Agil ledelse - at kunne tilpasse sin ledelsesstil i en kompleks virkelighed by LEAD - Enter next level

Agil ledelse – at kunne tilpasse sin ledelsesstil i en kompleks virkelighed Niels-Henrik Sørensen & Andreas Fricke Møller 2022

2 Indhold 2 side 4 Det er et grundvilkår, at verden bliver mere og mere VUCA side 5 Vi mangler et sprog for agil ledelse side 7 En fælles ramme for den agile begrebs lingo side 9 Den agile ledelsesmodel side 10 Komplementære men modsatrettede ledelsestilgange side 12 91% af alle ledere er i ledelsesmæssig ubalance side 13 Agil ledelse – at finde den rette balance i en VUCA side 16 Den rette balance flytter sig konstant side 17 Det praktiske arbejde med agil ledelse side 18 Agil ledelse kan trænes og læres side 19 Afslutning og perspektivering side 20 Case - Bankdata side 23 3 eksempler, hvor agil ledelse trumfer både tillid og kontrol side 26 Om forfatterne side 27 Litteratur

For at lykkes med de mere agile organisations- og arbejdsformer har ledelseslitteraturen drejet sig i en retning, hvor den understøttende og frisættende leder vinder frem med den stærke ambition om at sætte innovations- og ledelseskraften fri, bruge mindst mulig magt og styring, og i det hele taget tage stærk afstand til idéen om lederen som ”micromanager”. Disse ledelsesstile bliver ofte beskrevet som ”servant leadership” (Greenleaf, 1970) eller lederens evne til at opbygge ”selvledende medarbejdere og teams” (Laloux, 2017).

Forskningen tyder dog på, at ligesom den ”rene micromanager” skaber giftige, uproduktive og demotiverende arbejdspladser, så skaber den ’rent understøttende leder’ arbejdspladser præget af høj grad af utydelighed, mangel på retning samt uklarhed omkring roller og ansvar. Forskningen viser, at effektiv ledelse i dag ikke handler om at svinge pendulet fra det helt styrende til det helt understøtten de, men tværtimod at mestre evnen til at balancere styring og understøttelse afhængigt af opgaven og konteksten (Kaiser og Kaplan, Overfield & Kaplan, 2010). Forskningen viser tilmed, at når verden bliver mere kompleks, uforudsigelig og foranderlig, så stiger kravene til, at man, som leder, fleksibelt kan justere sin ledelse afhængigt af den kontekst, man leder i – altså at bedrive ”agil ledelse” (Kaiser, Overfied & Kaplan, 2020).

Det er efterhånden alment anerkendt, at verden forandrer sig med stigende hast, og at dette stiller nye krav til at opbygge organisationer, der er i stand til at justere og skifte kurs efter behov. Af samme årsag arbejder mange organisationer, i disse år, benhårdt på at blive mere agile, og ofte handler det om at indføre koncepter for agile arbejdsformer som for eksempel SAFe, Kanban eller Scrum – blot for at nævne et par stykker.

I denne e-bog får du svar på, hvad der karakteriserer agil ledelse, ikke som en ensidig og forsimplet ledelseskompetence, men som evnen til at balancere sin ledelse i den kontekst, man leder i, og at denne ledelsesform ikke kun er relevant i rene agile organisationsformer, men for enhver leder, der skal navigere i en omverden med stigende kompleksitet og usikkerhed.

Forord

”The pace of change has never been this fast, yet it will never be this slow again.” I forlængelse af den efterhånden gængse accept af den voksende for andringshastighed, har VUCA-begrebet også gjort sit indtog i ledelsesog organisationslitteraturen (Bennis & Nanus, 1985). ”VUCA” er et akronym, først brugt i 1987 og baseret på Warren Bennis og Burt Nanus observation af, at vores samfund til stadighed bliver mere ”Volatile (Omskiftelig)”, ”Uncertain (Usikker)”, ”Complex (kom pleks)” og ”Ambiguous (Flertydig)”. COVID-19, det voksende antal af klimaafledte kriser, politisk polarisering, hyperforbundethed og digital transformation er blot få af mange eksempler på megatrends, der øger vores samfundsniveau af ”VUCA”.

”

Det er et grundvilkår, at verden bliver mere og mere VUCA

Vores organisatoriske arbejdsrammer er ikke længere faste og kontinuerlige, og særligt hastigheden, hvormed vilkår ændrer sig, er en afgørende forandringsfaktor. VUCA-verdenens tempo og udfordringer kan ikke løses ved blot at gøre mere af det samme. Tidens mantra tilsiger, at fremtidens ledere må agere og handle agilt for at være fortsat relevante og værdiskabende.

Det er efterhånden alment accepteret, at i takt med at samfundet og arbejdsmarkedet forandrer sig med stigende hast, ændres de grundvilkår, vi stiller til ledelse i vores organisationer også (Stacey, 2012). Spørgsmålet er dog stadig, hvordan vi kan lede opbrud og forandring effektivt. Forandringshastigheden skaber nye organisatoriske og forretningsmæssige grundvilkår, som rammer bredt i private såvel som offentlige organisationer, nationalt såvel som internationalt. Som Canadas tidligere premierminister, Justin Trudeau, lyrisk og lidt dystert udtrykte det tilbage i 2018: Fælles for fremtidens både private- og offentlige ledere er, at de, i deres arbejdsliv, vil møde øget kompleksitet, usikkerhed, flertydig hed og forandringshastighed (Smith & Lewis, 2011, p. 382).

Medsystem.udgangspunkt i antagelsen om, at en mere kompleks verden kalder på mere agile og tilpasningsdygtige ledere for at skabe mere agile og tilpasningsdygtige organisationer, vil vi med denne artikel forsøge at besvare følgende spørgsmål:

Begrebet ”agilitet” stammer fra det franske Agilité (Latin Agilitas) og betyder smidig, fleksibel, omstillingsparat og tilpasningsdygtig. Oversat til ledelse handler det om evnen til, at kunne skabe mening og navigere i en kontinuerligt skiftende kontekst med en høj grad af kompleksitet (Kaiser og Craig, 2011).

