Kapitel 5 Ledelse af motivation (N1)
Det er vanskeligt at opbygge en iøjnefaldende differentiering ud af menneskelige evner, som fx lydighed, omhu og rå intelligens – ting som i sig selv er ved at blive globale råvarer og som kan fås til næsten ingen penge steder som fx i Guangzhou, Bangalore og Manila. For at afværge kommercialiseringens kræfter skal en virksomhed være i stand til at levere den unikke kundeværdi, der kun kan skabes af medarbejdere, som tager 100% af deres initiativ, fantasi og iver med på arbejde hver dag. (Hamel 2010: 82).
I citatet spidsformulerer Gary Hamel det velkendte slogan om at medarbejderen er virksomhedens vigtigste råstof, ved at påpege, at det ikke længere er medarbejderens rå fysiske arbejdskraft eller for den sags skyld rå kognitive kvaliteter, der er det centrale differentieringsparameter. Det er derimod psykologiske og emotionelle kvaliteter som engagement, initiativ, kreativitet og passion, som i stigende grad er blevet den eftertragtede ressource. Man kan sige, at det er den motiverede medarbejder, der er kommet i fokus, eller mere præcist, den indre motiverede medarbejder. I motivationspsykologien eksisterer en klassisk sondring mellem indre motivation, der er lystbetonet og drevet af interesse for opgaven i sig selv, og ydre motivation, hvor indsatsen er drevet af ønsket om at opnå en belønning eller undgå straf.
Traditionelt har ledelsesværktøjer primært operationaliseret ydre motivation –præstationsevalueringer, akkorder, bonusser og provision bygger på en antagelse om, at medarbejdere kan motiveres til at yde en indsats gennem ydre økonomisk belønning. Det er korrekt, men det er samtidig veldokumenteret at ydre motivation ikke er den optimale form for motivation, slet ikke i et vidensamfund, hvor kreativitet og innovation står centralt på dagsordenen. Det er problematisk, som bl.a. Daniel Pink (2011) påpeger, at der er et mismatch mellem hvad ledelsespsykologien ved om menneskelig motivation, og hvordan mange organisationer arbejder med motiverende ledelse. Vi ved bl.a. at overdrevet brug af ydre motivations kan dræbe den indre motivation, der er essentiel for engagement, initiativ, kreativitet og passion, og alligevel spiller ydre motivationsfaktorer en central rolle i populære ledelsesparadigmer som New Public Management1 og Performance Management2. Ydre
1 New Public Management er et ledelsesparadigme der har vundet stor udbredelse indenfor den offentlige forvaltning siden 1980’erne, med det formål at modernisere og gøre den offentlige sektor mere omkostningseffektiv gennem øget markedsorientering, mål og rammestyring.
motivation skaber et mekanisk forhold mellem bidrag og belønning, hvor medarbejderen lidt populært sagt ”trænes” til at agere som en jukeboks der spiller en sang, når lederen putter en mønt i automaten, og stopper når sangen er slut.
Forholdet mellem antallet af ydre og indre motiverede medarbejdere kan man måske få et fingerpeg om i en stor empirisk spørgeskemaundersøgelse med deltagelse af 86.000 medarbejdere fra 16 lande. I undersøgelsen fandt man, at kun 14 procent af medarbejderne var højt engagerede i deres arbejde, 24 procent var direkte uengagerede, imens 62 procent var moderat engagerede (Hamel 2007: 57). Der ser altså ud til at være en stor uudnyttet ressource i at blive bedre til at skabe indre motiverede og engagerede medarbejdere. Hamel (2010) peger på, at bureaukratiets århundrede gamle organisationsprincipper, som stadig gennemsyrer størstedelens af den vestelige verdens offentlige og private organisationer, er en væsentlig del af problemet med manglende indre motivation og engagement:
Problemet er at bureaukratiske organisationer kun har lidt plads til entusiasme, opfindsomhed og uafhængighed. Bureaukratiets maskineri blev opfundet i en tid, hvor mennesker ikke ansås som meget mere end semi-programmerbare robotter. Bureaukrati sætter en grænse for, hvad enkeltpersoner må tage med på jobbet. Hvis man ønsker at opbygge en organisation, som slipper den menneskelige ånd løs, er der brug for absolut ikke-bureaukratiske ledelsesprincipper (Hamel 2010: 83).
Det interessante i Gary Hamels analyse og problembestemmelse er i denne sammenhæng, at den bygger på nogle implicitte antagelser om, hvad der motiverer mennesker. Motivation kan alment defineres som faktorer der vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål (Franken 2002). Uanset om man køber Hamels analyse eller ej, så sættes motivationspsykologien på dagsordenen. Det centrale spørgsmål bliver nemlig: Hvordan kan ledelsen motivere medarbejderne til at præstere maksimalt i virksomhedens interesse? Det er et komplekst spørgsmål, som der på trods af snart 100 års forsknings indenfor feltet, ikke kan gives noget entydigt svar på. Det er heller ikke ambitionen med dette kapitel at give et entydigt eller for den sags skyld et udtømmende svar på dette spørgsmål. Ambitionen med kapitlet er mere moderat at belyse spørgsmålet fra tre aktuelle teoretiske perspektiver på motivation, og diskutere deres praktiske implikationer for ledelse af motivation. Struktur og indhold i kapitlet er som følger:
Performance management er ledelsesværktøj der ofte anvendes i større private organisationer, hvis formål er at øge effektivitet og motivation gennem formulering af specifikke høje mål, løbende evaluering af målopnåelse og præstationsbetingede bonusordninger og forfremmelser.
• Målsætningsteorien – motivation gennem specifikke høje mål
• Selvbestemmelsesteori – selvregulering mellem indre og ydre drivere
• Motivation og ledelse af kreative medarbejdere – primadonnaledelse
Målsætningsteorien – motivation gennem specifikke høje mål(n2) Hvis du bare gør dit bedste, siger mange mødre til deres børn, så kan du ikke gøre mere. Det er måske et godt råd, hvis du vil skabe robuste børn med et godt selvværd, men det er ikke det stof toppræstationer af gjort af. Hvis du vil motivere nogen til at yde deres bedste, så må du sætte mål. Talrige undersøgelser indenfor målsætningsteorien viser, at hvis vi beder nogen om at gøre deres bedste, så gør de det ikke (Locke og Latham, 1990, 2002; Locke 2004; 2007). Det er fordi, at gørdit-bedste mål ikke har nogen ekstern reference, og derfor bliver det subjektivt vilkårligt, hvad der er godt nok. Målsætningsteorien fortæller os at specifikke og høje mål fører til bedre præstationer end gør-dit-bedste mål.
