst om det finns en anställd chefstjänsterman.

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Att utöva kontroll över finasiella medel och andra tillgångar.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

Hur delegeras ansvar? Vem har rätt att besluta i vilka frågor?

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Övervaka att verksamheten följer lagar, uppfyller krav och följer avtal.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

FÖRETRÄDA

FÖRETRÄDA

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Att föra föreningens talan, såväl internt som externt.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

Enas om ett gemensamt budskap, där den egna åsikten inte lyser igenom.

FÖRETRÄDA

Att utöva medel och

Att föra föreningens internt som Enas om ett där den egna igenom.

Övervaka lagar, uppfyller avtal.

Styra: hur kan vi genomföra vår vision i den dagliga verksamheten?

Vad vill vi göra?

Ett av de viktigaste styrdokumenten är organisationens verksamhetsplan. I denna konkretiseras verksamheten, både på lång och kort sikt, och mål och aktiviteter kopplas till överliggande strategier och policys.

De flesta ideella organisationer har visioner som är så långtgående att ni som styrelse i allmänhet vill göra mer än ni kan under en planeringsperiod. En av era allra viktigaste uppgifter är att prioritera, dvs. välja ut vad organisationen ska göra och framför allt välja bort det ni inte ska göra.

Genom att redan i verksamhetsplanen konkretisera varför en aktivitet kommer att genomföras och hur den hänger samman med mål och strategi och vad ni förväntar er att uppnå, bygger ni förutsättningar för uppföljning och analys av resultat. De aktiviteter som genomförs i verksamheten bör hänga samman med den långsiktiga målsättning och med den strategi ni som organisation har. Samtliga aktiviteter ska driva verksamheten mot den målbild som formulerats i visionen. De aktiviteter som faller utanför ramen ska enbart genomföras om goda orsaker till genomförande finns så som att något måste utföras för att lagstiftningen kräver det.

LSU styrs av en långsiktig strategi, som antas på årsmötet och gäller flera år framåt. Utifrån strategin skrivs verksamhetsplanerna. När vi skulle ta fram en ny strategi under 2013 hade vi möjlighet att fundera på vad som fungerat och vad som kunde bli tydligare i vår strategiska styrning. Det vi sett på den senaste strategin var att den fokuserat tydligt på vår egen organisation – hur LSU:s verksamhet skulle vara och vad den skulle kännetecknas av. Viktiga frågor givetvis, men vi konstaterade snabbt att vår nya strategi snarare skulle fokusera på vad vår verksamhet ska leda till, och vilken roll våra medlemsorganisationer ska spela i samhället. En helt ny ansats.

Vi diskuterade i styrelsen, på kansliet och med medlemsorganisationerna vilka samhällsutmaningar vi ser idag och på lite längre sikt, särskilt fokuserat på unga, ungas organisering och engagemang. Vi funderade på vilken roll våra medlemsorganisationer ska spela i förhållande till dessa utmaningar – och vad det är som hindrar att de spelar den rollen. Slutligen, eftersom resurserna och tiden inte räcker till allt, funderade vi på var LSU kan göra mest nytta och skapa mest förändring. Detta blev en tydlig prioritering från medlemsorganisationerna, som vi i styrelsen och på kansliet tar med oss när vi arbetar med strategins mål i verksamhetsplaner och det dagliga arbetet.

Vi funderade också på hur vi kan bygga styrsystem som gör att vi faktiskt vågar prioritera, och vågar granska vår verksamhet utifrån våra strategiska prioriteringar. Att ställa oss frågan – leder den här aktiviteten till uppfyllandet av våra strategiska prioriteringar? Hur detta kommer se ut vet vi först om några år, men redan nu tycks strategin vara ett bra verktyg för vår styrning. Lärdomarna från LSU:s strategiprocess är främst tre: 1. Våga se helheten –vilket samhälle befinner vi oss i, och vilken roll ska organisationen spela. 2. Glöm inte bort att fundera på styrsystemen – passa på att utveckla dem när ett nytt strategiskt dokument tas fram. 3. Knyt ihop strategiprocessen med andra viktiga processer som pågår, och se till att så mycket strategisk styrning som möjligt kan hamna i samma dokument.

Felix König Ordförande LSU - Sveriges Ungdomsorganisationer

För snart 10 år sedan påbörjades ett gediget arbete för att ta fram en strategisk plan. Det var en välplanerad process där flera olika nivåer tillfrågades vid flera olika tillfällen. De fem områden som kom ur det var väl förankrade, SMARTA och det fanns tydliga indikatorer som berättade vad som behövde göras under de kommande åren. Trots detta så blev den strategiska planen efter bara något år ett inaktuellt dokument, och de styrelser som kom efter såg inte samma behov av en strategi och arbetet blev lite halvhjärtat.

När vi i den nuvarande styrelsen började prata om hur vi ville jobba mer fokuserat för att stärka organisationens interna utveckling var en strategi en självklarhet. Men när vi började utvärdera hur det fungerat tidigare kom vi fram till att det kanske inte är den bästa formen för oss som organisation. Vi har stor omsättning av både lokalt och nationellt aktiva, samtidigt som strategin fokuserade främst på den nationella organisationen på ett sätt som tog fokus och energi från det lokala. Vi kom fram till att detta nog var två stora anledningar till att den första strategin föll ur fokus. Vi bestämde oss därför för att göra en variant på en strategi. Genom dialog under en hösttermin med aktiva på flera nivåer kom vi fram till tre områden som vi formade vår verksamhetsplan efter. Den är nu indelad i dessa tre områden, som handlar om gemenskap, att vara aktiva och att fokusera på en specifik och konkret del av vår vision. Den skapar en ram för det vi gör på nationell nivå, men allt detta syftar till att stötta den lokala verksamheten, samtidigt som det ger oss möjlighet att blicka framåt och se utvecklingsmöjligheter. Att använda just dessa tre områden är inget som är fast eller satt på en viss tid. För det kommande verksamhetsåret använder vi samma områden i planen, men vi hoppas att

framtida styrelser kommer att se nya områden, och att de kommer att ”bli klara” med några så att organisationen kan utvecklas inom andra områden också.

Ida Ragnarsson, ordförande CISV Sweden

Vad kommer det att kosta?

Budgeten som antagits i verksamhetsplanen tydliggör styrelsens prioriteringar för den kommande perioden. Budgeten har sin utgångspunkt i vad organisationen vill åstadkomma (mål) och vad organisationen kan åstadkomma (resurser). Budgeten bör vara kopplad till era planerade aktiviteter på ett lämpligt sätt så att ni kan bedöma de ekonomiska konsekvenserna av dem. Vad en budget ska användas till och hur detaljerad den bör vara beror på vilket behov som finns inom organisationen. En vanlig definition av budget är följande, och det är den som vi kommer att utgå från i denna skrift:

En budget beskriver den mängd pengar som en organisation planerar att samla in (inkomst) och spendera (utgift) för ett givet syfte under en viss tidsperiod.

Det finns olika metoder för budgetering, och processen för hur budgeten förbereds och beräknas är ofta komplex och tidsödande. Vanligtvis jämförs med föregående års budget och utfall, och om merparten av aktiviteterna är de samma för kommande år så blir även budgeten i stort sett den samma. Detta är inte fel i sak, så länge det bygger på ett strategiskt och medvetet beslut. Men om budgeten sätts samman slentrianmässigt och inte är underbyggd av medvetna ställningstaganden kring kostnader och utfall, är sannolikheten stor att avvikelserna blir betydande. Kopplingen till de övergripande målen och visionen måste också ständigt finnas med som en ledstjärna för budgetarbetet. Hur ni väljer att ta er an budgeteringsfrågan beror på hur er organisation är strukturerad, men kom ihåg att det är viktigt att processen är väl förankrad och transparent i både styrelse och kansli. Det ska gå att förstå varför budgeten har strukturerats på ett visst sätt och det ska finnas ett system för vad som ingår i budgeten.

Hur finansierar vi det vi vill göra?

Lika viktigt som att beräkna och ha kontroll över kostnaderna är det också att ha kunskap om vilken finansiering som finns att tillgå. Pengarna som

kommer in i organisationen finansierar de aktiviteter ni vill genomföra och därmed också de resultat och effekter ni vill uppnå.