Vi stiller, i denne artikel, skarpt på, hvad det samlet set kræver at lede agilt, ikke forstået som tilpasset et specifikt agilt framework som for eksempel SAFe, men nærmere hvad det kræves af ledelse for at kunne lede smidigt, fleksibelt, omstillingsparat og tilpasningsdygtigt i en hvilken som helst kontekst. Agil ledelse skal altså her forstås som en ledelses ”meta-kompetence”. Med metakompetence menes der, at der ikke er én bestemt ledelsesstil, som er ”rigtig”, når du vil lede agilt (for eksempel servant leadership), men at det, i højere grad, handler om at udnytte sit samlede ledelsesrepertoire med udgangspunkt i den kontekst, man, som leder, står i - hvad end det er en agilt organiseret organisation eller i et mere klassisk hierarkisk

Vi mangler et sprog for agil ledelse

Som resultat af behovet for øget fleksibilitet og organisatorisk tilpasning, er der, i management litteraturen, skrevet og udviklet store mængder viden om, hvordan man kan anvende agile arbejdsmetoder (sprints, design thinking, m.v.), og hvordan man organiserer sig agilt (SAFe, Spotify modellen m.fl.). Dog er der skrevet forbavsende lidt om, hvad det kræver at bedrive agil ”ledelse”. Litteraturen omkring hvordan agil ledelse kan forstås, er ofte begrænset til specifikke ledelseskompetencer som for eksempel ”servant leadership” (Greenleaf, 1970) og evnen til at skabe ’psykologisk sikkerhed’ (Edmondson, 1999).

Ledelse er først og fremmest en praksis, og det ser ud til, at en stadigt vigtigere evne er smidigt og fleksibelt – altså agilt - at kunne tilpasse sin ledelsespraksis til de konstant foranderlige omgivelser. Hvis agilitet er blevet kronet som ét af svarene på, hvordan vi i dag løser de centrale udfordringer i det moderne disruptive samfund– hvad var så spørgsmålet?

I et globalt studie med over 18.000 lederevar formålet at evaluere, hvilken type ledelsesadfærd der skaber mest effektivitet i organisationer. Her fremgik det, at evnen til at balancere sin ledelsesstil med udgangspunkt i opgaven resulterer i den højeste effektivitet, trivsel, engagement og produktivitet (se figur 1).

”Hvilke kompetencer skal den agile leder mestre, og hvordan kan vi udvikle disse kompetencer, så fremtidens ledere kan lede under de vilkår, man bliver mødt med i dag”?

”

7 1 2

En fælles ramme for ”den agile begrebslingo”

Agil organisering: I forbindelse med agile organisationer kan begrebet ”agil” forstås både som 1) en organisatorisk meta-kompetence og 2) som en specifik organisationsform. Julian Birkenshaw, strategiprofessor på London School of Economics, beskriver en metakompetence, hvor den agile organisation har evnen og kapaciteten til hurtigt at tilpasse sig og respondere på diskontinuitet – eller forventningen herom – i organisationens omgivelser (Birkinshaw, 2015). Her forstås agil organisering som evnen til at ændre og tilpasse organisation og struktur bedst muligt til omstændighedernes indbyggede kraft og dynamikker, hvad end det handler om linje hierarkiet, matrixorganisationen eller i netværksorganiseringer (Birkenshaw, 2015). Ser man på specifikke agile organisationsformer, støder man, som tidligere nævnt i litteraturen, på flere forskellige bud, herunder: Adhocrati; SAFe, TEAL; Holocracy; agile organizing, Spotify modellen m.fl.

Agile koncepter har for længst begyndt sit indtog, særligt i private både nationale- og internationale organisationer, og i de senere år ser vi også en stigende interesse i den offentlige sektor (Grøn & Poulsen, 2021). Begrebet er derfor allerede udbredt, og kan forstås i tre dimensioner:

Agile metoder og processer: Agile metoder og processer kan nemmest forstås som et brud med klassisk projekttænkning. I stedet for vandfaldsprojektets silooptimerede ”maraton” tilgang, arbejder man sammen i tværgående teams i korte intense sprints med fokus på formulering, test og læring fra hypoteser i en kontinuerlig, iterativ proces.

Den agile proces består altså af iterationer af ”trial” and ”error”, også kendt som en fail fast/learn fast tilgang. Grundtanken er baseret på læringsagilitet – altså det at handle, fejle, justere og lære af sine erfaringer under VUCA-vilkår. Dette stilles ofte op som en modsætning til at lave den perfekte plan og følge den - med stor risiko for at kontekstens behov vil være ændret, når målet endelig nås.

” 8

Agil ledelse handler om evnen til at bedrive alsidig og effektiv ledelse med en veludviklet bevidsthed om egne personlige præferencer. Den agile og alsidige leder har kapaciteten til at læse, hvad situationen kalder på, og tilpasser sin ledelse til de meget forskellige krav, som omverdenen og ikke mindst opgaven påkræver for at skabe værdi. Kigger man på tværs af ledelseslitteraturen, kan man, med udgangspunkt i Kaiser og Kaplans ledelsesforskning, definere agil ledelse mere præcist, som følger: Agil ledelse er: ”Evnen til at læse og respondere på skiftende omstændig-

heder med et bredt handlerepertoire; reflekteret at kunne bruge til tider modsatrettede ledelsestilgange og organiseringsformer uafhængigt af personlige præferencer og fordomme for særlige ledelsesstile.” (inspireret af Kaplan og Kaiser: The Versatile Leader 2006).

