Green House

2

INNEHÅLL GREEN HOUSE VAD? HUR? STEG 1: ORGANISATIONSANALYS STEG 2: DISKUSSION STEG 3: HANDLINGSPLAN STEG 4: UPPFÖLJNING STRUKTUR

3 3 3 4 4 4 4 5

BILAGA 1: FRÅGEFORMULÄR BILAGA 2: DISKUSSIONSFRÅGOR BILAGA 3: HANDLINGSPLAN BILAGA 4: CHECKLISTA

6 10 13 17

3

GREEN HOUSE VAD? Green house är LSUs utvecklingsprogram för etableringsmedlemmar, d.v.s. organisationer som ännu inte uppfyller medlemskraven för ett fullvärdigt medlemskap i LSU men har ambition att göra det inom kort. Syftet är att stärka etableringsmedlemmar organisatoriskt och ekonomiskt så att de kan uppnå fullvärdigt medlemskap i LSU. Stödprocessen för enskilda etableringsorganisationer bör inte sträcka sig över mer än 3 år. Fullvärdigt medlemskap uppnås då 6 krav är uppfyllda, detta är målet med Green house. De 6 kraven är kursiverade i checklistan (bilaga 4). Förhoppningen är att även resterande punkter i checklistan (bilaga 4) ska vara uppfyllda efter processen är avslutad.

Som en del i Green house har två representanter från etableringsorganisationen möjlighet att gå gratis på LSUs utbildningshelg Metodo varje vår och höst.

HUR? Följande bild illustrerar hur stödprocessen inom Green house kan gå till. Notera att metoden kan behöva ändras så att den passar den etableringsorganisation som den är avsedd att hjälpa. En förklaring till varje steg följer nedan. Börja med att göra en tidsplan för när de olika stegen ska utföras.

ORGATIONSANALYS DISKUSSION HANDLINGSPLAN UPPFÖLJNING

4 STEG 1: ORGANISATIONSANALYS 2002 tog SIDA fram verktyget Oktogonen för att kunna bedöma organisationers styrkor och svagheter. För Green house kommer Oktogonen att användas som ett underlag för analys eftersom den erbjuder en övergripande bild av organisationen. Det är viktigt att detta steg kompletteras med resterande steg i processen. För att passa till Green house har vissa små modifieringar av Oktogonen gjorts.

Oktogonen skapar en övergripande bild av organisationen utifrån 8 variabler som var och en poängsätts genom att organisationsföreträdare svarar på relaterade frågor på en 7gradig skala. Ju högre poäng desto stabilare organisation. Om möjligt, be olika personer inom organisationen svara på frågorna. Frågeformuläret finner du under bilaga 1.

Steg 2: DISKUSSION Det är viktigt att följa upp organisationskartläggningen med en diskussion med etableringsorganisationen eftersom svaren är subjektiva uppskattningar av en (eller fler) representant(er). En diskussion av resultatet och poängsättningen är också viktig för att undvika att skapa en normerande syn på hur organisationer bör se ut.

Om fler personer från etableringsorganisationen svarar på frågorna, kan olika uppfattningar som framkommit i svaren fungera som ett underlag i diskussionen. Under bilaga 2 finner du diskussionsfrågor som är uppbyggda efter samma struktur som frågeformuläret. Dessa är tänkta att komplettera och utveckla frågeformuläret under diskussionen.

Steg 3: HANDLINGSPLAN I bilaga 3 finner du en strukturmall för handlingsplanen. Fyll i den tillsammans med etableringsorganisationen. Under problem fyller ni i det problem ni har identifierat efter organisationsanalysen och diskussionen. Förhoppning refererar till vad etableringsorganisationen har för mål i sikte vid lösning av problemet. Insats är den faktiska aktivitet som måste utföras för att uppnå förhoppningarna. Resursbehov kan vara t.ex. finansiellt, lokaler, frivilliga. Ansvarig är en person från etableringsorganisationen och under LSUs roll bestäms vad LSU förväntas/kan bidra med. En tidsplan är viktig, sätt gärna en deadline för insatsen, eller flera del-deadlines. Tänk på att alla organisationer ser olika ut och att vi inte vill vara normerande. Därför är det viktigt att insatserna är skräddarsydda för den specifika organisationen.

