EFFEKTIVE LEDERGRUPPER – HVORFOR, HVAD OG HVORDAN?
Af Rasmus Thy Grøn, Claus Elmholdt og Henning Bang
I de seneste år er erkendelsen af ledergruppers afgørende betydning for organisationers succes vokset. Ny forskning viser, at ledergrupper, der formår at skabe fælles retning, koordinering og commitment på tværs af faglige og ledelsesmæssige grænser til understøttelse af højere visioner og mål, skaber de bedste resultater for organisationen. Både direkte i form af beslutningskvalitet (Bang, Midelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015) og indirekte gennem positiv energi, der forplanter sig ud i organisationen (Raes, Bruch & De Jongh, 2013). Hvor det tidligere var det individuelle ledelsesrum, der blev udråbt som den afgørende performanceplatform for udøvelse af god ledelse, hersker der i dag en erkendelse af ledergruppers afgørende betydning for organisationers samlede succes og resultatskabelse. Rationalet bag denne udvikling er, at organisationers hverdag konstant bliver mere kompleks, hvilket betyder større gensidig afhængighed og et skærpet behov for tværfaglig og tværorganisatorisk koordinering og samarbejde. Tidligere kunne ledere i udpræget grad slippe afsted med at nedprioritere ledergruppens arbejde, hvis de havde godt styr på deres egen enhed.
Dette holder ikke længere. De skærpede krav til tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde betyder, at evnen til at bidrage til ledergruppens samlede resultatskabelse bliver altafgørende. Ledere, der ikke tager medansvar for ledergruppens opgaver og leverer bidrag til ledergruppens samlede resultatskabelse, udgør derfor en trussel mod den samlede ledergruppes succes og legitimitet (Elmholdt & Molly-Søholm, 2015).
Om forskningsprojektet
På baggrund af de seneste 30 års forskningsbaseret viden om emnet har de to norske eksperter Henning Bang og Thomas Midelfart sammen med Thorkil Molly-Søholm og Claus Elmholdt forsket i, hvad der skaber effektive ledergrupper. De har testet og udviklet en velfunderet og anvendelsesorienteret model, effect-modellen, for udvikling af effektive ledergrupper i et forskningsprojekt med 76 danske ledergrupper fra 17 offentlige og private organisationer. Fokus har været på at udforske, hvad der skaber effektive ledergrupper både generelt og på tre organisatoriske niveauer: topledergrupper, mellemledergrupper og frontledergrupper. Resultaterne er publiceret i bogen Effektive ledergrupper, der udkom maj 2015 ved Dansk Psykologisk Forlag.
Effektive ledergrupper, der sikrer implementering af strategiske indsatser, styrker det tværgående samarbejde og binder organisationen sammen på kryds og på tværs, er centrale for organisationers succes. Men effektive ledergrupper kommer ikke af sig selv. Det kræver en systematisk udviklingsindsats, hvor der arbejdes fokuseret med de rette udviklingsområder – altså de områder, der giver mest værdi for ledergruppen at udvikle. Desværre er det de færreste ledergrupper, der har redskaberne og kompetencerne til at blive effektive og ved egen hjælp tage fat i de udviklingsområder, hvor skoen virkelig trykker. I denne artikel vil vi se nærmere på, hvad der karakteriserer effektive ledergrupper, og hvordan man kan arbejde med ledergruppeudvikling på et forskningsbaseret grundlag.
HVAD KARAKTERISERER EFFEKTIVE LEDERGRUPPER?
Det at udvikle effektive ledergrupper har længe været en lidt overset del af ledelsesfaget. Derfor har dette område heller ikke høstet samme interesse som fx teamorganisering og teamarbejde i specialistgrupper, hvilket er en skam. Der er hårdt brug for forskningsbaserede metoder og modeller for udvikling af effektive ledergrupper, som ikke bygger på generaliseringer fra forskning i og viden om medarbejderteams, men netop på studier af ledergrupper.
For at kunne svare på spørgsmålet om, hvad der kendetegner effektive ledergrupper, har vi i samarbejde med to norske eksperter undersøgt netop dette i et treårigt forskningsprojekt med 76 danske ledergrupper fra både offentlige og private organisationer (Bang, Midelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015). En viden, der er sammenfattet i effect-modellen for effektive ledergrupper, som bygger på de seneste 30 års internationale forskning indenfor feltet.
