Ledelsesbaseret Coaching
- når coaching skal fungere som en ledelsesdisciplin
Af Thorkil Molly-Søholm, Asbjørn Molly-Søholm & Henrik Schlede Andersen
Lad os starte med et citat:
’’Coaching er en intimteknologi Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekalenderluger i den coachedes forside Så kan lederen føle efter, hvor meget commitmentsul der er på sjælen Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen Coaching er en intimteknologi Den intimiderer, fordi den blander skriftefaderens, forhørslederens og bøddelens blik Forhørslederen går efter bekendelse Bøddelen går efter åreladning, han er bladskærer af profession Skriftefaderens valuta er anger.’’ (Kirkeby, 2006, 11)
Vi er her vidne til en Ole Fogh Kirkeby for fuld udblæsning, og der er næppe nogen tvivl om, at den gode CBSprofessor i sagens (og retorikkens) tjeneste lige får skruet den berømte skrue, den lige så berømte halve omgang ekstra Men der er heller ingen tvivl om, at han taler ind i en meget væsentlig diskussion om forholdet mellem magt og coaching i relationen mellem leder og medarbejder
For hvad er egentlig hensigten med at indføre coaching som en del af ledelsestilgangen, som vi ser det ske i utallige organisationer og virksomheder? Er det en slags forklædt fryns til medarbejderne, som får sig et frit samtalerum om deres personlige udvikling i bredeste forstand, og som lederen skal agere fødselshjælper for? Er det endnu et værktøj i kassen af mere eller mindre overfladiske motivationsmidler?
Er der tale om reelt udviklende, retningsgivende og rammesættende samtaler, som giver både leder og medarbejder flere forståelsesstrenge at spille på i deres daglige arbejde eller er der, som Kirkeby mere end antyder, snarere tale om en skjult disciplinering af medarbejderen under dække af fortrolighed og ligeværdighed?
Det er denne diskussion, vi her skriver os ind i. Artiklen vil falde i to hovedafsnit:
• Først vil vi udfolde den justering af coaching begrebet, som vi mener er nødvendig for at kunne anvende coaching som ledelsesdisciplin Vi kalder det ledelsesbaseret coaching, og det er i helt korte træk, en coaching praksis, der baserer sig dels på transparens omkring magtaspekterne, i relationen mellem leder og medarbejder, dels på samskabende tilgang fra den coachende leder, og dels på at coachingen indholdsmæssigt rammesættes af den organisatoriske funktionalitet og logik Vi mener, at en så-
dan praksis vil imødekomme, den ellers ofte berettigede kritik af magtaspekterne ved coaching som ledelsesredskab
• I artiklens anden del retter vi fokus mod den store mængde af ledere, hvis primære (ofte eneste) ledelsesrelation er til andre, underordnede ledere Man vil her hyppigt støde på grøfter af manglende forståelse mellem frontlinjeledere (den faglige, kvalitativt orienterede hverdagsledelse) og topledere (den kvantitativt funderede, styrings-, mål- og rapporteringsorienterede systemledelse
Argumentet er, at ledelsesbaseret coaching kan være et effektivt redskab for den chef/leder, der søger en praksis til at synliggøre organisationens strategiske målsætninger og koble disse i udviklingsorienteret arbejde til, den underordnede leders daglige arbejde, altså at forbinde systemledelsen og hverdagsledelsen til hinanden
Ledelsesbaseret coaching som tænkning og praktisk disciplin
Baggrunden for vores udvikling af begrebsdannelsen og tilgangen ledelsesbaseret coaching (Molly-Søholm et al., 2006) er, at vi i utallige samtaler med ledere var blevet gjort opmærksom på tvivlsspørgsmål og problemer i forbindelse med at forene coaching i den traditionelle forståelse med lederrollen, kritikpunkter, som gav genklang i vores egen coachende ledelsespraksis.
Med ’’den traditionelle forståelse’’ mener vi den meget udbredte forståelse af coaching, som har bevæget sig fra sportens verden, over i det psykologfaglige og terapeutiske felt og ind i organisationerne, som f.eks. Schnoor og Haslebo kategoriserer som ’’en praksis, der både forudsætter en tvangfri samtale og en magtfri relation’’ (Schnoor & Haslebo, 2007). I denne praksis arbejder man gennem iscenesatte fortrolige samtaler med at frigøre fokuspersonens iboende ressourcer og udviklingspotentiale på baggrund af dennes egne ønskede målsætninger. Udgangspunktet for coachingsamtalen er ’’udforskningen af forskellige veje’’ og formålet er ’’metalæring’’ (Schnoor & Haslebo, 2007). Coachens redskab til dette er at stille spørgsmål og undgå svar. I denne forståelse er coachens opgave sammenfattende at skulle etablere et magtfrit og fortroligt samtalerum, og i det træde i en neutral og faciliteterne hjælperolle.
For en leder vil dette i langt de fleste tilfælde betyde en grundlæggende omvæltning af de relations kvaliteter, der ellers er gældende i forhold til medarbejderne.
Vi kalder det ledelsesbaseret coaching, og det er i helt korte træk en coachingpraksis, der baserer sig dels på transparens omkring magtaspekterne i relationen mellem leder og medarbejder, dels på en samskabende tilgang fra den coachende leder, og dels på at coachingen indholdsmæssigt rammesættes af den organisatoriske funktionalitet og logik.
Lederen:
• Designer jobbet
• Ansætter den medarbejder, som han vurderer har de kompetencer, der skal til
• Sætter mål og udstikker rammer
• Understøtter udvikling og trivsel
• Evaluerer og handler efterfølgende på evalueringen med forfremmelse, lønstigning, fyring, degradering etc.
Hvis lederen set i lyset af dette fordres at være neutral over for de mål, der sættes, samt de løsninger, der nås frem til i samtalen, og samtidig forventes at alle samtalens elementer i fortrolighed - ja, så svarer det til at stille krav til lederen om at parkere lederrollen uden for døren, imens coachingsamtalen foregår. Og det er naturligvis hverken hensigtsmæssigt eller muligt.
Hele bestræbelsen på at bruge den traditionelle coachingforståelse i en leder-/medarbejderrelation er derfor i vores optik et udtryk for det, vi kan kalde en ’’kategorifejl’’: Man har taget et tanke- og metodesæt, som er udviklet inden for rammerne af én kategori: Den terapeutiske og psykologfaglige primært under indflydelse af tanker fra den humanistiske psykologi og systemisk familieterapi og overført det til en anden kategori, en organisatorisk kontekst og en leder-/medarbejderrelation - uden at tankerne og metoderne er tilpasset denne nye sammenhæng.
Coaching som disciplin er dermed blevet defineret uafhængigt af den praksis og kontekst, det skal bruges i, og fokus er derfor blevet på coaching som teknisk (ideal)disciplin.
Så hvad skal der til, for at coaching kan fungere som ledelsespraksis? Først og fremmest må tilgangen udvikles direkte ind i den praksis, den skal udfolde sig i, dvs. i den praktiske arbejdsdag. Når lederen coacher sine medarbejdere eller sine mellemledere, må den organisatoriske funktionalitet og ledermedarbejderrelationen med som tydelig, transparent og italesat kontekst. I ledelsesbaseret coaching er det ledelse, der er kontekst for coachingen - ikke omvendt. Man er med andre ord først leder, dernæst coach. Dette er baggrunden for, at vi har ændret den udbredte betegnelse ’’coachingbaseret ledelse’’ til ’’ledelsesbaseret coaching’’.
For at kunne foretage denne bevægelse er det nødvendigt at redefinere nogle af antagelserne fra coachingens terapeutiske arv. Vi har andetsteds lavet en større analyse af denne bevægelse (Molly-Søholm et al., 2006). Et tværsnit af de vigtigste tematikker, som samtidig angiver essensen i bevægelsen, er opstillet i denne model.