I många organisationer är det vanligt att fokusera i första hand på kostnaderna. Budgetar tas fram, följs upp och analyseras och det finns en struktur kring när en kostnad kan belasta ett projekt eller en verksamhet. Däremot har finansieringsfrågan oftast inte inkluderats i den övergripande strategin. Det är inte heller alltid tydligt hur budgeten allokeras i förhållande till övergripande mål och visioner – budgeten tenderar att leva sitt eget liv.

För att ha möjlighet att uppnå den vision och de mål som fastställs måste också resurser finnas tillgängliga för att möjliggöra detta. Då bidragsmedel sällan är något som ni som organisation själva kan styra över är det lätt att skjuta ifrån sig ansvaret och inte ta ställning i frågan. Givetvis är det så att ni vill ha tillgång till så mycket finansiella resurser som möjligt, men vad som är viktigt att komma ihåg är att merparten av alla bidrag också kräver en motprestation. Om en plan saknas avseende den egna organisationens tankar kring system, rutiner och långsiktighet är det lätt hänt att ni som organisation hamnar i klorna på givare och inte längre har möjlighet att kontrollera och styra er verksamhet på det sätt som ni vill.

Inom många organisationer är också ansvaret avseende finansiering otydligt formulerat. Vem är det som har till uppgift att förhandla med potentiella samarbetspartners? Hur ska samarbetena utformas, både vad gäller tid och omfattning? Vilken typ av finansiär/samarbetspartners är det vi vill ha? En viktig aspekt av finansiering handlar om likviditet, som enkelt uttryckt innebär förmågan att betala utgifter. Det innebär att ni måste få in finansiering innan ni kan betala kostnader. Hur viktigt detta är varierar i olika organisationer. Ta reda på hur det ser ut i din egen.

Mycket av den externa finansiering Europeiska ungdomsparlamentet (EUP) Sverige jobbar med är ytterst projektorienterat. Organisationen erhåller årligen stadsbidrag, pengar som administreras av en central styrelse, och delar av detta allokeras till lokala styrelser för att säkerställa att de ekonomiska medlen spenderas på medlemmarna. Den nationella och de regionala styrelserna lägger årligen upp budgetar som redovisar för diverse projekt och evenemang som de organiserar för medlemmarna. Den långsiktiga visionen är att pengar som spenderas på att engagera medlemmar är en investering i organisationens framtid.

I dagsläget förkroppsligas den större delen av vår verksamhet av de regionala och nationella sessionerna som anordnas årligen. EUP Sverige har en historia av väl finansierade projekt genom en etablerad organisationskultur där nya som gamla medlemmar får vara med och organisera föreningens aktiviteter. En stor del av ansvaret för finansieringen av dessa projekt ligger på huvudorganisatörerna själva, då det är deras uppgift att samla in sponsring från diverse företag för att kunna genomföra sina projekt. Insamlingen av den externa finansieringen är viktig för organisationen, inte bara på grund av de finansiella medel som erhålls, men också för att sprida kännedom om vår verksamhet. Den nationella styrelsen stöttar sessionerna som anordnas med en summa pengar, med administrativt stöd samt med mentorskap för att organiserandet ska flyta på så problemfritt som möjligt.

Oskar Wallner, Europeiska ungdomsparlamentet (EUP) Sverige

Budgetarbete: några tips Som vi beskrivit ovan är strukturen och omfattningen på både budget och verksamhetsplan tämligen varierande. Viktigast är att dokumenten är bra för er och att ni har nytta av dem. Ofta är en svårighet med denna process att veta i vilken ände arbetet ska börja. Det vill säga: ska vi börja med att beräkna vad det kostar att åstadkomma det vi vill, eller ska vi börja med att beräkna vad vi kan göra för de medel vi vet att vi får in? Frågan har inget enkelt svar och det vanligaste är en kombination av de två.

För att öka nyttan av både budget och verksamhetsplan är det en fördel om de på ett tydligt sätt hänger samman. Det vill säga att det i budgeten finns återspeglat den strukturen som skapats för ansvarsfördelning kopplat till mål och aktiviteter Detta kallas aktivitetsbaserad budget och med det menas att verksamheten och de aktiviteter ni vill genomföra är vad som styr budgetens utformning snarare än den redovisningsmässiga strukturen. I denna typ av budget kan det vara lättare att se sambandet mellan kostnader och aktiviteter. Det är inte alltid möjligt att fullt ut förutse vare sig kostnader eller intäkter i framtiden. Hur ni som organisation väljer att hantera denna utmaning är upp till er, men ett tips är att vara konsekvent. Det ska vara möjligt att följa såväl budget som verksamhetsplan mellan åren och görs några större förändringar vad gäller strukturen i dokumenten är det bra om detta kommenteras.

Hur ni som organisation väljer att balansera er budget är också ett område ni måste fundera över. I en del organisationer beräknas ett visst överskott

4.2

för att säkerställa att medel kommer att finnas i framtiden om något oförutsett skulle hända. Andra organisationer väljer att lägga en negativ budget, för att vara säkra på att samtliga medel som tillhör budgetåret kommer att förbrukas. Inte heller på detta område finns något egentligt rätt eller fel, men viktigt att komma ihåg är att det resultat som uppnås i slutet av året, vare sig det är positivt eller negativt, ska vara förväntat och baserat på ett medvetet strategiskt antagande. Att ha ett positivt resultat kan vara bra, men om era medlemmar är missnöjda med den verksamhet som bedrivs och inte ser någon nytta med sparandet kan det bli en fråga ni måste hantera. Om ni lägger en negativ budget för att säkerställa att samtliga medel förbrukas, kan det vara en indikation på att projektstyrningen är svag och att ni har svårt att realisera era idéer. Denna fråga kan då bli aktuell att diskutera med potentiella finansiärer innan nya samarbeten påbörjas.

Oavsett hur ni strukturerar arbetet kommer avvägningen att balansera mellan vad ni vill göra, vad det kommer att kosta och hur ni ska få finansiering för detta. I bilaga XXX har ni ett exempel på hur en aktivitetsbaseradbudget kan struktureras.

Ledning: vem leder vi och hur?

Styrelsens arbetsgivaransvar

Som styrelseledamot har du ett personalansvar om din organisation har anställda, dels ett generellt arbetsmiljöansvar, dels ett personalledningsansvar.

Det generella arbetsmiljöansvaret regleras av Arbetsmiljölagen och Arbetsmiljöverkets föreskrifter. Enligt dessa bestämmelser ska arbetsgivaren fördela ansvaret för de olika arbetsmiljöuppgifterna och genomföra systematiskt arbetsmiljöarbete på arbetsplatsen. Detta innebär att arbetsgivaren ska undersöka, genomföra, och följa upp verksamheten så att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs samt att förutsättningar för en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås. Detta görs bland annat genom riskbedömningar, utredning av ohälsa, uppföljning av olycksfall och allvarliga tillbud, genomförande samt kontroll av åtgärder. Ansvaret för dessa frågor delegeras nästan alltid till chefen inom föreningens kansli, så som generalsekreterare/chefstjänsteman, men styrelsen bör löpande ta del av rapporteringen om hur arbetsmiljön fungerar inom föreningen. I de fall en chefstjänsteman saknas och ansvaret inte kan delegeras åligger arbetsgivaransvaret styrelsen.

Ett gott råd är att utse någon i styrelsen som har den löpande kontakten med chefstjänstemannen och som utför styrelsens arbetsledning. Det är mycket

vanligt, men inte nödvändigt att den som har denna roll är styrelsens ordförande. Det är viktigt att detta ansvar finns med i en delegationsordning eller i styrelsens arbetsordning.

Att leda en chef

En av styrelsens absolut viktigaste uppgifter är ledningsansvaret för föreningens chefstjänsteman.

