Tag ledelse på velfærdsteknologi
Denne vejledning har til formål at støtte arbejdet med at komme i gang med eller at skalere jeres velfærdsteknologiprojekt. I KLs Teknologipartnerskab rummer det de afklaringer om formål, vision, ambition, budskaber og organisering, der er vigtige i den indledende fase.
Dokumentet er udarbejdet af Lead – enter next level til brug for KLs Teknologipartnerskab, 20231
1. Om at ”Tage ledelse”
Det er meget populært - og fortærsket - at kræve nogen ”tager ledelse” på et emne. Så vi vil gerne starte med at undskylde.
Når vi alligevel bruger vendingen her, handler det om de nødvendige opgaver ledelsen – fra direktør til personaleleder – har for at henter gevinsterne hjem og få implementeret løsningerne godt nok i hverdagen.
Her peger vi på 4 afgørende opgaver:
• At blive enige om formålet så det kan kommunikeres tydeligt i dybden og bredden i organisationen
• At blive enige om målbilledet eller visionen, så organisationen ikke tror det ”bare” er en grille eller et projekt
• At blive enige om ambitionen, så vi har et fælles billede af hvor meget det kræver af os og hvornår det er godt nok
• At prioritere egen og andres tid, investeringer m.v. så det modsvarer ambitionen
2. Blive enige om formålet
Når ledelsen er enige om formål, mål og budskaber fremmes det interne arbejde i projektet og kommunikationen udadtil i organisationen.
En undersøgelse2 viser, at ledere og medarbejdere ofte er i tvivl om baggrund, formål og mål med de indsatser, de bliver involveret i og forventningerne til dem selv. Det gør det svært for lederne at formidle opgaverne, og svært for medarbejder at koble sig nok ind på initiativerne.
Når I er enige om målene, skal I organisere jer tilsvarende. Alt for ofte er vi for tyndt organiseret, med for få ressourcer. Så opstår der forvirring og mistro i organisationen – de siger vi skal en hel masse, men i praksis er der ikke prioriteret tid og investering.
Hvad ønsker vi at opnå og hvorfor?
Arbejdskraftsudfordringen er den motor, der ligger nedenunder teknologipartnerskabet. Vi fattes medarbejdere nu og i fremtiden. Men hovedparten af de danske kommuner fattes også penge, så det er muligt I har en dobbeltbaggrund for initiativerne. Men der er uhyre stor forskel ude i organisationen på om effektivisering fører til, at der skal afleveres penge i kassen, eller til at vi stadig kan levere opgaver med høj kvalitet. Præcis derfor er det afgørende vigtigt, at I er tydelige på, hvordan effektiviseringsgevinster høstes. I figuren viser vi tre af flere måder at gøre det på, med tre budskaber:
1 Kontakt Kaare Pedersen, partner i Lead – Enter Next Level for ydelrigere oplysninger. Kp@lead.eu
2 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2018): Notat til Ledelseskommissionen: Ledelseskvalitet. Knapt en fjerdedel af alle ledere og medarbejdere får aldrig eller sjældent en forklaring på organisationens mål og hvad de betyder for opgaverne. Godt en fjerdedel får sommertider en sådan forklaring
Der er også borger og medarbejdergevinster
Med både skærmteknologier og digitalt understøttet træning er der også borger- og medarbejdergevinster, der vil være væsentlige at have med som formål. Borgerne kan fx få en mere fleksibel service, mindre transport ifm. Træning og færre der kommer i deres hjem. Med digital understøttet træning kan træningsindsatsen også øges og fremme borgernes fysiske form3. En moderne arbejdsplads er en forudsætning for at holde på medarbejderne og rekruttere nye
• Hvor mange ansatte mangler I i 2025 og 2030, hvis I ikke gør noget?
• Hvor mange ansatte svarer det til fx i et hjemmeplejedistrikt4?
3. Vision og målbillede
Én ting er baggrunden, noget er retningen. Medarbejdere og ledere i en organisation er optaget af, hvorfor noget sker, og om det har en retning. Er dette initiativ bare noget, der driver over, så vi kan vende tilbage til det gamle, eller er der en kurs mod en større vision?
• Hvilken vision har I for jer af den kommunale hjemme- og sygepleje og træningsindsats i 2025 og 2030?
• Hvordan indgår digitale og teknologiske arbejdsmetoder i visionen?
• Hvordan indgår det i hverdagen for den enkelte SSH, SSA, terapeut, visitator og sygeplejerske? Og ikke mindst - hvordan indgår det i hverdagen for borgere og pårørende?
Om formulering af visioner, se fx her5
Arbejdskraftudfordringen - konkret
Det er en fordel at kunne beskrive arbejdskraftudfordringen helt konkret:
• Hvor mange ubesatte stillinger har I lige nu?