Her bliver særligt udtrykket ”handlerepertoire” relevant at forholde sig til, da vi med denne definition betoner, at et alsidigt udvalg af ledelsesstile må og skal udvikles i bevidsthed om ikke at falde i de faldgruber, som egne præferencer sætter op. Sidste dimension er den agile ledelse. Ud over evnen til smidigt at organisere sig samt at mestre de agile arbejds metoder, er agil ledelse på individniveau kendetegnet ved at være en meta-kompetence. Den agile leder evner at tilpasse sig omverdenens, opgavernes og kontekstens skiftende karakter og behov i organisationen.

I forlængelse af Kaiser og Kaplans forståelse af agil ledelse, står deres ”versatilitetsmodel” tydeligt frem som en ledelsesmodel, der understøtter og sætter rammen om de krav, der stilles til ledere, der ønsker at kunne tilpasse deres ledelsesstil i en konstant foranderlig verden (Kaiser & Kaplan, 2006). Det er denne model, der bruges som afsæt for definitionen af agil ledelse. Kaiser og Kaplan kan påvise, at versatilitet, forstået som evnen til at balancere elementerne i den versatile ledelsesmodel i overensstemmelse med omverdenens krav, op gennem tiden har en støt stigende sammenhæng med, hvad der gør ledere effektive i jobbet.

Hvordan du leder: Lederens evne til at balancere det relationelle aspekt af ledelse ved at balancere sin styrende og støttende tilgang til ledelse af sine medarbejdere.

Versatilitetsmodellen

bygger på balancetænkningen og beskriver effektiv ledelse på to akser: Hvad du fokuserer på: Lederens evne til at prioritere sit og organisationens fokus ved at balancere sit strategiske og operationelle fokus i sit ledelsesarbejde.

Den agile ledelsesmodel

1 9

Den første dimension i versatilitetsmodellen be skriver, hvordan lederen kan benytte sig af både ”styrende” og ”støttende” ledelse. Hvordan du leder, handler om, hvordan den agile leder forvalter og fordeler ledelsesmagten i sine relationer og dialoger.

Lederen kan bringe en styrende tilgang i spil ved at tage aktiv styring, sætte retning, træffe beslutninger og stille høje professionelle krav til sine omgivelser.

Når situationen kalder på det, anvender lederen ligeledes en inddragende, støttende ledelsesstil og uddelegerer beslutningsansvar, hvorved andre gives rum til at tage styringsteten.

I praksis handler det om den svære balance mellem empowerment og accountability – det tillidsfulde i at uddelegere ansvar og samtidig følge op på resultaterne. Den agile leder falder ikke i faldgruben, den falske dikotomi, der ser tillid og kontrol som ikke komplementæremodsætninger – enten/eller.

Lederen har begge ledelsesformer i sit ledelsesre pertoire og kan veksle ubesværet mellem disse alt efter kontekstens behov (Sørensen & Kaiser, 2017).

10 STYRENDE

Den agile og alsidige leder anser altså ikke sine kompetencer som modstridende og uforenelige, men derimod som komplementære og nødvendige for at agere hensigtsmæssigt i komplekse og modsatrettede krav (Kaplan & Kaiser, 2003). Hvordan du leder – styrende og støttende

I stedet har den agile leder etableret et komplementært mindset og erkendt, at modsætningen til tillid ikke er negativ kontrol, men den komplementære kvalitet i at holde folk ansvarlige og tilbyde både kritisk og konstruktiv feedback – altså både/og.

Involverer og gør andre gode Bemynder InvolvererStøtter

Komplementære men modsatrettede ledelsestilgange

Bruger personlig og positionel magt Tager styring SkubberBeslutterpå STØTTENDE

Hvad du fokuserer på – strategisk og operationelt

Her kapitaliseres på de forhåndenliggende muligheder. Dette sker, i praksis, ofte på bekostning af det fremadrettede og retningsgivende perspektiv.

Den anden dimension i versatilitetsmodellen skelner mellem de to komplementære organisatoriske ledelsesformer - nemlig prioriteringen mellem strategisk ledelse og operationel ledelse. I praksis handler det om, hvad lederen bruger sin tid på. En væsentlig ledelsesopgave på alle niveauer er strategisk ledelse. I versatilitsmodellen oversættes dette til at fokusere på retning, vækst og innovation. Den strategiske tilgang er rettet mod at kunne positionere organisationen til fremtiden i et langsigtet perspektiv. Lederen skal imidlertid også kunne prioritere en operationel tilgang og her rette fokus på eksekvering, effektivitet og orden i et mere kortsigtet perspektiv.

Den nordiske forskning viser, at helt op til 60 % af nordiske ledere arbejder for operationelt, for dybt i driften i forhold til deres ledelsesniveau (LVI Nordic Norms, Oct. 2021). Den agile leder er konstant reflekteret omkring, hvornår der er brug for hendes dybe ekspertviden, samt behovet for, sammen med temaet, at løse vanskelige operati onelle knuder – og hvornår hun skal træde tilbage fra driften og lede strategisk og tværgående med blik for den samlede værdikædes afhængighed af strategisk samstemthed med andre afdelinger og siloer (Wallace, W.T. 2019) Bevidstheden om hvor meget tid, der bruges på henholdsvis strategisk og operationel ledelse er afgørende for at lykkes under VUCA-vilkår. Læringen, fra de agile organisationer, er, at des mere beslutningsansvaret uddelegeres, jo hurtige re og mere effektivt bliver organisations evne til at møde omverdenens skiftende behov. Men for megen operationel tid står ofte i vejen for den tydelige retning, uddelegering, samt coaching og udvikling af mere selvkørende medarbejdere og teams.

STRATEGISK

Positionerer organisationen til succes på den lange bane InnovationRetningVækst OPERATIONELT

Fokuserer organisationen på detaljerne i at få EksekveringeksekveretFokusOrden

Percentile75th50th25th

I et globalt studie med over 18.000 ledere var formålet at evaluere, hvilken type ledelsesadfærd der skaber mest effektivitet i organisationer. Her fremgik det, at evnen til at balancere sin ledelsesstil med udgangspunkt i opgaven resulte rer i den højeste effektivitet, trivsel, engagement og produktivitet (se figur 1).