Vilken roll denna person har eller vilka uppdrag som ingår i rollen, beror på föreningens omfattning och organisation. I mindre föreningar kan chefstjänstemannen vara i stort sett ensam om en anställning i föreningen, medan det i större föreningar finns ett flertal anställda. Beroende på din organisations struktur kommer också ledningen och ansvarsfördelningen mellan chefstjänsteman och styrelse att variera. Viktigt att poängtera är att samverkan mellan styrelse och chefstjänsteman är grundläggande för ett fungerande arbete, och att styrelsen är tydlig med hur uppdraget ska utformas och vilket ansvar som tillhör vilken part. Är de respektive rollerna inte definierade finns en risk att styrelsen tappar sitt strategiska fokus och blir alltför involverad i de operativa processerna. Är rollen som cheftjänsteman inte definierad kan en situation uppstå där hen inte känner sig trygg i att ta beslut då ansvaret för olika frågor är otydligt. Det finns också en risk att chefstjänstemannen känner sig överkörd och tappar motivationen om de beslut som tas av hen inte får gehör eller rivs upp av styrelsen.

Kommunikation mellan styrelse och cheftjänsteman när det kommer till att använda sig av kansliresurser är a och o. Cheftjänstemannen har en helhetsbild av arbetstoppar och ansvarsfördelning och genom en god kommunikation när nya arbetsuppgifter ska läggas på kansliet bidrar detta till ett hållbart och effektivt samarbete. Nya uppgifter tar tid från något annat. Var medveten om det och fråga chefstjänstemannen hur nya uppdrag från styrelsen påverkar arbetet för hen och för kansliet. Det kan vara ett sätt att förebygga stress.

Hur ska vi ha tid att leda vår personal?

Hur mycket tid styrelsen behöver ägna åt arbetsledning och sitt arbetsmiljöansvar beror mycket på om det finns en chefstjänsteman eller inte. Om det finns en sådan är styrelsens huvudsakliga ansvar att tillsammans med hen enas om vilken typ av arbetsplats ni vill skapa. Här är det viktigt att föreningens grundvärderingar genomsyrar även det egna interna personalarbetet och att styrelsen regelbundet får en återrapportering så att ni vet att det fungerar. Det är viktigt att roll- och ansvarsfördelningen mellan styrelseledamot, styrelseordförande och chefstjänsteman är så tydligt definierad som möjligt, så

att samtliga parter kan känna sig trygga i att beslut blir genomförda på bästa sätt. Vidare ger en tydlig ansvarsfördelning också förutsättningar för ansvarsutkrävande om det blir nödvändigt. Genom att alla vet vad de förväntas göra och när, är sannolikheten mindre att någon tar beslut bortom sitt uppdrag eller att beslut tas på felaktiga grunder.

Det är mycket viktigt att övriga anställda har en tydlig bild av hur arbetsledningen ska fungera i er organisation och det är chefstjänstemannen som ska utöva det. Det är ofta förödande om medarbetare kan går runt sin chef och få direkt arbetsledning från styrelsen eller en enskild ledamot. Här är det viktigt att du som styrelseledamot hänvisar alla frågor vidare till chefstjänstemannen. Ett undantag är självklart om det finns välgrundad anledning att tro att hen inte fullföljer sitt uppdrag på ett bra sätt.

I de fall där du är styrelseledamot i en förening som har anställda men ingen chefstjänsteman, är situationen annorlunda. Då är det styrelsen som måste utöva även den operativa arbetsledningen. Även i denna situation är det viktigt att rollerna är tydliga. Det är lämpligt att utse någon i styrelsen som tar ansvaret och tydligt kommunicerar det till medarbetarna. Precis som i fallet ovan är det vanligt men inte nödvändigt att det är ordföranden som tar denna roll. Att leda personal tar tid och det är viktigt att den som tar på sig det operativa ansvaret för personalledning verkligen kan avsätta tillräckligt med tid. Åtminstone i vissa organisationer kan detta tala för att det ska vara någon annan än ordföranden som tar detta ansvar, så att ordföranden kan lägga sin tid på annat, ofta att företräda, leda och utveckla styrelsen i sin helhet.

Oavsett om ni har en chefstjänsteman eller inte bör ni som styrelse också ha en övergripande kontroll av att efterfrågad kompetens finns inom verksamheten. Den strategi och de mål som gäller för verksamheten ska också kunna gå att förverkliga och därför bör även den interna kompetensen med jämna mellanrum kartläggas och analyseras. Det finns också arbetsgivarorganisationer dit man alltid kan vända sig med frågor kring arbetsrätt, arbetsmiljö mm. Kontrollera om din organisation är medlem i en sådan organisation. Om ni är medlem är deras rådgivning i allmänhet gratis och en väldigt bra resurs att använda.

Att leda ideella krafter

En alldeles speciell utmaning i ideella föreningar är att leda medlemmar och andra som engagerar sig ideellt i föreningen. Formellt har ni inte något arbetsgivaransvar då, men ni bör ändå så långt det är möjligt säkerställa att även de som arbetar för föreningen utan ekonomisk ersättning har en god arbetsmiljö och att arbetsuppgifter utförs säkert och att olika former av mob-

CASE

bing och trakasserier inte förekommer inom verksamheten. Styrelsen bör ta fram någon form av policy för hur det ska fungera hos er.

En annan sida av det ideella engagemanget är att så långt som möjligt säkerställa att alla som agerar och uttalar sig i er organisations namn verkligen gör det i enlighet med vad årsmöte och styrelse har beslutat och att ni har någon form av arbetssätt för hur ni ska följa upp och åtgärda eventuella brister.

Ofta handlar det om att vara tydlig genom att ha bra introduktionsmaterial, utbildningar, stödmaterial på hemsida etc. Vissa organisationer har också tagit fram en uppförandekod som också gäller ideella ”medarbetare”. Ha dock i åtanke att detta ändras så fort ni börjar betala ut någon form av arvode.

Att leda en organisation där anställd personal helt saknas

Ideella organisationer finns i alla former och storlekar. I de allra flesta finns det inga anställda alls. För styrelsens del innebär detta i regel att en stor del av de arbetsuppgifter och ansvaret för genomförandet av den operativa verksamheten ingår i styrelseuppdraget. Ofta finns arbetsgrupper inom styrelsen eller ideella krafter utanför styrelsen som tar ansvar för delar av verksamheten. Utmaningen som styrelseledamot i denna typ av förening är att kunna balansera ett verksamhetsnära fokus med de mer strategiska långsiktiga frågorna. Det är viktigt att ni som styrelse i denna typ av organisation enas om hur ni ska fördela ansvaret och vilka frågor som kan delegeras till andra funktioner inom organisationen.

Case om arbetsgivaransvar – Ungdom Mot Rasism

I Ungdom Mot Rasism (UMR) har ledningen sett olika ut genom åren och framförallt har UMR på några år gått från att ha en heltidsanställd till de nuvarande 5-10 anställda. Omställningen från att vara en organisation som uteslutande drivs av ideella krafter till att bli en seriös arbetsgivare är väldigt stor.

Nyanställningarna av personal var såklart avlastande för styrelsen i det operativa men innebar också nya arbetsuppgifter. I UMR märktes det snart att anställning av ny personal ställde högre krav på arbetsledning, ett strukturerat arbetsmiljöarbete, utveckling av rutiner och nya former för rapportering.

För att underlätta detta rekryterades det en ny chef med personalansvar och det avsattes mer tid för arbetsledning av den nya chefen från styrelsens sida.

Idag ligger utmaningarna för styrelsen i att hantera det övergripande ansvaret och ha tillräckligt med kunskap för att kunna arbetsleda chefen.

Förutom förändringen att det nu finns en kunnig chef som kan hantera arbetsgivaransvaret har också förväntningarna på styrelsens ansvar och styrelsens arbetssätt förändrats. Ett minskat operativt ansvar hos styrelsen ställer högre krav på målstyrning och strategisk långsiktig planering. Det kan lätt uppstå svårigheter för personalen att arbeta självständigt när styrelseledamöterna är vana att själva vara utförare och därmed tidigare har kunnat påverka varje detalj i arbetet.

Förändringen för UMR har tagit tid men idag är organisationen välfungerande och tillsammans har styrelse och kansli hittat ett fungerade samarbete som bygger på tillit.

