VEJLEDNING TIL EFFEKTMÅLING OG GEVINSTREALISERING: SKÆRMBESØG I HJEMMEPLEJEN
Denne
s
2 Indflyvning
Skærmbesøg erstatter et fysisk besøg i hjemme- og sygeplejen, hvor der ikke er behov for fysisk fremmøde Det er vigtigt for gevinstrealisering på tid/økonomi, at skærmmøderne ikke bliver et ”add on”, et tillæg, til øvrige møder. Altså at det ikke udvider mødeaktiviteten med borgerne
Når vi har udarbejdet en vejledning til gevinstrealisering og effektmåling er det fordi de deltagende kommuner i teknologipartnerskabet efterspørger det. Kommunerne har behov for at skabe reelle, virkelige gevinster for at imødegå arbejdskraftudfordringen. Der er en brændende platform, som skal håndteres.
3 Hvilke gevinster går vi efter?
Skærmbesøg kan skabe tre typer af gevinster. Det vil være en meget dårlig idé at gå efter dem alle. Fokusér og prioritér hvilke gevinster, der er vigtige for jer. Det er som hovedregel ofte bedre at sigte efter én gevinst end to, og bedre at sigte efter to end tre osv. Så vær kritiske og ignorer de gevinster der ikke er vigtige for jer.
3.1 Tid og økonomi
• Tidsbesparelser på besøg (samlet) hos borgeren. Det indebærer at en eventuel udvidelse af besøgsaktivitet som følge af, at der indføres skærmbesøg, ikke kan tælles med som gevinst.
• Tidsbesparelser på transport til og fra hjemmebesøg
• Reducerede udgifter til bilflåde, brændstof mv.
Ovenstående besparelser kan derefter realiseres helt konkret som:
• Økonomiske besparelser ved at de samlede udgifter for hjemme-/sygeplejen reduceres i budgettet. Konkret kan det fx udmøntes ved at reducere den samlede økonomiske ramme til hjemmeplejen eller vikarbudgettet
• Øget produktivitet, men samme økonomiske ramme. Dermed indregnes det at hjemme/sygeplejen fx kan varetage flere opgaver, servicere flere borgere og/eller yde en højere service inden for den samme økonomiske ramme.
Ofte kan de to måder at realisere gevinsten på kombineres
Eksempler på, hvordan gevinsterne kan høstes
I den ene kommune, der er blevet interviewet til denne vejledning, bliver gevinsterne høstet gennem en budgetreduktion. Konkret bliver pakkerne reduceret, så det årligt giver et beløb til budgettet, der modsvarer business casen. Fx at man forventer 300 samtaler pr. uge med en besparelse på 50 kr. Det er herefter op til driften selv at finde borgerne, gennemføre samtalerne effektivt og så opnå tidsbesparelsen. Hvis driften kan afvikle flere samtaler, beholder de selv gevinsten. Det bemærkes dog, at gevinsterne først trækkes fra budgettet, når projektet overgår til drift. I perioden, hvor projektet er i afprøvnings- og implementeringsfasen, bliver budgettet ikke reduceret.
Driften har samtidig i budgettet fået tildelt midler, der dækker teknologiindkøb, -udskiftning, drift og support. De første 4 år er investeringen lige så stor som gevinsterne.
I den anden kommune er det stort set samme model, men en del af tidsgevinsten bevares lokalt.
I begge tilfælde er den grundlæggende model altså at reducere pakkerne og budgettet samt skabe incitament lokalt for at øge andel af online samtaler for at skabe balance.
3.2 Kvalitative borgergevinster
Højere eller samme borgertilfredshed, som følge af at borgerne får en oplevelse af en eller flere af nedenstående forandringer:
• At få dækket sine behov for hjælp lige så godt online som ved fysisk besøg
• Større fleksibilitet ift. hvor borgeren skal befinde sig fysisk (fx mulighed for at tage i sommerhus)
• Fastholdelse af fællesskaber, idet borgeren kan modtage hjemmehjælp under ferie eller besøg hos familie/venner
• Større forudsigelighed, idet besøget i højere grad kan leveres på et fast, aftalt tidspunkt typisk med samme hjælper)
• Mindre indgriben og forstyrrelse i borgerens hjem og privatliv
• Fokuseret nærvær uden forstyrrelser, idet medarbejderen ikke løser opgaver i hjemmet samtidigt med at føre samtale med borgeren.