12 EngagementEmployee AgilityTeam Business ProductivityUnit EffectivenessOverall

Studiet viser dog også, at 91% af lederne ikke ramte balancen i deres daglige ledelse (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010). Når 91% af ledere befinder sig i en tilstand af ledelsesmæssig ubalance, går væsentlige mulig heder for at lykkes som ledere og medarbejdere tabt. Studiet viser, at det er centralt, at ledere kontinuerligt justerer og tilpasser deres ledelsesstil til den konkrete situation, opgave og ledelsesni veau. Ledelse er først og fremmest en praksis, og det ser ud til, at en stadigt vigtigere evne er smidigt og fleksibelt – altså agilt – at kunne tilpasse sin ledelsespraksis til de konstant foranderlige omgivelser. Hvis agilitet er blevet kronet som ét af svarene på, hvordan vi, i dag, løser de centrale udfordringer i det moderne disruptive samfund, hvad var så spørgsmålet?

fiigur 1

91% af alle ledere er i ledelsesmæssig ubalance

Linen er i konstant udsving – og den leder, der finder en balance og stift forsøger at holde balancen på linen, falder uomtvisteligt ned. Balancer i ledelse i en VUCA-verden er en aktiv, dynamisk handling, hvor lederen, som en linedanser, konstant korrigerer for ubalancer og modsatrettede svingnin ger i linen.

”

Agil ledelse – at finde den rette balance i en VUCA-verden

Den agile leder evner, som beskrevet, at navigere imellem forskellige ledelsesstile afhængigt af konteksten. Hovedspørgsmålet er, hvordan man, som leder, kan skabe værdi med den tilgang til ledelse, man vælger? Hvad skal man ”trykke ned på”, og med hvilken styrke, for at ramme den eller de balancer, som bedst skaber følgeskab og resultater?

Balancebegrebet er tidligere blevet beskrevet i situations- og kontekstorienterede ledelsesteorier og tilgange (Hershey og Blanchart), hvor balancen er noget lederen ”finder og holder”. Tænk på turnaround lederen, der kaldes ind for at vende den synkende skude til en strømlinet resultatskabende organisation. Hun vil, med stor personlig kraft, gå meget styrende til værks, benytte sig af sin magt til at sætte nye strukturer, organisering og fyre og hyre ud fra, hvad hendes analyse af situationen siger, at der er behov for. Dette kan muligvis lade sig gøre, når situationen, som ved en turn-around, er forholdsvis entydig. Billedligt kan man sige, at der bedrives ledelse på en balancebom. Balancebommen laver ikke de store udsving, og repræsenterer her en arbejdskontekst præget af stabilitet, kontinuitet og forudsigelighed. Lederen er som gymnasten på bommen: det har aldrig været let –men bommen var nogenlunde stabil. Det, vores ledere oplever nu, er, at under VUCA-omstændigheder kan hverken de organisatoriske eller omverdenens vilkår længere forstås som en bom, men i langt højere grad som en line. Som en leder rammende udtrykte det:

”Det er altså vanskeligt, når den retning der er stukket ud, den hele tiden flytter sig og rykkes ved”

62% COVID-19 35% 1996 - 2005 50% 2008Versatilitet2019 og effektivitet over tid

Kaplan og Kaiser har, igennem løbende studier på nu op imod 55.000 ledere på globalt plan, vist, at versatilitetsmodellen, forstået som lederes evne til alsidigt og agilt at tilpasse eller balancere de ovenstående 4 ledelsesgange, beskriver over halvdelen af den ledelsesadfærd og prioritering, der adskiller de mest effektive ledere fra de mindst effektive ledere i perioden 2009-2019 (Kaiser, Overfied & Kaplan, 2010 , Kaiser 2020).

I Kaisers seneste studie, foretaget under COVID-19, er sammenhængen mellem ledelseseffektivitet og agil ledelse steget til 60%. Sammenhængen har været støt stigende, siden Kaplan og Kaiser foretog de første målinger tilbage i 1990’erne – en observation der giver anledning til hypotesen om, at agil og alsidig ledelse virkelig bliver vigtigere, i takt med at forandringshastighed og kompleksitet stiger. Kaiser (2020) Leading in a global crisis: The heightened importance of versatility, Consulting Psyhologu Journal

Vi ved for eksempel fra nordisk forskning, at nordiske ledere har en klar præference for at være ”tillidsbårne og støttende” i sin ledelsesstil og foretrækker derfor ikke at tage for meget ”styring” overfor medarbejderne (LVI Nordic Norms oktober 2021). Men ligesom vi ved, at overstyring og micro-manage ment har den slagside, at det hæmmer kreativitet og innovation, ved vi også, at for meget un- derstøttelse og frisætning kan skabe oplevelsen af ”laissezfaire ledelse” med tab af følelsen af nærhed, klarhed om retningen og fokus på resultatskabelse (ibid.).

Den agile leder opbygger evnen til at inddrage egne ledelsespræferencer og fordomme i refleksionen over, hvilken ledelsesstil der vil skabe bedst værdi alt efter, hvad konteksten kalder på. Vi bevæger os hermed væk fra lederens personlige præferencer til for eksempel at være ’den understøttende’ leder eller ’den strategiske leder’.

Klassisk ledelse beror, i langt højere grad, på ideen om, at et specifikt sæt af generelle ledelsesfærdigheder er mere ”rigtige” end andre.

I stedet introducerer vi, med inspiration fra Staceys (2012) begreb om selvrefleksivitet, evnen til, ikke blot at reflektere over opgaven, men at reflektere over lederen selv og lederens påvirkningskraft på opgavens udfald gennem de ledelsesmæssige valg, der træffes.