3 KLs Teknologivurdering på Skærmbesøg
4En artikel i Momentum blev beskrevet hvad det vil betyde for ældre over 80 år, hvis ikke der gøres noget. Andelen af ældre over 80 år, som kan få hjemmehjælp, falder fra hver tredje i 2021 til hver femte i 2035. Eller antallet af timer, som hver
Et målbillede er en mere nøgtern beskrivelse af visionen med fokus på at beskrive de elementer og sammenhænge, der skaber visionen i fremtiden. For at formulere et målbillede kan man systematisk beskrive:
modtager af hjemmehjælp kan få, falder fra 3,5 time om ugen til 2,5 timer om ugen i gennemsnit.
5 Christian Qvick i Mandag Morgen på organisationens mål og hvordan en – Visioner der sejrer eller visioner der sejler?
• Processer – dvs arbejdsgange internt og ift. borgeren
• Organisation og kultur, herunder kompetencer – hvad er vi i stand til? Hvad er de bærende værdier? Hvordan er vi organiseret ift velfærdsteknologierne?
Hvordan ser drift og support ud?
• Teknologi – hvilke teknologier bruger vi, og hvilke bruger borgeren?
4. Ambitionen
I bør endelig, på et eller andet tidspunkt i denne indledende fase sætte fastlægge jeres ambitionsniveau Indtil nu har vi formuleret baggrund og formål, beskrevet en vision og et målbillede. Men hvor langt er vi helt konkret om 1,5 år? Er vi meget eller lidt ambitiøse?
For online hjemmebesøg:
• Udgangspunktet:
Hvor mange fysiske hjemmebesøg har vi i dag, som potentielt kan afvikles via skærm?6 Hvor meget tid bruger vi på dem? Hvor mange besøg afvikler vi allerede i dag via skærm?
• Hvad er målet på 1,5 års sigt?
Hvor meget vil vi bevæge os? Hvor mange online besøg skal vi op på, for at det er en succes? Og hvor meget arbejdstid skal vi spare?
For digitalt understøttet træning:
• Udgangspunktet:
Hvor mange træningsforløb har vi i dag, der kunne afvikles helt eller delvist med digital understøttet træning. Hvad er vores tidsforbrug på dem?
Hvor mange borgere modtager i dag en
6 Viborg Kommunes oversigt over opgavekategorier ses, der kan varetages via skærmbesøg ses bagerst i dokumentet. Viborg foretager altid
rehabiliterende indsats, uden brug af digital understøttelse. Hvor mange flere borgere kan vi ’rekruttere’ ved anvendelse af digitale tilbud? Antal
• Hvad er målet på 1,5 års sigt? Hvor meget vil vi bevæge os? Skal det udbredes til et enkelt distrikt og nogle enkelte medarbejdere? Eller skal vi skalere. Og hvor mange forløb skal vi så op på for at det er en succes?
5. Organisering og prioritering
Når vi kender udgangspunktet, har formuleret målene og ambitionen skal der prioriteres de nødvendige ressourcer.
Prioritering er at tildele ressourcer
Prioritering er ikke at sige, at man prioriterer noget. Prioritering er heller ikke at beslutte, at man prioriterer. Prioritering er at flytte ressourcer og lave investeringer, der modsvarer ambitionen. Det er prioritering af:
• Ledelsestid og -fokus
• Projektledelse
• Stabstid, fx it
• Medarbejdertid og support
• Investering i teknologier
Ledelseskæden
Direktører, chefer og ledere har nok at gøre i hverdagen. Men reserverer de ikke ledelsestid til opgaven, så lykkes det ikke. Måske kortvarigt og med lille effekt i et hjørne af organisationen, men ikke varigt.
visitation ud fra en holistisk vinkel, så det er ikke en mekanisk visitationsguide.
Direktørens rolle er i samarbejde med chefer (leder af leder), at:
• Sikre at der er politisk tilslutning og opbakning til mål og midler. Det er ikke sikkert der er kontroversielt at tilbyde online hjemmebesøg eller digitalt understøttet træning. Men der kan komme spørgsmål og tvivl, som hurtigt kan eskalere.
• Sikre ressourcer og rammer for indsats Store gevinster kræver investeringer. Med store ambitioner, skal indsatsen måske i budgettet
• Fokus på resultater og skalering. Det er fint med vellykkede prøvehandlinger, men direktørens opgave er at være nysgerrig på skalering. Vi løser ingen arbejdskraftudfordring med en succes i ét distrikt eller én plejebolig ud af ti.
• Endelig og vigtigt, at sikre det nødvendige tværgående samarbejde, fx mellem fagområder eller mellem it og fagområder.
Leder af leders (chefers) opgave er i samarbejde opad med direktør og nedad med personaleledere, at:
• Være projektejere, for skaleringsprojekter Dvs. overordnet ansvarlig for at indsatsen er pengene værd og producerer de rigtige resultater. Formulere og formidle en vision for sit ansvarsområde og skabe begejstring og tro på at det kan lade sig gøre.
