Implementering er aldrig snorlige

IMPLEMENTERING OG LÆRING

KL TEKNOLOGIPARTNERSKAB

IMPLEMENTERING ER ALDRIG SNORLIGE

- DERFOR SKAL I HAVE FOKUS PÅ LÆRING

Det kunne være skønt, hvis vi kunne lægge en plan og eksekvere den. Udrulle den gnidningsløst og uden overraskelser i organisationen. Som chef kunne man delegere og rette sin opmærksom mod andre vigtige problemer og opgaver.

Men implementering byder på overraskelser. På udfordringer, knaster, problemer der skal løses løbende. Noget af dette er et lokalt problem, der måske kun viser sig den ene gang, andet har en generel karakter. Noget der kalder på læring. Ikke bare hos den enkelte, men i det team der har med hele implementeringen at gøre, og/eller resten af organisationen.

Læringsmomenter

Amy Edmondsen taler i sin bog ”Den frygtløse organisation” om læringsøjeblikke (eng: learning moments), som de steder, hvor vi støder på noget uventet og har chancen for at lære noget.

I den survey 32 ud af 33 kommuner har svaret på i indledningen til Teknologipartnerskabet svarer mange af jer, at I IKKE har en systematisk tilgang til læring. Se næste side

Vejledningen er udarbejdet af Lead – enter next level i samarbejde med KL.

GODE TIL PRØVEHANDLINGER, MEN IKKE TIL ”AT SIKRE

SYSTEMATISK OPSAMLING AF LÆRING OG RESULTATER”

Prøvehandlinger

Systematisk opsamling af læring

VI HAR GODE ERFARINGER MED AT ARBEJDE MED PRØVEHANDLINGER, HVOR MAN TESTER EN DIGITAL ELLER TEKNOLOGISK IDÉ I LILLE SKALA.

VI HAR STRUKTURER OG METODER, DER SIKRER

SYSTEMATISK OPSAMLING AF LÆRING OG

RESULTATER FRAAFPRØVNING AF DIGITALE/TEKNOLOGISKE IDÉER.

I meget høj grad

I høj grad

I nogen grad

I lav grad Slet ikke

LÆRING I IMPLEMENTERING

Vi vil herunder præsentere tre metoder og værktøjer til at arbejde systematisk med læring i implementering. Vi kunne også have nævnt PDSA-cyklussen, men den behandles i et andet værktøj.

1. Erfaloggen

Et simpelt redskab, hvor man som projektteamteam løbende nedfælder vigtige erfaringer, positive som negative

2. Retrospektive

En metoder til løbende at evaluere proces, mere end resultater.

Meget anvendt i agil udvikling, half double og lignende. Vi præsenterer et par simple måder at gøre det på, der med garanti forbedrer jeres evne til at implementere og samarbejde i teams

3. After Action review

Minder om retrospektives, men kan også gøres i en større gruppe end det snævre team. Fx i en gruppe med strategisk ledelse og

projektdeltagere

1. ERFALOGGEN

ERFALOGGEN

I et implementeringsprojekt kan det være en projektleder, et medlem af en projektgruppe, en projektejer – ja hvem som helst, der får en god eller dårlig erfaring undervejs som skriver erfaringen ned.

Men det har kun effekt, hvis den erfaring drøftes med andre ved specifikke lejligheder. Fx hver 14. dag eller hver måned. Når projektgruppen eller styregruppen mødes. Skriv kort og præcist.

Vi er IKKE i gang med at lave et nyt bureaukrati. Drøft også

hvem der skal kende denne erfaring, hvis den er vigtig nok. Og få den delt

Når projektet er færdigt så saml erfaringerne i én samlet erfalog.

Nye projekter, det kunne være skaleringsprojektet, besøger

erfaloggen før de begynder. Konkret – man mødes med den person, der har lavet erfaloggen. Hvis du er projektejer – så er det første du sætter på første møde i styregruppen. Hvad kan vi lære af andre?

Nye initiativer besøger erfaloggen inden de begynder

Drøft erfaringer i processen på bestemte tidspunkter

Saml erfaringer

når I er færdig

Skriv erfaring ned

Erfaring Hvem har erfaringen? Positiv Negativ

Fx - når vi fortæller medarbejderne at formålet er effektivisering, så mister de gnisten. Men da en af dem sagde, at de er optaget af finde tid til borgeren, så var der positiv stemning.

Vi skal være omhyggelige i oversættelserne.

Afdelingsleder X X

2. RETROSPEVTIVES

RETROSPEKTIVES I TEAMS ELLER ANDRE ORGANISERINGER, HVOR MAN HAR FAST PRAKSIS FOR KORTE FASTE MØDER MED FOKUS PÅ LØBENDE FORBEDRINGER.

RETROSPEKTIVES – TEAMSAMARBEJDET

I agil udvikling er ”retrospektives” en integreret del af arbejdet med at skabe effektive teams. Det er en struktureret mødeform, der typisk afholdes efter afslutningen af et sprint. Mødet er kort og varer typisk kun 20 minutter. Retrospektives kan fremme:

• En kultur med løbende forbedring i teamet. Ved at insistere på at vi bruger tid på at evaluere vores samarbejde, bliver det også en kultur.