Isabella Andersson, Ordförande Ungdom Mot Rasism

Kontroll: förvaltning av ekonomi och organisation

Som vi tidigare konstaterat har du som styrelseledamot ansvar för allt (se kapitel 2: styrelsens ansvar). Kontrollansvaret är därför också en viktig aspekt av styrelsearbetet, inte minst för att du ansvarar för föreningens hela verksamhet. Det finns ingen lagtext som reglerar kontrollansvaret i ideella föreningar, men ansvaret är i stort sett detsamma som för aktiebolag. För aktiebolag är detta reglerat i Aktiebolagslagen (ABL) och där framgår att styrelsens ansvar inkluderar såväl bolagets organisation som förvaltning av dess angelägenheter. Av lagtexten framgår att det alltså inte bara är den ekonomiska förvaltningen som ska kontrolleras, utan också organisationens utformning och kapacitet. Styrelsen ansvarar för den ekonomiska förvaltningen och för att den verksamhet som bedrivs är i enlighet med föreningens ändamål.

Förvaltning av resurser

Förvaltning och kontroll av en förenings finansiella tillgångar görs på en rad olika sätt och genom en rad processer och dokument. En central del av den finansiella rapporteringen är årsredovisningen eller årsbokslutet. De allra flesta föreningar behöver inte upprätta en årsredovisning. Det är bara om två av följande kriterier är uppfyllda som ni måste göra en årsredovisning:

a) medelantalet anställda i föreningen har under vart och ett av de två senaste räkenskapsåren uppgått till mer än 50,

b) föreningens redovisade balansomslutning har för vart och ett av de två senaste räkenskapsåren uppgått till mer än 40 miljoner kronor,

c) föreningens redovisade nettoomsättning har för vart och ett av de två senaste räkenskapsåren uppgått till mer än 80 miljoner kronor.

Ett årsbokslut innehåller en resultat- och en balansräkning och regleras i Bokföringslagen.

En årsredovisning är mer omfattande än ett årsbokslut och regleras via Årsredovisningslagen. En sak att notera är att om ni kallar er redovisning för ”årsredovisning” måste ni följa Årsredovisningslagens krav på en sådan, även om ni enligt lagen skulle få upprätta en enklare handling. Var därför noga med vad ni kallar er redovisning!

Innehåll

Årsredovisning

1. Förvaltningsberättelse

2. Resultaträkning

3. Balansräkning

4. Noter

5. Revisionsberättelse

Om företaget/föreningen klassas som större ska även en finansieringsanalys ingå.

Hur bokföringen ska hanteras löpande under året regleras av Bokföringslagen. Företag och föreningar i Sverige har bokföringsskyldighet enligt lag om omsättningen överstiger 1,5 miljoner kronor. Om omsättningen understiger detta belopp är det formellt upp till föreningen att ha tillräcklig ordning för att kunna redovisa till Skatteverket, bidragsgivare och medlemmar. I praktiken brukar de flesta mindre organisationer sköta sin bokföring så att de uppfyller Bokföringslagens krav.

Styrelsen bör säkerställa att rätt kompetens finns inom organisationen för att tillgodose de krav och normer som reglerar området. Vidare har styrelsen ett ansvar att bevaka att adekvata system finns tillgängliga samt att dessa kontrolleras och uppdateras systematiskt.

Intern kontroll

För att säkerställa att bokföring och redovisning hanteras enlig praxis och gällande normer rekommenderar revisorerna styrelsen att fastställa en internkontrollplan. Intern kontroll påverkar alla delar av organisationen och är inte begränsad till uppföljning av ekonomi. Den interna kontrollen avser att utgöra en hjälp för att säkerställa att de resultat som redovisas är tillförlitliga vad gäller verksamhetens:

• ändamålsenlighet och effektivitet,

• finansiell rapportering

• efterlevnad av lagar och förordningar.

Intern kontroll kan till exempel omfatta riskbedömningar för organisationens verksamhet, uppföljning av mål, utarbetandet av lämpliga arbetsrutiner och hjälpmedel samt kontroll i efterhand av att rutiner följs.

Risk

En stor del av arbetet med intern kontroll utgår ifrån organisationens risker. Vilka risker som är mest väsentliga för din organisation är något som du och dina styrelsekollegor måste hjälpas åt att identifiera.

Definition av risk: Risk handlar om oförutsedda framtida händelser som kan påverka måluppfyllelsen.

I styrelsen bör ni regelbundet behandla och uppdatera era främsta risker. Att identifiera risker och ta fram handlingsplaner för risker är komplicerat och tidskrävande, men mycket viktigt. Minst en gång per år och gärna i samband med verksamhets- och budgetplaneringen är det bra om styrelsen ser över vilka risker som är mest väsentliga och hur de kan förhindras. I vissa fall kan det underlätta att ta fram en handlingsplan för hur risker ska hanteras när de väl inträffar.

En riskkartläggning sker i flera steg. Bilden nedan illustrerar ett exempel på hur processen kan se ut.

RIKSIDENTIFIERING

Vad kan hända som påverkar vår måluppfyllelse?

RIKSKANALYS

Vad är orsaken till att det händer? (Källan)

Om det händer - konsekvenser för oss?

Hur stor är sannolikheten för att det händer?

RISKVÄRDERING

Ska vi göra någont åt risken?

Först och främst ska riskerna identifieras. Detta sker genom att samtliga verksamhetsområden och processer gås igenom i syfte att hitta de områden, handlingar eller funktioner som betraktas som riskfyllda. Identifieringen ska fokusera på de händelser eller scenarier som kan påverka vår måluppfyllelse. De risker som identifieras ska analyseras och värderas utifrån konsekvens och sannolikhet. De risker som bedöms ha stor inverkan på organisationen samt hög sannolikhet att de inträffar är de risker som i första hand bör hanteras. Slutligen ska en värdering av identifierade risker göras där ni tar ställning till hur de ska hanteras. För de risker som identifieras finns en rad olika handlingsalternativ. Antingen kan risken accepteras och lämnas utan åtgärd. Detta kan ske om händelsen har så liten betydelse att organisationen är villig att acceptera följderna. Det bör motiveras och dokumenteras. Risker kan också reduceras vilket betyder att antingen sannolikhet eller konsekvens påverkas så att dess inverkan minskar. Slutligen kan risker elimineras och då agerar organisationen på ett sådant sätt att sannolikhet och konsekvens helt reduceras. (se också bilaga?)

Riskidentifiering

I min styrelse valde vi att ha en workshop där vi i mindre grupper listade händelser som skulle kunna inträffa och påverka organisationen negativt. Vi gjorde sedan en bedömning av hur troligT det är att händelsen inträffar och hur stor konsekvensen av det inträffande skulle bli. Vi valde att mäta dessa två faktorer på en skala från 1-5. När vi samlades i helgrupp sammanställde vi de identifierade riskerna och analysen visuellt genom att gruppera riskerna i ett diagram med sannolikhet som ena axeln och konsekvens som den andra. Det hjälpte oss att snabbt se vilka risker vi bör ta tag i och skapa en riskhanteringsplan. För oss var det också viktigt att det i planen framgick när uppföljning skulle ske så att inget glöms bort.

Niclas Persson, Studentradion i Sverige

Så lite kontroll som möjligt men aldrig mindre

Att arbeta strukturerat med intern kontroll och ta fram internkontrollplaner ses av många som ett nödvändigt ont. Det är inte för att kontrollera och granska detaljer som de flesta väljer att gå med i en styrelse utan snarare för att arbeta visionärt och utveckla verksamheten i framtiden.

Men intern kontroll är en viktig del av detta arbete. Om den interna kontrollen är svag och rutiner och processer saknas eller är bristfälliga kommer det vara upp till varje individ att hantera problem. Detta skapar en risk för godtycke och försvårar uppföljning då en kontinuitet saknas.

Intern kontroll behöver alltså inte bara handla om hur vi hanterar ekonomin och hur vår bokföring ser ut. I stort sett handlar det om allt som har att göra med vår organisation, hur vi vill framstå utåt och hur vi vill agera mot varandra internt. Att identifiera risker och förebygga dem är ett viktigt steg för att kunna bygga strukturer för framtiden. I er riskanalys ska ni utgå från er själva och de risker som är mest väsentliga för er. Målsättningen är inte att identifiera så många risker som möjligt, utan snarare att identifiera de väsentliga riskerna och hantera dessa. Ett bra ledord i detta arbete är att ni ska utveckla ett system med så lite kontroll som möjligt för att möjliggöra effektiva arbetssätt. Systemet ska dock vara tillräckligt och utformat på ett sådant sätt att väsentliga risker elimineras eller reduceras.