Specifikke mål er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig forudsætning for motivation. Netop specificering af mål spiller en central rolle i moderne styringsteknologier som New Public Management og ’evidensbølgen’ der er skyllet henover sundhedsvæsenet og videre ind i skoler og uddannelsesinstitutioner. Tjeklister, ’benchmark’, standarder og procedurer specificerer mål for, hvornår noget er godt nok, og kan således bidrage til at skabe en mere tydelig og ensartet kvalitet i serviceydelserne. Problemet med den slags standarder er blot, set fra et motivationsperspektiv, at der ofte er tale om minimumstandarder. Locke og Latham (1990) finder, at høje og svære mål skaber større engagement og bedre præstationer end lave og lette mål. Præstationskurven ser først ud til at afbøjes når grænsen for kompetence overskrides eller forpligtelse til det svære mål svækkes. Dette forklarer hvorfor standarder, procedurer og tjeklister ikke nødvendigvis virker motiverende på fagprofessionelle, men tværtimod i visse tilfælde kan virke direkte demotiverende. En svær opgave skaber altså større engagement og motivation for at lykkes, end en let opgave.
Locke og Latham definerer mål på følgende måde: ”A goal is the object or aim of an action, for example, to obtain a specific standard or proficiency, usually within a specific time limit” (2002: 705). Derudover skelnes mellem forskellige typer af mål, som for eksempel resultatmål, der knytter an til specifikke målbare resultater, og læringsmål, der fokuserer på at mestre opgaven på et højere niveau. Sondringen mellem resultatmål og læringsmål er bl.a. interessant i relation til
motivation af vidensmedarbejdere, der løser kreative og innovative udviklingsopgaver. Forskning viser, at specifikke og høje resultatmål anvendt i komplekse udviklingsopgaver, hvor der kræves kreativitet og innovation, kan gøre mere skade end gavn (Locke og Latham 2002: 706). Problemet er at specifikke og høje resultatmål risikerer at skabe en adfærd, der er karakteriseret ved kortsigtede strategier og præstationsangst, hvilket er kontrainducerende for kreativitet og innovation (Amabile 2011; Fredrickson 2001). Eksempelvis kan det problematiseres om det såkaldte bibliometriske system, der er indført på alle danske universiteter, hvor forskerne måles på antallet af publikationer i bestemte internationale tidsskrifter, og mulighederne for en fast stilling i stigende omfang gøres afhængig af antallet af sådanne publikationer i internationale tidsskrifter, motiverer til det rigtige. Kritikere vil hævde at systemet ikke skaber bedre forskning, men blot langt mere forskning. Fordi der skabes en imcitamentstruktur, der motiverer til at forfølge kortsigtede strategier med høj sikkerhed for publicering fremfor mere langsigtede og mere usikre strategier. Seijts og Latham (2001) foreslår, at man i forsknings- og udviklingsmiljøer med fordel kan arbejde med at sætte specifikke udfordrende læringsmål, som bedre understøtter kreativitet og innovation end specifikke høje resultatmål.
En af de faktorer, der moderer forholdet mellem specifikke høje mål og præstationer, er graden af personlig forpligtelse til at nå målet. Ikke overraskende finder man, at de bedste resultater opnås, når medarbejderne er personligt forpligtede til at nå et mål. Det interessante spørgsmål i relation til ledelse af motivation er så, hvordan skaber man forpligtelse til organisationens mål? Locke og Latham peger på to nøglekategorier af faktorer, der understøtter medarbejdernes forpligtelse til mål:
(1) Faktorer der understøtter personlig ejerskab til mål. En af de faktorer, der styrker forpligtelse til personligt definerede mål, er at sige det højt, og dermed forpligte sig overfor et socialt fællesskaber og ikke kun overfor sig selv. Målopnåelsen kobles således op med ønsket om at opretholde personlig integritet i egne og andres øjne. En anden faktor er den oplevede værdi af de resultater målopnåelsen forventes at fører med sig. En studerende, der tillægger resultatet af en bestemt eksamens stor værdi for videre succes i livet, vil være mere forpligtet til målet, om et godt resultat end den studerende for hvem værdien af den specifikke eksamen tillægges mindre betydning. Det er ikke overraskende. Derimod er det måske lidt overraskende, at forskningsresultater også viser, at der i lige så høj grad kan skabes forpligtelse til mål sat af lederen, som til mål sat af medarbejderne selv. Den afgørende forskel er,
om lederen formår at etablere en oplevelse af målet som meningsfuldt for medarbejderne (Latham, Eraz, og Locke 1988). Ydre mål (extrinsic motivators) skaber dårligere præstationer end indre selv-regulerede mål (intrinsic motivations), hvilket vil blive udfoldet nedenfor med inddragelse at Ryan og Decis selvbestemmelsesteori om motivation.
(2) Medarbejdernes tro på at det er muligt at nå målet, hvilket kan beskrives med Banduras (1997) begreb om self-efficay, der kan defineres som graden af tillid/tiltro til egen mestringsevne i relation til specifikke opgaver. Høj grad af tillid/tiltro til egen mestringsevne øger graden af forpligtigelse til et mål. Ledere kan øge deres medarbejderes tillid/tiltro til egen mestringsevne gennem arbejde med kompetenceudvikling, etablering af positive rollemodeller, og ved at udtrykke tillid til at personen kan lykkes med at realisere der opstillede mål. Et eksempel på en ledelsesteknologi, der indbygger disse motivationsaspekter, er Leadership Pipeline modellen, der blev beskrevet og diskuteret i kapitel 4, hvor en af opgaverne for ledere på ethvert organisatorisk niveau er at arbejde systematisk med udvikling af lederkompetencerne hos lederne på niveauet under sig.
Det at opstille høje mål og lykkes med at nå dem ser ud til at have en selvforstærkende effekt, hvilket Locke og Latham kalder for ”the high-performance cycle” (2002: 712). Pointen er, at det at lykkes i opgaver med høje og krævende mål i sig selv er motivationsfremmende. Det er altså ikke trivsel og tilfredshed, der skaber motiverede og engagerede medarbejdere, det forholder sig snarere omvendt. Derudover ser det ud til, at det at lykkes med meningsfulde svære opgaver, spiller en central rolle for skabelsen af indre motiverede og engagerede medarbejdere. Derfor må ledelse af motivation aldrig komme til at handle om trivsel og tilfredshed som selvstændige mål, men må først og fremmest handle om at skabe optimale betingelser for at medarbejderne kan lykkes i meningsfulde opgaver med høje mål. Theressa Amabile formulerer med afsæt i en dagbogsundersøgelse af over 2000 medarbejdere den sammen pointe på følgende måde: ”The secret to amazing performance is empowering talented people to succeed at meaningful work”
(Amabile 2011: 2).