Steg 4: UPPFÖLJNING Gå igenom checklistan i bilaga 4 med representanterna i organisationen. Om etableringsorganisationen kan kryssa i de frågorna som är kursiverade har den möjlighet att bli fullvärdig medlem i LSU. Det är ett stort plus för organisationen om fler punkter på checklistan går att kryssa i. Men att inte kunna kryssa i alla rutor innebär inte nödvändigtvis att en organisation inte är stabil, organisationen kan mycket väl ha en annan struktur än den som framförs här. Checklistan är även bra att kolla igenom och ha i bakhuvudet under hela processen. Om etableringsorganisationen inte uppnått basmålet, att kryssa för de 6 kraven, kan det vara nödvändigt att återgå till steg 3 och upprätta en ny handlingsplan.

5 STRUKTUR För alla steg används Oktogonens struktur av fyra delar som var och en innehåller två aspekter.

6 BILAGA 1.

FRÅGEFORMULÄR ORGANISATORISK BAS

1. Identitet A. Formulering av organisationens vision och mission Högsta poäng: organisationens vision finns nedtecknad på papper, är känd och accepterad av alla medlemmar. Den är dessutom spridd utanför organisationen.

Mellanläge: den som vill ta reda på organisationens bärande idé kan få muntligt eller via dokument Lägsta poäng: organisationen har inte tydliggjort syftet med verksamheten, vart en vill nå eller vilken ens uppgift i samhället är. ☐ 7

6

5

4

3

2

1

B. Formulering av relevanta strategier i förhållande till visionen Högsta poäng: organisationen har utarbetat strategier, nedtecknade på papper, som tydligt förknippas med organisationens vision. Organisationen har också formulerat delmål för vad som skall uppnås för att förverkliga visioner och övergripande målsättningar.

Mellanläge: strategier har börjat utarbetas, det finns papper som innehåller strategiska överväganden.

Lägsta poäng: organisationen har inte formulerat några strategier, inte ens några idéer som kan uttryckas muntligt om hur man ska ta sig fram mot sina övergripande mål.

7

6

5

4

3

2

1

2. Struktur A. Tillämpning av en tydlig arbetsfördelning Högsta poäng: ledning och samtliga anställda vet vilka uppgifter, vilket ansvar och vilka befogenheter de har i organisationen. Samtliga funktioner finns också dokumenterade i ett organisationsdiagram, eller nedtecknade i en delegationsordning.

Mellanläge: en viss arbetsfördelning finns, men med oklarheter om vem som egentligen skall göra vad och vilka befogenheter man har.

Lägsta poäng innebär en situation där alla kan ta på sig alla slags uppgifter och där det ännu inte finns en uttalad ansvarsfördelning.

7

6

5

4

3

2

1

B. Tillämpning av demokratiska spelregler Högsta poäng: kännetecknas av en fullständigt transparent situation där det finns regler och rutiner för att bevilja ansvarsfrihet och granska beslutsfattares beslut. I denna situation är också både män och kvinnor delaktiga i beslutsfattandet och lika representerade i exempelvis ledningen. Satsningar på kvinnors ledarutveckling är lika stor som på männens.

Mellanläge: organisationen eftersträvar demokratiskt beslutsfattande och det finns tydliga tecken på att demokratiska spelregler faktiskt tillämpas.

Lägsta poäng: kännetecknas av en organisation där ansvar inte kan utkrävas av beslutsfattare och där beslut fattas utan deltagande från medlemmar. Kvinnor, eller etniska/religiösa minoriteter, är i stor utsträckning uteslutna från att deltagande i beslutsfattandet.

7

6

5

4

3

2

1

7 VERKSAMHET 3. Genomförande av verksamhet A. Planering för att genomföra sin verksamhet Högsta poäng: organisationen kan visa på dokumenterade verksamhetsplaner, som faktiskt används av ledning och i det operativa arbetet för att förmå uppnå det organisationen vill. Vidare har uppnådda resultat dokumenterats och dessa kan härledas tillbaka till planerna, det vill säga, det går att se i vilken utsträckning planerna har uppfyllts. Organisationen uppnår också planerade resultat.

