Agil transformation - en ny ledelsesmodel til en ny organisationsform

Af Andreas Fricke Møller & Claus Elmholdt Børsen Uddannelse, 2020

Agil transformation – ja tak. Potentialet og ideen om en til enhver tid konkurrencedygtig og tilpassende organisation kan virke lovende, men de færreste gør sig for alvor klart, at det kræver langt mere end ’bare’ at indføre nye agile arbejdsmetoder, roller og strukturer. Det kræver et fundamentalt opgør med en ledelseskultur, hvis historik strækker sig helt tilbage til industrialiserings rødder I denne artikel fokuserer vi på ledelse som grundbegreb, og vi argumenterer ud fra et ledelsesteoretisk perspektiv for, at agil organisering kræver en ny ledelsesmodel

For nu mere end 100 år siden grundlagde Frederick Winslow Taylor principperne for, hvordan organisationer bør opbygges til effektivt at producere standardiserede produkter på standardiserede samlebånd igennem standardiserede opgaver og processer fordelt på standardiserede afdelinger (Taylor, 1911). Organisationer blev opbygget i søjler med ledelsen i toppen og medarbejderne i bunden, og resultatet blev den traditionelt hierarkiske organisation som vi kender den. Den gode medarbejder var lydig og punktlig, og ledelse, sat lidt på spidsen, var forbeholdt lederen først som leder-af-medarbejder, så ledere-af-ledere, ledere-af-funktion og så til sidst topleder Altså er det en grundpræmis i denne organisationsform at ledelse = leder, og at ledelse er hierarkisk funderet hos en bestemt person, som har fået tildelt retten til ’at lede’, ofte gennem den traditionelle command & control tilgang, som er utrolig effektiv, når det handler om at effektivisere standardprocesser, reducere varians og fjerne risici i et relativt stabilt miljø

I 2001 udkommer ’the agile manifesto’, hvilket for alvor blev startskuddet på den stadigt accelererende overgang til agil organisering hvis arbejdsmetoder, strukturer og ledelsesstile i mange tilfælde er direkte modsætninger af den traditionelt hierarkiske organisering og ledelse. Her

værdsættes kreative processer, et proaktivt mindset og iterationer, og ledelse handler om at sætte retning og give medarbejdere langt mere autonomi, og sørge for at de har tiden og ressourcerne til rådighed, så de selv kan løse opgaven, ofte refereret til som ’servant leadership’ (Greenleaf, 1970).

I den agile organisation ændres hele udgangspunktet i den traditionelle organisationsopbygning, og mange organisationer overser i deres transformationsproces til agil organisering, at ledelsesmodellen, som typisk er dybt indlejret i kulturen, også må transformeres radikalt for at lykkes. Tilgangen til ledelse skal afspejle den organisering, som skal ledes, og derfor er vi i den agile organisering også nødt til at ændre udgangspunktet for selve det ’at lede’

I nedenstående illustration er forskellen på hierarkisk- og agil organisering visualiseret i to enkelte modeller. I den hierarkiske model er ledelse knyttet til bestemte personer i formelle ledelsesroller, og foregår primært oppefra og ned i en række søjler, der rapporterer ledelseskommunikation tilbage op i ledelseskæden som grundlag for beslutninger. I den agile model er ledelse i langt højere grad distribueret ud i en række autonome og tværfaglige teams. Topledelsens rolle handler ikke så meget om at styre og kontrollere via detaljerede instrukser og omfattende rapportering. Den handler om at sætte retning og skabe mening til topprioriteter og nøgleresultater, så de autonome tværfaglige teams kan skabe værdi for kunderne og drive innovation. Topledelsen må sikre at organisationen til enhver tid har forudsætningerne for at forblive relevant og konkurrencedygtig i et til stadigt mere turbulent marked (Rigby et al., 2020).

Med klarlægningen af de to organisationsformer og de dertilhørende implikationer for ledelse, ser vi nu nærmere på problemstillingen i at tilpasse ledelse fra en hierarkisk- til en agil organisationsstruktur ud fra et ledelsesteoretisk perspektiv.