När det oväntade sker ska ni veta vad ni ska göra

För att förbättra förmågan att hantera situationen om eventuella problem uppstår krävs övning. Ingen är bra på något första gången, utan det krävs regelbunden träning.

Personuppgifter

Vad gäller kommunikation och företrädaransvaret kan det vara bra att diskutera och träna utifrån olika scenarier. Vad händer om vårt kansli brinner ner? Vad händer om en av våra medlemmar skadar sig under en av våra aktiviteter? Vem svarar på frågor från media?

En kriskommunikationsplan där roller och ansvar tydligt framgår bör tas fram och beslutas om. Planen bör vara känd inom styrelsen och förankrad hos personalen, då minskar risken för missförstånd.

Vilka områden ni bör öva på framgår av er riskanalys. Där kan frågor som är besläktade med företrädaransvaret ofta återfinnas och definitivt vara ett område ni behöver lyfta tillsammans. Rätt sätt har att göra med er organisations förutsättningar och struktur. Öva inom den organisation ni verkar i och skapa system som passar er. Utveckla inte system som är alltför komplicerade utan försök att hålla det tydligt och så enkelt som möjligt.

Hur hanterar vi information inom vår organisation?

En del av styrelsens ansvar för den interna kontrollen är att ha system för att hantera organisationens information. Beroende på storlek och verksamhet kan kraven och behoven se olika ut. Några saker att tänka på är:

Om ni samlar in uppgifter om personer och lagrar dem måste ni ta hänsyn till personuppgiftslagen. Utgångspunkten är att inga uppgifter om en person ska lagras utan samtycke. Visserligen har en ideell organisation större friheter än andra, men styrelsen har ändå det yttersta ansvaret för att ni gör rätt.

Medlemsregister

Datasäkerhet

En typ av lagrade uppgifter är medlemsregistret. Ni har ansvar för att ingen obehörig kommer åt det eller kan lämna ut uppgifter ur det.

Många organisationer är beroende av att data lagras och skyddas på ett bra sätt. I många ungdomsorganisationer är det hög omsättning i styrelsen – hur bygger ni upp system som säkerställer att viktig information inte följer med enskilda personer ut ur organisationen? Det finns många enkla metoder för gemensam datalagring, men kontrollera att bara de som är behöriga kommer åt den och naturligtvis att det finns en bra rutin för backup.

Sekretess

Vissa organisationer hanterar uppgifter som är sekretessbelagda, t.ex. om ni arbetar med utsatta människor. I de fallen är det viktigt att ni som styrelse ser till att det dels finns rutiner som skyddar sådan information, dels en kultur och medvetenhet om att inte tala om sekretessbelagd information i onödan.

4.4

Övriga områden som löpande bör följas upp

Ett viktigt område vad gäller ansvar är att regelbundet följa upp delegationer.

Genom att kontinuerligt bevaka vem som har rätt att ta beslut i vilka frågor och hur förfarandet ser ut kan ni också kontrollera att den verksamhet som bedrivs är i enlighet med vad ni beslutat i förhållande till ändamålet. Vidare skapas underlag för ansvarsuppföljning, då det i delegationer tydligt ska framgå vad delegationen innebär samt vilken tidsram som avses.

I styrelsen ska ni också ta upp och diskutera hur beslut ska följas upp och på vilket sätt ni vill att underlag för beslut tillhandahålls. Beslut följs lämpligen upp i protokollet där delegation samt återrapporteringstidpunkt noteras. Lika viktigt som att ta beslut är det också att se till att de implementeras och återrapporteras, varför en tydlig instruktion till den som ska implementera beslutet behövs, likaväl som en tidplan.

Företräda: kommunicera och uppfattas

En viktig roll för styrelseledamöter är att företräda sin organisation. Att företräda handlar både om att representera organisationen internt mot medlemmar och anställda, men också om att vara en talesman för organisationen mot media och samhället i övrigt.

Hur definierar vi oss själva och hur vill vi att andra uppfattar oss?

För styrelsen är det viktigt att enas om hur ni kommunicerar, både internt och externt. De begrepp som används ska kunna knytas till er verksamhet och ni ska kunna stå för det budskap som beslutas. Inom idrottsrörelsen talar organisationer ofta om att ”bygga laget” eller att ”vara tydliga medspelare”.

Dessa uttryck symboliserar för läsaren hur organisationen ser på samarbete internt och samspel med övriga aktörer.

Många organisationer antar på sitt årsmöte ett idéprogram, principprogram eller en värdegrund, som det även kallas. Idéprogrammet är ett dokument som beskriver de principer och värderingar som organisationen ska utgå ifrån i sitt arbete. Vad organisationen ska vara, driva och säga. Detta dokument tas ofta fram under en längre process med bidrag från medlemmar och föregås oftast av en längre diskussion under årsmötet.

För att ett idéprogram ska bli användbart samt att organisationen ska arbeta mot samma mål bör styrelsen därför tillsammans med personal enas om en kommunikationsplan där sättet ni kommunicerar på dokumenteras och utformas till något ni alla kan stå bakom. Bilden nedan illustrerar några aspekter ni kan ha i åtanke när ni tar fram en sådan plan:

HUR VILL VI UPPFATTAS?

Vad lyfter vi fram i vår kommunikation?

Hur definierar vi vår verksamhet?

Vilka värden vill vi lyfta fram?

Vilka begrepp/vilket språkbruk använder vi?

Vad kommunicerar vi inte?

Hur hanterar vi meningsskiljaktigheter?

Hur hanterar vi enskilda ärenden?

Vad som är viktigt att komma ihåg är att du som styrelseledamot i första hand företräder organisationen och därför kanske tvingas att stå för ett beslut som du i ursprungsläget var emot. Det är därför viktigt att skilja mellan sin egen uppfattning och föreningens. Detta betyder givetvis inte att du inte har rätt till din åsikt, men hur du kommunicerar den och vilka forum du använder är något som du behöver fundera på i förhållande till den ståndpunkt som beslutas av styrelsen som helhet.

En viktig fråga är sekretess kring arbetet i styrelsen. Erfarenheten visar att det bästa är om styrelsearbetet är så öppet som möjligt inom styrelsen, men att den bild som kommer ut från styrelsen är gemensam och enhetlig. Du bör som ledamot inte berätta hur ni kom fram till besluten, eller om du var för eller mot dem. När beslutet är fattat ska hela styrelsen stå bakom det.

Vi rekommenderar att ni bestämmer hur styrelsens beslut ska kommuniceras och att det är en viktig del av besluten ni fattar. Ta med några kontrollfrågor

”Vad ska vi berätta om vårt beslut? Vem ska berätta om det? När ska det göras? Vem/vilka måste få information?”

En fråga som ofta diskuteras är om styrelsens protokoll ska vara offentliga inom organisationen eller inte. Det finns inte något generellt svar på det. Vi

rekommenderar att ni bestämmer att styrelsens protokoll är till för styrelsen och inte för externt bruk, det ger er möjlighet att skriva enklare och tydligare. När protokoll ska vara offentliga måste ni skriva dem så att de kan stå för sig själva, dvs. läsas och förstås utan att man deltagit på styrelsemötet. Det allra viktigaste är dock att ni bestämmer hur det ska vara i er styrelse och anpassar protokollen till det.

Nya utmaningar i takt med teknikens utveckling

De flesta organisationer använder sig av digitala kanaler i sin externa och interna kommunikation. Att mycket kommunikation nu sker med hjälp av internet har bidragit till en förbättrad tillgänglighet och möjligheter att engagera sig på fler än enbart de traditionella forumen, vilket i sin tur leder till nya situationer som organisationen måste handskas med.

