Transformar a través del outsourcing

NOVIEMBRE 2016 Nº 2

Transformar a través del outsourcing EXTERNALIZACIÓN, METODOLOGÍAS ÁGILES, CLOUD...

ENTREVISTA Rafael Abreu CIO de Bergé www.itsourcingmagazine.com

INFORME Estudio Outsourcing de TI en España 2016

GSA ESPAÑA The Rise of the Phoenix

EDITORIAL

Nuevos retos del gobierno del sourcing Marcos Navarro

AGILE, DEVOPS Y LOS MODELOS DE EXTERNALIZACIÓN La transformación digital y los nuevos modelos

ficaban la gestión. Ahora se necesitan nuevos

de provisión de servicios han generado toda una

modelos, debido a la existencia de proveedores

serie de retos a la hora de gestionar, no solo los

de nicho de soluciones y al incremento en la

GSA

procesos de licitación, sino la estrategia de sour-

madurez de los clientes, que definen nuevas

www.gsa-spain.es

cing y el modelo de gobierno de los diferentes

estrategias de sourcing y buscan ser ellos los

servicios.

propietarios del gobierno y la gestión de los

La existencia de soluciones SaaS/IaaS/PaaS está

proveedores y de los servicios que éstos pro-

haciendo que nos planteemos como, desde las

porcionan.

áreas de TI, somos capaces de identificar dichas

El concepto de “Bimodal-TI”, introducido por

soluciones y ofrecerlas a las áreas de negocio

Gartner, hace que tengamos varios de modelos

Presidente

de provisión conviviendo simultáneamente.

Por tanto, se hace necesario buscar el modelo

Uno de los retos es establecer el correcto modelo de provisión, licitación y gobierno

de gobierno y gestión que nos permita hacer convivir estos mundos, así como la capacidad de disponer de herramientas que den soporte a ese modelo de gobierno. Éste es una de los retos que tratamos en este número.

También quería aprovechar estas líneas para comunicar el cambio que se ha producido en

como una ventaja competitiva, de integrarlas con

la European Outsourcing Association a nivel

nuestros sistemas actuales (y futuros) y de cómo

global. La EOA se convierte en Global Sourcing

gobernamos los diferentes servicios junto con

Asociación (www.gsa-gloabal.com).

nuestros proveedores.

La transformación de la EOA en una organiza-

Otro de los aspectos centrales es la agilidad con

ción global, pretende extender la excelencia en

la que se busca la provisión de los servicios de

la gestión de los procesos de outsourcing a todo

TI. Aquí es donde juega un papel importante la

el mundo. Ya se han incorporado países como

introducción de las metodologías ágiles y DevOps,

Estados Unidos, China, Albania y Egipto.

que rompen los silos de los modelos tradicio-

No solo es un cambio de marca. Viene acom-

nales de gestión. Establecer el correcto modelo

pañado por el Global Sourcing Standard, cuyo

de provisión, licitación y gobierno es uno de los

objeto es disponer de un marco de mejores

retos a los que se está enfrentado el mercado.

prácticas que permita ayudar a compradores y

Atrás quedaron los modelos más tradicionales,

proveedores a conseguir el éxito en sus proce-

como la figura del prime contractor que simpli-

sos de externalización.

KERUNET DIGITAL PUBLISHING no se responsabiliza ni comparte necesariamente la opinión de sus colaboradores, siendo estos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.

Consejo Editorial JUNTA DIRECTIVA DE GLOBAL SOURCING ASSOCIATION ESPAÑA Director MARIANO FERRERA Edita KERUNET RELATIONSHIP MANAGEMENT, S.L.

C/ Humanes, 27 – 28944 Fuenlabrada – Madrid Tel. 91 112 46 97 | info@kerunet.com Todos los derechos reservados. En virtud de lo dispuesto en los artículos 8 y 32.1, párrafo 2, de la Ley de Propiedad Intelectual, quedan expresamente prohibidas la reproducción, la distribución y la comunicación pública, incluida su modalidad de puesta a disposición de la totalidad o parte de los contenidos de esta publicación, con fines comerciales, en cualquier soporte y por cualquier medio técnico, sin la autorización de Kerunet.