Hvad er ledelse egentlig, og hvordan er det anderledes i et agilt setup?

Det første spørgsmål, vi må stille os selv er, hvad det egentlig vil sige ’at lede’? Vi har som regel ikke svært ved at udpege ’en leder’, men hvilke underlæggende elementer og evner er egentlig til stede for, at der kan snakkes om at ’der ledes’? Det er vi nødt til at klarlægge før vi kan stille skarpt på, hvordan ledelse i sin grundsubstans skal anskues i en agil organisering

Den gængse opfattelse af ledelse læner sig typisk op af det der er blevet kaldt for ’tripod modellen’, hvor ledelse består af én leder eller ledere, én følger eller følgere, samt ét fælles mål, som de sammen arbejder på at opnå (Bennis, W.G., 2007). I denne opfattelse er ideen om ’ledelse’, som også introduceret i indledningen, funderet i én eller flere valgte personer, der udøver ledelse over for sine medarbejdere/følgere. Helt logisk passer denne ledelsesform godt til den klassisk hierarkiske ledelsesmodel, hvor medarbejdere ikke forventes at tænke kreativt og være selvstyrende, men i stedet forventes at udføre standardiserede opgaver under ledelsens kontrol med fokus på minimering af risici og varians i et relativt stabilt miljø Her er strukturen altså spejlet i ledelsesformen, og på de dertilhørende præmisser, har man en effektiv organisation.

Det er dog efterhånden gået op for de fleste organisationer, at de ovenstående præmisser ikke længere er gældende, og at tripod-modellen derfor ikke rækker, hvis man som organisation vil være konkurrencedygtig og i stand til at tilpasse sig hurtigt til forandringer i markedet.

Det er på den baggrund at ideen om ’det agile’ er udsprunget, og som resultat er der skrevet store mængder litteratur om agile organisationsstrukturer og arbejdsmetoder, men når det kommer til litteraturen omkring kravene til omstilling af ledelse, er den ofte begrænset til specifikke ledelseskompetencer som ’servant leadership’ (Greenleaf, 1970) og evnen til at skabe ’psykologisk sikkerhed’ (Edmondson, 1999). Der er dog skrevet meget lidt om kravene til skiftet i hvordan ledelse i sin grundsubstans skal tænkes anderledes, og er man ikke bevidst om disse krav, vil man unægtelig møde store udfordringer Hvis man, som mange organisationer, begiver sig ud i en gennemgribende agil transformation, men holder ledelsen fast i en tripod-tænkning om ledelse, vil ledelsen ikke længere afspejle den organisationsstruktur, der skal ledes, hvilket ofte resulterer i konflikter, og i værste fald at selve transformationen fejler Vi må derfor tilbage til det indledende spørgsmål om, hvad ledelse i virkeligheden er, og hvordan man kan skabe en model, der passer til og kan afspejle en agil organisering

Et andet perspektiv på ledelse kommer fra Center for Creative Leadership som beskriver hvordan ledelse i stedet opstår, når tre elementer er til stede samtidigt: Direction (retning), alignment (koordinering) og commitment (engagement), også kaldet DAC-modellen Altså, når en gruppe mennesker i en given situation lykkes med i koordineret fællesskab at arbejde engageret i en meningsfuld retning, så er der tale om ledelse. Her er den væsentlige pointe, i modsætning til tripod-modellen, at der i selve definitionen af ledelse ikke er indlejret et krav om, at det er et individ, der leder, og andre der følger, men blot at disse elementer tilsammen skaber ledelse.

Denne model for ledelse afspejler i langt højere grad det grundlæggende element om selvstyring og autonomi, som der stilles krav til i den agile organisering. Det nytter ikke noget, at al ledelseskraften centreres hos enkeltpersoner, der opfatter sig selv som ledere og deres medarbejdere som følgere, da dette vil være direkte modstridende og kvælende for kreative processer og lysten til at handle proaktivt. Hvis man i stedet tager udgangspunkt i, at ledelse kræver tilstedeværelsen af retning, koordinering og engagement, opstår en ny ledelsessituation hvor ledelse ≠ leder, men hvor ledelse i stedet kan ses som en proces, som alle tager del i og har ansvar for.