3.3 Medarbejdergevinster
Højere medarbejdertilfredshed, som følge af en eller flere af nedenstående forandringer:
• mere varierede og interessante arbejdsopgaver, der kan føre til bedre fastholdelse og øget rekruttering. Det skyldes, at det for medarbejderne kan opleves således, at de frigjorte ressourcer bliver brugt til fx komplekse borgere, eller mere borgernære opgaver. At der dermed bliver mere tid til at levere et godt stykke arbejde, hvor der er behov.
• Medarbejdere oplever at skærmbesøgene skaber værdi for borgerne, der giver medarbejderen en oplevelse af at være nyttig og løse sin kerneopgave godt
• Nogle medarbejdere oplever derudover at skærmbesøgene giver mulighed for at varetage fysisk mindre krævende opgaver, hvilket kan bidrage til mindre sygefravær.
3.4 Effektkæden ift tid og økonomi
Effektkæden viser visuelt den ”forandringsteori” investeringen bygger på. Forskellen mellem i dag (problem) og fremtiden (resultatet) er den umiddelbare effekt. Her er vi kvantitative.
Effektkæden nedenfor viser i søjlen for ”Ny adfærd”, at der er tre afgørende forandringer:
1. At vi visiterer de rigtige borger. Visitation behøver ikke at ske fra myndighed. Det kan betyde at hjemmeplejen fx selv finder borgerne og planlægger at hjælp leveres via skærm
2. At medarbejder gennemfører skærmbesøg
3. At myndighed reducerer hjemmehjælpen i tid.
Gevinsterne udtrykker den værdi, der er at gå fra i dag til fremtiden. I denne effektkæde er der fokus på arbejdskraftudfordringen
Når I arbejder med gevinstrealisering, kan effektkæden bruges til:
• At blive helt konkrete og detaljeret på situationen i dag og i fremtiden. Hvor mange borgere, hvor mange besøg gennemfører vi, hvor mange timer bruger vi, og hvordan kan vi realisere det fremtidige ønskværdige scenarie?
• Bliver konkrete på projektets leverancer, så vi også kan regne på omkostningerne
• Blive konkrete på forandringerne – dvs. den nye adfærd. Hvem skal gøre hvad? Hvem skal begynde på noget eller holde op med noget. Herunder udpege konkrete ansvarlige chefer og ledere i organisationen
• Blive skarpe på gevinster og ”negative gevinster”. I sidste tilfælde – hvad vil ikke blive oplevet positivt? Det skal vi huske at håndtere undervejs
• Blive skarpe på det overordnede formål.
Denne vejledning vil muligvis blive opdateret med en effektkæde for borgergevinster og medarbejdergevinster i en senere version.
3.5 Omkostninger
Hvis man ønsker at måle om skærmbesøg skaber økonomiske gevinster, er det afgørende at opgøre hvilke omkostninger, der er forbundet med både indkøb, implementering og drift af skærmbesøgene. Hvor udgifter til indkøb og implementering typisk har karakter af ”opstartsudgifter”, er udgifter til drift en løbende udgift, der ikke forsvinder
Nedenstående skema er et forsøg på at pege på de omkostninger, man principielt bør tælle med – se kolonnerne ”Tema” og ”Kategori”. I den tredje kolonne, peges der på hvad to konkrete kommuner har anvendt som metode i opgørelse af udgifter Skemaet kan anvendes som vejledning, når I skal arbejde med at opgøre jeres omkostninger. Dog kan skemaet ikke betragtes som fuldt udtømmende, og I skal derfor overveje om I har omkostninger, der ikke er angivet i tabellen.
Tema Kategori Eksempler på, hvilke metoder andre kommuner har anvendt til at opgøre Indkøb – eksterne omkostninger
Implementering – interne omkostninger
Indkøb af teknologien. Omfatter fx:
- Tablets og cover
- Tyverimærkning
- Tyverimærkning
- Headsets m.v.
Projektledelse og projektomkostninger – fx omkostninger til løn
Uddannelse og træning af medarbejdere
Kontrakt med leverandør
Kontrakt med leverandør Konsulentbistand til fx implementeringsstøtte
Opgøres fx i projektbeskrivelse. En af kommunerne har fx opgjort hvor mange interne ressourcer de skal bruge opgjort i kr.