EFFECT-MODELLEN FOR EFFEKTIVE LEDERGRUPPER
Effect-modellen er opbygget som en traditionel input-proces-output-model og består af 27 faktorer, der forskningsmæssigt har vist sig at være afgørende for ledergruppers effektivitet. Effect-modellens 27 faktorer er inddelt i tre kategorier: 1) Forudsætninger, 2) Processer og 3) Resultater
1. Inputfaktorer – otte grundforudsætninger for effektivitet i ledergrupper
2. Procesfaktorer – elleve processer, der påvirker effektivitet i ledergrupper
3. Outputfaktorer – tre typer af resultater, som ledergrupper skal skabe
Forudsætninger
For at ledergrupper kan fungere effektivt, er der nogle grundlæggende forudsætninger, der må være på plads. De otte forudsætninger, der forskningsmæssigt har vist sig at være afgørende for ledergruppers effektivitet, beskriver både interne forhold i ledergruppen og eksterne organisatoriske forhold.
1. Klart formål – har ledergruppen en tydelig og fælles opfattelse af, hvad den er sat i verden for at skabe?
2. Rigtige opgaver – arbejder ledergruppen med opgaver, der ligger i forlængelse af ledergruppens formål, og som kræver en fælles indsats og ikke kan løses bedre andre steder?
3. Rigtige kompetencer – besidder ledergruppens medlemmer de rette faglige og sociale kompetencer til at kunne fungere sammen og skabe gode resultater?
4. Ligevægtig mangfoldighed – er ledergruppens medlemmer tilpas forskellige og samtidig tilpas ens til, at de kan forstå, udfordre og stimulere hinanden og skabe et godt samarbejde?
5. Rigtig størrelse – har ledergruppen en størrelse, der er afstemt med gruppens for- mål og de opgaver, som den skal håndtere?
6. Gruppestimulerende belønningssystemer – har organisationen belønningssystemer, der stimulerer, at hele ledergruppen samarbejder og præsterer godt?
7. Gode informationssystemer – har ledergruppen adgang til den information, der er nødvendig for at kunne løse sine opgaver tilfredsstillende?
Gode oplæringssystemer – har organisationen etableret oplærings- og udviklingssystemer, der sikrer, at lederne har de rette kompetencer til at kunne bidrage til en velfungerende ledergruppe?
Processer
Et andet område af ledergruppers funktionsevne med afgørende betydning for deres effektivitet er ledergruppens proces- og samarbejdskompetencer. De 11 faktorer i denne kategori, som forskningsmæssigt har vist sig at være afgørende for ledergruppers effektivitet, omhandler både måden, som ledergruppen arbejder sammen om sine opgaver på, de relationelle processer og det psykologiske samspil i ledergruppen.
1. Gode mødeforberedelser – ledergruppens medlemmer er ordentligt forberedte, og sagspapirerne er af høj kvalitet og udsendes i tilstrækkelig god tid.
2. Klare bestillinger – er det tydeligt, hvad formålet med at drøfte de enkelte sager er? Er det en orienterings-, diskussions- eller beslutningssag?
3. Fokuseret kommunikation – ledergruppens medlemmer holder sig til sagens kerne og undgår at lave afsporinger.
4. Opgavekonflikt – meningsforskelle kommer tydeligt til udtryk, og ledergruppen tør at udfordre hinandens synspunkter.
5. Fravær af relationskonflikt – ledergruppens medlemmer kommer godt ud af det med hinanden.
6. Fravær af politisk spil – der udspiller sig ikke magtkampe mellem ledergru pens medlemmer, og ingen medlemmer tilbageholder strategiske informationer eller har skjulte dagsordener.
7. Dialog – ledergruppens medlemmer giver åbent udtryk for deres holdninger og forholder sig nysgerrigt udforskende til hinandens synspunkter.
8. Adfærdsmæssig integration – ledergruppens medlemmer samarbejder tæt, deler ressourcer og informationer med hinanden og føler en gensidig afhængighed og et ansvar for hinanden.
9. Aktiv relation til omgivelserne – ledergruppen skaber og vedligeholder positive relationer til relevante interne og eksterne aktører og holder organisationen opdateret på de beslutninger, den træffer.
10. Kontinuerlig gruppelæring – ledergruppen lærer af sine fejl og successer ved kontinuerligt at diskutere og evaluere ledergruppens funktionsevne og resultatskabelse.
11. Effektiv teamledelse – ledergruppens leder gør det, der skal til, for at gruppen kan fungere effektivt ved at sikre forudsætningerne og processerne, der kendetegner effektivitet, samt sikre en tryghed i ledergruppen og effektiv styring af ledergruppemøderne.