Målsætning fungerer mest effektivt i kombination med konkret feedback på progression i forhold til målet. Selvom de fleste ledere ved at feedback er en væsentlig moderater i forholdet mellem mål og præstation, så er det vores erfaring, efter at have uddannet mere end 300 ledere i ’det
personlige lederskab’, at mange ledere oplever det som akavet og grænseoverskridende at give feedback, og måske af den grund afskærer sig selv fra at give optimal feedback, og risikerer dermed, uden det er intentionen, at demotivere medarbejderne. God konstruktiv feedback er motivationsfremmende. Feedback på progression i relation til opstillede mål er med til at fastholde den motiverede adfærd, og manglende feedback kan svække motivationen. I Amabiles undersøgelse rapporteres et mismatch mellem ledernes og medarbejdernes oplevede vigtighed af progression, og feedback, der synliggør progression i forhold til mål, som motivationsfaktor.
”The best way to motivate people, day in and day out, is by facilitating progress – even small wins. But managers in our survey ranked ”supporting progress” dead last as work motivation
(Amabile 2011: 3). Dette “the progress principle”, der er nært beslægtet med den ovenfor beskrevne “high-performance cycle” underbygger hypotesen om, at det er progression i relation til meningsfulde opgaver – altså det at lykkes med opgaven – der skaber motivation og trivsel og ikke omvendt.
Inspirationen fra målsætningsteorien er som ovenfor nævnt tydelig i moderne styringsteknologier som New Public Management, men også mere specifikke ledelsesteknologier, som performance management, og dertil knyttede medarbejder- og lederevalueringer, bygger grundlæggende på ideen om at opstille specifikke mål og evaluere på målopfyldelsen. Performance management, der er udbredt i større private organisationer, er i praksis typisk drevet af HR afdelingen som et formelt system baseret på målaftaler og systematiske årlige eller halvårlige vurderingerne af medarbejderes og lederes præstationer og produktivitet til relation til specifikke præformulerede kriterier og mål. Medarbejderudviklingssamtaler, bonusordninger og forfremmelse er ofte en integreret del af organisationens samlede performance management system. Udbredelsen af performance management systemer er i vækst, men det er stadig et kontroversielt spørgsmål om det virker motiverende, og om det understøtter de rigtige former for motiveret adfærd? O’leary og Pulakos (2011), der har undersøgt dette spørgsmål, konkluderer at svaret i høj grad afhænger, af hvordan performance management implementeres i den enkelte organisation:
”Done effectively, performance management communicates what’s important to the organization, drives employees to achieve results, and implements the organization’s strategy. Done Poorly, performance management not only fails to achieve these benefits but can also undermine employees confidence and damage relationships” (O’leary og Pulakos 2011: 5).
Et af de helt centrale problemer knytter sig formuleringen af specifikke mål, der fokuserer medarbejdernes målrettede adfærd. Når der sættes et skarpt fokus på specifikke mål ”key performance indicators”, så betyder det potentielt øget risiko for at væsentlige, men ikkemålsatte, områder bevidst eller ubevidst overses eller nedprioriteres. I 1960’erne, hvor Ford Motors tabte væsentlige markedsandeles til små benzinøkonomiske japanske biler, annoncerede CEO Lee Lacocca det specifikke udfordrende mål at bygge en ny bil på under 2000 kilo til under 2000 dollars. Dette specifikke mål, sammen med en stram deadline, førte til, at en række væsentlige, men ikke målspecificerede områder som sikkerhed, etisk adfærd og virksomhedens omdømme blev nedprioriteret. Fait Pinto blev sendt på markedet til tiden, med væsentlige sikkerhedsbrist omkring brændstoftanken, der endte med at koste 53 dødsofre og en række kvæstede (Ordonez et al., 2009).
Målsættende ledelse risikerer at skabe en negativ konkurrencekultur præget af sub-optimering og intern rivalisering i stedet for samarbejde. Særligt samarbejde på tværs af afdelinger med separate målaftaler, resultatkontrakter og budgetter, bliver ofte vanskeliggjort af at lederne bevidst eller ubevidst prioriterer de opgaver, der er specificeret i deres egne målaftaler højest, imens opgaver der ligger i snitfladerne mellem afdelingerne bliver til ’aber’, som ingen vil have. Mål der fremmer intern konkurrence fremfor samarbejde risikerer ultimativt at svække organisationens samlede præstation (Mitchell og Silver 1990).
Det at sætte mål og kontrollere indsatsen gennem belønning og straf i relation til de opstillede mål understøtter ydre motivation, og risikerer samtidig at svække den indre motivation (Deci, Koestner og Ryan 1999). Det er sandsynligvis fordi ydre kontrollerede mål flytter fokus væk fra opgavens indre lystefyldte kvaliteter og hen imod den ydre belønning, der kan opnås gennem indsatsen. Teresa Amabile (1993) opdagede, at udefrakommende belønning og straf kan have en udmærket effekt på løsning af rutineopgaver, men kan være skadende for komplekse udviklingsopgaver. Opgaver, som det at løse helt nye problemer eller skabe noget, som verden ikke vidste, den havde brug for, er i høj grad afhængig af det som Amabile kalder for ”kreativitetens indre motivationsprincip”. Hun konkluderer, at indre motivation bidrager til kreativitet, imens kontrollerende ydre motivation er skadelig for kreativiteten” (Amabile 1993).
En interessant pointe i relation til forholdet mellem målsættende ledelse og motivation er, at ledere ser ud til at vurdere indre motivation som essentiel for deres egen optimale præstation, men opfatter i højere grad ydre motivation, som væsentlig for medarbejdernes optimale præstation
(Heath 1999). Dette kan perspektiveres med McGregors (2006) klassiske sondring mellem lederes teori X eller teori Y antagelser om medarbejdernes motivation. I teori X antages medarbejderne grundlæggende at være dovne og motiveret af et ønske om at minimere arbejdsindsatsen og maksimere belønningen. Derfor må lederen formulere tydelige mål og kontrollere og overvåge medarbejdernes i relation til de opstillede mål. Antagelsen er altså i udgangspunktet at medarbejderen er ydre motiveret, og McGregors pointe er, at denne antagelse kommer til at virke som en selvopfyldende profeti. I teori Y antages medarbejderne at være ambitiøse, selv-regulerede og drevet af en indre glæde ved arbejdet. Lederen opgave er derfor at skabe gode rammebetingelser for, at medarbejderne kan lykkes med deres opgave, så vil motivationen komme indefra.