I det følgende vil vi kort uddybe udvalgte punkter:
I ledelsesbaseret coaching er organisationen den højeste kontekst
Det fundamentale mål i ledelsesbaseret coaching er at sikre, at organisationerne får løst de definerede opgaver og når de valgte mål gennem den enkeltes indsats. Den enkelte medarbejders ambitioner, mål og udviklingsønsker er den anden halvdel af coachingsamtalerne, men faktum er, at medarbejderen er ansat til at løse organisatoriske behov. Det enkelte individ kan derfor aldrig være højeste kontekst i et organisatorisk spørgsmål og dermed i ledelsesbaseret coaching. Det kan det i et individuelt, eksistentielt spørgsmål, som f.eks. hvor vil jeg gerne hen i mit liv og i min karriere? Men når dette kobles til en coachingsamtale mellem leder og medarbejder, må organisationen igen blive den øverste kontekst, som medarbejderen kan tale om egne ambitioner og ønsker i.
Derfor må ledercoachen helt udramatisk skabe transparens om de relationskvaliteter, der er i spil mellem leder og medarbejder. Disse er, at medarbejderen er ansat til at løse et sæt af opgaver, som det er lederens ansvar bliver løst bedst muligt, og at coachingen naturligvis set
fra lederens stol er til for at understøtte den organisatoriske funktionalitet og logik, dvs. resultatskabende, udvikling og trivsel.
Hvis coaching bruges af lederen i traditionel forstand, uden at organisationen sættes tydeligt som højeste kontekst for samtalerne, risikerer man hurtigt at havne i en samtale, hvor alt det der støjer ude i kulisserne (arbejdspladsens strategi og mål for medarbejderens funktion, den indbyrdes magtrelation, lederens meninger, feedback, viden m.m.) overdøver det, som foregår inde på scenen (coachingsamtalen).
Endvidere er det en vigtig del af rammesætningen af coachingsamtalerne, at private, ømtålelige temaer udelades. Coaching kan være en meget kraftfuld samtaleteknik, og man risikerer at havne i samtaler, hvor medarbejderen bliver forført af formen og åbner sig i betroelser af privat karakter, hvilket vil være en overskridelse af den ramme, der er for en samtale i en arbejdskontekst mellem leder og medarbejder. Sådanne situationer kan være ubehagelige for begge parter, ligesom de kan virke skadende for den fremtidige (samarbejds)relation. Samtidig nærmer man sig her en brug af coaching, som læner sig faretruende tæt op ad intimteknologikritikken, sådan som Kirkeby beskrev det i det indledende citat.
Et eksempel:
En afdelingsleder i en større virksomhed fortalte om en svær knibe, som hun oplevede sig i. Hun havde i en række coachingsamtaler hjulpet en mandlig medarbejder gennem en svær skilsmisse, hvor han forgæves havde ønsket, at det ene barn skulle bo hos ham. De havde i løbet af samtalerne udviklet en meget tæt relation, og hun havde en overgang endog fornemmet ’’amourøse signaler’’ fra hans side. Nu stod hun i den situation, at direktion havde lagt strategien for virksomheden om. Det betød, at hun skulle omstrukturere sin afdeling, ændre fordelingen af ressourcerne og nedlægge en række opgaver, bl.a. flere af den mandlige medarbejders kerneopgaver. Hun følte sig i en svær knibe. På den ene side følte hun ikke, at hun kunne ’’være det bekendt’’ oven i alle han andre problemer, og på den anden side ville hun tabe troværdighed i forholdet til de øvrige medarbejdere samt til den øverste ledelse, hvis hun lavede en undtagelse på hans område.
Casen virker eksemplarisk, hvordan både lederen og medarbejderen får opbygget en intim relation igennem coachingsamtalerne (som dernæst har karakter af lifecoaching). Coaching bliver en negativ intimteknologi, som efterfølgende begrænser lederens evne til at tage beslutninger, som er fornuftige set på helhedsplan. Og når hun indser, at hun er nødt til at gå til biddet, vil det formodentligt berøre medarbejderen langt mere negativt, i form af følelser af svigt og tillidsbrud, end hvis de ikke havde haft den intime relation. Deres muligheder for at have en professionel relation er ødelagte.
I ledelsesbaseret coaching er coachen en samskaber, der bruger sin ledelsesposition tydeligt og konstruktivt i samtalerne Når lederen træder i rolle som coach for medarbejdere, er der tale om, at man visker tavlen ren og ’’møder hinanden som på ny’’. Den allerede eksisterende relation mellem leder og medarbejder, karakteriseret bl.a. ved gensidige rettigheder og pligter, bringes naturligvis med ind i samtalen. Endvidere bringer lederen et hav af informationer om forhold på tværs af organisationen, strategi m.m. med sig fra mødefora, som medarbejderen ikke har adgangs til.
Det nødvendiggør, at coachstilen må redefineres fra en neutral og faciliteterne tilgang til en mere aktiv, samskabende tilgang. Lederen må varetage ledelsespositionen i coachingsamtalerne ved at tydeliggøre den organisatoriske ramme og intentionen for samtalen og dermed tydeliggøre det råderum, der kan coaches på. Råderummet kan naturligvis indbefatte både målsætninger og valg af opgaver, men vil oftest være coaching på, hvordan opgaverne løses samt hvordan medarbejderen kan udvikle sig i lyset af de pågældende opgaver. Her kan lederen endvidere i en samskabende coachrolle monetvist byde ind med ideer, holdninger og feedback til mål og udviklingsområder.
Den organisatoriske ramme, samt lederens feedback, bliver en del af den bane, medarbejderens lader sig inspirere af, forholder sig til og etablere sine målsætninger og udviklingsønsker ind i. At den coachede leder hjælper medarbejderen til at nå mål, der er formuleret ud fra en sammenfletning af medarbejderens ønsker og behov og den organisatoriske ramme af opgaver, mål, behov m.m., er ikke ensbetydende med, at lederen skal ind og dominere indholdet af samtalen. En sådan tilgang vil undergrave coachingens refleksive læreproces, men det er en opgivelse af ideen om at forsøge at skabe et magtfrit rum for samtalen. Samtidig er også ideen om fortrolighed ændret til, at lederen og medarbejderen efterfølgende kan referere til og bruge de aftaler, der er indgået i coachingen (medmindre naturligvis der eksplicit er aftalt fortrolighed om et givent, afgrænset emne).
Ledelsesbaseret coaching bliver dermed en måde at føre samtaler på, som integrerer, sammentænker og gør eksplicit medarbejderens ideer, ambitioner og holdninger, den indbyrdes magtrelation mellem de to samt den organisatoriske kontekst. Og dette skal vel at mærke ske samtidig med, at det værdifulde i coaching bevares: At medarbejderen via spørgsmål inspireres til at reflektere over egne forståelser, ambitioner, mål og erfaringer i en lærende og udviklende proces.
Sådanne samtaler opnår man ikke ved blot at indføre et nyt sæt af teknikker i ledelsesværktøjskassen (sådan som coaching alt for ofte forsøges indført). Ledelsesbaseret coaching er mere end det; det er et menneskesyn og en måde at omgås sine medarbejdere på samt en overbevisning om, hvilken kultur der skaber de bedste resultater. Både på ledelses- og medarbejderplan i organisationen skal der være en ’’coachingparathed’’, forstået som en fælles forhandlet historie om, hvad en leder
kan/bør gøre sammen med medarbejderne i organisationen. En vigtig forudsætning for denne parathed er, at coaching tænkes som en åben og integreret del af ledelsestilgangen, hvilket er temaet for næste afsnit.