Ett exempel är problematiken när det uppstår inofficiella community-sidor som t.ex. Facebook för en organisation som får ett stort antal följare, och det kan ibland vara svårt för en utomstående att skilja på organisationens officiella uttalanden och enskilda individers åsikter. I och kring dessa forum kan även större diskussioner kring känsliga ämnen uppstå och utvecklas. Ni som organisation måste självklart hitta ett bra sätt att handskas med detta. Det är positivt att fler vill och kan engagera sig, men för att förhindra att personer eller organisationen hamnar i kläm är det viktigt att ni tar med detta i ert riskarbete.

Att göra en kommunikationsplan

Varje ledare för projekt, processer och verksamheter behöver en kommunikationsplan för att vara säker på att rätt personer får rätt information på rätt sätt i rätt tid. Gå igenom de här frågorna i tur och ordning och du har en bra grund för en kommunikationsplan.

1. Vad är problemet?

Vilka problem vill du lösa? Vilka behov behöver tillgodoses? En plan börjar med nulägesanalys och bakgrundsbeskrivning.

2. Vad är syftet och målet?

Varför behöver du kommunicera och vad vill du uppnå? Ökad kännedom? Bättre förståelse? Förändrat beteende? Kommunikation är inget självändamål utan ett medel att nå resultat i arbetet.

3. Vem är målgruppen?

Vilka vänder du dig till? Vad har de för behov, kunskaper och önskemål? Vad vill du att målgruppen ska veta, tycka eller göra?

4. Vad ska jag säga?

Vilka är mina viktigaste budskap? Är dessa relevanta och anpassade för mina målgrupper? För att ett budskap ska vara intressant, begripligt och användbart behöver det utformas ur målgruppens synvinkel. Att berätta allt för alla resulterar ofta i att inget når någon.

5. Vilka kanaler ska jag använda?

Var brukar din målgrupp söka information? Webben, personaltidningen, möte, workshop, utbildning etc? Ofta är det en mix av kanaler som ger resultat. Människor är olika och vill dessutom ha variation. Ett budskap behöver också upprepas och koordineras, både i olika kanaler och över tiden, för att få effekt. Tänk på att även en aktivitet, exempelvis en workshop eller utbildning för en målgrupp, kan räknas som en del i din kommunikationsplan.

6. Vem ska säga det?

Vem är den bästa budskapsbäraren för just denna kommunikationsinsats?

7. När ska jag säga det?

När i tiden är det bäst att genomföra kommunikationen för att uppnå bäst resultat? Ska man kommunicera vid flera tidpunkter?

8. Vad kostar det?

Vilka resurser har du – i tid, pengar och kompetens? Står kostnaderna i rimlig proportion till det du vill uppnå? Vad kostar det att låta bli? Gör en budget och en ansvarsfördelning.

9. Hur ska man utvärdera insatsen och kontrollera effekten?

Fundera över vilka metoder som man kan använda för att utvärdera kommunikationsinsatsen. Hur ska resultatet följas upp? Går det att mäta effekterna?

10. Bygger din kommunikationsplan på organisationens kommunikationsplattform?

Följer din plan intentionerna i kommunikationsplattformen? Följer du den grafiska profilen? Att följa dessa övergripande riktlinjer medför bland annat att vi av andra uppfattas som en enhet och det ger oss en tydlig avsändare. Tillsammans bidrar detta till att stärka omvärldens förtroende för oss.

Kom ihåg:

Som styrelseledamot bör du tänka på följande saker:

• Ha vision och övergripande mål i fokus när ni tar fram budgeten. Det ska gå att förstå hur budgetposterna hänger samman med långsiktiga mål för att uppnå ändamålet.

• Hur verksamhetsplanen utformas och ser ut definieras inom organisationen. Försök så långt det går att skriva kortfattat och tydligt, planen ska gå att förstå även av dem som inte varit med när den togs fram.

• Lika viktigt som att besluta om hur medel ska spenderas är att ha en tydlig plan kring hur verksamhetens finansiering ska se ut. Genom en väl definierad plan avseende vilken typ av medel som finansierar olika verksamheter förenklas beslutsprocessen när nya verksamheter tillkommer eller när det finns ytterligare medel att söka.

• Budgetarbete handlar i mångt och mycket om att välja. Se till att ha underlag inte bara kring vad som ska göras, utan också varför dessa aktiviteter och metoder anses vara framgångsrika.

• Att arbetsleda personal är tidskrävande och kräver specifik kunskap. Se till att ha koll på lagstiftning, regelverk och praxis så att era förutsättningar att agera som arbetsgivare blir så goda som möjligt. Ju bättre ni är på att leda er personal, desto större är sannolikheten att organisationen kommer att fungera och möjligheten att uppnå era planerade resultat och effekter ökar.

• Se till att regelbundet göra en översyn av kompetensen, inom såväl styrelse som anställda. Många felaktiga beslut baseras på bristfälliga underlag som togs fram av någon som inte hade tillräckliga kunskaper i sakfrågan.

• Definiera roller och uppdrag och var tydliga med era förväntningar på organisationens högsta tjänsteman. Om ni går in och beslutar i frågor där ansvaret har delegerats finns en risk att tjänstemannen förlorar fokus och engagemang då dennes beslut ändå inte följs. Att respektera den arbetsfördelning ni själva fastställt skapar en effektivare förvaltning av de resurser ni har för att uppnå era resultat och effekter.

• Kontrollåtgärder och rapportering tenderar att ta en stor del av tiden i anspråk vid exempelvis styrelsemöten. Givetvis är frågan viktig, men det gäller att du tillsammans med övriga ledamöter enas om arbetssätt där kontrollen är tillräcklig, men utan att effektiviteten i mötena går förlorad.

• Förbered er genom att identifiera risker och enas om hur ni vill behandla dem. Hur ni agerar har med er benägenhet att acceptera risker att göra och det finns inga rätt och fel. Medvetenhet och strategiska överväganden bör ligga till grund för hur ni ställer er till olika risker. Se till att vara väl förberedd!

• Att företräda organisationen innebär ibland att du måste stå upp för beslut du inte nödvändigtvis stödjer fullt ut. Det är därför viktigt att det samtalsklimat som råder inom styrelsen också tillåter avvikande åsikter så att ni gemensamt kan enas om det budskap ni vill förmedla.

• Var transparenta! Försök att vara tillgängliga för diskussion och reflektion från era medlemmar. Kommunicera beslut och processer så att medlemmarna också ges möjlighet att förstå varför ni beslutat som ni gjort.

I detta kapitel har styrelsens ansvarsområden och arbetsuppgifter behandlats. Som styrelseledamot har du ansvar för hela föreningens verksamhet, men har möjlighet att delegera ansvar och implementering till andra funktioner inom föreningen. Då krävs tillförlitlig och tillräcklig dokumentation. Vi har samlat en förteckning över de dokument som bör finnas om ansvarsutövning och kontroll ska vara möjlig i bilaga XXX:

KAPITEL 5: ATT ORGANISERA STYRELSEN

En del av ett gott styrelsearbete är ett organisera arbetet i styrelsen på ett ändamålsenligt sätt. Hur det ser ut varierar förstås från styrelse till styrelse. I detta kapitel går vi igenom några områden som är bra att tänka kring när ni organiserar er styrelse. För att underlätta och förtydliga de olika rollerna i en styrelse kan ni med fördel ta fram en skriftlig arbetsordning som bland annat beskriver hur ni vill arbeta i just er styrelse. En arbetsordning är ett levande dokument och för att den ska vara användbar är det bra att gå igenom den inför varje nytt styrelseår och justera och utveckla den vid behov.

Ordföranden

Den viktigaste rollen av alla i en styrelse har ordföranden. Det är den enda befattningen inom styrelsen som i princip är obligatorisk. Ni bör särskilt gå igenom vilka ansvarsområden som ordföranden ska ha. Det här avsnittet handlar om ordföranderollen i själva styrelsearbetet. Nedan finns en checklista som ni kan använda för att stämma av mot, det är vanligt förekommande uppgifter.

Ordföranden

• har ett särskilt ansvar för att följa verksamheten i organisationen

• har ansvar för den löpande kontakten med generalsekreterare/chef

• tar fram förslag till arbetsplan för styrelseåret

• ansvarar för att det finns en bra agenda och att information skickas ut i rätt tid

• leder möten (se vidare nedan)

• bevakar att styrelsearbetet följer stadgar, arbetsordning och andra styrande dokument.