McGregors formulerende sine antagelser om forholdet mellem ledelse og menneskelig motivation i 1960’erne og de har siden haft stor indflydelse både praktisk og teoretisk på ledelse af motivation. En af svaghederne i McGregors teori var at den manglede empirisk forankring. Nyere teorier, som bl.a. Ryan og Decis selvbestemmelsesteori, som vi skal se nærmere på i næste afsnit, underbygger på mange måder McGregors hypoteser, men udfordrer også den skarpe adskillelse af kategorierne teori X og teori Y.
Selvbestemmelsesteori – bæredygtig autonom motivation (n2) Mennesker kan være proaktive og engagerede eller passive og fremmedgjorte, hvilket i stor udstrækning er en konsekvens af de sociale betingelser de er opvokset under og aktuelt fungerer i (Ryan og Deci 2000: 68). Under overskriften self-determination theory (SDT) har Richard Ryan og Edward Deci gennem 30 år undersøgt de sociale og kontekstuelle betingelser der fremmer og hæmmer naturlige processer af bæredygtig autonom motivation og sund psykologisk udvikling. Som det fremgår af den sproglige markør ’naturlige processer’, så tager SDT afsæt i antagelsen om at mennesker har et medfødt indre behov og kapacitet for udvikling og læring, som også kendes fra Maslows humanistisk psykologiske behovsteori om menneskelige motivation. Men i modsætning til den humanistiske motivationspsykologi, som primært er baseret på filosofiske metoder og antagelser, så anvender SDT i stor udstrækning empiriske metoder, som baggrund for at teste hypoteser og antagelser. I det følgende beskrives og diskuteres de basale psykologiske principper bag SDT og teorien om selv-regulering af ydre motivation, der handler om hvordan mennesker, givet de rette sociale og kontekstuelle betingelser, kan tage ydre organisatoriske behov og værdier på sig og transformere dem til personligt integrerede behov og værdier. Det er
oplagt interessant for ledelse af motivation at forstå, hvad der fremmer og hæmmer udviklingen af bæredygtig autonom motivation og sund psykologisk udvikling. Afslutningsvis beskrives og diskuteres seks handlinger for implementering af principperne bag autonom motivation i organisationer.
Forskningen indenfor SDT er optaget af at undersøge menneskers medfødte udviklingstendenser og indre psykologiske behov, som skaber grundlag for selv-reguleret motivation og personlig integration af ydre behov og værdier. Ryan og Deci (2000:68) hævder, at forskningen har identificeret tre grundlæggende psykologiske behov, der når de tilfredsstilles, skaber grundlag for selv-reguleret motivation, psykisk sundhed og trivsel:
• Autonomi: Handler om oplevelsen af at have indflydelse og selvbestemmelse i sit eget liv.
• Kompetence: Handler om behovet for at mestre og udvikle sig i relation til oplevede meningsgivende og betydningsfulde aktiviteter.
• Relationer: Handler om behovet for oplevelsen af tilfredsstillende og støttende sociale relationer – at være relateret til noget meningsfuldt der rækker ud over én selv.
Sociale kontekster der understøtter disse tre psykologiske behov skaber grundlag for en selvreguleret motiveret adfærd, som får mennesker til at blomstre og gro. Mennesket er medfødt motiveret for at engagere sig og præstere, selv i kedelige opgaver, hvis blot den grundlæggende mening og værdi er forstået og vurderes som betydningsfuld af personen. Derimod ser det ud til at sociale kontekster karakteriseret ved ydre styring og manglende kompetence, kontrol og mening skaber grundlag for initiativløshed, ansvarsløshed og frustration.
Selvbestemmelsesteorien skelner også mellem ydre og indre motivationsfaktorer. Mennesker kan være motiveret fordi de virkelig værdsætter og holder af en aktivitet i en sådan grad at aktiviteten bliver tilfredsstillende i sig selv (intrinsic motivation). Eller de kan være motiveret til en aktivitet med henblik på at opnå en separat belønning eller undgå straf (ydre motivation). Sondringen mellem handlinger baseret på indre lyst og meningsbåret motivation og ydre pres er genkendelig i enhver kultur, som en basal meningsbærende dimension i menneskers fortolkning af deres egen og andres adfærd (Ryan og Deci 2000:69). Selvbestemmelsesteoriens væsentligste bidrag er dog
ikke sondringen mellem ydre og indre motivation, som har rødder tilbage til Whites (1959)
udfordring af behaviorismens begreb om ’extrinsic motivators’ med det supplerende begreb om ’intrinsic motivation’, men derimod identifikationen af forskellige former for selv-regulering af ydre motivation. Selvom den klassiske form for selv-reguleret motivation er den indre motivation, hvor aktiviteten er lystbetonet og tilfredsstillende i sig selv, så er det ikke den eneste form for selv-reguleret motivation. Hovedparten af voksnes menneskers målrettede adfærd er ikke, i den egentlige betydning heraf, indre motiveret, men er påvirket af forskellige former for socialt pres til at gå ind i aktiviteter, og påtage sig et ansvar, der ikke er interessant og lystfyldt i sig selv, men som er midler til at opnå personligt meningsfulde mål i livet. Ryan og Deci (2000:71) påpeger at indre motivation er særlig karakteristisk for børn, der typisk har mindre ansvar og større frihed til at give sig hen til umiddelbart lystfyldte aktiviteter, end voksne. I relation til voksnes arbejdsmotivation, så bliver det centrale spørgsmål: Hvad skaber motivation, og hvordan påvirker grundlaget for motivation en række psykologiske variable som engagement, vedholdenhed og passion, samt præstationsvariable som kreativitet og kvalitet i opgaveløsningen?
Når en leder beder en medarbejder om at udføre en opgave, så kan medarbejderens motivation for at udføre opgaven variere fra amotivation og modstræbende føjelighed over passiv lydighed til aktiv personlig identifikation og engagement i opgaven. Ifølge selvbestemmelsesteorien, så afspejler disse forskelle i hvilken grad de organisatoriske behov og værdier der er knyttet til opgavens varetagelse er blevet internaliseret og integreret med medarbejderens egne behov og værdier. Dette spørgsmål høres tit formuleret i ledelse, som et spørgsmål om, i hvilken grad medarbejderen har taget ejerskab til opgaven. I nedenstående model, som er inspireret af Ryan og Deci (2000), beskrives fire former for regulering af ydre-motivation mellem yderpunkterne amotivation og indre motivation.
Figur!5.1.!Mo$va$onskon$nuum!
Ydre.regulering+ Selv.regulering
Mo$va$on!
Reguleringss$l!
Hvad!driver! mo$va$onen?!
Hvad!regulerer! mo$va$on?!
Amo$va$on Indre! mo$va$on!
Ikke!<!! regulering!
Ekstern! regulering!
Ydre!mo$va$on!
Delegeret! regulering! Iden$ficeret! regulering! Integreret! regulering!
Indre! regulering!