Her bør det for god ordens skyld understreges, at agil ledelse ikke er det samme som at være lederløs (Laloux, 2014). Der er klart definerede ledelsesroller, når man organiserer sig efter agile principper (se f.eks. Spotify modellen eller SAFe), men disse roller handler som tidligere beskrevet i højere grad om at understøtte de selvstyrende teams evne til at lykkes i stedet for at bedrive klassisk command & control ledelse. Det forventes at alle, med afsæt i deres respektive rolle, tager proaktivt medansvar for at arbejde engageret og koordineret mod den fælles retning.

Hvis man tager udgangspunkt i præmissen om at ledelse skal afspejle den til enhver tid gældende organisationsstruktur for at være effektiv, så vil agil organisering kræve en ny tilgang til ledelse, der kan understøtte autonomi og selvstyring. Her er DAC-tankegangens hovedpointe om at ledelse kan finde sted uafhængigt af formelle ledelsespositioner både et brud med den traditionelt hierarkiske ledelsesform, og en sikring for at ledelse fortsat kan afspejle den agile organisering.

DAC-modellen som en central ledelsesmodel i fremtidens organisationer

DAC-modellen blev første gang præsenteret 2008 af Wilfred H. Drath, men har endnu ikke bevæget sig ind i litteraturen om agilitet. Dette kan skyldes, at der generelt ikke er meget tilgængelig teori om den grundlæggende opfattelse af ledelse i et agilt setup. På præmissen om at agile organisationer kræver klart definerede og formelle ledelsesroller, men at ledelsesopgaven er radikalt anderledes, og samtidig ikke betyder, at ledere har eneret på ledelse, samt at der stilles krav til at medarbejdere og teams skal kunne agere selvstyrende, er tripod-modellen i alt sin enkelthed forældet, og DAC-modellen danner et godt udgangspunkt hvorfra vi på ny kan anskue ledelse.

Såfremt ideen om agil organisering er kommet for at blive, og over tid formår at blive udgangspunktet for hvordan vi organiserer og opbygger vores nuværende og fremtidige organisationer for at kunne forblive konkurrencedygtige, er det vores opfattelse hos LEAD at DACmodellen vil tage pladsen som en dominant ledelsesform, og central at forholde sig til hvis man som organisation ønsker at forblive relevante i fremtiden.

Om forfatterne

Andre relevante artikler

• Why Agile Transformations fail – and how you can navigate the most common pitfalls:

o https://lead.eu/why-agile-transformations-fail

• Agile organisationer har brug for HR:

o https://lead.eu/vidensunivers-agile-organisationer-hr

Referencer

• Bennis, W. G. (2007). The challenges of leadership in the modern world: An introduction to the special issue. American Psychologist,62(1), 2−5:

o http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.554.9259&rep=rep1&type=pdf.

• Center for Creative Leadership:

o https://www.ccl.org/

• Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams

• Greenleaf, R. K. (1970): Servant Leadership:

o https://www.greenleaf.org/what-is-servant-leadership/

• Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012): Scaling Agile @ Spotify with tribes, squads, chapters & guilds:

o https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf.

• Laloux (2014). Reinventing Organizations:

o https://www.reinventingorganizations.com/

• Rigby et al., (2020): Doing Agile Right – Transformation Without Chaos.

• Scaledagileframework (2019):

o https://www.scaledagileframework.com/

• Taylor (1911): The Principles of Scientific Management.

• The Agile Manifesto (2001): The Agile Manifesto:

o https://agilemanifesto.org/

• Why Agile Transformations fail – and how you can navigate the most common pitfalls:

o https://lead.eu/why-agile-transformations-fail

• Drath, W.H (2008): Direction, Alignment, Commitment: Toward a more integrative ontology of leadership:

o https://www.researchgate.net/publication/222169092_Direction_Alignment_Commitment_

Toward_a_More_Integrative_Ontology_of_Leadership