Tag ledelse på automatisering
Denne vejledning har til formål at støtte arbejdet med at komme i gang med eller at skalere jeres automatiseringsprojekt. I KLs Teknologipartnerskab rummer det de afklaringer om formål, vision, ambition, budskaber og organisering, der er vigtige i den indledende fase.
Dokumentet er udarbejdet af Lead – enter next level til brug for KLs Teknologipartnerskab, 20231
1. Om at ”Tage ledelse”
Det er meget populært - og fortærsket - at kræve nogen ”tager ledelse” på et emne. Så vi vil gerne starte med at undskylde.
Når vi alligevel bruger vendingen her, handler det om de nødvendige opgaver ledelsen – fra direktør til personaleleder – har for at henter gevinsterne hjem og få implementeret løsningerne godt nok i hverdagen.
Her peger vi på 4 afgørende opgaver:
• At blive enige om formålet så det kan kommunikeres tydeligt i dybden og bredden i organisationen
• At blive enige om målbilledet eller visionen, så organisationen ikke tror det ”bare” er en grille eller et projekt
• At blive enige om ambitionen, så vi har et fælles billede af hvor meget det kræver af os og hvornår det er godt nok
• At prioritere egen og andres tid, investeringer m.v. så det modsvarer ambitionen
2. Blive enige om formålet
Når ledelsen er enige om formål, mål og budskaber fremmes det interne arbejde i projektet og kommunikationen udadtil i organisationen.
En undersøgelse2 viser, at ledere og medarbejdere ofte er i tvivl om baggrund, formål og mål med de indsatser, de bliver involveret i og forventningerne til dem selv. Det gør det svært for lederne at formidle opgaverne, og svært for medarbejder at koble sig nok ind på initiativerne.
Når I er enige om målene, skal I organisere jer tilsvarende. Alt for ofte er vi for tyndt organiseret, med for få ressourcer. Så opstår der forvirring og mistro i organisationen – de siger vi skal en hel masse, men i praksis er der ikke prioriteret tid og investering.
Hvad ønsker vi at opnå og hvorfor?
Arbejdskraftsudfordringen er den motor, der ligger nedenunder teknologipartnerskabet Vi fattes medarbejdere nu og i fremtiden. Men hovedparten af de danske kommuner fattes også penge, så det er muligt I har en dobbeltbaggrund for initiativerne. Men der er uhyre stor forskel ude i organisationen på om effektivisering fører til, at der skal afleveres penge i kassen, eller til at vi stadig kan levere opgaver med høj kvalitet. Præcis derfor er det afgørende vigtigt, at I er tydelige på, hvordan effektiviseringsgevinster høstes. I figuren viser vi tre af flere måder at gøre det på, med tre budskaber:
1 Kontakt Kaare Pedersen, partner i Lead – Enter Next Level for ydelrigere oplysninger. Kp@lead.eu
2 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2018): Notat til Ledelseskommissionen: Ledelseskvalitet. Knapt en fjerdedel af alle ledere og medarbejdere får aldrig eller sjældent en forklaring på organisationens mål og hvad de betyder for opgaverne. Godt en fjerdedel får sommertider en sådan forklaring
Der er også borger og medarbejdergevinster
Automatisering reducerer trivielle opgaver; opgaver der opleves som spildtid og kan og vil reducere fejl og sagsbehandlingstid. Husk at få dem i jeres begrundelse for initiativet
Arbejdskraftudfordringen - konkret
Det er en fordel at kunne beskrive arbejdskraftudfordringen helt konkret:
• Hvor mange ubesatte stillinger har I lige nu?
• Hvor mange ansatte mangler I i 2025 og 2030, hvis I ikke gør noget?
3. Vision og målbillede
Én ting er baggrunden, noget er retningen. Medarbejdere og ledere i en organisation er optaget af, hvorfor noget sker, og om det har en retning. Er dette initiativ bare noget, der driver over, så vi kan vende tilbage til det
gamle, eller er der en kurs mod en større vision?