• Få prioriteret og organiseret indsatsen i eget område. Få udpeget en projektleder og et projektteam. Få klædt personalelederne på til at kunne varetage deres rolle overfor medarbejderne. Bygge den nødvendige superbrugerorganisering og driftsorganisation – fx hvem vedligeholder skærm, app og software, tager sig af fejl og support, udskiftning af defekt udstyr, fejl osv. Prioritering vil også betyde nedprioritering af andre opgaver.
• Følger tæt med i resultater hos de forskellige ledere, og understøtter dem hver især i at lykkes. Opmærksom på, at lederne er på forskellige niveauer af parathed og modenhed og sætte ind. Det gælder især ifm. skalering.
• Sikrer at der er strategisk fokus på arbejdskraftudfordringen. Leder af leder formidler den strategiske retning og er
nysgerrig på effektiviseringsgevinsterne og hvordan de høstes konkret.
Personalelederens ansvar er i samarbejde opad med leder af leder og nedad med medarbejdere og superbrugere, at:
• Får organiseret indsatsen i eget område. Finder medarbejdere der kan gå foran og være ambassadører eller superbrugere. Sikrer at der er kompetencer til stede, der også kan håndtere tekniske udfordringer.
• Fokus på fremdrift og læring. Dvs både at initiativerne skaber resultater, og læring når vi støder mod forhindringer, der skal håndteres
• Direkte personaleledelse. Motivere, konfliktløse, anerkende fremskridt, fejre succeser
Projektleder, -team og drift
Projektlederens har det daglige, operationelle ansvar for at drive projektet, inden for de rammer projektlederen har fået. Projektlederen er i tæt kontakt med projektejeren.
Projektteamet, har brug for at kunne levere på:
• de tekniske leverancer og it-mæssige opsætninger, indkøb, kontrakter, datasikkerhed m.v.
• fagfaglig screening af borgere til prøvehandlinger og opfølgning på resultater. Det kræver en systematisk tilgang at finde borgere i målgruppen og lære undervejs. Både af sig sine egne og andre kommuners erfaringer.
• kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere, uddannelse, superbrugerorganisation
• kommunikation til medarbejdere og ledere
• læringsopsamling – og generalisering af den viden til resten af organisationen
Én person kan ikke dække alle de opgaver, uanset omfang af initiativet
Fra starten er der brug for at tænke en driftssituation ind. Når skærmløsninger eller digital understøttet træning er sat i drift, selv under en prøvehandling, så opstår, der løbende behov for:
• Support til brugere ift anvendelse og fejl
• Behandling af nye releases af software og kommunikation til brugere om betydning af dem. Nogle gange endda efteruddannelse
• Support på udstyr. Hente og bringe udstyr.
• Fjerne og tilføje brugere, herunder måske vikarer med kort varsel
• M.v.
Alt for mange initiativer kvæles af ikke at tænke driftssituationen ind fra starten, eller ved ikke at have tænkt den godt igennem og reserverer midler til den ved overgang fra projekt til drift.
Organisering ifm. prøvehandlinger og skalering
Når man går i gang fra bar bund, er det er en god idé med prøvehandlinger. Andre kalder det pilotprojekter, proof of concept eller fx prototyper. Pointen er, at vi ved at prøve ideen an i et hjørne af organisationen, opnår erfaringer, vi kan lære af og bruge ifm. skalering.
For risikable, innovative teknologier kan resultatet af en prøvehandling også være at man opgiver projektet. Men i kommunernes teknologipartnerskab bør det ikke ske. Det er velafprøvede teknologier, og prøvehandlingerne bør være hurtige og med sigte på at lære; få erfaringer til skalering. Organisering ifm. prøvehandlingen er langt simplere end ifm. skalering. Det kan være en chef, der agerer ”sponsor” for projektet. Sikrer midler, prioritering og strategisk sigte, men det er en leder af leder længere ned i organisationen, fx en leder af et hjemmeplejedistrikt, der er projektejer og en personaleleder, der er involveret med dennes medarbejdere. Der er også en projektleder. Ofte afvikles prøvehandlingen i et hjørne af organisationen, med motivation og de rette kompetencer.
Når der skal skaleres, skal chefen i overstående figur langt mere aktivt ind i projekt og bliver nu projektejer. Direktør overtager rolle som sponsor fra chefen. Det lokale ansvar for at skabe forandringer og resultater overtages nu af mange leder af ledere. Så organiseringen udvides vertikalt og mere horisontalt.
I figuren er grøn farve udtryk for sponsoren. I den rolle er man ikke aktivt en del af projektet, men skaber rammerne. Blå farve er den egentlig projektorganisation, og man vil sidde i en styregruppe med forskellige roller. Rød farve er der, hvor forandringerne faktisk sker. Ofte sidder man ikke i styregruppen.