Resultater
Den tredje kategori af faktorer beskriver de resultater, som effektive ledergrupper grundlæggende skaber. Her viser forskningen, at der bør skelnes mellem tre forskellige resultatdimensioner, der er gensidigt afhængige (Bang et al., 2015; Molly-Søholm, Elm- holdt, Sørensen & Grøn, 2015; Molly-Søholm, Elmholdt, Engelbrecht & Grøn, 2015). Det drejer sig om den merværdi, som ledergruppen skaber for organisationen, ledergruppen og den enkelte leder
Merværdi for organisationen – skaber ledergruppen organisatoriske resultater, der lever op til eller overgårinteressenterneskravogforventninger?
De mest centrale resultater, som ledergrupper skal skabe her, er:
• Styrket udvikling og implementering af tværgående tiltag
• Overordnede mål og strategier
• Ejerskab til og loyalitet over for mål og strategier
• Råd og beslutningsgrundlag for beslutningstagere
• Fælles mentale modeller
• Koordineret og optimeret samarbejde mellem enheder
• Udvikling af organisationen
• Bedre ressourceudnyttelse og målopnåelse
• Motivation, energi, selvtillid og entusiasme
Merværdi for ledergruppen – udvikles medlemmernes evne til at samarbejde over tid?
De vigtigste resultater er her:
• Tættere samarbejde og bedre koordinering i ledergruppen
• Styrket holdånd og hensigtsmæssig gruppekultur
• Tiltro til ledergruppens evne til at skabe resultater
• Kontinuerlig udvikling af ledergruppens praksis og kontinuerlig læring
Merværdi for det enkelte medlem af ledergruppen – bidrager arbejdet i ledergruppen til, at den enkelte udvikles som leder, og at vedkommende trives og motiveres?
De mest afgørende resultater er her, at arbejdet i ledergruppen:
• Løfter og understøtter den enkelte leders læring og udvikling
• Styrker lederens evne til udvikling og implementering af beslutninger, strategier og praksisser på eget ansvarsområde
• Styrker den enkelte leders trivsel og motivation
En vigtig erfaring fra vores arbejde med udvikling af effektive ledergrupper er, at mange ledergrupper fokuserer for ensidigt på én af resultatdimensionerne og derved overser den gensidige afhængighed og det tætte samspil mellem de tre resultatdimensioner. Det er klart, at der fra organisatorisk side vil være mest fokus på den merværdi, som ledergruppen skaber for organisationen. Men hvis ikke de andre resultatdimensioner er på plads, kan det som vores data viser være svært at skabe denne merværdi – se graferne nedenfor.
De tre resultatdimensioner hænger altså tæt sammen og bygger på hinanden. Hvis ikke ledergruppen skaber merværdi for den enkelte leder og ledergruppen selv, er det svært at bidrage stabilt og vedholdende over tid til udvikling af organisationens merværdi.
FEM UDFORDRINGER, DER ØDELÆGGER LEDERGRUPPERS EFFEKTIVITET OG RESULTATSKABELSE
Selvom alle ledergrupper er forskellige og må håndtere forskellige opgaver, viser vores forskning og erfaring, at der alligevel er nogle generelle områder ved ledergruppers funktionsevne, der volder mange ledergrupper problemer. Det drejer sig konkret om følgende:
1. At have en fælles forståelse for ledergruppens formål – Klart formål
2. At være enige om, hvilke opgaver der hører til og ikke hører til i ledergruppen – Rigtige opgaver
3. At have evaluerings- og belønningssystemer, der understøtter ansvarlighed ift. ledergruppens samlede resultatskabelse og ikke kun medlemmernes individuelle resultater – Gruppestimulerende belønningssystemer
4. At have en effektiv mødepraksis, der hjælper ledergruppen til at skabe maksimal værdi både på og udenfor møderne – Forberedelse til ledermøderne, Klare bestillinger, Fokuseret kommunikation
5. At ledergruppen løbende evaluerer sin egen funktionsevne og resultatskabelse og aktivt søger at forbedre disse – Kontinuerlig gruppelæring
1. KLART FORMÅL