Tværtimod fokuserer vi, med agil ledelse, på evnen til at kunne bruge flere ledelsestilgange på samme tid afhængigt af opgaven og kontek sten uden fordomme for den ene eller den anden tilgang.

Dette er en afgørende forskel mellem definitionen af agil ledelse og klassisk ledelse, hvor agil ledelse netop er evnen eller metakompeten cen til at kunne navigere og justere efter behov og uafhængigt af egne præferencer.

Agil ledelse læner sig ind i den forståelse af ledelseskompetence, som Mintzberg (2010, p. 140) kalder for ”evnen til at mestre den dynamiske balance”. Vi argumenterer for, at det er konteksten, der er definerende for den rigtige ledelsesadfærd – og at det, der fungerer godt i én kontekst, med stor sandsynlighed vil fungere dårligt i en anden.

Den agile leder har, med andre ord, ikke kun lært at handle, det vil sige. hvad hun skal gøre i givne situationer, men har derimod lært at navigere - hvilket vil sige at tænke over, hvad der med størst sandsynlighed medfører den rigtige og værdiskabende retning med evnen til at justere hurtigt og fleksibelt, hvis retningen skulle vise sig at være forkert.

Den agile leder ved dette og mestrer at aflæse, hvornår hvilken ledelsestilgang giver det bedste resultat. Hun forstår at mestre de adfærdsmæssige ”balancer” i sin ledelsestilgang og bruger denne bevidsthed aktivt i sin ledelse. Ledelse handler derfor i høj grad om at ’balancere’ forskellige ledelsesstile afhængigt af konteksten.

Den rette balance flytter sig konstant Det gælder, som tidligere nævnt, ikke om at finde en ”fast” balance og holde den, men derimod om: konstant at læse og udbalancere modsatrettede krav i omgivelserne, og at kunne trykke ned på en række modsatrettede ledelsesformer på et kontinuum fra let tryk til maksimalt tryk, alt efter hvad situationen kræver. For eksempel at kunne svinge fra at være ekstremt styrende under COVID’s første faser til at være ekstremt støttende og meningsskabende under pandemiens senere faser.

! 12 16

Det praktiske arbejde med agil ledelse

Som tidligere beskrevet opfyldte kun 9% kriterierne for balanceret ledelse (Sørensen & Kaiser, 2017). Er man ikke blandt de 9%, men ønsker at blive det, kræver det, at lederen er villig til at arbejde med både sin adfærd – det ydre arbejde, og sit mindset – det indre refleksionsarbejde, som ofte betegnes som det personlige lederskab (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2010).

Forholder lederen sig kun til én af de to indsatsområder, vil forandringen ofte kun være kortvarig, og lederen vil hurtigt falde tilbage i gamle vaner og ubalancer. Hvis vi for alvor vil udvikle agile ledere, som er rustet til fremtidens udfordringer og muligheder, så skal der arbejdes med begge områder.

18 1 2 3 18

Den største evidens for hvad der udvikler agile ledere, kommer fra versatilitetsforskningen. Baseret herpå vil vi afslutningsvist komme med tre bud på, hvad der med fordel kan gøres, hvis du og din organisation vil oparbejde mere agile ledelseskompetencer: Arbejd med mindset og bias-bevidsthed - forstået som selvindsigt i præferencer og fordomme. Det handler i bund og grund om at udvikle et komplementært mindset, der ophæver den falske dikotomi mellem præferencer og fordomme i ledelsestænkningen. Udfordringen ligger i, at vi er evolutionært formet ind i en dikotomisk tankegang, det vil sige at vi oplever og kategoriserer verden i modsætningspar. Der er noget vi kan lide, som defineres i modsætning til noget, vi ikke kan lide. Her skal vi arbejde med os selv, så vi begynder at se modsatrettede ledelsesstile som komplementære ”både/og” tilgange i stedet for ”enten/eller”.

Agil ledelse kan trænes og læres

Få hyppig adfærdsfeedback på din ledelse At være nysgerrig på sine overordnede, underordnede og sideordnedes kollegaers opfattelse af ens effektivitet som leder og omsætte denne feedback til løbende og konkrete adfærdsændringer er, ligesom at holde balancen, essentielt for at kunne udvikle og korrigere sin ledelse til den ledelse, som situationen kalder på.

Få et erfaringsgrundlagbredt Kaisers forskning viser, at de ledere som har det bredeste erfaringsgrundlag fra forskellige brancher, positioner, kulturer og strategiske indsatsområder opbygger den stærkeste evne til at lede med et bredt og velfunderet handlingsrepertoire.

Uanset organisatorisk virkelighed viser forskning og erfaring dog, at versatilitetsmodellen er kvalificerende for udviklingen af agile ledere og organisationer.

Ledere kan trænes til i højere grad at forstå og drage nytte af hele ledelsesrepertoiret og derigennem skabe tilpasningsdygtige organisationer, der formår at strukturere sig efter vilkårenes krav til hastighed og præcision.

Afslutning og perspektivering

Samtidig er det vigtigt at pointere, at VUCA-verdenen ikke er den eneste verden derude. Der findes stadig organisationer, der, en stor del af tiden, opererer på tra- ditionelle vilkår, ligesom der i VUCA-ramte organisationer findes afdelinger, som ikke i samme grad er underlagt disruptive vilkår. Bureaukratiet, lov og regelstyre- de processer fylder stadig og udgør til stadighed fundamentet for organisationers og vores samfunds sikkerhed og stabilitet.

Vi håber at have vist, hvordan agil ledelse kan forstås og udvikles med udgangspunkt i forskningen og konceptualiseringen af versatilitetsmodellen. Og sidst men ikke mindst håber vi, at artiklen kan være et bidrag til en mere åbenhjertig og nuanceret diskussion af, hvad fremtidens ledelse egentlig kalder på, da vi ser, at store dele af debatten fortsat domineres af ideer og teorier, som er udviklet i en anden tid med andre grundvilkår for ledere og organisationer at lykkes i.