Mellanläge: det finns en verksamhetsplan, men det är inte alldeles klart om de täcker hela verksamheten eller om alla resultat verkligen kan härledas tillbaka till planerna.

Lägsta poäng: en frånvaro av operativa planer och organisationen har inte ännu någon möjlighet att beskriva vad denna skall prestera.

7 6 5 4 3 2 1 B. Uppföljning och lärande av sitt arbete Högsta poäng: innebär att man har tydliga belägg för att en fortlöpande diskussion förs om resultaten står i relation till resurserna, dvs att det finns system och rutiner för regelbundna uppföljningar och tillvaratagande av erfarenheter. Det innebär att slutsatserna från uppföljningar får tydligt genomslag i den fortsatta planeringen där eventuella avvikelser omhändertas.

Mellanläge: karakteriseras av ifrågasättande av hur man skall bedriva verksamheten i fortsättningen.

Reflektion sker också av hur resurser bör användas och man har också en bild av vilken kvalitet som skall levereras.

Lägsta poäng: svarar mot en situation där ingen uppföljning sker utan där verksamheten tenderar att fortsätta som tidigare. System och rutiner för att tillvarata erfarenheter är ännu inte utvecklade och uppfattningen om vad verksamhetens kostar saknas.

7

6

5

4

3

2

1

4. Verksamhetens relevans A. Verksamhetens innehåll och vision överensstämmer Högsta poäng: innebär att det som organisationen bidrar med – dess verksamhet – faktiskt överensstämmer med dess vision och att man kontinuerligt reflekterar över detta och för en diskussion internt. Vidare prioriteras planering och metodutveckling inom organisationen.

Mellanläge: betyder att en diskussion om sambandet mellan verksamheten och den bärande idén förs, men att det är oklart i vilken mån överensstämmelse faktiskt råder.

Lägsta poäng: innebär att det inte finns något samband mellan organisationens verksamhet och dess vision, och att planering och metodutveckling inte prioriteras.

7

6

5

4

3

2

1

B. Arbetsmetoder överensstämmer med visionen Högsta poäng: innebär att man lever som man lär. Full medvetenhet råder om kravet på överensstämmelse mellan arbetsmetoder och organisationens vision och mål, samt att organisationen har lagt in rutiner för att löpande utvärdera arbetsmetoderna.

Mellanläge: kan bestå i att en diskussion förs i organisationen om arbetsmetoderna, men att ingen systematisk utvärdering görs.

Lägsta poäng: får organisationen där det råder dubbelmoral och självmotsägelse. Man driver verksamheten med metoder som står i strid med den bärande idén.

7

6

5

4

3

2

1

8 KAPACITET 5. Rätt kompetens i relation till verksamheten A. Medarbetarnas kompetens Högsta poäng: tilldelas organisationer som har dokumenterade arbetsbeskrivningar för samtliga befattningar och som därutöver har anställda/frivilliga på plats som helt motsvarar arbetsbeskrivningarna. I idealfallet finns alltså inga vakanser och alla anställda/frivilliga har precis de kvalifikationer som krävs.

Mellanläge: kännetecknas av att en diskussion förs om kompetenskrav och att kompetenskraven börjar artikuleras. Anställda/frivilliga har kompetens som är tillfredsställande för att driva verksamheten.

Lägsta poäng: innebär att det inte finns några dokumenterade kompetenskrav och att anställda/frivilligas kompetens är otydlig eller irrelevant i förhållande till arbetsuppgifterna.

7

6

5

4

3

2

1

B. Ledningens kompetens Högsta poäng: tilldelas när medlemmar ser ledningen som legitim och ger denna sitt aktiva stöd. Vidare finns det en plan för kompetensutveckling som är levande och som tillämpas och diskuteras. Det finns konkreta belägg för satsningar på personalens utveckling med hänsyn till individen såväl som till gruppens helhet, och utifrån ett jämställdhetsperspektiv.