Ledelsesbaseret coaching - behovet for en sammenhængende ledelsesmodel
Ledelsesbaseret coaching transformerer coaching som praksis og indarbejder ideelt set coaching som en del af en overordnet, sammenhængende ledelsesmodel. Helt kortfattet kan en ledelsesmodel defineres ved tre niveauer: ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker (Lievegoed & Glasl, 1997).
Ledelsesstilen betegner måden, ledelsesfilosofien udleves på i praksis mellem lederen og medarbejderen i organisationen. Det er ’’mønstreret i ledelsens indre holdning og indstilling til medarbejderne og omvendt samt det sociale klima, som skabes gensidigt udadtil i relationerne mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere’’ (Lievegoed & Glasl, 1997). Ledelsesstil kan beskrives ved hjælp af følgende modsætningspar, som stort set alle betegner forskellige måder at forvalte beslutningsretten, kommunikere med medarbejdere og definere arbejdsgange på:
• Autoritær ledelse - involverende ledelse.
• Formel ledelse - uformel ledelse.
• Sagsorienteret ledelse, personorienteret ledelse (den sagsorienterede leder spørger ofte: Hvordan går det med sag x? Den personorienterede leder spørger: Hvordan har du det?).
• Bureaukratisk ledelse - ad hoc-ledelse (ad hocledelse er ledelse, der opstår lidt tilfældigt, typisk når der er et behov eller et problem).
• Førerhund - hundefører (førerhunden er lederen, der som den fremmeste fagperson går forrest og selv tager sig af de sværeste opgaver. Hundeføreren organiserer arbejdet, sparrer med medarbejderne og lader dem selv gøre det svære arbejde).
Ledelsesstilen er naturligvis til en vis grad variabel og afhænger af den enkelte medarbejder og leder, situationen, den tid som er til rådighed m.m. Alligevel vil der oftest inden for en organisation være en gennemgående tendens i ledelsesstilen, og det bør der også være. Alternativt vil såvel medarbejdere som ledelse ofte være forvirrede og konfliktniveauet formodentligt højt
Det er væsentligt af afklare ledelsesstilen i organisationen forud for indførelsen af ledelsesbaseret coaching. Den ledelsesstil, der praktiseres, er i høj grad bestemmende for, hvilket råderum den enkelte medarbejder har, og dermed i hvilket omfang det kan lade sig gøre at være reelt uddelegerende. Har man f.eks. en meget formel og regelbaseret ledelsesstil med stramme bureaukratiske kommandoveje? En autoritær ledelsesstil? Eller en mere løs, uplanlagt, ad hoc-ledelsesstil, hvor man simpelthen tager udfordringerne i det tempo, de dukker op i? I disse tilfælde er ledelsesbaseret coaching vanskeligt at indføre, da det fordrer en systematisk og kontinuerlig, tillidsskabende, involverende og ikke alt for bureaukratisk le-
delsesstil. Skal man lykkes med en coachende kommunikation, må man altså både ledelsesfilosofi og ledelsesstil være nogenlunde gearet til det.
Ledelsesteknikkerne dækker over de konkrete redskaber til at lede, guide, målsætte og kontrollere handlinger. De fleste managementteorier befinder sig på dette niveau. De mest udbredte tendenser inden for feltet er:
• Idealbaseret ledelse der betoner, at ledelsen fortæller og synliggør den samfundsnyttige ide med firmaet, værdierne og visionen. Her tales produktets dybere samfundshjælpefunktion frem, og man forsøger at give arbejdet en dybere mening. Herhjemme er Lars Kolind (2006) varm fortaler for denne ledelsesteknik kombineret med en afbureaukratisering.
• Ledelse igennem målstyring (Drucker et al.) er en særdeles udbredt ledelsesteknik, der betoner ledelse igennem resultatkontrakter, målsætning, opfølgning på mål m.m. Her forenes forståelser fra socialpsykologi, økonomi og organisationstekniske aspekter. Præstationsledelsesretningerne (performance management) kobler sit tæt til denne tilgang.
Hertil kommer et væld af enkeltstående metoder: Lean, situationsbestemt ledelse, appreciative inquiry, MUS; kompetenceudvikling, evalueringsformer (såsom 360graders evaluering), for ikke at nævne alle de personlige ledelsespraksisformer, som ledere har med sig i deres personlige erfaringskasse og bruger i deres håndtering af konflikter, sygefraværsproblematikker, præstationssamtaler m.m. Det er også her, traditionel coaching føjer sig.
Skræmmebilleder i forbindelse med denne tænkning om en sammenhængende og integreret ledelsesmodel er, at lederne inden for denne samme organisation bruger ledelsesteknikkerne på et ureflekteret og for forskelligt grundlag, at der er vidt forskellige ledelsesfilosofier til stede blandt organisationens ledere (og dermed indirekte blandt medarbejderne), og at forskellige ledelsesstile og teknikker bruges i forskellige retninger. En sådan situation vil ofte skabe forvirring og usikkerhed blandt ledere og ansatte og øge konfliktniveauet, samt være årsag til at organisationen bruger for meget tid og energi på misforståelser og tab af momentum.
I forbindelse med indførelse af coaching i en organisation bliver dette særdeles vigtigt. Alt for tit indføres coaching som blot endnu et værktøj i kassen, og eller forbliver alt ved det gamle. Hvis de øvre ledelsesteknikker samt ledelsesstil og filosofi ikke tilpasses, udnyttes potentialet i coachingtilgangen ikke fuldt ud - uanset hvor dygtige lederne ellers er til at mestre coachingteknikkerne. Det må således aldrig blive et mål i sig selv at bruge coaching, det skal altid være del af en samlet strategi for at nå organisationens mål og vision.
Formålet med at arbejde med en sammenhængende ledelsesmode i forbindelse med coaching er på denne måde dobbelt: På den ene side vil en sådan ledelsesmodel sikre at coaching som ledelsesværktøj bliver en del af en bevidstgjort, konsistent ledelsespraksis uden indre
selvmodsigelser, hvor coaching er justeret ind i forholdt til øvrige konkrete ledelsesteknikker, arbejdspladsen bruger (opgavefordeling, belønningssystemer, evalueringsrutiner, MUS, kompetenceudviklingsprogrammer, uddannelse m.m.). På den anden side vil den sikre, at der bliver skabt kontinuitet mellem de mange typer af samtaler mellem leder og medarbejder, hvoraf coaching jo kun er én type samtale. Fordelene ved dette er indlysende:
• De forskellige ledelsesmetoder og teknikker samles og drejes i samme retning. Coaching bliver det sted, hvor trådene samles mellem medarbejderudviklingssamtalen, lønsamtaler, strategiske indsatsområder, kompetenceudvikling og karriereudvikling.
• Det skaber en troværdig ledelse, hvor ledelsesadfærd og de forskellige strukturelle tiltag og aftaler mellem leder og medarbejder hænger sammen.
• Det hjælper til at professionalisere ledelsen, og giver lederne et sprog og dermed nogle begreber og metoder at tænke og handle ledelse med (de fleste ledere hyres jo stadig på deres faglige kvalifikationer og opdager siden hen, at ledelse ud over faglig ledelse rummer en stor kompleksitet af driftsledelse, strategisk ledelse, politisk tæft, personaleledelse, administrative ledelse m.m.).
• Den indbyggede fodring om at parkere lederrollen uden for døren mens samtalerne foregår, som mange ledere oplever ligger i at tage coachrollen på sig, dispenseres ved at tydeliggøre ledelsesrelationen samt ved muligheden for at indtage den samskabende tilgang.