Et af de største udviklingspotentialer i mange ledergrupper er at få skabt et Klart fælles formål. Det vil sige at få skabt et fælles billede af, hvad det konkret er, at ledergruppen skal lykkes med sammen – hvad den er sat i verden for at producere. Dette kan kun skabes gennem dialog, hvor man i fællesskab drøfter, hvad man hver især opfatter som ledergruppens formål, og hvor man gennem dialog finder frem til et fælles styrebillede, som skaber en tydelig retning i ledergruppens arbejde. En af årsagerne til, at det ofte halter med en fælles forståelse af ledergruppens formål er sandsynligvis, at det kan virke så grundlæggende og banalt, at man slet ikke overvejer at bruge tid på at afklare, om man rent faktisk er på bølgelængde her. Manglende fælles forståelse af ens formål er heller ikke noget, der kun gælder nyetablerede ledergrupper, som man kunne tro. Selv ledergrupper, der har eksisteret i længere tid, mangler ofte – til stor forundring for dem selv – en fælles opfattelse af, hvad deres formål er (Grøn & Elmholdt, 2016). Spørgsmålet om, hvad vi skal producere sammen, er altså et af de mest fundamentale spørgsmål, som ledergrupper ofte ikke får stillet sig selv –en manglende afklaring, der har stor betydning for ledergruppers effektivitet og resultatskabelse. Uden en fælles retning er det overladt til tilfældighederne, hvorvidt man kommer samlet i land med det, som man ønskede. Vigtigheden af et klart formål understreges af nedenstående graf, der bygger på vores database af 215 danske og norske ledergrupper og viser en tydelig sammenhæng mellem ledergruppers overordnede effektivitet og eksistensen af et klart for-
2. RIGTIGE OPGAVER
Det næste udviklingspotentiale, som i mange ledergrupper ikke er realiseret, udspringer på mange måder af det foregående. Nemlig at ledergruppen bruger en stor del af tiden på at håndtere og behandle opgaver, der reelt ikke bør høre hjemme i ledergruppen. Det drejer sig typisk om opgaver, som ikke kræver en fælles indsats, som kan løses lige så godt eller bedre andre steder i organisationen, eller som ikke ligger i forlængelse af ledergruppens formål. En af de helt centrale drøftelser, som mange ledergrupper desværre ikke har haft, er derfor omkring, hvilke opgaver der hører til i ledergruppen og andre steder. Typisk handler det om at få optegnet en tydelig skillelinje mellem, hvad der hører til i henholdsvis ledergruppen, hos den enkelte leder og andre steder i organisationen. Mangler man en fælles opfattelse af ledergruppens formål, er det ofte en naturlig konsekvens, at man heller ikke arbejder med de rigtige opgaver i ledergruppen.
Vigtigheden af denne faktor pointeres af nedenstående graf, der viser en stærk sammenhæng mellem ledergruppers overordnede effektivitet og faktoren Rigtige opgaver.
3. GRUPPESTIMULERENDE BELØNNINGSSYSTEMER
En af de største udfordringer for at skabe effektive ledergrupper er, at langt de fleste organisationers evaluerings- og belønningssystemer kun fokuserer på ledernes resultater i egen enhed og ikke deres bidrag til den samlede ledergruppes resultater. Derfor har mange organisationer ikke skabt det bedste fundament for at få ledergrupperne til at lykkes med deres fælles opgaver, idet lederne hverken måles eller belønnes på baggrund af disse. Da beslutningen ofte er truffet på et højere organisatorisk niveau, kan ledergrupper have begrænsede muligheder for direkte at ændre dette, ud over at italesætte vigtigheden af at bidrage til ledergruppens succes og resultater. Så længe lederne udelukkende vurderes og belønnes på baggrund af deres individuelle resultater,
som det er tilfældet mange steder, har denne bløde disciplinering kun begrænset effekt (Elmholdt & Sørensen, 2016).
Som det ses af nedenstående graf, bekræfter vores data gruppestimulerende belønningssystemers betydning for ledergruppers overordnede effektivitet, selvom sammenhængen er lidt mindre end for de to tidligere faktorer.
4. EFFEKTIV MØDEPRAKSIS
Et andet område af ledergruppers funktionsevne, der er skyld i stort effektivitets- og værditab, er uhensigtsmæssige mødepraksisser og mødekulturer. Ikke nok med at mange ledere oplever denne ineffektivitet som et irritationsmoment, så bliver det også hurtigt dyrt som følge af tabt arbejdsværdi og manglende resultater. En uhensigtsmæssig mødepraksis kommer ofte til udtryk i manglende forberedelse til møderne, manglende klarhed omkring hensigten med dagsordenspunkterne, manglende fokus og dårlig mødestyring, manglende enighed om brug af mobiltelefoner, tablets og pc under møderne og sidst, men ikke mindst, manglende opfølgning på tidligere møders drøftelser og beslutninger. En af årsagerne til, at en uhensigtsmæssig mødepraksis mere er reglen end undtagelsen, er, at mange ledergrupper udelukkende har overbe-
byrdede driftsmøder, hvor de til enhver tid mest presserende brande slukkes.