Mellanläge: kännetecknas av att det finns en ledning som är synlig, vilket visar sig genom att medlemmar kan hänvisa till direktiv från ledningen. En plan för personalutveckling saknas, men frågan om personalutveckling finns på dagordningen.

Lägsta poäng: tilldelas när ledningen inte har legitimitet hos medlemmarna eller där ledningens närvaro i verksamheten saknas. Vidare saknas planer för personal- och kompetensutveckling.

7

6

5

4

3

2

1

6. System för finansiering och administration A. Hantering av ekonomiska resurser Högsta poäng: innebär att organisationen har en säkerställd finansiering, gärna från ett flertal olika finansieringskällor som gör organisationen minimalt sårbar. Den kan också visa att det verkligen finns resurser för pågående och planerade projekt, liksom för den löpande verksamheten. Bokföringssystemet är installerat, fungerar och används.

Mellanläge: kan bestå i att man har resurser för sina projekt, men bara på kort sikt och att finansiering till basverksamheten saknas. Man är beroende av en finansiär, men anar möjligheter till finansiering från annat håll. Ett bokföringssystem finns men det är svårt att få en samlad bild av den ekonomiska situationen och utvecklingen.

Lägst poäng: innebär att organisationen knappt klarar sig ekonomiskt och att deras finansiär/er styr verksamheten. Någon kassabok är ännu inte framtagen. Ändå har organisationen stora planer och pågående projekt med oklar finansiering, som kommer att belasta organisationen ekonomiskt ☐ 7

☐ 6

☐ 5

☐ 4

☐ 3

☐ 2

☐ 1

B. Administrativa rutiner Högsta poäng: innebär att organisationen har ett välfungerande administrativt system där dokument systematiskt arkiveras. Handledningar finns framtagna över hur dokument skall hanteras och rutiner finns för att säkerställa att exempelvis tidsmarginaler hålls.

Mellanläge: kännetecknas av att det finns ett administrativt hanteringssystem. Systemet fungerar dock inte tillfredsställande. Dokument (exempelvis rapporter) presenteras men med svårigheter.

Lägst poäng: innebär att verksamheten inte finns dokumenterad och eventuella dokument inte arkiveras.

Organisationens kunskaper ”dokumenteras” i huvudet på individer. ☐ 7

☐ 6

☐ 5

☐ 4

☐ 3

☐ 2

☐ 1

9 RELATIONER 7. Målgrupper A. Förankring hos målgrupper Högsta poäng: innebär att det finns dokumentation som definierar organisationens målgrupp/er. Det finns också tydliga uttryck för att målgrupperna ger organisationen legitimitet. Tecken kan vara att personer ur målgrupperna söker upp organisationens representanter, att organisationen kan visa på att den uppskattas inom målgruppen, o.s.v.

Mellanläge: karakteriseras av att det i praktiken finns målgrupper som organisationen arbetar med, men som inte är helt definierade. Organisationen är känd bland målgrupper, men det råder viss osäkerhet om vad organisationen står för.

Lägst poäng innebär att organisationen är okänd. Organisationen har svårt att peka ut vem den arbetar för eller har ett bristande förtroende hos målgruppen 7

6

5

4

3

2

1

B. Dialog med målgrupper Högsta poäng: kännetecknas av att målgruppen är tydligt involverad i verksamheten, vilket tar sig praktiska uttryck i såväl planerings- som utvärderingsfaser. Detta återspeglas också i dokumentationen. Det framgår också att målgruppen kontinuerligt deltar i, och reflekterande över, verksamheten.

Mellanläge: består i att organisationen är öppen för målgruppens synpunkter, dock utan att det förekommer systematiska aktiviteter för att engagera målgruppen och samla in synpunkterna.

Lägsta poäng: innebär att målgruppen inte deltar i planering och utvärdering av verksamheten.

Organisationen tar inte heller in synpunkter från målgruppen antingen för att detta är problematiskt eller för att målgruppen inte anses vara tillräckligt kompetent.