• Og med transparensen omkring den indbyrdes magtrelation samt udgrænsningen af de private tematikker undgås den uigennemsigtighed og sammenblanding af roller og temaer, som danner berettiget grobund for kritikken om magtmisbrug og intimteknologiforførelse, som bl.a. Kirkeby har gjort sig til fortaler for.
Sammenfattende opstår ledelsesbaseret coaching i de læreprocesser og refleksive samtaler, der tager afsæt i koblingen mellem organisatoriske opgaver, indsatsområder og strategier og medarbejderens refleksioner om egen rolle, udvikling, mål og ambitioner. Metodisk er der dermed brug for at udvikle redskaber til at tydeliggøre den organisatoriske kontekst (målene for samt kravene til medarbejderen) i coachingsamtalerne. Et rigtig godt bud på en sådan metode er funktionskædemetoden, der bruges i starten af coachingforløb til sammen med medarbejderen at finde svar på, hvad de vigtigste mål og udviklingstemaer er, der skal arbejdes med i det videre forløb med ledelsesbaseret coaching (herefter LBC).
Funktionskædemetoden
Funktionskædemetoden er en metode til at rammesætte den enkelte coachingforløb inden for organisationens overordnede strategi og sigte. Metoden bruges oftest i den første LBC-samtale til at rammesætte forløbet, blive klare på målene, de ønskede resultater, der skal skabes, samt identificere de udviklingstemaer, som så tages op i
de efterfølgende samtaler. Hensigten er, at leder og medarbejder gennem samtalerne udvikler klare, fælles forståelser af den optimale sammenhænge mellem kundebehov, opgaver, medarbejderens kompetencer og mål, som relationerne mellem leder, organisationer og medarbejder.
Funktionskædemetoden bruges fundamentalt til at besvare følgende tre spørgsmål, som danner afsæt for de videre coachingsamtaler:
• Hvad er de vigtigste resultater, du vil opnå i det kommende år?
• Hvordan vil du udvikle dig? Hvilke temaer skal vi arbejde med?
Begrebet har vi dannet med inspiration fra systemteoretikeren Niklas Luhmann (1984), hvis grundpointe er, at alle sociale systemer kobler sig på hinanden for at realisere en funktion: Lederen og medarbejderen kobler sig, medarbejderen og kunde kobler sig, kunden kobler sig på sine kunder m.m. De sociale systemer defineres altså bl.a. ved deres funktionalitet. Dette er en inspirerende tanke at overføre på medarbejderen i en organisation; også han defineres i vidt udstrækning ved at være ansat i - og selv efterfølgende præge en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer rettet mere eller mindre direkte imod organisationens brugere/kunder.
En funktionskædetænkning rummer følgende elementer:
1. Kunder/interessenter
• Hvem medarbejderens vigtigste kunder? Skal kundeporteføljen ændres?
2. Opgaver
• Hvad er medarbejderens vigtigste opgaver? Hvad er de vigtigste resultater, der skal laves i det kommende halve år?
• Hvad skal udvikles?
3. Rolle og mål
• Hvad er hans forståelse af og ambitioner ift. Hans rolle, styrker og svagheder?
• Hvilke mål har han?
• Hvad skal udvikles?
4. Relationen mellem leder, medarbejder og organisation
• Hvilke temaer skal tages i LBC-forløbet?
• Hvilke rammer, opgavetyper og samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling?
Funktionskædemetoden giver således en udviklingsorienteret spørgeramme til at besvare de fundamentale spørgsmål i forhold til medarbejderens opgaver, rolle i organisationen og relationen til lederen og i forhold til udviklingsdimensionen, der knytter sig til disse spørgsmål: Hvad er medarbejderens fundamentale opgaver og mål?
Hvem er de vigtigste kunder/brugere/interessenter?
Hvor kan medarbejderen udvikle sin praksis? Og hvordan skal medarbejderens vilkår i organiseringen være,
herunder i særdeleshed relationen til lederen, for bedst muligt at understøtte dette?
Typisk vil man efter en funktionskædesamtale lave en fælles konklusion omkring de vigtigste resultater, medarbejderen skal skabe i det kommen halve år:
• Hvilke temaer medarbejderen skal arbejde med for at udvikle sig.
• Hvilker organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte der bedst muligt fremmer det.
Vi kan nok bedst illustrere funktionskædetænkningen gennem en case:
Case
Michael Andersen har to måneder bag sig på posten som kundechef hos en af de store aktører i den danske mediebranche. Afdelingen har speciale i udvikling og salg af it-systemer til at understøtte aviser, blade og magasiner. Michaels opgaver spænder fra salg til nye kunder, servicering af samt support og mersalg til eksisterende kunder. Han skal også hjælpe til med at implementere systemerne hos kunderne, ligesom han er kontrakt- og underleverandøransvarlig.
Michael har ikke selv personale ansvar, så når der er komplekse opgaver som skal supportes, må han trække på it-specialister fra en anden afdeling. Hans baggrund er akademiker med it-efteruddannelse, og han kommer fra en stilling som projektmedarbejder i en it-virksomhed. Som en del af indkøringen foreslår Michaels direktør ’’nogle samtaler og noget sparring for at finde egne ben og rolle’’. Direktøren er en moderne leder og en erfaren coach, der arbejder inspireret af funktionskædetænkningen. Michael bliver bedt om at forberede sig på:
• Hvad han mener de vigtigste resultater er, som han skal skabe i det kommende halve år.
• På hvilke områder han mener, han skal udvikle sig.
• Hvilke organisatoriske forhold, opgaver og ledelsesstøtte, der bedst muligt fremmer det.
I den første samtale tegner direktøren en række fokuspunkter op på en planche og tilbyder det som en ramme, de kan snakke Michaels rolle, funktion og udvikling ind. Planchen indeholder: de vigtigste kunder, de opgaver, Michaels rolle, kompetencer og mål, samt relationen mellem direktøren og Michael. Det bliver en særdeles afklarende snak, som tegner en række indsatsområder og temaer for de efterfølgende samtaler:
• Kunderne og deres behov: De vigtigste eksisterende kunder og vigtigste potentielle kunder defineres i fællesskab. Endvidere skaber direktørens spørgsmål. ’’Hvem er dine vigtigste ’’kunder’’ her i huset?’’, en masse refleksion, dels over hvilke interne aktører Michael er afhængig af, og hvem han kan bruge, og dels over Michaels position i virksomheden: ’’Jeg er sådan lidt frit hængende uden min egen base af folk.’’
• Opgaverne: I refleksioner omkring de vigtigste opgaver parkerer Michael hurtigt den rent faglige udfordring med at yde support, servicere kunderne og hjælpe med at implementere systemerne: ’’Jeg ved ret præcist, hvornår jeg er på fast grund fagligt, og hvornår det bliver for specifikt, og jeg skal have en af drengene fra den anden afdeling på.’’ Udfordringerne ligger ikke her, men i håndteringen af chefrollen med masser af ansvar, men ikke ret megen formel kompetence. ’’Det ligner jo en projektlederrolle, hvor projektlederen må låne medarbejdere og ressourcer og ikke har en base af folk selv. Der er sgu ikke nemt at få folk til at løse opgaverne, når de har travlt i deres egen afdeling, og man kan ikke skære igennem.’’ En anden central opgave, som bekymre Michael, er salgsansvaret.
I sit tidligere job kom han altid ind som projektmedlem på projektet, når det var solgt hjem. Direktørens spørgsmål gjorde det klart, at salgsmetoder og salgspraksis skulle have stort fokus.