marianoferrera@kerunet.com Dirección de arte XANA MORALES

xanamorales@kerunet.com Marketing digital y online SERGIO SALAZAR

sergiosalazar@kerunet.com

Han colaborado

Marcos Navarro (GSA España) José Ignacio López (Quint Wellington Redwood) Joan Hernández (Indra) José Luis Clavel (Coritel) Tim Riewe (Antites) Julio César Pereira (HP Enterprise) Robert Assink (Interxion) Antonia Campos (Coritel) Juan Manuel González (Quint Wellington Redwood) Pedro López (GSA España) Mariano Paredes (GSA España)

info@kerunet.com Depósito Legal

M-32718-2012 ISSN

2254-9269 Página web

www.kerunet.com

Imprime

Edición y corrección RICARDO DE PABLO

NUEVA IMPRENTA S.L.

Fotografía

suscripciones@kerunet.com

Jonathan Alonso, 123RF, iStockPhoto, Quint Wellington Redwood, EOA Spain.

Publicidad

Suscripciones Redacción

redaccion@kerunet.com

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

01

SUMARIO

Transformar a través del outsourcing EXTERNALIZACIÓN, METODOLOGÍAS ÁGILES, CLOUD...

01

EDITORIAL Nuevos retos del gobierno del sourcing

04

NOTICIAS DEL SECTOR Actualidad del ecosistema

06

EOA LEADERSHIP SUMMIT & AWARDS 2016 The Rise of the Phoenix

08

TENDENCIAS Software defined data center y DevOps Mirando desde el presente hacia el futuro

12

26

IMPLANTACIONES CON ENFOQUES ÁGILES De waterfall a la aplicación de Agile y DevOps en el nuevo ERP digital

30

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL GOBIERNO DEL SOURCING Cumplir con las expectativas de negocio y de TI

32

IAAS PARA EL OUTSOURCING 2.0 HPE HELION Virtual Private Cloud

34

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO Seis requisitos que debes considerar en tu centro de datos

36

LA GESTIÓN DEL TALENTO CLOUD Capital humano y transformación digital

38

INFORME Mercado de Outsourcing 2016 Análisis de tendencias

44

OPINIÓN Back to basic

PROTAGONISTA Rafael Abreu, Director corporativo de Sistemas de Información y de Transform@ Bergé

Nuestro objetivo es que el negocio nos vea como un socio relevante 18

LA MONITORIZACIÓN ANALÍTICA COMO CLAVE DEL ÉXITO Proyecto de outsourcing en O2 UK

20

ENTREVISTA Fernando Montilla, responsable de outsourcing para Europa,

02

África y Asia de Indra

Philip Pérez, service manager de Indra

Cliente y proveedor deben compartir los objetivos y los riesgos del proyecto

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

Por Pedro López, GSA España

44

PERSPECTIVA La miopía de la banca española Por Mariano Paredes, GSA España

NOTICIAS DEL SECTOR

Presentación del estudio sobre externalización de TI en España 2016.

Un mercado en pleno proceso de crecimiento ESTUDIO SOBRE EXTERNALIZACIÓN DE TI EN ESPAÑA 2016 Una de las conclusiones que se desprenden

externalización de servicios y selección de pro-

Además, el volumen global de estas inversiones

del informe anual realizado por la compañía de

veedores. En la actual edición han participado

en España supera los 6.000 millones de euros

estudios de mercado Whitelane Research, en co-

un total de 185 empresarios de algunas de las

y parece que mantendrá su ritmo ascendente:

laboración con la consultora multinacional Quint

compañías más importantes en relación al nivel

ocho de cada diez entrevistados aseguran que

Wellington Redwood, nos hablan de que el nivel

de inversión y gasto en TI. El informe evalúa más

mantendrán o aumentarán su nivel de inversión

de facturación de las empresas proveedoras de

de 625 contratos de outsourcing, lo que supone

en lo referido a la externalización de TI.

externalización de servicios de Tecnologías de la

aproximadamente el 75% del sector.