Ledergrupper savner derfor tit en systematik, der sikrer drøftelse af det strategiske og langsigtede perspektiv, som er en forudsætning for fremtidig succes, så blikket ikke konstant er begravet dybt i driften. At mange ledergrupper har problemer med at etablere en god mødepraksis pointeres bl.a. af et norsk studie af topledergrupper, der viser, at topledere opfatter 40 % af den tid, de bruger i ledermøder, som uproduktiv (Bang & Øverland, 2009). I nedenstående tabel sammenstilles fundene fra studiet af Bang og Øverland (2009) med effect-modellens faktorer.
Vigtigheden af en effektiv mødepraksis underbygges bl.a. af den stærke sammenhæng mellem ledergruppers overordnede effektivitet og hhv. fokuseret kommunikation og dialog, som det fremgår af nedenstående grafer3
5. KONTINUERLIG GRUPPELÆRING
Det femte og sidste område, som mange ledergrupper har svært ved at mestre, er at skabe en praksis og kultur, hvor man løbende evaluerer sin egen funktionsevne og bruger denne viden til at styrke sin funktionsevne og resultatskabelse fremadrettet. Dette er på mange måder en gruppemæssig metakompetence, som de færreste mestrer, men som, hvis den mestres, vil sikre gode odds for, at ledergruppen vil være effektiv både nu og i fremtiden. Det skyldes, at ledergruppen automatisk korrigerer sin måde at fungere på igennem den løbende evaluering og tilpasning. Vi finder i den danske undersøgelse af effektive ledergrupper, at kontinuerlig gruppelæring typisk kun er noget, de mest effektive og velfungerende ledergrupper mestrer. Mange ledergrupper tilpasser løbende småting i deres måde at arbejde på, men kun de færreste har kultur for dels at diskutere deres måde at fungere på fast, dels at sætte systematisk ind for at forbedre dette fremadrettet. Vores erfaring er, at mange ledergrupper er så opslugte af driften og af at løse deres opgaver, at de ikke får stoppet op og reflekteret over deres egen funktionsmåde og hvilke muskler, de skal udvikle for at kunne løfte deres opgaver og styrke deres resultatskabelse fremadrettet. Som det fremgår af grafen nedenfor, viser også faktoren Kontinuerlig gruppelæring en tydelig sammenhæng med ledergruppers overordnede effektivitet.
FRA GODE RELATIONER TIL GODE RESULTATER
Som det fremgår af ovenstående, er ledergruppers typiske problemer ikke af relationel karakter. Tværtimod viser det sig, at medlemmerne af ledergrupper generelt har det fint med hinanden, men på trods af dette ikke formår at omsætte de gode relationer til en styrket resultatskabelse. Selvom mange ledergrupper ligger højt på gruppepsykologisk tryghed, holdånd samt fravær af relationskonflikt og politisk spil, er det de færreste, der formår at omsætte dette til resultater i topklasse.
En del af forklaringen skal findes i ovenstående afsnit. Hvad hjælper det at komme godt ud af det med hinanden, hvis ikke man har en fælles opfattelse af ens formål, sikrer, at man arbejder med de rigtige opgaver, og har en effektiv mødepraksis? Ikke ret meget! Det, som ledergrupperne typisk mangler, er ikke gode relationer og tryghed, men derimod refleksion over egen funktionsevne. Spørger man ledergrupperne selv, hvorfor de ikke formår at omsætte de gode relationer til bedre resultater, vil de typisk svare, at de har for travlt med at håndtere driften og derfor ikke får kigget indad som gruppe. Den positive side af dette er, at mange ledergrupper har et stærkt fundament for at kunne udvikle sig til effektive ledergrupper, idet deres gode relationer og den interne tryghed gør det nemmere at arbejde med områder som klart formål, rigtige opgaver og mødepraksis på en ufarlig og produktiv måde.
Grundlæggende kan man sige, at ledergruppers udfordringer i forhold til at blive effektive og skabe resultater i topklasse som oftest ikke skyldes dårlige relationer og manglende tryghed i ledergruppen, men derimod handler om manglende systematik og re- fleksion over den måde, man arbejder sammen på.