• Rolle, kompetencer, mål og udvikling: Hermed var samtalen gledet over på Michaels styrker og svagheder i relation til jobfunktionen, samt på hver der var behov for at fokusere på. ’’Hvis jeg skal forestille mig at lykkes, så skal jeg være suveræn til at få folk, som jeg ikke har en ledelsesrelation til, til at løse opgaverne.’’ Evnen til at motivere og forpligte folk på opgaverne og aftale medarbejdernes ressourcetræk hos deres chef bliver nogle af de praksisformer, der skal arbejdes systematisk med. Det andet store udviklingsønske, der defineres, er at blive bedre til salg og få sat nogle konkrete spørgsmål.
• Samspillet mellem leder og medarbejder: Til slut spørg direktøren til, hvad Michael har brug for ud over coachingsamtalerne, som de aftaler til en gang om måneden de næste tre måneder, hvor første tema er på sælgerrollen og på at opnå bedre salgspraksis. De bliver enige om, at Michaels bevilliges et kort salgskursus og får sig en ’’frokost salgsmentor’’ i en af de garvede seniorsælgere i annonceafdelingen.
Casen her, som dækker en coachingsamtale på ikke meget over halvanden time, viser den enkelthed og effektivitet, der ligger i at bruge funktionskædetænkningen til at opstille et helhedsoverblik over situationen, og give medarbejderen mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er egentlig det vigtigste, jeg er ansat til? Hvordan går det med at gøre det under de vilkår, jeg har fået? Hvor står jeg ift. at løse de opgaver? Hvor vil jeg udvikle min rolle og mine kompetencer?
For den rent praktiske brug af funktionskædemetoden kan disse råd være gode at arbejde ud fra:
1. Det er afgørende, at begge parter forbereder sig. Medarbejderen på de spørgsmål, der er til de forskellige niveauer i funktionskæden, og lederen på den feedback, hun vil give medarbejderen til de forskellige niveauer.
2. Start samtalen med at tegne de fem niveauer op og tilbyd dem som ramme for samtalen. Det er naturligvis vigtigt at pointere, at funktionskædemetoden er en guide til inspiration og ikke en fast skabelon, som skal følges slavisk.
3. Indled samtalen med at spørge til medarbejderens prioritering af de allervigtigste opgavetyper og koblingen til medarbejderens udviklingsønsker; herfra kan samtalen besøge sig afsøgende videre mod kundebehov (og evt. Kundernes kunder) og medarbejderens kompetenceprofil og personlige målsætninger.
4. Bed medarbejderen om løbende at opsummere og nedskrive de vigtigste temaer, der diskuteres, og mål, der aftales.
5. Afslut samtalen med at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder samt medarbejderens vilkår i organisationen. Det er her, man planlægger temaerne for det videre LBC-forløb, aftaler eventuelle ændringer i medarbejderens opgaver m.m.
6. Det er altid en god ide at bede medarbejderen om efter samtalen at opsummere temaer og aftaler i stikordsform skriftligt. Dels vil det give lederen en fastholdelse af, hvad der for medarbejderen var det væsentlige i samtalen, og dels vil det forstærke medarbejderens læring fra samtalen.
Funktionskædemetoden er et rigtig godt værktøj til i den første LBC-samtale at opstille en fælles forståelsesramme, som medarbejder og leder kan undersøge medarbejderens opgaveløsning og udvikling i relation til. I det følgende vil vi give et par bud på, hvordan et årsforløb af LBC-samtaler kunne se ud.
Samtalesystemer - LBS set i et årsperspektiv
LBC kan udmønte sig i flere forskellige praksisformer:
Ad hoc praksis: Nogle ledere vælger at bruge LBC ad hoc, dvs. når der er medarbejdere, som har et behov. Dette vil typisk være ledere, som har mange medarbejdere under sig, og hvor det praktisk set bedst kan lade sig gøre at bruge LBC på denne måde. Behovet opstår f.eks. i forhold til nye medarbejdere, medarbejdere som har fået nye områder eller er blevet forfremmet og som skal have ekstra større i en periode, medarbejdere i vanskeligheder eller særligt talentfulde medarbejdere, som lederen ønsker at understøtte.
Inspireret praksis: Denne praksis dækker over, at lederen på mere løst plan lader sig inspirere af coachingteknikkerne, og f.eks. bruger funktionskædetænkningen og nogle af samtaleteknikkerne i forskellige opgave sammenhænge. Her er ikke tale om decideret ledelsesbaseret coaching, men om et tillæg til en allerede eksisterende praksis.
Den rendyrkede LBC-praksis: Her baserer lederen sin ledelse rendyrket på LBC, det betyder, at lederen foretager det markante skift fra ’’førerhundens’’ håndtering til den mere strategiske rammesættende og understøttende udviklingsorienterede LBC-praksis. LBC er dermed en
praksis, der gør det muligt for lederen at træde mere i karakter som ’’ren leder’’.
Særligt i det sidste tilfælde er det afgørende, at man sørger for at skabe alignment mellem LBC og de forskellige øvrige ledelsesteknikker, man benytter sig af. I henhold til personaleledelse vil man typisk i løbet af et år have både MUS-samtale og løn- (og præstations-) samtale. Hertil kan der selvfølgelig også være centrale samtaler affødt af evalueringer, kvalitetsreviews, rutiner i forbindelse med videnledelse og videnregnskaber m.m.
Typisk vil en LBC-praksis i leder-/medarbejderrelationen se sådan ud på årsplan:
Ledelsesbaseret coaching i leder-/medarbejderrelationen:
De fleste ledere - og måske også læsere? - vil her få et sug i maven: Så mange samtaler (typisk ca. fem mere pr. år med hver medarbejder)? Det har jeg ikke tid til!
Men at udøve ledelse er at have samtaler. Uden kommunikation, ingen ledelse, og for øvrigt vil de fleste ledere i forvejen have mere end fem samtaler om dagen. Så skiftet består ikke i at have flere samtaler, men i ved hjælp af ledelsesbaseret coaching at have andre og ofte mere professionelle samtaler, der jo integrerer uddelegering af opgaver, målsætning, sparring på opgaverne og på medarbejderudvikling, og som således griber ind i lederskabets fundamentale opgaver.
Det er her afgørende, at lederen stilmæssigt laver skiftet fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften, til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne. Dette er kernen i overgangen til ledelsesbaseret coaching. Et sådant skifte kan rumme store udfordringer dels i forhold til at omprioritere ens tidsforbrug, og dels i forhold til værdimæssigt at kunne anerkende og lide at bruge tid på opbyggelige og retningsskabende samtale med medarbejderne om deres præstationer og udvikling.
Praktiske overvejelser i forbindelse med brugen af ledelsesbaseret coaching
Når lederen står over for at benytte sig af LBC, er der en række overvejelser på det mere overordnede organisatoriske plan, såvel som på det konkrete plan. Endvidere
er der nogle kompetencer og færdigheder, der skal være nogenlunde på plads:
• For det første skal lederen i relativt ubesværet grad beherske coaching som kommunikativ teknik og samtaleform, således at medarbejderen inddrages, bringes til at reflektere over sin praksis og understøttes i at omsætte den frembragte læring i praktisk adfærd.
• For det andet skal lederen i samtalerne med medarbejderen kunne skabe en tydelig kobling mellem coachingen og de arbejdsmæssige mål, indsatsområder og opgaver samt medarbejderens kompetencer og udviklingsbehov, således at coaching tydeliggøres som middel til at understøtte opgaveløsningen - funktionskædetænkningen er en teknisk metode til at skabe samtaler, som rummer disse kvaliteter.
• For det tredje skal lederen kunne skabe kontinuitet mellem coachingsamtalerne og det daglige arbejde; f.eks. mellem diskussioner om medarbejderen daglige opgaveløsning, uddelegeringssituationer, opfølgning på gangene, MUS, karriereplaner m.m.