7

6

5

4

3

2

1

8. Omvärlden A. Legitimitet för arbetet Högsta poäng: innebär att en relevant informationsstrategi tillämpas och att organisationen i olika sammanhang nämns och märks i samhället. Organisationen är en erkänd aktör i samhället inom sitt arbetsfält.

Lägsta poäng: innebär att organisationen är okänd hos aktörer i omgivningen. Organisationen har varken skriftligt eller muntligt utarbetat någon strategi för hur organisationen skall informera om sin existens.

7

6

5

4

3

2

1

B. Aktivt deltagande i nätverk Högsta poäng: kännetecknas av att organisationen deltar aktivt i befintliga och fungerande nätverk och att den vid behov aktivt bygger nya relevanta nätverk och strategiska allianser.

Mellanläge: kännetecknas av att organisationen deltar, men inte regelbundet, i olika nätverk.

Organisationen är passivt deltagande. De har inte heller analyserat sättet på vilket de deltar.

Lägsta poäng: innebär att organisationen konkurrerar med alla andra enskilda organisationer inom sitt verksamhetsfält.

7

6

5

4

3

2

1

10 BILAGA 2.

DISKUSSIONSFRÅGOR ORGANISATORISK BAS

Hur transparent är organisationen? Är organisationens struktur oberoende av enskilda personers ledarskap eller medlemskap? (skulle t.ex. organisationen klara ett avhopp från någon i ledande position?) Är organisationen registrerad hos myndighet?

1. Identitet A. Formulering av organisationens vision och mission Finns det en nedtecknad vision?

Diskuteras denna vision internt?

Hur utvecklades visionen?

Vilka deltog vid utvecklandet av visionen?

B. Formulering av relevanta strategier i förhållande till visionen Finns skriftliga strategier?

Har strategier diskuterats? Återspeglar strategierna vad organisationen säger sig arbeta med?

Finns det delmål för vad som ska uppnås på vägen för att förverkliga visionerna och det övergripande målet?

2. Struktur A. Tillämpning av en tydlig arbetsfördelning Finns en tydlig arbetsfördelning i praktiken? Är de anställda klara över sin position och uppgift i organisationen?

Finns en uppdelning av uppgifter, ansvar och befogenheter dokumenterade?

B. Tillämpning av demokratiska spelregler Finns det uttryckta stadgar för organisationen?

Ställs beslutsfattare till svars för sina beslut och handlande?

Hur utses ledningen?

Har medlemmarna den yttersta makten i organisationen?

Hur ser möjligheterna ut för att förändra organisationens konstitution?

Hur relaterar ledningen till årsmötet?

Hur ser könsfördelningen ut bland organisationens beslutsfattare?

I vilken utsträckning är etniska grupper representerade som beslutsfattare?

VERKSAMHET Är verksamheterna relevanta i förhållande till organisationens uttalade vision och målformuleringar?

För verksamheterna organisationen framåt?

3. Genomförande av verksamhet A. Planering för att genomföra sin verksamhet Vad definierar organisationen själv som prestationer för deras målgrupp?

Kan organisationen beskriva sin verksamhet i form av en verksamhetsplan? Är planerna kvalitativa? Är planerna användbara vid genomförandet av arbetet?

Kan det uppnådda resultatet härledas tillbaka till planerna? Är planerna realistiska? Är planerna långsiktiga?

11 B. Uppföljning och lärande av sitt arbete Finns system och rutiner för regelbundna uppföljningar?

Förs diskussioner om hur väl resultaten motsvarar planerna?

Finns det rutiner för att ta hand om avvikelser/erfarenheter i de nya planerna?

Finns revisor(er) på plats för att granska organisationens arbete?

4. Verksamhetens relevans A. Verksamhetens innehåll och vision överensstämmer Hur är relationen mellan organisationens arbete eller aktiviteter och den bärande idén?

Står dessa i strid med varandra?

Påverkar dessa varandra antingen negativt eller positivt?

Prioriteras planering och metodutveckling i organisationen?