• Hvilket billede ser I for jer, når I tænker på den kommunale administration i 2025 og 2030?
• Hvordan indgår automatisering i visionen?
• Hvordan indgår automatisering i hverdagen for en sagsbehandler, controller, jobcentermedarbejder mv?
Om formulering af visioner, se fx her3
Et målbillede er en mere nøgtern beskrivelse af visionen med fokus på at beskrive de elementer og sammenhænge, der skaber visionen i fremtiden. For at formulere et målbillede kan man systematisk beskrive:
• Processer – dvs. arbejdsgange internt og ift. borgeren
• Organisation og kultur, herunder kompetencer – hvad er vi i stand til? Hvad er de bærende værdier? Hvordan er vi organiseret ift. udvikling og drift af automatisering?
• Teknologi – hvilke teknologier bruger vi?
4. Ambitionen
I bør endelig, på et eller andet tidspunkt i denne indledende fase sætte fastlægge jeres ambitionsniveau. Indtil nu har vi formuleret baggrund og formål, beskrevet en vision og et målbillede. Men hvor langt er vi helt konkret om 1,5 år? Er vi meget eller lidt ambitiøse?
• Udgangspunktet:
Hvor mange processer har vi dag som potentielt kan automatiseres? Hvor meget tid bruger vi på dem? Hvor mange processer er allerede automatiseret i dag? Og hvor meget tid sparer vi?
• Hvad er målet på 1,5 års sigt?
Antal automatiserede processer, frigjort tid mv.
5. Organisering og prioritering
Når vi kender udgangspunktet, har formuleret målene og ambitionen skal der prioriteres de nødvendige ressourcer.
Prioritering er at tildele ressourcer
Prioritering er ikke at sige, at man prioriterer noget. Prioritering er heller ikke at beslutte, at man prioriterer. Prioritering er at flytte ressourcer og lave investeringer, der modsvarer ambitionen. Det er prioritering af:
• Ledelsestid og -fokus
• Projektledelse
• Stabstid, fx it
• Medarbejdertid og support
• Investering i teknologier
Ledelseskæden
Direktører, chefer og ledere har nok at gøre i hverdagen. Men reserverer de ikke ledelsestid til opgaven, så lykkes det ikke. Måske kortvarigt og med lille effekt i et hjørne af organisationen, men ikke varigt.
Direktørens rolle er i samarbejde med chefer (leder af leder), at:
• Sikre at der er politisk tilslutning og opbakning til mål og midler. Det er ikke sikkert der er kontroversielt at automatisere. Men der kan komme spørgsmål og tvivl, som hurtigt kan eskalere.
• Sikre ressourcer og rammer for indsats. Store gevinster kræver investeringer. Med store ambitioner, skal indsatsen måske i budgettet.
• Fokus på resultater og skalering. Det er fint med vellykkede prøvehandlinger, men direktørens opgave er at være nysgerrig på skalering. Vi løser ingen arbejdskraftudfordring med en succes i et hjørne af administrationen.
• Endelig og vigtigt, at sikre det nødvendige tværgående samarbejde, fx mellem fagområder eller mellem it og fagområder.
Leder af leders (chefers) opgave er i samarbejde opad med direktør og nedad med personaleledere, at:
• Være projektejere, for skaleringsprojekter. Dvs. overordnet ansvarlig for, at indsatsen er pengene værd og producerer de rigtige resultater. Formulere og formidle en vision for sit ansvarsområde og skabe begejstring og tro på at det kan lade sig gøre.
• Få prioriteret og organiseret indsatsen i eget område. Få udpeget en projektleder og et projektteam. Få klædt personalelederne på til at kunne varetage
deres rolle overfor medarbejderne. Bygge den nødvendige superbrugerorganisering og driftsorganisation. Hvem vedligeholder processerne, tager sig af fejl og support? Prioritering vil også betyde nedprioritering af andre opgaver.