Upersonlig+
Ydre+
Delvis+ydre+
Delvis+indre+
Ikke. værdsæ2else,+ ikke. inten5onel,+ inkompetence,+ manglende+ kontrol+
Føjelighed,+ ydre+ belønning+og+ straf+
Selvkontrol,+ ego.involvering,+ indre+belønning+ og+straf+
Personlig+ vig5gt,+bevidst+ værdsæ2else+
Indre+ Kongruens,+ integreret+del+ af+selvet,+ personligt+ ejerskab++
Indre+ Indre+ interesse,+ begejstring,+ indre+ 5lfredss5llelse+
Inspireret+af+Ryan,+R.M.+&+Deci,+E.L.+(2000).+Self.determina5on+Theory+and+the+Facilita5on+of+intrinsic+mo5va5on,+Social+Development,+and+ Well.Being American)Psychologist,+vol.+55,+No.+1,+68.78.+
Yderst til venstre i modellen beskrives en tilstand af amotivation, der er karakteriseret ved at personen mangler intention til at handle. Et menneske der er i en tilstand af amotivation handler enten slet ikke – forholder sig passiv vegeterende – eller handler uden intentionel rettethed. Tilstanden af amotivation, hvis vi ser bort fra kliniske tilstande som fx depression, kan skabes af en subjektiv oplevelse af meningsløshed med en given opgave/aktivitet, som følge af oplevet inkompetence – manglende tiltro/tillid til egen mestringsevne (Bandura 1997), eller som en konsekvens af indlært hjælpeløshed – manglende forventning til at egen indsats kan skabe et positivt udbytte (Seligman 1975). Marginaliseringsprocesser, fx gennem mobning på arbejdspladser og i uddannelsesinstitutioner, kan følge et mønster hvor personens tillid til egen mestringsevne og forventning om at kunne skabe positive resultater gennem egen indsats svækkes for til sidst helt at forsvinde, og efterlade personen i en tilstand af amotivation.
Ekstern reguleret motivation knytter sig til opgaver/aktiviteter der udføres på baggrund af et oplevet ydre pres. Personer oplever typisk ekstern reguleret adfærd som fremmedgjort i relation
til dem selv. En person i en tilstand af ekstern reguleret motivation kunne give følgende begrundelse for handling: ”Jeg gør det fordi nogen eller noget tvinger mig til at gøre det”. Det handler altså om føjelighed og om at underkaste sig ydre krav, forventninger og autoriteter. Denne form for motivation er dårlig brændstof, fordi den kræver ydre-regulering. Eksempelvis vil skolebarnet for hvem lektielæsning er forbundet med ekstern reguleret motivation kun lave lektier når/hvis forældrene siger det skal, samt overvåger og kontrollere indsatsen.
Delegeret regulering referer til at personen tager reguleringen på sig, men ikke fuldt ud accepterer den som en del af sig selv – personen har ikke fuldt ud taget ejerskab til opgaven/aktiviteten. Handlinger fra en tilstand af delegeret regulering involverer en stor portion ’bør’. Personen kunne eksempelvis give følgende begrundelse for handling: Jeg gør det fordi jeg føler mig skyldig og angst hvis jeg undlader at gøre det. Det kunne være den pligtopfyldende medarbejder som har svært ved at sige nej til chefens delegering af opgaver i weekenden, men som måske dybest set helst ville være fritaget og holde weekend med familien. I dette eksempel kunne det være en indlært værdi om at stå til rådighed og leve op til andres forventninger, der er med til at fastholde personen i et mønster af delegeret motivation. Et andet klassisk eksempel er børn der overtager forældrenes livsmission uden selvstændigt at have taget stilling og ejerskab til projektet. Det følgende interviewudsnit fra en coaching seance med en leder i en offentlig forvaltning, giver et eksempel på delegeret regulering fra far til søn: ”Jeg blev jurist fordi min far var jurist, og det lå ligesom i luften af jeg også skulle være jurist. Det er jeg så blevet, men det er først nu i en alder af 46 år da min far blev syg, at det for alvor gik op for mig, at det slet ikke var mit projekt – det er slet ikke det jeg brænder for her i livet”.
Identificeret regulering involverer en bevidst værdsættelse af målet for adfærd. Personen oplever opgaven/aktiviteten som vigtig og meningsfuld i relation til sig selv, og tager derfor i stor udstrækning ejerskab. Personen kunne formulere følgende begrundelse for handling: ”Jeg gør det fordi det er en god ting, og fordi jeg virkelig gerne vil det”. Selv-reguleringen er delvis inderliggjort, hvilket betyder at personen stadig udfører aktiviteten/opgaven med henblik på at opnå en separat belønning eller undgå straf, men identificerer sig med og tager selvstændig ansvar for motivation i relation til opgaven. Eksempelvis vil skolebarnet der oplever lektielæsning som en meningsfuld vej til gode karakterer og succes i livet, givetvis identificere sig med lektielæsning og tage selvstændig ejerskab for at regulere sin indsats med henblik på at opnår det ønskede resultat. Barnet kunne formulere følgende begrundende for sin adfærd: ”Jeg er sådan en der laver mine lektier, fordi det er en god ting, og fordi jeg virkelig gerne vil det”.
Forskning viser, at børns generelle reguleringsstil bliver mere internaliseret og selv-reguleret over tid, efterhånden som de udvikler et stabilt ego og deres kognitive færdigheder øges (Ryan og Deci 2000: 73).
Integreret regulering er den mest autonome form for ydre motivation. Integration opstår når identificeret regulering er fuldt assimileret med personens grundlæggende behov og værdier. Handlinger der er karakteriseret ved integreret regulering har mange fællestræk med indre motivation. Integreret regulering af ydre motivation adskiller sig fra indre motivation ved at aktiviteten stadig udføres med henblik på at opnå et separat mål. Den indre motivation er i modsætning hertil karakteriseret ved, at aktiviteten oppebærer målet i sig selv. En medarbejder der er karakteriseret ved integreret regulering vil kunne give følgende begrundelse for handling: ”Jeg gør det fordi jeg elsker det højt og virkelig nyder at gøre det”. Det er en medarbejder der føler et stort engagement, passion og forpligtigelse i arbejdet. Det er ikke en forpligtigelse der er ydre-kontrolleret som et ’bør’, men en forpligtigelse der er fuldt ud personlig integreret. Organisationens eller opgavens behov og værdier er således fuldt ud integreret med personens behov og værdier.
Ifølge selvbestemmelsesteorien bygger autonom motivation hos medarbejderne på opfyldelse af de basale psykologiske behov for kompetence, autonomi og relationer. I den sidste del af dette afsnit beskrives og diskuteres seks konkrete ledelsesredskaber for implementering af principperne bag bæredygtig autonom motivation i organisationer.
