SUCESSÃO

QUEM SERÁ O SUCESSOR?

Empresas familiares representam 75% dos negócios no Brasil, mas a maioria prepara pouco ou nada sua sucessão. A Leitura Estratégica ouviu especialistas que apontam como é importante dedicar tempo à transição de gerações. Na hora de passar o bastão, muitas empresas ficaram pelo caminho

KARINE RODRIGUES

As empresas familiares são responsáveis por 65% do produto interno bruto (PIB) brasileiro e por 75% dos empregos na iniciativa privada. Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE) e do Sebrae, divulgados no ano passado. No Centro-Oeste, com destaque para Goiás, é expressiva a quantidade de empresas familiares e, entre seus maiores dilemas, está a sucessão. Seja imediata ou no médio e longo prazos, preparar sucessores é um trabalho árduo, ainda mais diante de um mercado em transformação. Uma sucessão precipitada ou mal sucedida pode afastar investidores, gerar desconfiança, problemas de imagem e, em caso extremo, pode levar ao fechamento do negócio.

O mais importante do processo sucessório, segundo os especialistas, é o planejamento, que deve considerar particularidades diversas, seja do grupo familiar ao modelo de negócios ou do segmento de atuação. Todas variáveis influenciam.

O processo tem duas faces. De um lado, dar valor a origem do negócio (alma da empresa): o fundador, quando possível, é peça fundamental na transição. Do outro lado, a profissionalização deste processo. É essencial, apontam os mais experientes em sucessão, ter o assessoramento de consultores externos.

Cassius Pimenta, CEO da Marol, empresa especializada em auditoria contábil, tributária, trabalhista e previdenciária de empresas, aponta que é importante ter em mente dois conceitos que caminham com as empresas familiares. "A empresa pode ser familiar com gestão profissionalizada ou não possuir ajuda externa para gestão e controle do negócio. Uma sucessão normalmente tem êxito no primeiro caso, enquanto no segundo, é de maior risco e de muito improviso. Já vi famílias destruírem seus ativos por errarem o rumo na transição de gerações."

Ele aponta um caso atual e extremamente bem sucedido que é o modelo da Magazine Luiza, uma empresa familiar, controlada por um grupo de acionistas, mas que a última decisão sobre gestão é da família liderada pela empresária Luiza Helena Trajano.

Cassius Pimenta explica que no mundo corporativo apesar do acirramento da competição e do forte ajuste fino nos mercados ocorridos nos últimos anos, ainda existe espaço para as empresas familiares, desde que o grupo gestor tenha consciência da necessidade de se profissionalizar.

“Montar um time é essencial. Hoje é natural ter uma seleção de especialistas em áreas estratégicas, monitorar dados e usar até inteligência artificial para acompanhar desempenho em tempo real. Se os parâmetros estiverem corretos, avaliações diárias revelam detalhes quase invisíveis do negócio tempos atrás. Muitos quebraram sem saber o porquê. Um processo de sucessão é facilitado neste ponto, pois hoje pode-se ter tudo on-line, com incremento valioso de ferramentas de auditoria, contabilidade, tecnologia e big data”, disse Cassius.

Com a sucessão, o novo comando precisa garantir que a missão, valores e marca deverão ser perpetuados, bem como gerar confiança para o mercado e para os funcionários que vai liderar. “Como se trata de família é necessário separar muito as discussões da empresa das conversas tidas na mesa de jantar. Questões pessoais não devem influenciar nas decisões. Quanto mais

"Já vi famílias destruírem seus ativos por errarem o rumo na transição de gerações."

CASSIUS PIMENTA, CEO da Marol

João Grego aponta que um planejamento sucessório adequado é a principal solução para transição de gerações no comando das empresas familiares

dados, auditorias regulares, diagnósticos setorizados e conselheiros externos, menor o risco de questões passionais afetarem a gestão. O sucessor age com mais segurança.”

A passagem de bastão nem sempre é tão tranquila, mas pode ficar mais suave se for planejada com uma antecedência confortável, principalmente tendo em vista os desafios que os novos gestores terão de encarar. A pressa na formação de uma nova liderança dentro da família é um risco real. Transparência e boa comunicação interna são ferramentas a favor do engajamento das equipes nessa transição.

O modelo de gestão de um negócio é muito importante para decidir o futuro da empresa, independente se é familiar ou não, mas não é a única condição. “O que realmente decide o futuro de uma empresa e/ou a perenidade dela é o mercado consumidor, se ela tem um bom produto e se ela está atenta às novas tecnologias. São várias questões em convergência. Seja uma gestão familiar ou não, se ela ficar atenta a isso, ela terá perenidade no negócio”, explica o CEO da Marol.