• Følger tæt med i resultater hos de forskellige ledere, og understøtter dem hver især i at lykkes. Opmærksom på, at lederne er på forskellige niveauer af parathed og modenhed og sætte ind. Det gælder især ifm. skalering.
• Sikrer at der er strategisk fokus på arbejdskraftudfordringen. Leder af leder formidler den strategiske retning og er nysgerrig på effektiviseringsgevinsterne og hvordan de høstes konkret.
Personalelederens ansvar er i samarbejde opad med leder af leder og nedad med medarbejdere og superbrugere, at:
• Få organiseret indsatsen i eget område. Finder medarbejdere der kan gå foran og være ambassadører eller superbrugere. Sikrer at der er kompetencer til stede, der også kan håndtere tekniske udfordringer.
• Fokus på fremdrift og læring. Dvs. både at initiativerne skaber resultater, og læring når vi støder mod forhindringer, der skal håndteres.
• Direkte personaleledelse. Motivere, konfliktløse, anerkende fremskridt, fejre succeser.
Projektleder, -team og drift
Projektlederens har det daglige, operationelle ansvar for at drive projektet, inden for de rammer projektlederen har fået. Projektlederen er i tæt kontakt med projektejeren
Projektteamet, har brug for at kunne levere på:
• de tekniske leverancer og it-mæssige opsætninger, indkøb, kontrakter, datasikkerhed m.v.
• screening af processer til automatisering. Det kræver en systematisk tilgang at finde processer, der er egnede til automatisering og giver et godt udbytte.
• kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere, uddannelse, superbrugerorganisation
• kommunikation til medarbejdere og ledere
• læringsopsamling – og generalisering af den viden til resten af organisationen
Én person kan ikke dække alle de opgaver, uanset omfang af initiativet
Fra starten er der brug for at tænke en driftssituation ind. Når processer er automatiserede og sat i drift, selv under en prøvehandling, så opstår, der løbende behov for:
• Support til brugere ift. anvendelse og fejl
• Behandling af nye releases af software og kommunikation til brugere om betydning af dem.
Alt for mange initiativer kvæles af ikke at tænke driftssituationen ind fra starten, eller ved ikke at have tænkt den godt igennem og reserverer midler til den ved overgang fra projekt til drift.
Organisering ifm. prøvehandlinger og skalering
Når man går i gang fra bar bund, er det er en god idé med prøvehandlinger. Andre kalder det pilotprojekter, proof of concept eller fx prototyper. Pointen er, at vi ved at prøve ideen an i et hjørne af organisationen, opnår erfaringer, vi kan lære af og bruge ifm. skalering.
For risikable, innovative teknologier kan resultatet af en prøvehandling også være at man opgiver projektet. Men i kommunernes teknologipartnerskab bør det ikke ske. Det er velafprøvede teknologier, og prøvehandlingerne bør være hurtige og med sigte på at lære; få erfaringer til skalering.
Organisering ifm. prøvehandlingen er langt simplere end ifm. skalering. Det kan være en chef, der agerer ”sponsor” for projektet. Sikrer midler, prioritering og strategisk sigte, men det er en leder af leder længere ned i organisationen, fx en leder af et jobcenter, der er projektejer og en personaleleder, der er involveret med dennes medarbejdere. Der er også en projektleder. Ofte afvikles prøvehandlingen i et hjørne af organisationen, med motivation og de rette kompetencer.
Når der skal skaleres, skal chefen i overstående figur langt mere aktivt ind i projekt og bliver nu projektejer. Direktør overtager rolle som sponsor fra chefen. Det lokale ansvar for at skabe forandringer og resultater overtages nu af mange leder af ledere. Så organiseringen udvides vertikalt og mere horisontalt.
I figuren er grøn farve udtryk for sponsoren. I den rolle er man ikke aktivt en del af projektet, men skaber rammerne. Blå farve er den egentlig projektorganisation, og man vil sidde i en styregruppe med forskellige roller. Rød farve er der, hvor forandringerne faktisk sker. Ofte sidder man ikke i styregruppen.