Fremtidens ledere står over for et vigtigt spørgsmål: Hvordan kan jeg lykkes og trives i og under den nye verdens vilkår for ledelse? Vi har, i denne artikel, givet vores praksisnære og forskningsbaserede bud på en konkret ledelsesforståelse, der kan hjælpe ledere til at udvikle mere agil og mere effektiv ledelse i en VUCA-verden.

”Vores bud, på at lykkes som leder i en agil kontekst, har fokus på at kunne finde den rette balance mellem empowerment og accountability”

20”

Den agile organisation tager den enkelte medarbejder seriøst ”Ja, utvivlsomt,” lyder svaret fra Kristina Blach Nielsen, da hun bliver spurgt, om den agile transformati ons indsats ift. både den enkelte medarbejder, teams og ledelsen har medført, at organisationen er blevet mere tilpasningsdygtig og mulighedsorienteret.

”Vi har gennem en lang periode arbejdet med vores agile transformation som organisation. Siden 2015 har agile været en naturlig del af hverdagen i alle vores teams,” fortæller Kristina Blach Nielsen som det første, da vi taler med hende for at lære mere om deres arbejde med at bygge agil organisati on og ledelse. Kristina Blach Nielsen er Head of Human Resources hos Bankdata, og har været med en stor del af vejen i realiseringen af Bankdatas agile ambition og transformation Case Hvad er lederens rolle i den agile organisation?

”Den agile måde at arbejde på, betyder, at kunden via deres Product Owner i hvert enkelt developer team er med til at prioritere, hvilke opgaver teamet arbejder på. Den nærhed giver vores kunder en forståelse for, at vi bygger med udgangspunkt i dem og styrker derved vores relation, samtidig med at det både løfter og målretter vores produkter og løsninger.”

Bankdatas agil transformation startede i 2015, og i 2017 havde alle teams i Bankdata været igennem Scrum-træning og havde taget agile praktikker i brug. Resultatet i dag er, at det enkelte team har rammer ne til bedre selv at kunne tilrettelægge opgaver og tage ansvar for at skabe en optimale arbejdsform

Den agile organisation skal hjælpe lederne med at balancere ”Forvaltning af de konkrete arbejdsopgaver sker decentralt i de enkelte teams. Vores arbejde med de agile principper, der strækker sig tilbage til 2015, betyder, at vi i dag har fælles agilt sprog, og at vi har sat nogle fælles rammer, som hele organisationen arbejder ud fra. Men det har også gjort os bevidste om, at vi ved at sætte vores teams mere fri, er blevet nødt til at stille os selv spørgsmålet: Hvordan skaber ledelsen værdi i det agile setup, hvor der ikke er behov for den mere gammeldags ’lede og fordele arbejdet’-ledelse?

Men udover at styrke tiltrækning og fastholdelse, betyder det også, at Bankdata er blevet langt bedre til at se, hvad der er vigtigst for kunderne, når en opgave skal løses, forklarer hun.

”Det, at vi i dag arbejder agilt i Bankdata, gør, at vi kan tiltrække dygtige medarbejdere og tilbyde dem motiverende rammer til at arbejde med at indfri vores kunders ønsker til nye it-løsninger,” forklarer hun.

- Kristina Blach Nielsen er Head of Human Resources hos Bankdata gennem strukturerede Scrum-events. Men et af de helt store spørgsmål, som den agile transformation medførte, var spørgsmålet om lederens rolle, når medarbejdere og teams blev stadig mere selvledende.

Opgaven hos os i HR har været at tilvejebringe et sprog omkring det at evne at balancere sin ledelse, docere de rette mængder af strategisk og operationel ledelse på de rigtige tidspunkter. Man lykkes som leder i en agil kontekst, når man evner at ramme den rette balance i den konkrete situation; når man formår at agere både styrende og støttende overfor medarbejderne, og at man samtidig leder strategisk med vished om, at der også er et tydeligt ansvar for fremdrift.”

Organisations agile transformation førte til ny ledelsesmodel I takt med, at Bankdata blev mere erfarne, og den agile organisation modnedes i virksomheden, blev de også mere sikre på, at deres ledelsestænkning skulle udfordres.

”Jeg lærte versatil ledelse og LVI (Lederens versatilitetsindeks, red.) at kende via LEAD, og så blev jeg fanget. Den afgørende præmis i LVI er evnen til at aflæse situationen og øjeblikket, og det var præcis det, der beskrev den kompleksitet, som vi i Bankdata oplevede; at lederen stod i med deres agile Scrum-teams, der kunne og ville meget mere selv.”

”Vores egne erfaringer og den viden, som LEAD kunne bidrage med, betyder, at vi i dag har udviklet en ledelsesmodel, der står på tre ben: trust, empowerment og accountability. Vi beskriver vores ledelsesmodel som det fundament, som ledelse skal udgå fra – og den afspejler også de dualiteter og balancepunkter, som vi hele tiden forsøger at ramme den rette balance imel lem. Det er her, det giver mening at være som leder i en agil organisation som vores.” Nyt program klæder lederne på til at tage ansvar i den agile organisation Noget af det, der er sværest, når man er en agil organisation, hvor begrebet empowement fylder utroligt meget, det er arbejdet med accountability. Hvordan holder man personer og teams ansvarlige på en agil måde. Hvordan sikrer man, at der altid er nogen, der tager ansvaret på sig, så alle opgaver bliver løst. Det var noget lidt anderledes, og vi var opmærksomme på, at det skulle vi træne og hjælpe lederne med at få greb om. Derfor udviklede vi en række workshops, som skulle klæde vores ledere på til at kunne balancere deres individuelle ledelsesstil i den agile organisation. Resultatet blev et nyt ledelsesprogram, Grow2Lead, som blev udviklet i et samarbejde mellem LEAD og Bankdata, ”Formålet med vores Grow2Lead program var netop at skabe en række workshops, hvor vi kunne få lejlighed til at arbejde meget mere med det versatile ledelsessprog og blive klædt på med forskellige redskaber til at kunne styrke vores evne til at balancere vores ledelse – og i virkeligheden at holde lige me get af empowerment og accountability i vores daglige ledelsesopgave,” slutter Kristina Blach Nielsen.