1. Stil åbne spørgsmål og inkluder medarbejderen i løsningen af vigtige problemer: Ledere der tør slippe kontrollen og indlede dialoger med medarbejderne, stille åbne spørgsmål og inviterer til fælles udforskning af komplekse problemstillinger, de understøtter autonom motivation. Diskuterende, belærende og bedrevidende ledelsesadfærd derimod, hvor lederen træder i ekspert-position, giver svar og kontrollerer medarbejderen, understøtter ydre-regulerede former for motivation.
2. Lyt aktivt og anerkend medarbejderens perspektiv: Aktiv lytning der anerkender medarbejderens perspektiv er et stærkt ledelsesredskab til udvikling af autonomi og kompetence hos medarbejderne. Det at lytte efter det emotionelle indhold i medarbejdernes kommunikation, og turde spejle det tilbage i en venlig og imødekommende stil er et kraftfuldt redskab, som understøtter autonom motivation. Det
kan være så lidt som at spørge; ”er det skræmmende for dig at skulle præsentere tilbuddet for den nye kunde?”
3. Tilbyd medbestemmelse indenfor de givne rammer, og tydeliggør hvem der har ansvar for hvad: Ledere der tydeliggør rammerne for magt og indflydelse understøtter autonom motivation. Det er vigtigt, at ledere tør involvere medarbejderne i løsningen af komplekse problemstillinger. Eksempelvis drøfte med medarbejderne, hvordan man bedst håndterer en udefra pålagt budgetnedskæring, men samtidig tydeliggøre grænserne for medarbejdernes indflydelse, og stå ved ansvaret for at træffe den endelige beslutning.
4. Skab en positiv feedbackkultur der anerkender initiativ, og sikrer en faktuel og ikkedømmende feedback på progression i relation til opstillede mål: Ros kan virke demotiverende, hvis den opleves som kontrollerende, men motiverende hvis den opleves som understøttende kompetence og autonomi. Ledere der giver ros og anerkendelse på melodien ”Godt du gjorde som jeg sagde”, skaber en oplevelse af kontrol hos medarbejderne. I modsætning hertil understøtter ros der anerkender engagement og initiativ udviklingen af autonom motivation. Eksempelvis, ”Jeg er glad for at du tog initiativ til at få udviklet et nyt oplæg om motivation, det er super nyttigt”. Ros og anerkendelse kan virke direkte demotiverende, hvis det gives i overdrevne mængder og uden tydelig grund. Særligt den medarbejdertype Helle Hein (2009) identificerer som primadonnaer, og som er karakteriseret ved autonom motivation, lader sig let demotivere af overdreven ros og anerkendelse. Her er det særligt vigtigt, at lederen kun giver ros og anerkendelse for den ekstraordinære indsats. Disse specifikke medarbejderes motivation vil vi kigge videre på i det næste afsnit.
5. Minimer anvendelsen af ydre adfærdsregulerende kontrol såsom bonusordninger og sammenlignende evalueringer: Organisationer der gør overdrevet brug af ydre motivationsfaktorer som økonomisk belønning risikerer at underminere autonom motivation hos medarbejderne. Forskning fra en række lande viser, at jo højere medarbejderen vurderer økonomisk belønning som motivationsfaktor desto dårlige var deres oplevede psykologiske velbefindende (Grouzet m.fl. 2002). Antagelsen om at ledelsesredskaber baseret på ydre-regulering hæmmer selv-regulering eller autonom motivation, er som ovenfor diskuteret, den væsentligste modsætning mellem målsætningsteorien og selvbestemmelsesteorien. Forskningsresultaterne i relation til dette
spørgsmål er ikke entydige, og det er stadig et varmt debatteret spørgsmål, som kræver yderligere undersøgelse.
6. Dyrk talentudvikling og videndeling til understøttelse af kompetenceudvikling og autonomi: Ledere der bruger efteruddannelsesmuligheder som en ydre belønning risikerer at skabe ydre-kontrolleret fremfor autonom motivation hos medarbejderne. De centrale spørgsmål er, hvorfor medarbejderne ønsker efteruddannelse og, hvordan lederen vælger at tilbyde muligheder for efteruddannelse? Ledere må, for at understøtte autonom motivation sikre sig, at efteruddannelsesmuligheder gives i relation til efterspurgt personlig og professionel udvikling. Udfordringen kan være at etablere en meningsfuld kobling mellem organisationens strategiske behov for kompetenceudvikling og medarbejdernes integrerede motivation for kompetenceudvikling. De vigtigste råd til lederen er her (jf. ovenstående 1, 2 og 3), at være åben og ærlig omkring organisationens mål og rammer, lytte til medarbejderens perspektiv og inkludere medarbejderen i løsningen af problemet.
Motivation og ledelse af kreative medarbejdere – primadonnaledelse (n2)
Primadonna er Helle Heins (2009) begreb for en særlig kategori af kreative medarbejdere. Primadonnaens motivation er karakteriseret ved ’kaldet’ til at stå i en højere sags tjeneste, og søgen efter mening. Disse to eksistentielle motivationsfaktorer definerer primadonnaens relation til arbejdet, hvilket stiller nogle særlige udfordringer til ledelse. Heins ambition er tilsvarende målsætningsteorien og selvbestemmelsesteorien, at formulere en empirisk baseret motivations- og ledelsesteori der kan realisere de højt specialiserede kreative medarbejderes fulde potentiale, og tackle de ledelsesmæssige udfordringer der følger i kølvandet på denne medarbejdertype (Hein, 2009:21). Endvidere er ambitionen at gøre op med myten om den hysteriske, krævende og ledelsesresistente primadonna. I det følgende vil vi beskrive og diskutere Heins teori om motivation og ledelses af højt specialiserede kreative medarbejdere.
Hein (Ibid.) begrunder behovet for en motivations- og ledelsesteori der sætter særligt fokus på højt specialiserede og kreative medarbejdere med at de er den vigtigste ressource i vidensøkonomien, den kreative økonomi og oplevelsesøkonomien, og at der bliver flere og flere af dem. Det er medarbejdere med en abstrakt meta-viden, som de anvender kreativt til at løse komplekse service- og udviklingsopgaver. Hein (2009:22) nævner en bred vifte af faggrupper
som høre hjemme i kategorien af højt specialiserede kreative medarbejdere, herunder: Ingeniører, IT-eksperter, spil-programmører, sygeplejersker, psykologer, jurister, arkitekter, soldater, politifolk, lærere, designere, reklamefolk, journalister, udøvende kunstnere, læger, økonomer, forskere og musikere.