B. Arbetsmetoder överensstämmer med visionen Finns arbetsmetoderna med i policy- eller strategidokument?

Granskas metoderna öppet och kritiskt av organisationsmedlemmarna?

Arbetar organisationen för mänskliga rättigheter?

Når organisationen i så fall upp till det? (t.ex. inte utesluta vissa grupper) Lever organisationen som den lär?

KAPACITET

Utövar ledningen sitt ledarskap och visar förmåga att ta vara på sina medlemmars potential?

5. Rätt kompetens i relation till verksamheten A. Medarbetarnas kompetens Finns det arbetsbeskrivningar eller liknande för organisationens olika befattningar? Överensstämmer anställda/frivilligas kompetens med arbetsbeskrivningarna?

Uppnår anställda/frivilliga organisationens kompetenskrav?

Svarar anställda/frivilligas kompetens så långt som möjligt mot vad som ska uträttas för att uppnå mål och planer?

Finns det en medvetenhet i organisationen om betydelsen relevant kompetens?

Har organisationen en rekryteringsstrategi?

Väljs personal i enlighet med existerande dokumenterande kompetenskrav?

B. Ledningens kompetens Tar ledningen vara på anställda/frivilliga kompetens och utvecklingspotential?

Uppmuntrar ledningen hela arbetsstyrkan, både kvinnor och män, att delta och utvecklas? Är ledningen regelbundet närvarande på möten med personal/varandra?

Har ledningen kunskap om det operativa arbetet?

Förekommer det relevanta planer för personalutveckling som framtagits med hänsyn såväl till individen som till gruppens helhet och utifrån ett jämställdhetsperspektiv?

6. System för finansiering och administration A. Hantering av ekonomiska resurser Vilken förmåga har organisationen att hantera sitt ekonomiska beroende?

Har organisationen en realistisk uppfattning om vad den kan göra inom ramen för de resurser den har?

Finns det en vilja i organisationen att sprida riskerna och komma bort från ett ensidigt beroende av en enda finansiär?

Planeras omfattningen på organisationens verksamhet i relation till organisationens finanser?

Hur många finansieringskällor har organisationen?

Hur ser finansieringskällorna ut? (donationer, statliga bidrag, försäljning, projektstöd, etc.)

Har organisationen en plan för att minska sitt beroende av externa bidrag?

Räcker de ekonomiska resurser som finns för att genomföra den planerade verksamheten?

Har organisationen kunskap och möjlighet att söka bidrag, fonder och/eller projektmedel?

Finns det en kassabok där utgifter och inkomster bokförs och där man löpande håller reda på transaktionerna?

Finns det ett observerbart system och rutiner för bokföring över utgifter, inkomster, tillgångar, skulder?

12 Finns det ekonomiska resultatrapporter för de senaste åren?

Finns det årsredovisning för de senaste åren?

Vad gör organisationen för att förhindra korruption?

Finns det en ekonomisk revisor?

B. Administrativa rutiner Finns det utvecklade interna administrativa system och rutiner i organisationen?

Om ja, hur ser dessa ut?

Hur ser organisationens rutiner för att systematiskt dokumentera sin verksamhet ut? (t ex verksamhetsmanualer, verksamhetsplan, rapporter, uppföljningar, utvärderingar, arbetsbeskrivningar, kontrakt, registreringar, kontakt med myndigheter, etc) Finns det transparenta system och rutiner som dokumenterar kunskaper och erfarenheter?

RELATIONER

Är organisationen förankrad hos målgruppen?

Samverkar organisationen och för en aktiv dialog med målgruppen?

Samverkar organisationen med sin omgivning?

Har organisationen legitimitet hos andra aktörer? (t ex aktivt deltagande i olika nätverk) 7. Målgrupper A. Förankring hos målgrupper Har organisationen definierat sin målgrupp?

Vet organisationen vilken/vilka målgrupper den arbetar för/med? Är organisationen aktiv i sina relationer med målgrupperna?

Har organisationen och dess arbete målgruppens förtroende?

B. Dialog med målgrupper Känner organisationen till målgruppens behov och hur organisationens arbete bidrar till dessa? Är kontakten med målgruppen regelbunden? Är målgruppen aktivt engagerad i organisationens verksamheter?