I uppgiften att leda själva mötena ingår bland annat att

• hålla fastställda tider för styrelsemöten

• se till att styrelsen håller sig till agendan

• styr bort från mindre viktiga frågor till de viktiga

• använder allas kompetens genom att aktivera tystlåtna och vid behov hålla tillbaka andra

• bidrar till att alla har roligt och blir stimulerade

• ser till att diskussionsmiljön är positiv

• sammanfatta besluten och ser till att alla förstår och att protokollet blir tydligt.

Uppgiften att leda möten är både krävande och viktig. I allmänhet bör inte ordföranden vara ansvarig för att föredra ärenden. Hen bör heller inte ha några större egna ansvarsområden utöver rollen som ordförande.

TIPS

Det är i allmänhet bra om ordföranden inleder varje nytt ärende genom att förklara sammanhanget, beskriva vad diskussionen ska leda till (beslut, beslut om vidare handläggning, analys eller annat) och hur mycket tid som är avsatt. Därefter bör ordföranden inte aktivt delta i diskussionen utan ge sina eventuella synpunkter mot slutet.

I en del organisationer har ordföranden också en roll som högste företrädare för organisationen. Ofta har hen då ett arvode på hel- eller deltid. Det är ett mycket viktigt ansvar, som bör ses som ett särskilt uppdrag med en särskild instruktion anpassad till varje organisations förutsättningar. Det är egentligen inte kopplat till ansvaret som ordförande i själva styrelsen.

Det är vanligt att också ha en eller flera vice ordföranden. I de fallen är det viktigt att ni beskriver vilken roll de har. Är de ”bara” ersättare på styrelsemöten när ordföranden inte kan vara med, eller finns det fler uppgifter?

Kassören

Den här rollen ser ofta olika ut i mindre och större organisationer. Om ni är en organisation som har en kassör, är det viktigt att ni tydligt beskriver kassörens uppgifter och ansvar i styrelsens arbetsordning.

I många mindre organisationer har kassören ofta ansvar för att redovisningen fungerar rent praktiskt och att ge en rapport kring det ekonomiska läget. I större organisationer där det praktiska redovisningsarbetet utförs av anställda eller kanske av en redovisningsbyrå är det ofta kassörens roll att ha kontakt med de som redovisar och se till att styrelsen får en rapportering som stämmer med de krav styrelsen ställt. Det är inte ens säkert att ni behöver en kassör, kanske är det bättre att ansvaret läggs på en anställd tjänsteman, t.ex. generalsekreteraren.

Oavsett storlek gäller att kassören och generalsekreteraren inte har ansvaret för det ekonomiska resultatet – det har alltid styrelsen i sin helhet.

Sekreterare

Liksom för kassören kan den här rollen se väldigt olika ut. Det är viktigt att ni tydligt beskriver vilka uppgifter och ansvar som sekreteraren ska ha i er förening. Här kommer några exempel på områden som en sekreterare kan ha ansvar för:

• Protokoll

• Kallelse

• Extern information och kommunikation

• Uppdatera hemsidan och sociala plattformar

I de flesta organisationer med anställda tjänstemän är det vanligt att några eller alla av dessa uppgifter utförs av en anställd. I dessa föreningar brukar man inte välja någon sekreterare.

Andra befattningar

Det finns ingen laglig begränsning av vilka befattningar som får finnas inom en styrelse. Ni bör ta ställning inför varje år om ni ska dela upp arbetet på något sätt. Vi tror att ni bör utgå från vad ni vill uppnå under året och vilken kompetens som finns för tillfället i styrelsen. Undvik att fastna i mönster som inte fyller någon funktion. Som tidigare nämnts är den enda obligatoriska befattningen ordförande. Alla andra kan ni själva välja om ni vill ha eller inte. Det kan också hända att det finns andra obligatoriska befattningar i stadgarna, i så fall måste ni ha dessa.

Oavsett hur ni gör är det viktigt att ni

• är tydliga med uppgifter och ansvar

• kommer ihåg att styrelsen i sin helhet alltid har det yttersta ansvaret.

Utskott och projektgrupper

En möjlighet är att dela in styrelsen i mindre grupper med ansvar för vissa uppgifter. Dessa grupper kallas ofta utskott, men kan förstås kallas något annat. Vad ni än kallar dem är det viktig att ni tänker på att

• tydligt skriva ner uppgifter

• tydligt skriva ner eventuella befogenheter att fatta beslut

• tydligt beskriva hur utskottet ska rapportera till styrelsen.

Vi rekommenderar att ni gör det som en del av styrelsens arbetsordning. Fördelen med att dela in styrelsen i utskott är att man kan engagera fler ledamöter att aktivt bevaka vissa frågor, driva vissa projekt eller uppgifter etc.

Ni kan också bli duktigare som helhet genom att specialisera er inom olika områden.

Nackdelen är att det kan bli otydlig vem som har ansvaret och att de ledamöter som inte ingår i ett visst utskott lägger mindre engagemang i de frågorna och kanske förlitar sig på de beslut som fattas i utskottet. Utskotten kan bli små styrelser i styrelsen och det är inte bra. En typ av utskott som är vanligt förekommande är arbetsutskott eller verkställande utskott. Dessa har ofta delegation på att besluta om vissa mer ”operativa” frågor och ofta också att förbereda styrelsemötena och ibland ta fram förslag till beslut i olika ärenden. Det finns exempel på att detta fungerar utmärkt. Det finns också exempel på när det innebär att resten av styrelsen tappar inflytande och engagemang. Det som beslutas i arbetsutskottet blir nästan alltid styrelsens beslut. Det innebär ofta att ni går miste om den kompetens och erfarenhet som övriga ledamöter har, vilket leder till sämre beslut.

Kom ihåg:

Som styrelseledamot bör du tänka på följande saker:

• att se till att ni är tydliga i rollfördelning och ansvar inom styrelsen

• att ni har de roller ni behöver i just er organisation, inte för att det brukar vara på ett visst sätt, eller för att det alltid har varit så

• att ni har en dokumenterad arbetsordning som beskriver hur ni vill arbeta i er styrelse

• att ni har en dokumenterad delegationsordning som beskriver vem som får besluta vad.

KAPITEL 6: SUMMERING – ATT VARA STYRELSELEDAMOT

Som vi flera gånger återkommit till är du som styrelseledamot ansvarig för samtliga av organisationens angelägenheter. Du deltar i de beslut som tas och måste, även om du personligen är av annan åsikt, stå för besluten inför organisationens medlemmar. I detta kapitel får du en överblick av vad du bör fundera kring innan och under att du åtar dig ett styrelseuppdrag. I slutet av kapitlet presenterar vi även ett årshjul som visar under vilken tid på året olika processer sker i en styrelse.

Styrelsens ansvar – en sammanfattning

Att vara styrelseledamot i en ideell förening är en komplex roll. Avvägningen mellan att vara involverad i aktiviteter och det operativa arbetet eller att hålla beslut och diskussioner på en strategisk övergripande nivå, är svår. Förväntningarna från medlemmarna kring vad som kan göras på kort sikt kanske inte överensstämmer med det som ni i styrelsen anser vara bäst för organisationen. Det kommer komma dagar då du känner att ditt uppdrag är omöjligt. Dagar då besluten hopas och finansiering ska återrapporteras på till synes omöjliga parametrar. Förhoppningsvis är dessa färre än de tillfällen då du känner delaktighet och att du gör något bra för verksamheten. Hur din tid som styrelseledamot blir är upp till dig och hur engagerad och involverad du är i de processer och de beslut som styrelsen ansvarar för.

Och kom ihåg:

Du sitter inte i en styrelse, du arbetar i den!

Att tänka på innan du åtar dig ett styrelseuppdrag

Innan du åtar dig ett styrelseuppdrag är det bra att tänka på några saker:

• Ta reda på ungefär hur mycket tid du förväntas lägga ner på styrelsearbetet

• Vad är det för kompetens som finns tillgänglig i styrelsen? Är det något som saknas? Vad kan du tillföra?

• Hur är styrelsearbetet strukturerat?