DE MEST OG MINDST EFFEKTIVE LEDERGRUPPER
Et andet interessant fund i det treårige danske forskningsprojekt om effektive ledergrupper var, at der eksisterede nogle bemærkelsesværdige forskelle mellem den måde, som de mest og mindst effektive ledergrupper var struktureret på, blev ledet på og håndterede deres arbejdsopgaver og samarbejde på. I det følgende vil vi gennemgå de mest centrale forskelle baseret på en kvalitativ analyse af interviews med lederne af de 6 mest og de 6 mindst effektive af de 76 ledergrupper i den danske undersøgelse. Ledergrupperne er rangordnet efter effektivitet vurderet som en aggregeret score af de tre outputparametre –merværdi for organisationen, merværdi for ledergruppen og merværdi for den enkelte. I den kvalitative analyse har vi anvendt metoderne meningskondensering og kategorisering.
Ledelsesniveau
Et både iøjnefaldende og overraskende fund var den systematiske sammenhæng mellem effektivitet og ledergruppeniveau. Der var således ingen topledergrupper blandt de mest effektive ledergrupper, mens topledergrupper udgjorde 2 ud af de 5 mindst effektive ledergrupper. Forskellen i effektivitet mellem de 3 forskellige ledergruppeniveauer er dog ikke statistisk signifikant, fordi gruppestørrelsen er for lille, men peger alligevel på, at vi bør rette ekstra opmærksomhed mod at skabe velfungerende topledergrupper og sikre dem gode arbejdsbetingelser. At topledergrupperne er særligt vigtige for organisationens samlede performance, men samtidig også særligt vanskelige at få til at lykkes, understøttes af en undersøgelse af Raes, Bruch og De Jongh (2013), der finder, at graden af adfærdsmæssig integration i topledergruppen påvirker organisationens samlede produktive energi samt medarbejdernes jobtilfredshed og loyalitet over for organisationen.
Størrelse
En anden konsekvent forskel var sammenhængen mellem ledergruppens størrelse og overordnede effektivitet4 Ingen af de mest effektive ledergrupper havde således mere end 6 medlemmer, mens 9 ud af 15 af de mindst effektive ledergrupper bestod af mere end 7 medlemmer (Bang et al., 2015). Dette fund bekræfter tidligere forskning, der viser, at “size matters!” (Hackman, 2002; Thompson, 2008). Resultaterne indikerer altså, at jo større en ledergruppe er, desto sværere er det at få den til at være effektiv. Det betyder ikke, at det er umuligt at få store ledergrupper til at fungere effektivt, men det kræver sandsynligvis en større indsats. En pointe, der bekræftes af vores samlede datamateriale bestående af 215 danske og norske ledergrupper, som grafen nedenfor viser.
4 På grafen er de 8 faktorer i kategorien Resultater slået sammen til en samlet faktor kaldet Teameffektivitet (ALL). Datamaterialet består af 215 danske og norske ledergrupperTilblivelseshistorier
Både de mindst og mest effektive ledergrupper havde dramatiske og kaotiske tilblivelseshistorier, men en central forskel var den måde, ledergrupperne havde håndteret dette på. I de mindst effektive ledergrupper havde de konfliktfyldte og kaotiske tilblivelseshistorier udviklet sig til permanente relationsproblemer og magtkampe, og ledergruppernes rutiner var størknet omkring fortidens uløste konflikter. De faglige konflikter var med tiden blevet personlige, og fundamentet for et tæt samarbejde, der er en forudsætning for effektivitet, var lige så stille smuldret væk (Bang et al., 2015).
De mest effektive ledergrupper var på samme måde præget af dramatiske tilblivelseshistorier med magtkampe og spændinger i ledergruppen, men til forskel fra de mindst effektive ledergrupper havde de mest effektive ikke tilladt relationsproblematikker og magtkampe at rodfæste sig i ledergruppen. De havde formået at udvikle sig ud af den svære situation.
Konflikter
Konflikter var et centralt og gennemgående tema i de mindst effektive ledergrupper. En tematik, der var relateret til konfliktfyldte tilblivelseshistorier, uløste relationsproblemer, lav grad af psykologisk tryghed, magtspil, manglende holdånd og fokus på individuel succes frem for gruppesucces. Konflikttemaet udspillede sig på forskellige måder, men en særligt destruktiv form var, når konflikter i topledergruppen spredte sig som en lavine nedad i organisationen med store negative konsekvenser til følge (Raes, Bruch & De Jongh, 2013).