• For det fjerde skal lederen/ledelsen sørge for alignment - at få skabt samklang og overensstemmelse mellem det, der tales om i coachingsamtalerne, og de organisatoriske støttestrukturer: bonusordninger og løn, evalueringsrutiner og kvalitetssikring, kompetenceudviklingsprogrammer m.m.
• For det femte skal lederen kunne skabe en overensstemmelse mellem og dermed troværdighed i brugen af coaching og lederens mere eller mindre bevidste ledelsesfilosofi, -stil ogteknikker. Altså foretager det omtalte skifte fra selv at ville håndtere en væsentlig del af driften til i stedet at bruge flere kræfter på at organisere medarbejdernes håndtering af denne (igennem LBC).
Effekterne af ledelsesbaseret coaching
Der er en del positive effekter ved en udviklet LBC-praksis. Dels vil der være en tendens til, at den øgede indsigt i hinandens kriterier for opgaveløsningen, som LBCsamtalerne giver, vil skabe en tilsvarende øget professionel forståelse og tillid i relationen mellem leder og medarbejder. Samtidig ligger der med en LBC-praksis et stort potentiale for udvikling af såvel lederrollen som medarbejderrollen. For medarbejderen vil LBC-samtalerne tilføre opgaveløsningen en strategisk dimension, som gør det muligt at se sig selv som en del af det større billede; det skaber meningsfuldhed og virker derfor motivationsfremmende. For lederen vil udvilingen af en LBC-praksis - som vi allerede har været inde på - gøre det muligt at foretage skiftet fra at være den fremmeste fagperson, der arbejder hårdest og viser vejen (en førerhunderolle) til at organisere, retningssætte, sparre og uddelegere (en hundeførerrolle). På det mere overordnede plan vil LBC understøtte en stærkere delegering, mål- og rolleafklaring, som især er værdifuld i nye (eller nyligt omorganiserede) organisationer og komplekse organisationer. Og den sidste effekt, vi her vil pege på er, at det med LBC bliver muligt for lederen at agere legitimt og relevant i en
coaching sammenhæng med sine medarbejdere, uden at blive fanget i den kritik, som Kirkeby opstiller i citatet, der indleder denne artikel. Kritikken går på, at coaching som ledelsesdisciplin tenderer magtmisbrug, hvor ledercoachen det ene øjeblik i rollen som ’’forhørsleder’’ lokker medarbejderen til intim betroelse, som det næste øjeblik transformeres til anger hos medarbejderen (over f.eks. ikke at ’’committe’’ sig nok’’). På det mere overordnede plan vil LBC understøtte en stærkere delegering, mål- og rolleafklaring, som især er værdifuld i nye (eller nyligt omorganiserede) organisationer og komplekse organisationer.
Hermed er vi ved vejs ende med redegørelsen for vores bud på en definition af coaching som fungerende ledelsespraksis. Nu vil vi tage skridtet videre og se på, hvordan ledelsesbaseret coaching kan være med til at binde ledelsesniveauerne i organisationer sammen.
Ledelsesbaseret coaching som bro mellem systemledelse og hverdagsledelse
Som vi var inde på i begyndelsen af denne artikel, har vores udgangspunkt med udviklingen af begrebsdannelsen og metodegørelsen af ledelsesbaseret coaching været at bringe coachingteori og -praksis ind i en organisatorisk sammenhæng, og gør der relevant, nærværende og anvendelsesorienteret for ledere. Dette gælder ikke mindst for den store gruppe af ledere, hvis primære ledelsesopgave er at lede andre ledere. At disse ledergrupper har særlige betingelser for udøvelse af ledelse, er et ofte overset tema; i det hele taget er det en udbredt blind plet inden for store dele af ledelsesteorien, at ledelsesopgaven, prioritering af tid til forskellige opgaver, værdierne og de nødvendige færdigheder ændrer sig alt efter, hvilket niveau man er leder på (se f.eks. Charan et al. 2001 for uddybning af dette).
Alt for ofte holder chefen et rent fokus på sagsbehandling, den faglige opgaveløsning og på drift, og har ikke øje for det særlige element at chefen skal understøtte, at lederen lykkes og udvikler sig som leder; ikke kun vurdere driften og lederen som den bedste sagsbehandler.
Samtidig er der en tendens til, at mange chefer er lidt tøvende i forhold til at lede andre ledere; nogle sidder måske en smule fast i en misforstået ’’kollegial høflighed’’, hvor chefen tænker at ’’Han er jo også leder, så det må han have styr på’’, og derofr ikke får etableret en praksis og nogle feedbacksystemer, hvormed chefen reelt kan lede de ledere, som refererer til hende. Det re vores klare indtryk, at disse tematikker er vidt udbredte, og et vigtigt spørgsmål er dermed, hvad der kan gøres for at udvikle en god praksis for chefers ledelse af ledere? I denne sammenhæng bliver det interessant at vende sig mod Annemette Digmann og Claus I. Sørensen (2007), som i en lille artikel beskriver forskellen mellem det, de kalder hhv. systemledelse og hverdagsledelse.
Systemledelse er den bevidste ledelse, som kommer eksplicit til udtryk i et kodificeret ofte skriftligt ledelsessprog, og som knytter an til topledelses perspektiv med fokus på visioner, strategier, målsætninger, overordnet
styring med rapporter, nøgletal, kvalitetssystemer og performance managementpraksisser m.m.
Hverdagsledelse er den form for ledelse, som udøves ubevidst i det direkte dialogiske møde mellem leder og medarbejder omkring opgaveløsningen, og er implicit og ’’tavs indlejret’’, som en stor del af mellemlederens hverdagsarbejde.
Digmann og Sørensen påpeger, at rigtig mange steder (ikke mindst inden for det offentlige) vil ledernes fokus være på hverdagsledelsen med den umiddelbare betydning for tilrettelæggelsen af arbejdet, Systemledelse kan nemt komme til - hævder de - at forekomme abstrakt, teoretisk og dybest set uvedkommende for det daglige arbejde. Derfor vil der ’’mellem fortalerne for systemledelse [oftest ledere på højere niveauer] og fortalere for hverdagsledelse [oftest mellemledere] ofte (…) være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse’’ (Digmann & Sørensen, 2007).
Udfordringen bliver derfor: Hvordan kan ledere på forskellige niveauer bygge bro mellem deres forskellige forståelser af ledelse? Hvordan opbygger topledere og mellemledere et fælles sprog, som kan skabe effektive og målrettede samtaler med såvel et strategisk/ helhedsorienteret fokus og samtidig sikre en tydelig kobling til de daglige udfordringer, som ledere også står overfor?
Vi vil i det følgende undersøge de forskellige ledelsespositioner set ud fra en systemisk anderkende ’’perfektionstænkning’’, se på faldgrupper og muligheder for udvikling, og efterfølgende argumentere for, at LBC kan være et rigtig godt værktøj i sammenknytningen mellem de to ledelsesniveauer. Særlig i knytningen mellem de to ledelsesniveauer. Særlig kan en lettere modificeret udgave af funktionskædemetoden i LBC vise sig hjælpsom, når man som topleder coacher mellemledere.
Hverdagsledelse og systemledelse - de forskellige ledelsespositioner set ud fra en perfektionstænkning
Der er en grundantagelse i et systemisk anerkendende perspektiv, at alle systemer (her også forstået som individer) som udgangspunkt handler i perfekt overensstemmelse med det, den enkelte betragter som umiddelbart fornuftigt og meningsskabende. Så når mellemledere ikke har et (eget) sprog til at skabe sammenhæng mellem disse opgaver og de daglige ledelsesopgaverdet samme gælder med omvendt fortegn for chefer/topledere.