Samme som ovenstående, men vigtigt at være opmærksom på om uddannelsestid opgøres i andre sammenhænge, altså som en fast konstant i hjemmeog sygeplejen.
Tema Kategori Eksempler på, hvilke metoder andre kommuner har anvendt til at opgøre
Oplæring af superbrugere Opgøres ikke af de to kommuner
Ledelsestid
Opgøres ikke af de to kommuner
Drift – løbende udgifter (både intern og ekstern)
Softwarelicenser Kontrakten med leverandøren
Løbende udskiftning af tablets, covers m.v.
Indregn en andel og en varighed af hardwaren. Nogle kommuner har kontrakt med en leverandør af hardware, hvor udskiftning er medregnet i kontrakten
Support
Typisk en del af kontrakten med leverandør. Men der kan også være aftale med intern support
Behandle softwareopdatering og ny funktionalitet
Løbende administration af brugere (ind og ud)
Opgøres ikke af de to kommuner, men kan være en del af udgifter til support
En del af den samlede brugeradministration. Opgøres ikke af de to kommuner
specifikt for et system
Onboarde borger I den ene kommune er der sat 35 min af til at onboarde borgeren – dvs. instruere i at bruge skærmen
4 Effekter: Målemetoder og data
4.1 Målemetode til gevinster ift. tid og økonomi
Gevinster ift. tid og økonomi kan opgøres på flere forskellige måder. Nogle af de datapunkter, der er centrale at have for øje er:
Tid:
• Gennemsnitligt tidsforbrug pr fysisk besøg – dvs. både:
o Tidsforbrug på selve besøget hos borgeren
o Gennemsnitlig transporttid ifm. et fysisk besøg
• Gennemsnitligt tidsforbrug pr skærmbesøg inkl. tid til omstilling fra et opkald til et andet
• Antal besøg, der kan omlægges fra et fysisk besøg til et skærmbesøg
o Bemærkning: Her er det vigtigt at være opmærksom på, at det kun er de skærmbesøg, der erstatter et fysisk besøg, som tælles med. Altså skal skærmbesøg, der lægges oveni de besøg som borgeren modtager ikke medregnes
Overordnet beregning:
Samlet gevinst ift. sparet tid =
Gennemsnitligt tidsforbrug pr fysisk besøg (tidsforbrug på besøg + transporttid)
– gennemsnitligt tidsforbrug pr skærmbesøg
* Antal besøg, der kan omlægges fra fysisk besøg til skærmbesøg.
Økonomi:
Relevante datapunkter:
• Hvis det ønskes at omregne den sparede tid til økonomi, kan man anvende den gennemsnitlige timeløn for medarbejdere, hvis tidsforbrug på besøg hos borgerne reduceres
• Eventuel reduktion i udgifter til benzin og bilflåde
• Omkostninger – se afsnit 2.
Overordnet beregning:
Samlet økonomisk gevinst = Antal timer sparet * gennemsnitlig timeløn – omkostninger.
Data kan indsamles og opgøres via forskellige metoder. I den ene kommune, der er blevet interviewet som led i denne vejledning, kan tidsforbruget pr skærmbesøg trækkes automatisk ud fra en log i det system som kommunen anvender til skærmbesøg. I denne kommune er det gennemsnitlige tidsforbrug på skærmbesøg fx faldet fra 8 min til 1,5 min over en række år. Skærmmøderne bliver altså mere effektive.
Denne tid sammenholdes med måling af tid på et fysisk besøg: I samme kommune opgøres det som den visiterede tid til et almindeligt besøg i pakkerne.
Visiteret tid til almindeligt besøg i en pakke – tidsforbrug på skærmbesøg = Sparet tid på skærmbesøg
I den ene kommune blev indregnet reduceret tid til transport, i den anden regnes ikke med reduktion i transporttiden. I det sidste tilfælde kigges på ATA-tiden (der inkluderer transporttid), der er forbedret gennem årene, som et udtryk for gennemsnitlige besparelse ved skærmbesøg og mindre transport samlet set. Det er herefter op til hjemmeplejen at levere ydelser med mindst muligt tidsforbrug, for at realisere tid til de komplekse opgaver. I den kommune, hvor der er indregnet reduceret tid til transport, fremhæves det, at det generelt er vanskeligt at opgøre hvor meget tid og penge der spares på transport. De har bl.a. prøvet at estimere den sparede transportudgift, ved at se på reduktion i udgifter til benzin samt den tidsmæssige difference, hvis der trækkes ét besøg ud af en rute.