Bankdatas ønske har været en vision for ledelse, som både understøtter den agile arbejdsforms autonomi, er en nøglerolle ift. at drive Bankdatas strategi fremad og står vagt om de fællesskabsprincipper, som Bankdata er bygget på via vores kunde/ejer-struktur.”

”Vores bud på at lykkes som leder i en agil kontekst har fokus på at kunne finde den rette balance mellem empowerment og accountability.

Det er dog evnen til at gå balancegangen, der sætter den agile leder i stand til at styre sikkert og undgå ledelsesmæssige faldgruber, som de tre eksempler vi har samlet her. 3 eksempler, hvor agil ledelse trumfer både tillid og kontrol

Vi er tryggest ved den ene frem for den anden ledelsesstil, og derfor oplever vi det som enten etisk udfordrende, hvis vi skal til at være mere styrende eller som et kontroltab, hvis vi skal til at give mere frie rammer og lede mere støttende.

Underprioritering af feedback på den enkeltes arbejde kan nemlig føre til usikkerhed. Over tid vil medarbejderen simpelthen opleve den manglende feedback fra lederen som manglende interesse og få sværere ved at se formål og værdi i jobbet.

Når selvledelse fører til selvlede Lederen, der foretrækker tillidsbaseret ledelse og deraf forventer en høj grad af selvledelse hos sine medarbejder, passer, skulle man tro, i udgangspunktet rigtig godt ind i den agile organisation.

Langt de fleste af os har, som ledere, svært ved at balancere imellem de to modsætninger at være både støttende og styrende ledere.

På den lange bane kan det derfor have store konsekvenser, hvis man, som leder, er for opsat på at skabe frihed for sine medar bejdere, men ikke samtidig formår at se indad og tage den, for denne ledertype, svære opfølgende snak og løbende feedback, der er med til at styre og give retning for de personer, man er ansvarlig for, således at friheden ved for meget selvledelse ikke fører til selvlede hos medarbejderen og i værste fald udbrændthed. For folk brænder simpelthen sammen, hvis de ikke kan se meningen med det, de laver.

Men friheden hos medarbejderne kommer desværre ofte med en slagside, hvis ikke man, som leder, anerkender nødvendigheden i løbende at give feedback til medarbejderne. Feedback, der af denne ledertype ofte undlades, da den opfattes som styrende frem for støttende, og derfor ikke matcher lederens egen ledelsespræference.

Hvis ikke den tillidsbaserede ledelsesstil afbalanceres over tid ved også at sikre, at man som leder sætter retning og rammer, så vil den stå i vejen for udvikling. Det kræver, at man, som leder, bevæger sig mod en mere styrende ledelsesstil. I første omgang vil det være svært, hvis ikke umuligt, at få overblik over, hvad der sikrer positiv udvikling i organisationen, når rammer og ansvar ikke er klart defineret. Det gør det yderst vanskeligt at sikre en kontrolleret udvikling af organisationen som leder, hvis ikke man formår at inddrage den styrende leders brug af feedback og placering af ansvar.

Igen er meningsskabelse afgørende. Ikke bare for den enkeltes velbefindende i jobbet, som ovenfor, men for organisationens samlede udvikling mod et fælles mål. Uden det vil udviklingen udeblive.

Et eksempel er lederen, der står i spidsen for en mindre organisation, hvor kompleksiteten ikke er stor i starten, og derfor kan lede med succes på tillid til at den enkelte kender retningen og egne opgaver og værd. I takt med organisationen – eller udfordringerne i den – vok ser, og kravet til at kunne træffe beslutninger og sætte retning skærpes, så bliver den støttende leder udfordret kraftigt.

Udvikling udebliver uden rammer og retning

I forlængelse af manglende feedback finder vi at manglen på rammer for opgaver og målsætning som en udfordring hos den støttende leder. Hvor skal vi hen, og hvem har ansvaret for den enkelte opgave, er spørgsmål, der ikke bør stå ubesvaret. Hvor manglen på opføl gende feedback på den enkeltes indsats skaber usikkerhed og udbrændthed, så skaber det manglende overblik, som følge af manglende rammer og klart defineret ansvar for konkrete opgaver, manglende udvikling.

Men hvad sker der, når man, som leder, har haft succes med denne ledelsesstil og efterfølgende skal sikre følgeskab fra medarbejderne på den anden side af en succesfuld turn-around? Så vil det, med al sandsynlighed, være nødvendigt at kunne omstille sig selv, som leder, til andre principper, hvor beslutningerne distribueres bredere i organisationen, så organisationen bliver mindre hierarkisk og mere agil. Altså i retning af den støttende leders stil.

Har du det, som leder, bedre i den anden ende af ledelsesspektret, hvor du sikrer, at du har styr på tingene ved at være styrende, så skal du også være opmærksom på at kunne balancere din ledelsesstil og trække på den støttende leders præferencer.

Den styrende leder vil ofte føle sig utryg ved ikke at sidde i førersædet og træffe beslutningerne. At skulle give slip opleves som et kontroltab, hvor man pludselig kan opleve sig selv som en svag leder. Også selvom det, at fremstå mindre i kontrol, er afgørende for virksomhedens sammenhængskraft.

Den (for)styr(r)ende leder spænder ben for sig selv

3 25

Undlader man at optræde mere afbalanceret, at lede mere agilt, så løber man samtidig en stor risiko for at miste opbakning fra medarbejderne, og i værste fald risikerer man, som den styrende leder, at spænde ben for sig selv ved ikke at være mere omstillingsparat.