Mellemlederens perspektiv
En typisk mellemleder eller teamleder vil primært blive målt på sin evne til at lede og fordele de daglige opgaver. Den primære opgave er at sikre bemanding og kvalitet i opgaveløsning inden for det område, som vedkommende har ansvaret for. Det dominerende succesparameter er dermed evnen til at motivere medarbejderne og sikre kvalitet og fastholdelse gennem løbende dialoger om præstationer og trivsel. En mellemleder vil derfor overvejende beskæftige sig med hverdagsledelse med
en høj grad af daglig kontakt med de medarbejdere, som refererer direkte til vedkommende, og meget ledelsestid vil blive anvende på sparring/rådgivning på konkret opgaveløsning. Mellemlederen arbejder i korte tidsintervaller, med høj grad af uforudsigelighed (mennesker siger og gør noget andet end lige det, lederen forestiller sig, mennesker bliver syge, kommer ud for uheld osv.). Så ledelse på dette niveau handler om løbende tilpasning, hvilket besværliggør den overordnede styring, som systemledelsen lægger op til. I stedet inviterer det i højere grad til en dialogisk ’’muddling through’’ tilgang, altså en mere emergerende og improviserende tilgang, der med et kort perspektiv løser sager og problemer efterhånden som de opstår
Systemledelse vil for denne leder ofte blive betragtet som ekstra arbejde, der ikke tilfører umiddelbar værdi, og som skal indpasses i en i forvejen meget tidspresset hverdag. Samtidig vil denne type opgaver (f.eks. indførelse af kvalitetsstyringssystemer, øget krav til dokumentation, registrering og rapportering m.m.) måske kun fylde 10-20% af den samlede arbejdstid, hvilket uvilkårligt vil mindske fokus på opgavens vigtighed.
Ønsker man fra organisationens side at øge mellemlederens færdigheder og indsigt i systemledelse, bør man være opmærksom på følgende:
• Ledere med meget hverdagsledelse opererer i en overvejende dialogisk kultur og vil derfor lettest kunne skabe mening om strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Det er derfor ikke nok blot at give mellemlederen en kopi af den strategiplan, som bestyrelsen godkendte, og bede ham forwarde den videre til medarbejderne, som udtryk for implementering af forandringen. Mellemlederen skal understøttes i at iscenesætte og gennemføre dialogiske processer omkring strategi og handleplaner med medarbejderne.
• Ledere med meget hverdagsledelse har ofte selv nemmere ved at forstå meningen med strategi og forandringer gennem dialogiske processer. Topledelsen må derfor opbygge dialogiske praksisser (bl.a. LBC) til at skabe de nødvendige koblinger mellem systemledelse og hverdagsledelse i hverdagen og i forbindelse med forandringer. Desuden må virksomheden sørge for, at der er overensstemmelse mellem styringssystemer, belønningssystemer m.m. så det sikres, at de opgaver som ligger i systemledelsen bliver prioriteret af den enkelte leder.
• Samtidig må organisationen hjælpe med at synliggøre, hvor tiden til at løse de nye opgaver skal komme fra. Hvad er det for opgaver, mellemlederen ikke længere skal bruge tid på for at ’’få plads’’ til systemledelse?
Toplederens perspektiv
En topleder/chef vil primært blive målt på sine evner til at fastholde fokus på helheden og skabe helhedsresultater. Et vilkår er således f.eks. at skulle træffe beslutninger, som kan have store konsekvenser for enkeltpersoner, men som vurderes overordnet at være organisations
bedste. Topledere som næsten udelukkende udøver systemledelse vil måske aldrig stå med den konkrete implementering af strategier af strategier og handlingsplaner, men altid være mindst ét niveau fra den direkte udførsel.
Topledere arbejder i længere tidsintervaller, og må derfor arbejde men en grundidé om en stabil og forudsigelig verden med en vis grad af uforanderlighed. Det vi i dag definerer som strategisk vigtige indsatsområder forestiller vi os, også vil være det om ½ - 1 år. Topledere/chefer som næsten udelukkende udøver systemledelse vil derfor også let komme til at betragte hverdagsledelse som mindre betydningsfuldt. Tegn på dette kan være:
• Topledelsen taler og fokuserer kun på systemledelsespraksisser.
• Topledelsen har udtalt manglende forståelse for, at beslutninger tager tid af implementere, og at udmøntningen af dem ofte bliver anderledes, end det var tænkt i udgangspunktet.
• Topledere opgiver at afholde lederudviklingssamtaler med deres nærmeste underordnede, og holder op med at fokusere på personaleledelse og trivsel ud fra en forestilling om at det er der ikke behov for på dette niveau.
Dette kan i yderste konsekvens betyde, at topledere får vanskeligere ved at kommunikere og skabe mening om kommende forandringer, at mange beslutninger ikke følges til dørs og implementeres, at der ikke opstår grøfter af manglende forståelse og tillid mellem ledelseslagene, og at det samlede ledelsessystem med strategisk implementering, styring og feedback til topledelsen om anvendeligheden af beslutningerne svækkes.
Stigende krav om integration mellem systemledelse og hverdagsledelse
Digmann & Sørensen argumenterer i deres artikel for, at der et stigende krav om systemledelse på alle niveauer - en tendens, vi klart genkender. Det er ’’nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i stand til at inddrage systemperspektivet i deres ledelsesarbejde. Den stadig stigende kompleksitet går, at ledere har brug for at organisere deres ledelsesarbejde ved hjælp af systemledelsens værktøjer, frem for blot at håndtere problemstillingerne efterhånden som de opstår.’’ (Digmann & Sørensen, 2007). Endvidere bevæger mange organisationer sig mod en mere flad, netværksorienteret struktur, hvilket bl.a. har med ført at nogle ledelseslag er forsvundet, og at afstanden fra top til bund er blevet mindre. Mange organisationer forsøger også at indføre ledelsesformer, som i højere grad er båret af værdier og holdninger end af regler og rationelle planer. Samtidig har der mange steder været et ønske om at øge decentraliseringen af ansvaret, hvilket har medført at ansvaret for gennemførelsen af virksomhedens strategiske målsætninger er blevet flyttet helt ud til mellemlederne og den enkelte medarbejde. Modsvarende efterspørger medarbejderne og mellemlederne i takt med den faldende autoritetstro nogle nye kompetencer og egenskaber, ikke kun hos nærmeste leder, men også blandt højere placerede ledere. Disse egenskaber handler om troværdighed, indle-
velse, personligfaglig udviklingsevne, stærke kommunikative kompetencer samt evnen til at kunne etablere gode relationer.
Der er således ønsker - og visse steder krav om at systemledelsen distribueres ud i organisationens ledelseslag, ligesom hverdagsledelsens dialogiske kvaliteter gerne må nå op og influere topledelsens måde at udøve ledelse på; med andre ord en ’’tættere integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen’’ som en forudsætning for, at der ’’lokalt skabes et rum for strategisk ledelse som kan afstikke de overordnede rammer for den daglige udvikling af driften.’’ (Digmann & Sørensen, 2007). De gode spørgsmål er jo så: Hvordan skaber man denne integration? Hvordan gives der rum for disse strategiske samtaler, som kan sammenknytte de to niveauer og skabe en bro af forståelse og gensidig berigelsen mellem de to niveauer af ledelse? Hvordan iværksættes de cirkulære bevægelser som vil kunne sikre, at mellem- og førstelinjelederen medtænker de strategiske hensyn i deres daglige arbejde, uden at de af den grund reduceres til topstyrede ’’implementeringsmaskiner’’? På hvilke måder kan vi skabe praksisser, der anerkender de særlige ledelseskompetencer og erfaringer som den enkelte leder besidder, og samtidig skaber grundlag for positiv forandring og forstærkelse af relationerne mellem ledelseslagene?