Arketypeteorien bygger på forskningsresultater fra 3 års intensive feltstudier på det kongelige teater med anvendelse af metoder som observation og interviews. Med afsæt i kvalitativt datamateriale fra feltstudiet har Hein (2009) udviklet en model der skelner mellem fire arketyper af højt specialiserede kreative medarbejdere
Primadonnaen, Præstationstripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren.
Primadonnaen*
• Styret'af'’kald’'og' ønsket'om'at'gøre'en' forskel'
• Styret'af'stærke' værdier'og'idealer'
• Ekstern'anerkendelse' er'ikke'direkte' mo8verende'men' bruges'8l'at'give' arbejdet'mening'
• Arbejdet'er'en'primær' kilde'8l'8lfredshed'og' iden8tet'
• Ekstrovert:'Styret'af' den'udadvendte' præsta8on,'af' anerkendelse'og'af' karrieremæssig'succes'
• Introvert:'Styret'af' den'indadvendte' præsta8on'som' ”bjergbes8geren”'''
• Vil'nok'8lsluEe'sig' professionens'værdier' som'skueværdier,' men'de'egentlige' styrende'værdier' knyEer'sig'8l'egen' præsta8on'
Lønmodtageren*
• Har'et'pragma8sk' forhold'8l'arbejdet'
• Prioriterer'ud'fra'og' tænker'i'workIlife balance'
• Arbejdet'er'ikke'den' primære'kilde'8l' 8lfredshed'og' iden8tet'
• Deler'professionens' værdier,'men'er'ikke' villig'8l'at'bringe'store' ofre'
• Arbejdet'er'kilde'8l' ressourcer,'som'kan' anvendes'8l'at'søge' 8lfredshed'uden'for' arbejdet'
• Tænker'i'bidragsI belønningsIbalance'
• TilsluEer'sig'kun' professionens'værdier,' hvis'det'er'8l'personlig' fordel'og'uden' omkostninger'
• Bliver'af'primadonnaen' betragtet'som'”kæEer"'
Primadonnaen har som den eneste af motivationsprofilerne et eksistentielt forhold til arbejdet. Den centrale eksistentielle motivationsfaktor er kaldet. Primadonnaen føler sig i hjertet forpligtet til at stræbe efter den højeste faglige standard. De faglige værdier fungerer som et slags moralsk kompas i primadonnaens arbejde. Primadonnaens kompromisløshed viser sig ved en stor
villighed til at bringe personlige ofte for at opnå den højeste faglige standard. Den anden centrale
Præstations. tripperen* Pragmatikeren*Stor villighed til at bringe personlige ofre Lille villighed til at bringe personlige ofre Tilpasset efter Hein (2009). Motivation – Motivationsteori og praktisk anvendelse. Hans Reitzels Forlag, side 197. Figur&5.2.&De&fire&arketyper&for&højt&specialiserede&krea;ve&medarbejdere&
motivationsfaktor er behovet for mening – at arbejdet gør en forskel for andre giver den dybeste mening for primadonnaen. Derudover beskrives tre motiverende tilstande som primadonnaen stræber efter at opnå. Kick’et referer til øjeblikke af transcendental lykke, hvor alting går op i en højere enhed. Det er en sjælden tilstand, men den motiverende virkning er langvarig. Flow beskriver en tilstand fuld fokuseret energi og intens fordybelse i en aktivitet (Csikszentmihalyi, 1991). For det tredje motiveres primadonnaen af at være del af en organisation der afspejler samme kald og værdisæt, om primadonnaen og dermed skaber grundlag for stolthed. Arbejdet er ekstremt identitetsskabende for primadonnaen, der ikke skelner skarpt mellem arbejde og fritid.
Det andet centrale aspekt af arketypeteorien er antagelsen om, at de forskelige medarbejdertyper skal ledes forskelligt for at opnå succes. Hein (2009:25) formulerer en række strategier for primadonnaledelse, der kan skitseres som følger:
Demokratisk ledelse virker dårligst, fordi den sigter efter laveste fællesnævner
Giv kun ros for den ekstraordinære indsats – ros for den ordinære indsats virker demotiverende
Giv næring til kaldet, vis mod til at træde ud af komfortzonen, del din inspiration, din passion og udvis generøsitet
Skab ’alignment’ mellem den professionelles egne værdier og idealer, ydre forventninger og de praktiske rammer for arbejdets udførelse
Præstationstripperen kommer i en introvert og i en ekstrovert version. Begge sætter arbejdet højt, men sætter det ikke i en højere sags tjeneste. Præstationstripperen er deres eget vigtigste projekt. Identitetsprojektet handler for den ekstroverte præstationstripper om at være kendt og anerkendt som den bedste indenfor sit fag. Den ekstroverte præstationstripper bliver motiveret af at sætte høje mål og opnå resultater (jf. præstationsmål). For den ekstroverte præstationstripper virker prestigesymboler som løn, bonusser, forfremmelser og legater stærkt motiverende. Den introverte præstationstripper bliver motiveret af stille sig selv nye og svære faglige udfordringer (jf. læringsmål). Strategier for ledelse af præstationstripperen kan skitseres som følger:
– Målsættende ledelse virker motiverende for den ekstroverte præstationstripper. Specifikke høje mål pirrer den ekstroverte præstationstrippers ambitioner.
Giv løbende feedback på progression i relation til de opstillede mål – konkret og opgavefokuseret feedback virker bedst.
– Den introverte præstationsstripper er i vid udstrækning selvledende – har brug for skærmende lederskab og for inspiration og sparring.
Pragmatikeren har et pragmatisk forhold til arbejdet, investerer mindre i arbejdet end primadonnaen og præstationstripperen, og finder den primære livsmening udenfor arbejdet.
Pragmatikeren beskrives som en person for hvem work-life balance er den vigtigste motivationsmæssige tilstand. Det skal forstås sådan, at det er vigtigt for personen at arbejdet kan udføres korrekt og ordentligt indenfor normal arbejdstid uden stress. Centrale strategier for ledelse af pragmatikeren kan beskrives som følger:
– Har brug for ledelse der sætter tydelige mål for arbejdet, og giver løbende opgavefokuseret feedback på progression i relation til mål.
Giv ros og anerkendelse der understøtter oplevelsen af at have præsteret tilfredsstilende – kan ikke demotiveres gennem ros og anerkendelse
Har brug for opbygning af støttende sociale relationer
Arbejder gerne selvstædigt, men har brug for tydelige rammer, mål og opgavebeskrivelser.