Et eksempel er lederen, der er ansat i en organisation, hvor det kræves, at der træffes vanskelige beslutninger hurtigt, for eksempel som vi ser det i forbindelse med turn-arounds, hvor omstruktureringer og afskedigelser og andre svære strategiske valg skal kunne træffes resolut.

Andreas arbejder med agilitet, digital transformation og implementering, hvor han bl.a. trækker på sin erfaring fra tidligere arbejde som produkt udvikler i Silicon Valley samt flere års erfaring med at løse komplekse problemstillinger med agile arbejdsmetoder.

• 5 råd: Fasthold omstillingsparatheden efter Corona.

Niels-Henrik har gennem 10 år arbejdet med ledelse og organisationer, dels som ansat psykolog og konsulent i Rambøll Management Attractor og dels som selvstændig erhvervspsykolog og associeret partner i konsulenthuset Coachpartners International. Typiske kunder er større private og offentlige organisationer. Niels-Henrik er en brændende engageret oplægsholder, underviser, facilitator og proceskonsulent, som på forbilledligvis formår at gøre svært tilgængeligt teoretisk stof til forståeligt hverdagssprog og brugbare redskaber. Niels-Henrik har designet og udført utallige udviklingsforløb og kurser, som har spændt over større organisationsforandringsforløb, chef- og leder-gruppeudvikling, Leadership pipelinebaseret ledelsesudvikling, EMMC akkrediteret certificering i coaching, ledelsesbaseret coaching, teamcoaching, mentoring, vejledning, proceskonsultation, stresshåndtering og supervision. Niels-Henrik er spe cialiceret i og har omfattende erfaring med at træne andre professionelle i at anvende samtalen professionelt i forhold til mange forskellige målgrupper og organisatoriske kontekster. Niels-Henrik er udvikler og underviser i faget “forandringsledelse og interventionsmetoder” på masterniveau på cand. merc. psyk på CBS.

• Derfor fejler agile transformationer – og 5 anbefalinger til at undgå de værste faldgruber.

Han underviser og er ofte ansvarlig for større projekter med fokus på udvikling og implementering af agile organisationsformer, agil ledelse samt agile arbejdsmetoder. Udvalgte publikationer: • Agil Transformation – en ny ledelsesmodel til en ny organisationsform.

26 Find deopodcasartikler,ogvi-pålead.eu Om forfatterne Andreas Fricke Møller Chefkonsulent hos LEAD Cand.Merc.Int with Disruptive Innovation. T +45 27 57 73 84 / E afm@lead.eu Niels-Henrik Sørensen Partner hos LEAD Cand. Psych. /Ekstern lektor på CBS i forandringsledelse og social psykologi T +45 23 35 45 50 / E nhs@lead.eu

Litteratur

• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review,

• LVI Nordic Norms (2021). Kaiser Leadership Solutions, NC, USA

• Wallace, W.T. (2019). You cant know it all. Harpercollins.

• Kaplan, R., & Kaiser, R. (2003). Developing versatile ledelse. MIT Sloan Manage ment Review

• Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017), “At lede sig selv i en VUCA-verden – del 1”, Børsen

• Mintzberg, H, (2010). Mintzberg om ledelse. København: L&R Business.

disruptive vilkår?”, Børsen

• Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017), “At lede sig selv i en VUCA-verden – del 2”, Børsen

• Lombardo, M. M. &, Eichinger, R. W. (1999). Preventing derailment: What to do before it’s too late. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

• Sørensen, N.H. & Kaiser, R. (2017), “VUCA-verden – er du rustet til at lede i nutidens

27 • Bennis, W & Nanus, B. (1985), Leaders. The Strategies For Taking Charge. • Buckingham, M. & Clifton, D. (2001), Now discover your strenghts • Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012), “Leadership Pipeline i den offentlige sektor”, DPF • Grøn, R.T. & Søndergaard, A (2021), Sådan skabte Viborg Kommune nye resultater med agile arbejdsmetoder. • Grøn, R.T. & Sørensen, N.H. (in press) Versatil ledelse – at opbygge det individuelle ledelsesfundament på alle niveauer, In Den offentlige Leadership Pipeline 2.0 –ledelseskraft til en ny tid, Dansk Psykologisk Forlag • Grøn, R.T. & Molly-Søholm, T. (2016) Forretningsdrevet ledelsesudvikling, Dansk HR • Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the modern manager. Academy of Management Learning and Education • Kaiser, R. B. (2016, June). Developing Versatile Leaders for Complex Times. Keynote speech for Hudson Lounge Power Talk series, Copenhagen, Denmark. • Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2009). When strengths run amok. In R. B. Kaiser (Ed.), The Perils of Accentuating the Positives (pp. 57-76). Tulsa, OK: Hogan Press. • Kaiser, R. Overfield, D. V. & Kaplan, R. (2010) LVI v3.0 Facilitator’s Guide • Kaiser, R.B., McGinnis, J. L., & Overfield, D.V. (2012), The How and What of lea dership • Kaplan, R. & Kaiser, R. (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley)

• Kaplan, R. & Kasier, R. (2013) Fear Your Strengths What You Are Best at Could Be Your Biggest Problem

• Kingsinger, P. & Walch, K. (2012). Living and leading in a VUCA world. Thunderbird Uni versity.

• Sørensen, N.H. & Grøn, R.T. (2015) Versatil ledelse – sådan opnår ledere effekt i en VUCA-verden, Børsen ledelse

• Stacey, R. D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Oxon: Routledge.

• Ricks, T.E. (2012). What ever happened to accountability.HBR.

• Kaplan, R., & Kaiser, R. (2003). Rethinking a classic distinction in leadership: Implications for the assessment and development of executives. Consulting Psychology Journal: Research and Practice, 55, 15-25.

Vestergade 43, 8000 Aarhus C Tlf +45 5337 kontakt@lead.eu6000Overgaden Oven Vandet 10, 2. & 3 1415 København K Hanehøjvej 15, 9520 Skørping lead.eu