PATRIARCAS

O mercado exige a profissionalização da empresa familiar, não porque boa parte delas (e suas decisões) está na mão dos patriarcas, mas para garantir a perpetuação do negócio e a possibilidade de ampliação. Segundo Cassius Pimenta, diante desse cenário, há uma perspectiva muito boa de que cada vez mais haja profissionalização dos negócios, porque os herdeiros vão buscar a informação que está disponível, aliada à ousadia para a disrupção e inovação.

Com menos experiência e as mudanças do mercado, comenta ele, o herdeiro precisa trazer para dentro do negócio maior conhecimento técnico, as melhores tecnologias e práticas que compõem a gestão bem sucedida de uma empresa.

“Não há que se falar em feeling, mas em estudos, perspectivas, estatísticas e isso é o que os torna mais assertivos. E isso faz com que o negócio comece em uma direção e entre no trilho adequado para que a operação fortaleça”, ressalta Cassius Pimenta.

O diretor executivo da Do.iT Experience, João Grego, que tem passagens em cargos de relevância em corporações goianas e nacionais, relata que cada vez mais, vê as organizações goianas preocupadas com esse tema. Ele explica que esteve em organizações onde o processo sucessório é muito bem descrito e muito bem gerido, obedecendo um cronograma rígido, que cobre desde a experiência de mercado que o sucessor deve angariar em empresas que não façam parte do grupo empresarial, além de vivência internacional e programas de job rotation dentro das organizações do grupo, onde há constante avaliação de resultados. Mas o executivo também destaca que presenciou experiências de empresas que, apesar de terem boa reputação e boa estrutura, quase sucumbiram diante da falta do seu fundador, por não ter um planejamento sucessório adequado.

SEGREDO DO SUCESSO

Como já dissemos, não é uma tarefa fácil passar o bastão de forma que os herdeiros sigam com sucesso. Mas com planejamento isso é bem possível. De acordo com Fernando Maia, um dos proprietários do Grupo Saga, a sucessão é tratada com extrema importância. O empresário, aponta que hoje, ele, um irmão e um primo são quem lideram o grupo, que foi criado pelo pai e tios. Ou

"É um trabalho de média e longa duração, com uma preparação gradual e contínua. Trata-se da soma de vivências com a preparação acadêmica"

FERNANDO MAIA, GRUPO SAGA

seja, eles são a segunda geração e já iniciaram a preparação para a próxima.

O Grupo Saga contratou a consultoria de uma das maiores especialistas em sucessão empresarial no Brasil, Cecilia Lodi, que já iniciou o trabalho com o Conselho Júnior do grupo, que é composto por 10 membros da 3ª geração dos Maias.

Diante da trajetória bem sucedida do grupo Saga, os gestores querem e trabalham para perenidade desse excelente desempenho. Segundo Cassius Pimenta, ao contrário das Regiões Sul e Sudeste, Goiás é um Estado de empresas eminentemente familiares. Porém, são de empresas familiares que estão buscando uma profissionalização, já se consegue enxergar isso.

Cassius explica que empresas de médio e grande portes estão preocupadas em buscar gestores, lideranças positivas, pessoas que saibam tocar o negócio e por vezes, aquele membro da família fica mais direcionado para estratégias do negócio. Segundo ele, o que tem acontecido muito em Goiás são os empresários profissionalizarem a parte financeira e de execução, mas o planejamento e perspectivas ainda ficam centralizados. “Não se pode esquecer que nessa parte também é necessário trazer pessoas do mercado. Então, o gestor familiar deve ter a percepção e a clareza de não apenas, o dia a dia da empresa tem de ser profissionalizado, mas também a gestão. Até aqui deu certo como família, chegou até aqui. Mas ter pessoas que não sejam da família, que tenham outra visão sem apego excessivo, não seria o diferencial para a empresa enfrentar novos desafios”, indica.

João Grego explica que a performance de uma empresa não está diretamente condicionada ao fato de ser ou não familiar. Ele mostra grandes exemplos de empresas familiares no Brasil e

no mundo, que são muito bem geridas e muito lucrativas, como o Walmart, por exemplo, cuja família controladora é a mais rica do mundo.

“A questão central é a competência da gestão”, essa é a reflexão que Grego faz. Ele completa a ideia afirmando que ter as pessoas certas nos lugares certos não é uma tarefa simples, mesmo quando se buscam recursos no mercado. Quando se prospecta em um universo muito menor, a família, as chances de encontrar os talentos necessários é infinitamente menor. Isso exige um grande esforço na preparação e no desenvolvimento das pessoas. E este processo não é imune aos erros de avaliação. O problema é a dificuldade em se corrigir erros de avaliação quando há familiares envolvidos.

Ter um membro de fora da família dentro da empresa em cargo executivo é uma boa estratégia? Essa pergunta muitos gestores familiares se fazem justamente em um momento delicado do negócio, quando é preciso abrir mão do comando.