I skarp kontrast hertil var et kendetegn ved de mest effektive ledergrupper, at de formåede at være konstruktivt uenige og ikke lod faglige uoverensstemmelser udvikle sig til personlige konflikter, ligesom at de håndterede konflikter på en proaktiv måde.
Opgaver og mål
Et andet område, der afslørede afgørende forskelle mellem de mest og mindst effektive ledergrupper, var i forhold til deres opgaver og mål. De mindst effektive ledergrupper var præget af manglende og uklare forventningsafstemninger omkring spillereglerne for samarbejde i ledergruppen og tilsvarende i forhold til, hvad ledergruppens opgaver og mål var. I modsætning hertil var de mest effektive ledergrupper kendetegnet ved en praksis for tydelig forventningsafstemning omkring både ledergruppens mål, opgaver og samspil.
Ansvar
Et andet tema, der adskilte de mest effektive ledergrupper fra de mindst effektive ledergrupper, var deres indstilling til ansvar. Var ansvar noget, man tog i fællesskab, eller rimede det på prioritering af egen afdelings interesser over ledergruppens og organisationens samlede interesser? De mindst effektive ledergrupper var præget af en oplevelse af ikke at spille sammen som et hold med fælles formål og mål og af, at nogle ledere satte egne interesser over ledergruppens og den samlede organisations.
I de mest effektive ledergrupper var et centralt tema fælles ansvar for helheden og det tværgående, hvilket kom til udtryk i et kontinuerligt fokus på styrkelse af de fælles og tværgående mål og indsatser. I de mest effektive ledergrupper prioriterede lederne gruppens resultater lige så højt som deres individuelle resultater, hvilket ofte blev understøttet og forstærket af gruppelederens ledelsesstil og adfærd.
Magtspil og eksekveringskraft
Magtspil var endnu et område, hvor der viste sig en stor forskel mellem de mindst og mest effektive ledergrupper. En forskel, der generelt forplantede sig i ledergruppernes eksekveringskraft. I de mindst effektive ledergrupper var der magtspil, konflikter og lav gruppepsykologisk tryghed, hvilket ofte havde negative konsekvenser for eksekverings- kraften, idet det gjorde det svært at træffe fælles beslutninger og ligeledes at sikre fælles commitment til at implementere dem efterfølgende. I kontrast var de mest effektive ledergrupper kendetegnet ved fravær af magtspil, hvilket havde en positiv indvirkning på deres eksekveringskraft (Bang et al., 2015).
Ledergrupper er ikke en magtneutral arena, og magt kan opfattes som et grundvilkår for enhver ledergruppe og organisation (Fogsgaard & Elmholdt, 2014). Derfor er konstruktiv uenighed måske også et mere realistisk mål for ledergrupper end totalt fravær af magtspil. Måske er det, der adskiller effektive ledergrupper fra de mindre effektive, derfor ikke fravær af magtspil som sådan, men nærmere evnen til at håndtere magtspil og interessekonflikter på en konstruktiv og værdiskabende måde.
Læring- og udviklingsfokus
En anden grundlæggende forskel mellem de mest og mindst effektive ledergrupper var deres lærings- og udviklingsfokus. Denne forskel blev først for alvor tydelig, når man kom ned under overfladen. Begge grupper var optaget af læring og udvikling, men der var en tydelig forskel i, hvor de lagde deres fokus. De mindst effektive ledergrupper var primært optaget af deres resultater, men manglede et systematisk fokus på udvikling af ledergruppens evne til at skabe resultater, forudsætninger og processer. I modsætning hertil havde de mest effektive ledergrupper et systematisk fokus på udvikling af leder- gruppens evne til at skabe resultater og afsatte tid til ledergruppeudvikling og evaluering af ledergruppens processer og resultater.
Gruppeledelse
Det sidste område, der adskilte de mest og mindst effektive ledergrupper, var, hvordan de blev ledet. De mindst effektive ledergrupper var kendetegnet ved en gruppeledelse, der enten var utydelig eller alt for direktiv, og som af den ene eller anden grund derfor ikke formåede at udnytte de komplementære kompetencer i ledergruppen optimalt.