• Selvorganisering. Ved at give teamet mulighed for at evaluere deres eget arbejde og beslutte, hvilke forbedringer der skal foretages, øges deres ansvar og ejerskab over processen.

• Problemløsning: Retrospektiver er en struktureret metode til at identificere og løse problemer og udfordringer, som teamet kan stå over for, bl.a. ved at analysere årsagerne til eventuelle udfordringer.

• Holdånd og læring: Retrospektiver skaber en atmosfære af åbenhed og tillid i teamet. Ved at opmuntre til ærlig feedback og refleksion fremmer retrospektiver læring og udvikling hos de enkelte teammedlemmer.

1. Sæt scenen (f.eks. sørg for at alle kort får sagt noget. Sæt tiden f.eks. 20 min.)

2. Indsamling af data (f.eks. hvad er status på de handlinger vi besluttede på sidste retrospektive?)

3. Skab indsigt og viden (se eksempler på spørgsmål

på næste side)

4. Beslut hvilke handlinger der skal igangsættes

(f.eks. via "dot voting")

5. Afslut retrospektiv, afrunding og beslutning

På de efterfølgende sider vises forskellige eksempler på retrospektives – forskellige spørgsmål. Erfaringen er at teamet går kold i de samme spørgsmål igen og igen. Så skab afveksling.

FORSKELLIGE FACILITERENDE SPØRGSMÅL

Klassisk

Alternativ

Båden

Dragen

Starfish

• Hvad gik godt i sprintet?

• Hvad kunne vi med fordel forbedre?

• Hvad vil vi forpligte os på at forbedre frem til næste sprint?

• Liked

• Learned

• Lacked

• Longed for?

• Alle skriver post itunder hver kategori

• Hvad gav os vind i sejlene og energi?

• Hvad sænkede os og forhindrede vores fremdrift i sprintet?

• Hvordan var vejret/ vores rammer, og hvad betød det for fremdriften?

• Sæt post it på billedet

• Hvad gik flyvende –hvad lykkedes vi godt med?

• Hvilke knuder på snoren holdt os tilbage, men fik vi selv løsnet op?

• Hvilke hegn fløj vi ind i, som andre skulle hjælpe os ned fra?

• Sæt post it på billedet

• Hvad skal vi gøre mere af?

• Hvad skal vi gøre mindre af?

• Hvad skal vi fortsætte med at gøre?

• Hvad skal vi begynde på?

• Hvad skal vi stoppe med at gøre?

DOT VOTING - NÅR FORBEDRINGSTILTAG SKAL

VÆLGES

Læs og drøft listen med forbedringstiltag.

Udvælg de forbedringstiltag som du ønsker at stemme på som de vigtigste I skal prioritere.

Du har 3 stemmer eller "dots".

Fordel dine "dots" eller sæt alle på samme forslag.

De forslag som har flest stemmer tages med til næste sprint.

Udvælg max. 3 forbedringstiltag- det er bedre at komme i mål med det valgte end tage for meget ind.

3. AFTER ACTION REVIEW

AFTER ACTION REVIEW

Der er 4 standardspørgsmål i en after action review:

1. Hvad var forventningerne til hvad der skulle ske?

2. Hvad skete der rent faktisk som kunne observeres?

3. Hvad var forskellene mellem det forventede og det der rent faktisk skete, benævn både det der bidrog til det bedre og det som hindrede at det forventede skete?

4. Hvilke læringer kan drages?

I takt med at metoden øves bliver spørgsmålene stadig mere naturlige at drøfte

4. Hvad kan vi lære?

1. Hvad forventede vi at der ville ske?

3. Hvad var forskellen? (godt og mindre godt)

2. Hvad skete der faktisk?

AFTER ACTION REVIEW

Ligeså vigtig som spørgsmålene er processen til gennemførelse af after action review. Processen kan designes på flere måde men vi anbefaler følgende metode:

1. Proceslederen skitserer situationen/hændelsen der er i fokus samt målet med processen og angiver samtidig spilleregler (ærlighed, lytte ansvar for egen læring etc)

2. Deltagerne reflekterer individuelt over de fire spørgsmål og noterer deres refleksioner på papir

3. I par beskriver deltagerne for hinanden hvad de har observeret, hvad de gjorde og hvad de konkret oplevede. Kollegaen lytter aktiv og stiller eventuelt opklarende spørgsmål

4. I plenum bidrager alle åbent og ærligt med mindst en oplevelse. Vigtigt at man bevarer og håndterer forskellige oplevelser

5. Afsluttende metareflektion, hvor man forholder sig til gruppens samlede oplevelser og forsøger at kondensere læringer

Vigtig hændelse

1. introduktion

2. Individuel forberedels e

3. Parvise samtaler

4.Plenum samtale

5. Meta reflektion