For lønmodtageren er arbejdet et middel til mål der realiseres i fritiden. Lønm odtageren opfatter grundlæggende arbejdsgiver og arbejdstager som et modsætningsforhold, og arbejder aktivt på at skabe så positiv en bidrag-belønnings-balance som muligt (Hein, 2009:29). Set i lyset af selvbestemmelsesteorien kan man sige at lønmodtageren er karakteriseret ved ydre-reguleret motivation (Ryan og Deci 2000). Den væsentligste forskel er, at hvor Ryan og Deci argumenterer for, at det er manglende tilfredsstillelse af basale psykologiske behov for kompetence, autonomi og relationer, der fastholder personer i ydre-reguleret motivation, så argumenterer Hein (2009) at nogle medarbejdere vil være lønmodtagere af natur. Derfor må ledelsen gennem de rette strategier tilpasse sig lønmodtagerens motivationsprofil, og skal, med mindre der er tale om en regredieret primadonna (jf. nedenfor), ikke gøre sig forhåbning om at kunne ændre motivationsprofilen. Centrale strategier for ledelse af lønmodtagerprofilen er som følger:
– Direkte kontrollerende ledelse i form af løn og frynsegoder virker bedst.
Belønning og straf virker adfærdsmodificerende, og målsætning kombineret med økonomisk bonus kan anspore til at yde en ekstra indsats. Lønmodtageren vil dog hurtig blive mistænkelig, og frygte at det skaber præcedens for fremtidige bidrag.
Lønmodtagere kan have en negativ indvirkning på kulturen, og en nødvendig strategi kan derfor være at isolere lønmodtagernes indflydelse på organisationskulturen mest muligt, og rette den ledelsesmæssige energi mod de øvrige motivationsprofiler
Hein advarer imod at bruge arketypemodellen som et typificeringsværktøj, med henvisning til at arketyperne ”… af flere årsager er dynamiske, og medarbejderne kan agere ud fra en ande n arketype end deres naturlige af i hvert fald tre årsager…” (Hein 2009:30). Arbejdsopgaver og midlertidige livsomstændigheder identificeres som relativt uproblematiske årsager til forskydninger i motivationsprofilbilledet. Den sidste årsag kalder Hein for ”frustrationsregression” med henvisning til Alderfers (1972) begreb for en regressiv reaktion, hvor personen, hvis et højere liggende behov frustreres kompenserer ved at flytte fokus mod behovsdækning på lavere behovsniveauer (jf. Maslows behovspyramide). Hein bruger begrebet til at beskrive hvordan primadonnaer kan regrediere til at opføre sig som pragmatikere eller lønmodtagere. Hein (2009:31) påpeger, at det er en helt væsentlig ledelsesopgave at kunne skelne mellem, ”…hvad en medarbejder er af natur, og hvad de eventuelt er regredieret til”. Fordi medarbejdere i udgangspunktet skal ledes som det, de er af natur, og ikke som det de er regredieret til. Med begrebet arketype, der kendes fra Jungs personlighedspsykologi, samt formuleringer som, ”hvad en medarbejder er af natur”, synes Hein at forstå motivationsprofiler som stabile personlige dispositioner, der kan ’frustreres’ af socialt kontekstuelle faktorer, men ikke grundlæggende ændres. Vi er hvad vi er, og er du en gang lønmodtager i hjertet, vil du altid være lønmodtager i hjertet.
Arketypeteorien har altså fokus på, at lederen må tilpasse sin ledelse i relation til medarbejderens indre motivationsprofil, som ikke grundlæggende kan ændres. Hein argumenterer ikke empirisk for denne essentialistiske og determinerede opfattelse af medarbejderens motivationelle karakter. Det konstateres blot, at arketyperne refererer til ”hvad medarbejderen er af natur”. Dette er en væsentlig svaghed i arketypeteorien både teoretisk og praktisk. Teoretisk er det problematisk at arketypemodellen ikke kan forklare bevægelser fra indre-reguleret til ydre-reguleret motivation eller omvendt, som andet end regressioner eller midlertidige afvigelser fra en stabil indre natur. I praksis er det problematisk at arketypemodellen risikerer at skabe en selvopfyldende profeti, der
fx fastholder ’lønmodtageren’ i en tilstand af ydre-motivation, fordi det antages at være medarbejderens natur.
Referencer (n2)
Amabile, T. M. (1993). Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace. Human Resource Management Review 3(3): 185-201.
Amabile, T. & Kramer, S. (2011). The Progress Principle – using small wins to ignite joy, engagement and creativity at work. Boston Massachusetts: Harward Business Press.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
Csikszentmihalyi, M. (1991). Flow – The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial.
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.
Franken, R.E. (2002). Human Motivation. Thomson Learning.
Fredrickson, B.L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-andbuild theory of positive emotions. American Psychologist, 56, pp. 218–226.
Grouzet, F. M., T. Kasser, A. Ahuvia, J. M. F. Dols, Y. Kim, S. Lau, R. M. Ryan, S. Saunders, P. Schmuck, and K. M. Sheldon (2005). The Structure of Goal Contents Across 15 Cultures. Journal of Personality and Social Psychology. 89(5): 800-816.
Hamel, G. (2010). Ledelsesinnovation – hvorfor, hvad og hvordan? Erhvervspsykologi, vol. 8, nr. 1, side 68 – 92.
Hamel, G. (2007). The Future of Management. Boston, Massachusatts: Harvard Business School Press.
Heath, C. (1999). On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.
Hein, H.H. (2009). Motivation – Motivationsteori og praktisk anvendelse. Hans Reitzels Forlag.
Hein, H.H. (2009). Motivation og ledelse af højt specialiserede kreative medarbejdere. Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 4
Latham, G. P., Erez, M., & Locke, E. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by the antagonists: Applica- tion to the Erez–Latham dispute regarding participation in goal setting. Journal of Applied Psychology, 73, 753–772.
Locke, E. A. (2004). Linking goals to monetary incentives. Academy of Management Executive, 18(4), 130–133.
Locke, E. A. (2007). The case for inductive theory building. Journal of Management, 33, 867–890.
Locke, E.A. og Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Locke, E.A. og Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task performance. American Psychologist, 57, 705-717.
McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise. Annotated Edition. McGrew-Hill.
Mitchell, T. R., & Silver, W. S. (1990). Individual and group goals when workers are interdependent: Effects on task strategies and performance. Journal of Applied Psychology, 75, 185–193.
Ordóñez, L.D. et al. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Manage- ment Perspectives, 23(1), X–X.
Pink, D. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us.
Pulakos, E.D. & O’Leary, R. (2011). Why is Performance Management Broken? Industry and Organizational Psychology, 4(2), (downloaded version).
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-determination Theory and the Facilitation of intrinsic motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, vol. 55, No. 1, 68-78.
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2001). The effect of learning, outcome, and proximal goals on a moderately complex task. Journal of Organizational Behavior, 22, 291–302
Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness. San Francisco: Freeman.
White, R. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66, 297-333