De mest effektive ledergrupper var derimod præget af en gruppeledelse, der var tydelig og dialogisk, og hvor der var et bevidst og italesat fokus på at udnytte gruppemedlemmernes komplementære kompetencer. Gruppeledelsen i de mest effektive ledergrupper var kendetegnet ved en “både-og”-ledelsesstil med et fokus på dialog, inddragelse, udnyt- telse af forskellighed og opbygning af tillid og gode relationer kombineret med en rammesættende og besluttende ledelse, der tog ansvaret og magten på sig. Effektiv gruppeledelse er altså ikke karakteriseret ved en specifik ledelsesstil, men derimod ved evnen til at tilpasse sin ledelsesstil den aktuelle situation.
FORSKNINGSBASERET LEDERGRUPPEUDVIKLING – STØRRE EFFEKT MED
FÆRRE RESSOURCER
Nogle kritiske læsere vil sikkert stille spørgsmålstegn ved, hvad fordelene egentlig er ved at arbejde med ledergruppeudvikling med afsæt i en forskningsbaseret model som effect-modellen. Udover den generelle værdi i at være på nogenlunde sikker grund som følge af, at de faktorer, man arbejder med, har dokumenteret effekt, kan der udspecificeres følgende fordele ved at arbejde med afsæt i forskning om ledergrupper:
1. Ressourcebesparende, fordiderkanbrugesmindretidpåafdækning af udviklingsområder og mere på den reelle udvikling, når der tages udgangspunkt i en konkret og valid model
2. Større træfsikkerhed i valg af udviklingsområder, der skaber maksimal udvikling og værdi for ledergruppen, fordi faktorerne, der arbejdes med, ikke er tilfældigt udvalgt, men beror på omfattende forskning i, hvad der er afgørende for at skabe effektive ledergrupper
3. Skræddersyet ledergruppeudvikling bliver muligt, da der kan designes udviklingsforløb og interventioner, der rammer ledergruppens unikke udviklingspotentialer
FRA SORTE HULLER TIL LEDESTJERNER
Ledergrupper rummer et enormt potentiale, der kan konverteres til både destruktiv og produktiv energi. Ledergrupper er en unik organisatorisk konstellation, der, når de er velfungerende, binder organisationer sammen på kryds og på tværs, sikrer implementeringskraft og kan være de organisatoriske kraftcentre, der skaber retning, motivation og inspiration i en hel organisation. Men ledergrupper kan også udvikle sig til sorte huller, der dræner alle omkring sig for energi, effektivitet og trivsel.
Hvilken vej læsset tipper, afhænger på mange måder af ledergruppens selvindsigt og vilje til at arbejde med sin egen funktionsevne – også når det gør ondt. Derudover kræver det ofte, at ledergruppen får hjælp til at arbejde med de rette udviklingsområder – dvs. de udviklingsområder, der skaber størst værdi og udvikling for ledergruppen. Vi håber i denne artikel at have inspireret til at arbejde med ledergruppeudvikling på et forskningsbase- ret grundlag. Vores erfaring viser, at langt de fleste årsager til ineffektivitet i ledergrupper kan elimineres gennem fokuseret arbejde med afsæt i den forskningsbaserede effect-model.
REFERENCER
Bang, H. & Øverland, K.N. (2009). Norske Toppledergrupper: Hvem er de, hva gjør de og hvor effektive er de? Rapport 2009. Bergen: Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole.
Bang, H., Midelfart, T., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng København: Dansk Psykologisk Forlag.
Elmholdt, C. & Molly-Søholm, T. (2015). Effektive ledergrupper eller sorte huller fra top til front. Ledelse i Dag, 10, 1-11.
Elmholdt, C. & Sørensen, N.H. (2016). Præstationsledelse gentænkt. I: Pedersen, L.T. & Andersen, M.F. (red.), Kvantificering og standardisering i arbejdslivet Aarhus: Klim.
Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (2014). Hård og blød magt i ledelse. I: Fogsgaard, M. & Elmholdt, C. (red.), Magt i organisationer. Aarhus: Klim.
Grøn, R.T. & Elmholdt, C. (2016). Nye tværfaglige lederteams – hvordan får man dem til at fungere effek- tivt? Skolen i morgen, 8.
Hackman, J.R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.
Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Engelbrecht, R. & Grøn, R.T. (2015). Effektive ledergrupper, ja tak – men hvordan? Offentlig ledelse.
Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2015). Effektive ledergrupper – Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper. Børsen.
Raes, A.M.L., Bruch, H. & De Jongh, S.B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: Theory development and first empirical test. Human Relations, 66(2), 167-192.
Thompson, L.L. (2008). Making the team. A guide for managers (3. udg.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.