Samlede tidsforbrug på skærmbesøg i kommunen: Her kigger ledelsen ugentligt i den ene kommune i en BI-løsning, og ser på hvor mange pakker kommunen har visiteret; hvor mange minutter, der er visiteret med, og hvor mange der planlægges med. Ledelsen reagerer, når der er afvigelser og kan gennem flere skærmbesøg se en besparelse på tid.
4.2 Målemetode til borgergevinster
Som beskrevet i afsnit 1, vedrører borgergevinsterne typisk gevinster ift. borgernes kvalitative oplevelse af den service de modtager fra kommunen. Derfor vil borgergevinsterne typisk kunne måles bedst via kvalitative målemetoder såsom interviews eller survey.
En af kommunerne, der er blevet interviewet som led i denne vejledning, har eksempelvis udarbejdet enkelte borgercases pba. korte interviews med borgerne. Ingen af de to kommuner har lavet en større undersøgelse blandt borgerne – fx via et survey
Det er imidlertid relativt overkommeligt at udarbejde en sådan undersøgelse og vi vil anbefale det i en opstartsperiode, hvor der er behov for at betrygge medarbejdere, ledere og politikere om at skærmbesøg skaber gevinster for borgerne.
Man kan fx sende en survey ud med fire spørgsmål til borgeren, som de kan besvare via skærmløsningen eller udlevere en papirblanket med de samme fire spørgsmål. Alternativt kan man ringe rundt til 20-30 borgere og bede dem svare på spørgsmålene. Eksempler på spørgsmål:
I hvilken grad er du enig i følgende udsagn?
1. Jeg får lige så god hjælp med online møder til mit konkrete behov, som hvis der kom en medarbejder forbi fysisk fra kommunen
2. Jeg oplever høj forudsigelig ift hvornår mit onlinemøde finder sted
3. Jeg oplever det som en fordel, at jeg ikke får et fysisk besøg i mit hjem
4. Jeg oplever det trygt at jeg via skærmen hurtigt kan få fat i en medarbejder fra kommunen (Hvis det er en mulighed via jeres løsning)
Svarmuligheder: Meget uenig, uenig, neutral, enig og meget enig
4.3 Målemetode til medarbejdergevinster
Vejledningen vil på et senere tidspunkt blive opdateret med et afsnit, der beskriver målemetoder til medarbejdergevinster, men ellers er princippet det samme som ovenfor. Det er langt nemmere at indhente udsagn fra medarbejderne end borgerne.
5
Hvornår skal man måle på
sine gevinster?
Der er nogen organisationer, der har den opfattelse, at man skal vente med at måle på forventede gevinster, når de forventes at være fuldt indfriede. Altså, hvis business casen siger at vi forventer
100 borgere på skærmbesøg om 1 år, og sparet fx 50 timer pr uge på besøgene, så venter med at måle om et år.
Det er en dårlig strategi. Mål efter en måned og lær af jeres målinger. Konkret følg denne cyklus:
1 Sæt (justér) Mål Sæt mål for jeres implementering af skærmbesøg
Iværksæt handinger, der fremmer gevinstrealisering
2 Måling Hvor mange får skærmbesøg?
- Hvad er tidsgevinsten?
- Hvad er de kvalitative gevinster?
3 Forstå
Fortolk målinger med ledere medarbejdere
- Hvorfor set det godt eller ikke så godt ud?
- Hvad kan vi gøre ved det?
For at få hold om denne proces, har I sikkert brug for en intern koordinator, der sørger for at der bliver målt og får sat målinger og fortolkninger i kalenderen, så det bliver gjort.
6 Kompetencer, organisering og ledelsesprocesser
At sikre gevinster kræver at der er et reelt oplevet og implementeret ansvar for at sikre gevinsterne gennem ledelseskæden. Det kan ikke uddelegeres til konsulenter og medarbejdere.