Segundo João Grego, selecionar os melhores profissionais para as posições de comando das organizações não é tarefa fácil e, na maioria das vezes vai exigir pagar melhores salários, ou seja, elevar custos. Porém, o que se busca com esse refinamento das equipes é aumentar a competitividade do negócio, o incremento da produtividade, a expansão do faturamento e a lucratividade da empresa.

O processo de profissionalização deve ser guiado por fatores objetivos, em que o conhecimento do negócio, as habilidades individuais e a competência dos profissionais deve estar acima dos laços (e imposições) familiares. Por outro lado, desde que sejam cumpridas as exigências do cargo, a relação de parentesco não deveria ser um impeditivo para que alguém efetivamente preparado, pudesse ser mantido em determinado papel de gestão dentro de uma organização que esteja deixando de ser uma empresa estritamente familiar.

Cassius Pimenta é direto. Segundo ele, a contratação de profissionais do mercado não é apenas uma saída viável como um caminho sem volta. “A gente volta a resumir, as perguntas que o empresário deve se fazer. Eu como gestor familiar estou disposto a aceitar os conselhos que me passam? Estou disposto a evoluir com as ferramentas que me são mostradas? Acreditar e ter segurança naquilo que alguém que é do mercado e que não é da família está dizendo para mim?”, resume ele. O especialista diz ainda que não adianta criar conselhos, contratar consultorias e profissionais se não aceita as orientações. “Aí sim será um custo alto e sem retorno.”

QUANDO OS DESAFIOS SÃO GRANDES DEMAIS NA SUCESSÃO

O que mais atrapalha na hora de fazer a sucessão familiar e quais seriam os maiores empecilhos, Pimenta e Grego respondem que é a centralização e a pouca preocupação com o futuro. Até mesmo o empresário Fernando Maia acredita que o mais adequado não é deixar as coisas seguirem naturalmente e sim trabalhar para que siga da melhor forma possível.

Preparar os sucessores para que eles possam assumir a sua cadeira é um desafio para qualquer líder. Seja pela vaidade, pelo apego ao poder, pela falta de confiança, muitos líderes deixam de cuidar dessa atribuição. Sair de cena, passar a ocupar um papel secundário, coadjuvante, para dar espaço a novos protagonistas não é uma tarefa trivial para quem tem o perfil de liderar. De decidir. Mas é essencial em qualquer segmento da sociedade.

Porém, na prática, substituir um membro da família exige muito mais que avaliações de competência. Esta é uma das razões que acabou criando para as empresas familiares uma reputação, nem sempre correta, de negócios geridos mais emocional que racionalmente, avalia Grego.

Para Cassius, hoje há muito mais preocupação com a sucessão empresarial. “Não sei se a pandemia trouxe esse alerta, de que nós somos falíveis. Também acredito que nos dias atuais, a sucessão está mais vinculada a uma necessidade dos empresários, do que uma oportunidade”, explica.

Mas é preciso os líderes ficarem atentos à administração dos conflitos familiares dentro da empresa. “Quando os interesses mudam dentro da empresa, quando há mais de um familiar querendo tomar a frente do negócio e pior, se ainda há mais de uma família na gestão e não se chegar a um ponto comum, a empresa pode falir”, conclui Cassius Pimenta.

A NOVA ONDA DO LAR-EMPRESA

Procura por casas dispara durante a pandemia e Rizzo se destaca por soluções inovadoras para quem quer qualidade de vida ao morar

ROLDÃO BARROS

O ano passado trouxe muitas lições e, talvez, uma das maiores tenha sido o preço caro que pagamos pela forma como negligenciávamos a nossa moradia. Se antes não era incomum ter um lar com mais cara de dormitório do que qualquer outra coisa, 2020 mostrou a necessidade de ter estrutura e conforto para viver bem em casa – um local que para muitos vai continuar servindo como apoio ou ponto principal para o trabalho. “As pessoas descobriram que não precisam estar no escritório para produzir”, destaca Dalton Carvalho, co-presidente da Rizzo Imóveis.

Na própria imobiliária, mais de 90% da equipe esteve durante parte do ano passado e parte deste em home office e a expectativa é que, após as condições sanitárias voltarem a ser suficientemente favoráveis para a “normalização” da rotina de trabalho, a empresa siga um modelo híbrido, com expedientes nos escritórios da Rizzo apenas em alguns dias da semana. O movimento, que já surgia como uma tendência forte nas empresas de tecnologia e inovação, ganhou ainda mais força e já se mostra mais como uma certeza do que como uma aposta. “As pessoas vão continuar com essa linha de passar pelo menos três dias em casa. Quem puder vai fazer isso, com certeza”, explica Dalton.

Como consequência disso tudo, a procura por casas aumentou durante

"As pessoas descobriram que poderiam morar um pouco mais distantes dos centros já muito adensados"

DALTON CARVALHO, co-presidente da Rizzo Imóveis