Uppmuntrar organisationen målgruppens kontinuerliga och breda deltagande i verksamheten?

Finns målgruppen med vid planering, genomförande, utvärdering, etc av verksamheten?

Kan organisationen uppge några konkreta exempel på aktiviteter för att öka målgruppernas deltagande och när målgrupperna påverkat verksamheten?

Hur når organisationen ut till sin målgrupp?

8. Omvärlden A. Legitimitet för arbetet Har organisationen en kommunikations- och informationsstrategi?

Vilken kunskap och bild har andra aktörer av organisationen?

Hur ofta refereras organisationen till i media eller andra publika sammanhang?

Finns organisationen på sociala medier?

B. Aktivt deltagande i nätverk Är organisationens medverkan spontant eller medvetet (strategiskt)?

Finns det konkreta exempel på att organisationen ingår och aktivt deltar i befintliga nätverk?

Tar organisationen initiativ till samordning mellan organisationer med liknande målsättningar?

Finns det exempel på gemensamma aktiviteter, metodarbete, regelbundna möten med nätverk?

13 Bilaga 3.

HANDLINGSPLAN ORGANISATORISK BAS 1. Identitet Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Formulering av organisationens vision och mission

B. Formulering av relevanta strategier i förhållande till visionen Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

2. Struktur Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Tillämpning av en tydlig arbetsfördelning

B. Tillämpning av demokratiska spelregler Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

14 VERKSAMHET 3.

Genomförande av verksamheten Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Planering för att genomföra sin verksamhet

B. Formulering av relevanta strategier i förhållande till visionen Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

4.

Verksamhetens relevans Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Verksamhetens innehåll och vision överensstämmer

B. Arbetsmetoder överensstämmer med visionen Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

15 KAPACITET 5. Rätt kompetens i relation till verksamheten Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Medarbetarnas kompetens

B. Ledningens kompetens Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

6. System för finansiering och administration Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Hantering av ekonomiska resurser

B. Administrativa rutiner Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

16 RELATIONER 7. Målgrupper Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Förankring hos målgrupper

B. Dialog med målgrupper Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

8. Omvärlden Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

A. Legitimitet för arbetet

B. Aktivt deltagande i nätverk Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

ÖVRIGT Problem Förhoppning Insats Resursbehov Ansvarig LSUs roll Tidsplan

17 Bilaga 4.

CHECKLISTA ORGANISATORISK BAS 1. Identitet organisationen har en nedtecknad vision organisationen har en skriftlig strategi 2. Struktur organisationen har en tydlig arbetsfördelning organisationens anställda är klara över sina positioner och uppgifter organisationen har stadgar medlemmarna har den yttersta maken i organisationen medlemmarna utser organisationens ledning och beslutar om organisationens verksamhet och ekonomi organisationens beslutsfattare ställs till svars för sina beslut och handlande organisationen har årsmöte organisationen har en jämlik könsfördelning av beslutsfattare organisationen har en jämlik representation av olika etniska grupper organisationen bygger på ideellt arbete organisationen är person-oberoende organisationen är registrerad hos myndigheter

VERKSAMHET 3. Genomförande av verksamhet organisationen har en operativ plan för att beskriva sina verksamheter organisationens verksamhetsplaner är realistiska organisationens verksamhetsplaner är långsiktiga organisationen för diskussioner om hur resultaten av verksamheter motsvarar planerna organisationen har system och rutiner på plats för regelbundna uppföljningar av verksamheter organisationen har rutiner för hur de tar hand om oförutsägbara händelser i verksamheten organisationen har en (eller fler) revisor(er) som granskar organisationens arbete organisationen bedriver verksamhet i minst 5 län organisationen har bedrivit verksamhet i minst 2 år 4. Verksamhetens relevans organisationens arbete eller aktiviteter står inte i strid med den bärande idén planering och metodutveckling prioriteras i organisationen arbetsmetoderna finns med i policy- och strategi dokument medlemmar har möjlighet att granska metoderna kritiskt och öppet organisationen arbetar för och utifrån mänskliga rättigheter organisationen lever upp till sitt arbete med mänskliga rättigheter