Valberedningen har en viktig funktion inför tillsättandet av nya ledamöter. Arbetet med att utvärdera styrelsens sammansättning och se över vilka

övriga kompetenser som behövs är ofta en del av valberedningens uppdrag. Det är också valberedningen som ska informera potentiella ledamöter om vad uppdraget innebär samt ge de nominerade information om uppdragets karaktär och omfattning innan de kandiderar till en post.

Att tänka på när du åtagit dig ett nytt uppdrag

Som ny styrelseledamot är det mycket att tänka på. Om det är ditt första uppdrag är det mycket formalia att sätta sig in i för att säkerställa att krav och riktlinjer följs. Hur du ser på din organisation och ert arbete kommer troligtvis förändras nu när du har all verksamhet i fokus utifrån ett mer övergripande perspektiv.

Några tips när du börjar är:

• Läs det senaste årets protokoll

• Gå igenom senaste verksamhetsplanen + uppföljning av verksamhetsplanen

• Gå igenom senaste budget + uppföljning

• Gå igenom eventuell policy som styrelsen fastställt

• Gå igenom styrelsens arbetsordning

• Gå igenom Generalsekreterarens/chefs instruktion

• Läs styrelsens senaste riskanalys

Tillsammans bör detta ge dig en god bild av hur styrelsen och organisationen fungerar. Ställ de frågor du vill kring det du läst till styrelsens ordförande och generalsekreteraren. Gör det före ditt första styrelsemöte, så att du från första stund kan medverka i det ordinarie arbetet.

Ett exempel på årshjul

Ett sätt att täcka in alla de olika ansvarsområden som ingår i styrelsens ansvar kan vara att ta fram ett årshjul. I årshjulet finns en fast återrapporteringstidpunkt för de områden ni anser vara viktiga. Årshjulet kan också utgöra en metod för att säkerställa att alla frågor som behöver behandlas och beslutas under ett verksamhetsår verkligen får en plats på agendan och är något som diskuteras i styrelsen.

MÖTE 5

Förberedelse inför kommande årsmöte, möte med valberedningen.

MÖTE 1

Fastställer årsredovisning, diskuterar föregående års verksamhetsresultat. Fastställer delegationer.

MÖTE 2

Vilka lärdomar kan vi dra inför kommande planeringsarbete? Arbetsgivarfrågor.

ÅRSHJULET

MÖTE 4

Uppföljning och kontroll. Beslut avseende internkontroll planen.

Kom ihåg:

Som styrelseledamot bör du tänka på följande saker:

MÖTE 3

Budgetprocessen, hur kommer vi att strukturera och finansiera vår verksamhet kommande år? Analys av risker.

• Ta reda på ungefär hur mycket tid du förväntas lägga ner på styrelsearbetet

• Vad är det för kompetens som finns tillgänglig i styrelsen? Är det något som saknas? Vad kan du tillföra?

• Hur är styrelsearbetet strukturerat?

• Läs det senaste årets protokoll, verksamhetsplanen samt uppföljning

• Gå igenom budget och eventuell policy som styrelsen fastställt

• Gå igenom styrelsens arbetsordning och Generalsekreterarens/chefs instruktion

• Läs styrelsens senaste riskanalys

KAPITEL 7: VILL DU VETA MER?

7.1

Webbadresser

Skatteverket: Bokföringsskyldighet Ideella Föreningar

http://www.skatteverket.se/foretagorganisationer/forforeningarstiftelser/ideellaforeningar/driva/bokforingsskyldighet.4.70ac421612e2a997f85800033022. html

Bokföringsnämnden: Ideella Föreningar

http://www.bfn.se/kategori/ideellforening.aspx

Aktiebolagslagen (ABL) (2005:551)

http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/20050551.HTM

8:4: om styrelsens ansvar för organisation och förvaltning av bolagets angelägenheter.

8:21: om styrelseansvar

Årsredovisningslag (1995:1 554)

http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/19951554.htm

2:1: om årsredovisningens delar

Handelsbalken (1736:0 123 2)

http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/17361232.HTM

18 kap: om sysslomän eller ombudsmän

Boktips

Om styrelsearbete

Roland Dansell, Maria Albanson, Satish Sen, Eva Törning: Styrelsearbete i ideella organisationer,, Granth Thornton, 2013

Björn Lundén: Styrelsearbete i föreningar, Björn Lundén Information, 2013

Hanna Jonsson: Ordförandehandboken, Landsrådet för Sveriges ungdomsorganisationer (LSU), 2005

Om arbetsgivaransvar

Jens Nyholm, Anna Sundin: Anställda – praktisk handbok för arbetsgivare, ,Björn Lundén Information, 2011

Valberedning

Agneta Cuypers, Lill, Gusén, och Martin E Runefelt: Bättre styrelsearbete med rätt valberedning (Ideella föreningar), Nationella stiftelsen för hästhållningens främjande, 2008

Kassör och revisor

Annika Sylvén: Kassör och revisor i föreningen, SISU idrottsböcker, 2005

KAPITEL 8: LITEN ORDLISTA

Ansvarsfrihet: frihet från skadeståndsansvar för styrelsen avseende förvaltningen av verksamheten under ett verksamhetsår. Beviljas på årsmöte eller stämma.

Balanskonto: samlingskonto som uppvisar saldot på samtliga tillgångs- och skuldkonton.

Balansräkning: redovisning på balansdagen över organisationens samtliga tillgångar, skulder, eget kapital samt ställda panter och ansvarsförbindelser.

Bokslutsdisposition: det sätt på vilket redovisat resultat disponeras.

Delegering: överlåtande av befogenheter och beslutsrätt.

Delegationsordning: dokument där delegationer framgår och ansvar/rättigheter definieras.

Direkt kostnad: kostnad som direkt kan kopplas till projekt, kostnadsbärare eller till en intäkt.

Eget kapital: utgörs av skillnaden mellan tillgångar och skulder

Finansiering: metoder för att finansiera verksamheten. I ideella organisationer kommer finansiering i allmänhet från medlemmar, gåvor, offentliga bidrag, projektbidrag, avgifter för att delta i verksamheten, sponsring/företagssamarbeten, kapitalförvaltning eller näringsverksamhet. De redovisas ofta som intäkter, men ibland som skulder.

Finansieringsanalys: kallas också kassaflödesanalys. Analysen redovisar företagets finansiering och kapitalinvesteringar under räkenskapsåret.

Firma: föreningens registrerade namn.

Firmateckning: den eller de som har rätt att med bindande verkan teckna föreningens firma, det vill säga att å föreningens vägnar exempelvis ingå avtal.

Inkomst: ersättning för utförda prestationer. Motsats till utgift.

Intäkt: del av inkomst som hänförs till specifik period. Motsats till kostnad.

Kostnad: del av utgift som hänförs till specifik period. Motsats till intäkt.

Likvida medel: medel som omgående finns tillgängliga på exempelvis bankkonton eller icke utnyttjade krediter.

Operationell: motsatsen till att vara strategisk, att vara verksam och utföra olika uppgifter och aktiviteter.

Periodisera: koppla inkomster och utgifter till de perioder de avser med syfte att intäkter och kostnader för en och samma period ska kunna jämföras. Policy dokument: En policy har en vägledande funktion och definieras i dokument där det framgår en sammanfattning av organisationens avsiktsförklaring och riktlinjer för att styra beslut och uppnå önskade mål.

Redovisning: systematisk bokföring och rapportering av ekonomiska transaktioner.

Resultaträkning: utgörs av en sammanställning av samtliga resultatkonton i bokföringen på balansdagen. Resultaträkningen visar verksamhetens intäkter (exempelvis omsättning) och kostnader och ger som saldo periodens resultat (vinst eller förlust).

Solidariskt ansvar: gemensamt ansvar enligt principen ”en för alla, alla för en”. I praktiken vänder sig den som vill kräva in en skuld till den som har pengar. Hen får i sin tur kräva in medel från de övriga som delar ansvaret. Utgift: redovisat värde, ersättning, av en anskaffad resurs eller genomförd verksamhet. Motsats till inkomst.

Verifikation: Oftast ett kvitto eller en faktura som ligger till underlag för bokföringshändelsen.