Der kan tages flere tiltag her; vi har allerede været inde på et par af dem:
• Iscenesættelse og gennemførelse af dialogiske processer omkring strategi og handleplaner i forbindelse med forandring med mellemledere og medarbejdere.
• Opbygning af dialogiske praksisser (bl.a. LBC) til at skabe koblingen mellem systemledelsen og hverdagsledelsen i hverdagen. At organisationen skaber overensstemmelse mellem systemledelsesværktøjerne (styringssystemer m.m.) og belønningssystemer og praksis for at sikre, at de opgaver, som ligger i systemledelse, bliver prioriteret af den enkelte leder.
• At organisationen opbygger feedbacksystemer (f.eks. evalueringer), der giver tilbagemeldinger på systemledelsesværktøjernes effekt, om de ’’giver mening’’ og opleves som værdifulde.
I denne sammenhæng er fokus i det følgende naturligvis på ledelsesbaseret coaching som et bud på en struktureret dialogisk praksis, der kan skabe koblinger mellem systemledelsen og hverdagsledelsen.
Ledelsesbaseret coaching, som bro mellem systemledelse og hverdagsledelse.
Grundintentionen i ledelsesbaseret coaching er at skabe forbindelse mellem det individuelle og det fælles, mellem medarbejder, leder og organisation. Dermed rummer praksissen en lang række af de forskellige kvaliteter, som vi finder i hhv. hverdagsledelse og systemledelse. På den ene side det abstrakte og kvantitetsprægede (strategi, mål og styringsredskaber), og på den anden det konkrete og kvalitetsprægede (den enkelte mellemleder/medarbejders konkrete håndtering af sin rolle og udfordringer). Vi mener derfor, at LBC-samtalerne vil være et godt sted at skabe en forstærkning af relationen mellem ledelseslagene internt i ledelsessystemet. Ved at overordnet leder coacher underordnet ditto, vil der her være rigtig gode muligheder for at bygge bro mellem, på den ene side de rammer, mål og krav, organisationen stiller for den enkelte mellemleders opgaveportefølje, og på den anden side de personlige, kvalitative og udviklingsbetonede perspektiver, som hver enkelt leder har for den konkrete håndtering af sin rolle og udfordringer. Når man indfører ledelsesbaseret coaching i relation mellem chef og leder, må indholdet i samtalerne på årsplan justeres en smule. Så vil en samtalecyklus se sådan ud:
Ledelsesbaseret coaching i cheflederrelationen
Hvordan lederens ledelsesstil fremmer/hæmmer de vigtigste kvaliteter i afdelingen og modsvarer og møder de muligheder og behov, der er.
Dette præger alle LBC-samtaler i chef/lederrelationen; både den rammesættende funktionskædesamtale, såvel som de efterfølgende samtaler. Hvad funktionskædemetoden angår, så skal den justeres en anelse for at være optimal set ind i denne relation. Den skal dels udvides med et ekstra niveau (kundens kunder) for at understøtte lederens forståelse af det system, han interagerer med i sin afdeling; den skal have mere fokus på strategi og opfølgning på nøgletal; og den skal have med fokus på ledelse. Dermed kommer en funktionskædetænkning i chef/lederrelationen til at rumme disse elementer:
1. Kundens kunder:
• Hvad er det for nogle arbejdsvirkeligheder, interessefællesskaber og brancher, som afdelingen, ifølge strategien, skal levere værdi ind i?
• Har lederen brug for at udvikle sit branchekendskab og/eller sin forståelse af kundernes verden?
2. Kunder/interessenter:
• Hvem er lederens vigtigste interessenter internt i organisationen og eksternt (leverandører, kunder m.m.) set i lyset af strategien?
• Skal fokus justeres?
Opgaver:
• Hvad er, i henhold til de strategiske mål, lederens vigtigste opgaver, muligheder og udfordringer i afdelingen?
• Hvad er de vigtigste resultater, der skal laves i det kommende år?
• Hvad skal der udvikles?
3. Rolle og mål:
• Hvilke styrker og svagheder har lederen i sin ledelsesstil? Man kan her med fordel tale ud fra en adskillelse mellem den administrative ledelse, den faglige ledelse, den strategiske ledelse og personaleledelsen.
• Hvilke mål skal sættes i fællesskab?
4. Relationen mellem chef/leder og organisation:
• Hvilke temaer skal tages op i LBS-forløbet?
• Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer kan fremme den ønskede udvikling?
Når denne type samtaler lykkes, kan de for mellemlederen give et indtryk af de strategiske overvejelser og prioriteringer, topledelsen har for organisationen; og for topledelsen kan samtalerne være en uvurderlig kilde til indsigt i, hvordan mellemledernes arbejdsgange er ’’ude i organisationen’’, og hvordan feedbacken på systemledelsesbeslutningerne er.
En vellykket LBC-samtale bør altid foregå som en vekselvirkning mellem et overordnet, mere abstrakt niveau
med langsigtede mål og en strategisk fundering, og et opgavenært, konkret niveau. For det første ved at tydeliggøre og reflektere over den enkeltes ønsker og erfaringer. For det andet for at tydeliggøre og reflektere over de fælles temaer, visioner og mønstre, der udgør konteksten for de individuelle perspektiver.
Ledelsesbaseret coaching kan dermed internt i ledelsessystemet være en metode til at koble den strategiske målsætning og systemledelsen med den daglige drift og hverdagsledelsen. Lykkes det at involvere begge parter i coachingsamtalen aktivt i denne dialog opstår muligheden for, på en kreativ og tillidsfuld måde, at opdage nye perspektiver og nytænke fremtidige muligheder.
Litteraturliste
Andersen, N.Å. & Born, A. (2001). Kærlighed og omstilling. Italesættelsen af den offentligt ansatte. Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago Press.
Blichmann, J. & Kjerulf, S. (2004). Executive Coacing. Ledelsesudvikling I psykologisk perspektiv. Børsens Forlag.
Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass.
Digmann, A. & Sørensen, C. (2007). Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært? Fundet på www.lederweb.dk
Gørtz, K. (2008). ’’Coaching, magt og ledelse.’’ Ledelse i dag, nr. 3.
Kirkeby, O. F. (2006). Coaching: For madonnaer eller ludere? LPF – Nyhedsbrev, nr. 2.
Lave, J. & Wenger, E. (1991) Situated Learning – Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press.
Lievegoed, B. & Glasl, F. (1997). Udviklingsledelse, Ankerhus.
Molly-Søholm, T., Juhl, A., Nørlem, J., Storch, J. & Molly-Søholm, A. (2007) Lederen som teamcoach. Børsens Forlag.
Molly-Søholm, T., Juhl, A. & Molly-Søholm, A. (2008). Ledelsesbaseret teamcoaching. Coaching I perspektiv – en grundbog. Hans Reitzels Forlag.
Olesen, U. & Hansen-Skovmoes, P. (2003). ’’Coaching i praksis – Hvordan?’’ Erhvervspsykologi, 1(4).
Schnoor, M. & Haslebo, G. (2007). Lederen som coach – forskellige vinkler på magt og etik. Erhvervspsykologi, 5(2).
Søholm, T.M., Storch, J., Juhl, A., Dahl, K. & Molly, A. (2006). Ledelsesbaseret coaching. Børsens Forlag. Wenger, E. (1999). Communaties of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University.
Whitmore, J.P. (2002). Coaching for Performance. Nicholas Brealey Publishing Ltd.
Noter
Udeladt I denne udgave af artiklen er et afgrænset afsnit, hvor vi med udgangspunkt i en artikel af Michale Schnoor og Gitte Haslebo tager en specifik diskussion om magtaspektet i coaching. Afsnittet er udeladt her pga. dels pladshensyn og dels relevansvurdering. Særligt interesserede kan læse den forlængede udgave på www.attractor.dk