Der skal være en direktør, en chef og en personaleleder, der hver især har en andel og et ansvar for deres del af gevinstrealisering. Hvis personalelederen har ansvar for en hjemmeplejegruppe, så har han/hun ansvar for, at medarbejderne kommer i gang med at gennemføre skærmbesøg, måske også ansvar for at de finder borgerne. Det kan også være at I har samlet alle skærmbesøg i et e-distrik og så er det lederen af e-distriktet. Chefen har ansvar for at alle chefen personaleledere tager opgaven på sig, og chefen må skabe rammer, incitamenter og udover personaleledelse på sine ledere for at de kender og lever op til gevinstmålene.
Med andre ord – ansvaret ligger i ledelseskæden.
Ledelseskæden har også brug for hjælp og støtte fra medarbejdere og i de følgende afsnit beskriver vi, hvordan de to kommuner har arbejdet med kompetencer, organisering og ledelsesprocesser. Formålet er at give inspiration til, hvordan I kan organisere arbejdet.
6.1
For at sikre at opgaven med at måle på effekter bliver gennemført, er det afgørende, at I udpeger en eller flere ansvarlige for denne opgave samt sørger for at følge op.
I den ene kommune var det oprindeligt en intern konsulent fra administrationen der varetog opgaven. I dag, efter mange års arbejde med skærmbesøg, er det dog lederne i hjemmeplejen selv, der varetager opgaven med at følge op I begge konstruktioner er det vigtigt at konsulenten eller lederen kender økonomimodellen og timepriserne.
I denne kommune trækker lederne i hjemmeplejen i dag data fra en BI-løsning. De kan ikke løse deres opgave uden data eller BI, og det er derfor en integreret del af lederens arbejde. Data giver disse ledere indsigt i, hvordan medarbejderne faktisk arbejder og leverer ydelser, men det kræver at de kan fortolke data, fordi de kender den virkelige praksis. Det kræver indsigt i indsatser. Eksempel: Hvis borgerne ikke har besvaret opkaldet, hvad handler det så om. Er det fx noget der alene sker i aftenvagten, eller når det er bestemt medarbejderne? Eller er det generelt, fordi skærmen fx står det forkerte sted.
I den anden kommune, har digitaliseringskonsulenter i samarbejde med projektejere fra driften haft ansvar for at måle effekterne. De har derudover fået bistand ift. datatræk fra økonomikonsulenter, samt konsulenter i forvaltningen, der arbejder med data fra fagsystemet. I denne kommune er erfaringen, at det er afgørende at ledelsen kommunikerer tydeligt om, hvorfor effektmålingen udarbejdes, og hvordan den skal anvendes, da det ellers kan skabe modstand i organisationen.
6.2 Hvordan har ledelsen af sundhed og hjemmepleje konkret haft ansvar for gevinsterne?
Hvis der ikke, som beskrevet i indledningen, er et entydigt og konkret ansvar for gevinstrealisering, er erfaringen, at det ikke kommer til at ske. Det er derfor vigtigt at ledelsen af sundhed og hjemmeplejen tager ansvar for og følge op på gevinstrealiseringen.
I den ene kommune er erfaringen, at ledelseskæden skal være intakt. Chef pådrager ansvar på lederen af hjemme- og sygepleje, der aftalt med lederne i driften, hvad de skal opnå Det ikke er en opgave, der bare handler om at aftalte KPI’er eller mål, men om at skabe mening og en fælles vision Derefter skal hver leder forstå hvad der forventes af dem. Den forståelse sker gennem fælles og jævnlige dialoger i ledelseskæden.
I denne kommune opgøres også hvor mange skærmbesøg, der foretages i hvert område. Så kan chefer og direktører gå målrettet til de ledere, der ligger lavt, men omvendt også gå til dem der ligger højt for at lære.
I denne kommune arbejder personalelederne med at få medarbejderne med. En leder fortæller fx at hun satte sig ned med en medarbejder og hendes køreliste og stillede undrende spørgsmål til de borgere, der modtog fysisk besøg, hvor online besøg kunne være en mulighed. Da medarbejderne blev trygge ved denne detaljerede interesse i deres hverdag, byttede medarbejderne kørelister og fik deres kollegaers øjne på deres egne borgere På et tidspunkt aftalte de, at ”hvis én nævner skærm så prøver vi det” .