18 KAPACITET 5. Rätt kompetens i relation till verksamheten organisationen har medlemmar och ideellt aktiva som kan balansera organisationens verksamhetsambition organisationen har arbetsbeskrivningar tillhörande olika befattningar organisationens anställda/frivilliga uppnår kompetenskravet för hens befattning organisationen har en medvetenhet om betydelsen av relevant kompetens organisationens anställda/frivilligas kompetens svarar på vad organisationen behöver för att kunna uppnå mål och planer organisationen har en rekryteringsstrategi organisationens personal väljs utefter kompetenskrav organisationens ledning tar vara på anställda/frivilliga kompetens och utvecklingspotential organisationens ledning uppmuntrar både kvinnor och män att delta och utvecklas organisationens ledning har regelbundna möten organisationens ledning är närvarande på ledningsmöten organisationens ledning är närvarande på möten med personal organisationens ledning har kunskap om det operativa arbetet i organisationen finns det relevanta planer för personalutveckling är planerna för personalutveckling framtagna med hänsyn till individen? är planerna för personalutveckling framtagna med hänsyn till gruppens helhet? är planerna för personalutveckling framtagna utifrån ett jämställdhetsperspektiv?

6. System för finansiering och administration organisationen har en realistisk uppfattning om vad den kan göra inom ramen för de resurser den har organisationen uttrycker en vilja att undvika ett ensidigt beroende av en enda finansiär omfattningen på organisationens verksamheter planeras i relation till organisationens finanser organisationens resurser1 räcker för att genomföra den planerade verksamheten organisationen har kunskap och möjlighet att söka bidrag, fonder och/eller projektmedel organisationen har en fungerande kassabok där inkomster och utgifter bokförs och där man håller reda på transaktioner organisationen har rutiner för bokföring av utgifter, inkomster, tillgångar och skulder organisationen har ekonomiska resultatrapporter för de senaste åren organisationen har årsredovisning för de senaste åren organisationen har en ekonomisk revisor organisationen är berättigad statsbidrag organisationen kan betala löner till anställda i tid organisationen klarar sig till nästa utbetalning av statsbidrag organisationen har interna administrativa syster och rutiner organisationen har rutiner för att systematiskt dokumentera sin verksamhet (t ex verksamhetsmanualer, verksamhetsplan, rapporter, uppföljningar, utvärderingar, arbetsbeskrivningar, kontrakt, registreringar, kontakt med myndigheter, etc) organisationen har transparenta system och rutiner som dokumenterar kunskaper och erfarenheter

1 Resurser behöver inte nödvändigtvis vara finansiella utan kan även innebära till exempel lokaler, ett

starkt varumärke, medlemmar och/eller ideellt engagemang

19 RELATIONER 7. Målgrupper organisationen har definierat sin målgrupp organisationen är aktiv i sin relation med målgrupp(er) organisationen har förtroende från sin målgrupp organisationen känner till målgruppens behov organisationen har regelbunden kontakt med målgruppen målgruppen är aktivt engagerad i organisationens verksamheter organisationen uppmuntrar målgruppen att delta i verksamheten målgruppen finns med vid planering, genomförande och utvärdering av organisationens verksamheter organisationen för dialog med målgruppen organisationen når ut till sin målgrupp 8. Omvärlden organisationen har en kommunikations- och informationsstrategi organisationen refereras till i media eller andra publika sammanhang organisationen finns på sociala medier organisationen har legitimitet hos andra aktörer (t ex aktivit deltagande i olika nätverk) organisationen tar initiativ till samordning mellan organisationer med liknande målsättningar

ÖVRIGT organisationens medlemmar är minst 1000 i antal i åldern 6-25 år2 60 % av organisationens medlemmar är under 26 år3

2 Om organisationen endast ansluter medlemsföreningar: Att organisationens medlemsföreningar är minst

10 till antal 3 Om organisationen endast ansluter medlemsföreningar: Att 60 % av medlemsföreningarnas medlemmar är under 26 år