Ift medarbejderne, har det været vigtigt, at ledelseskæden og ikke mindst personalelederne kan motivere medarbejderne. Her er fokus på, at medarbejderne skal have mere komplekse opgaver, pga. opgaveglidningen fra sygehuse til kommunerne. Det kræver, at de kan frigive noget tid til de mere komplekse forløb. Konkret at medarbejderne hjælper med at frigive tiden, ved at besøge borgeren online.
Organiseringen af arbejdet med skærmbesøg, har også betydning for ledelsens rolle ift. at understøtte gevinstrealiseringen. Nogle kommuner vælger at etablere en fast skærmenhed, med dedikerede skærm-medarbejdere med kompetencer og erfaring i skærmbesøg. Det øger chancen for ensartet dokumentation og ensartet tilbud til borgerne og det er nemmere at motivere. De enkelte hjemmeplejegrupper samarbejder med skærmenheden, men Skærmenheden har særligt fokus på drift, planlægning og opfølgning ift. gevinsterne. Andre kommuner har skærmbesøg som en integreret del af alle udkørende medarbejderes arbejde – og opnår, at borgerne i højere grad får
besøg af den samme medarbejder, uanset om det er digitalt eller fysisk, samt at medarbejdergevinsterne ved at få integreret skærmbesøg i hverdagen bliver bredt ud til flere.
6.3 Processer – opfølgning, måling, handling
Det er ikke nok at sætte sig mål. Der skal også følges op og handles på dem.
I den ene kommune følger lederne i hjemme- og sygeplejen med, som beskrevet ovenfor, i visiteret og planlagt tid. Derudover der sker opfølgning med lederens chef hver 14. eller 28. dag mhp. mål og indsatser. I den anden kommune, er der opfølgning på arbejdet med skærmbesøg i ledergruppen fire gange årligt, og der er udpeget en områdeleder, der er ansvarlig for at opfølgningen gennemføres.
7 Hvordan opgør I potentialet?
Som en del af at sætte mål, og estimere forventede ressourcer og gevinster, kan man som kommune arbejde med at beregne potentialet.
Potentialet er vigtigt, hvis der arbejdes med business cases. Hvor mange borgere kan vi med rimelighed forvente kunne modtage et skærmbesøg isf et fysisk besøg om 1 år, om 2 år o.s.v. Og hvor meget tid kan vi forvente at spare på det. I Viborg Kommune, der har arbejdet med skærmbesøg i 10 år, afvikles 12 pct af skærmbesøgene online. Men der er en tro på at man komme længere op, og få flere borgere over. Fx de fleste af de nye borgere, der visiteres til hjælp i hjemmet.
Den ene kommune arbejder de med en projektmodel med 3 faser: 1) Udvikling og afprøvning, 2) implementering og 3) drift. Ved opstart i fase 1 udarbejdes der en potentialebeskrivelse, hvor rammer, risici og værdiskabelse for fx borgere, medarbejdere og økonomi beskrives. Potentialebeskrivelsen opdateres ved overgangen til både fase 2 og 3. Ved overgangen fra afprøvning til implementering, udarbejdes der også en business case, der indeholder en beregning af omkostninger og gevinster samt et estimat for, hvornår investeringen er tilbagebetalt. Business casen opdateres ved overgangen fra implementering til drift med nye estimater baseret på de foreløbige erfaringer Potentialebeskrivelsen og business casen var en central del af beslutningsgrundlaget, da det skulle besluttes om skærmbesøg skulle overgå til drift.
Den anden kommune anvender et såkaldt ”Helhedsblik”, der ikke sætter procenter på forskellige typer borgerbehov, som man ellers måske kunne gøre. Fx at 20% af dem, der modtager hjælp til at tage medicin kan afvikles online. De udfordrer det samlede antal møder der afvikles online årligt og sætter løbende nye mål, drevet af en klar vision om at pleje og sundhed allerede nu og frem til 2030 skal grundlæggende omstille sin måde at understøtte og servicere borgerne. Pt arbejder de med, at tilbyde alle nye borgere skærmbesøg i udgangspunktet, for at undersøge om potentialet kan udvides.