Por otra parte, el nivel de satisfacción general

Información (TI) en España ha vuelto a niveles

Durante el acto de presentación de resulta-

con los proveedores españoles es muy alto. Se-

anteriores a la crisis.

dos, celebrado el pasado 16 de noviembre en

gún este informe, el 91% se declara satisfecho y

Este estudio español forma parte de una serie

Madrid, se puso de manifiesto el auge de estos

los proveedores españoles están entre los mejor

de informes anuales que realiza Whitelane Re-

servicios que, según Antonio Crespo, director

valorados. De hecho, la calidad de la entrega

search, en los que entrevista a ejecutivos de las

general de Quint Wellington Redwood para Ibe-

es una de las cuestiones que más aprecian los

áreas de finanzas y tecnología (CFO y CIO) para

ria “ya representan la mitad del sector tecnológico,

clientes, mientras que la innovación sigue siendo

conocer su opinión en relación a sus planes de

cuando en 2014 suponía tan solo un tercio”.

una asignatura pendiente.

Más allá del outsourcing de dispositivos HP DEVICE AS A SERVICE

04

Poco después de presentar su HP Managed

etc... El modelo propone abarcar cada etapa

dispositivo por uno de última generación; este

Print Services, la multinacional de Palo Alto ha

del ciclo de vida de los dispositivos, a lo que se

punto puede incluir desde los correspondiente

hecho pública su propuesta HP Device as a Ser-

añade una solución completa para su gestión

servicios de migración de datos hasta la aplica-

vice (DaaS), un nuevo servicio que, por un pago

y control —incluyendo la posibilidad de contar

ción protocolos de seguridad, por ejemplo, para

mensual, propone a las empresas la posibilidad

con personal “residente” que se encargue de las

el borrado de los discos duros.

de simplificar el modelo de adquisición, gestión

tareas de soporte y mantenimiento in situ—, así

Entre estos dos extremos, el portafolio de

y uso de la tecnología dentro del contexto de

como posterior retirada cuando sea necesario o

servicios disponible es muy amplio, incluyendo

user workplace, incluyendo una serie de propues-

lo establezcan las políticas establecidas.

desde la configuración e implementación, hasta

tas de valor añadido alrededor de su ciclo de

HP DaaS combina hardware y servicios en un

servicios de optimización, asistencia técnico

vida.

solo contrato con una única tarifa mensual, que

o mantenimiento. El objetivo es garantizar el

Se trata de una propuesta altamente persona-

abarca ámbitos que van desde la consultoría

máximo tiempo de funcionamiento y reducir el

lizable y, sobre todo, muy flexible en cuanto a

y diseño inicial (para evaluar las necesidades

impacto de estos contratiempos en la producti-

las modalidades de contratación, el número

y diseñar un plan específico para cada empre-

vidad de los trabajadores.

y tipo de dispositivos, el nivel de respuesta,

sa), hasta la retirada final o la renovación del

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

Guiando hacia el éxito

ASESORAMIENTO Y CONSULTORÍA EN TECNOLOGÍA Y SERVICIOS TIC

Automatización Inteligente de procesos de negocio mediante robots de software Consultoria Sourcing TIC para asegurar el éxito en los procesos de externalización Gestión del capital humano, transformación cultural y desarrollo del talento www.antites.com

EVENTO

The Rise of the Phoenix EOA LEADERSHIP SUMMIT AND AWARDS 2016

Como el ave fénix, de las cenizas emerge la nueva generación del sourcing y la provisión de servicios; empresas más ágiles, con nuevas y mejores capacidades, con la integración de robots y personas (cada vez mejor cualificadas) en los equipos de trabajo, nuevos contratos que ponen el foco en la innovación y en la provisión de valor añadido en los servicios.

Bajo el título The Rise of the Phoenix, durante los

Outsourcing Association), que presentó el nacimiento de la

pasados días 5 y 6 de octubre se celebró en Sofía (Bulgaria) el

nueva Global Sourcing Association (www.gsa-global.com).

EOA Leadership Summit & Awards 2016. Esta nueva edición

La nueva asociación, heredera de casi 30 años de historia de

congregó a más de 200 profesionales de empresas líderes en

la EOA, tiene la vocación global de ser el centro de excelencia

la provisión de servicios de outsourcing, así como a clientes y

en el mercado del sourcing. Además, mantiene su carácter

advisors, no solo de Europa sino del resto del mundo.

de organización sin ánimo de lucro y los mismos principios

El presidente búlgaro, Rosen Plevneliev, inauguró el even-

que ha venido defendiendo la EOA, aunque ahora ampliados

to, aunque, seguramente, una de las intervenciones más

geográficamente. Estos son:

esperadas fue la de Kerry Hallard, CEO de la EOA (European

•

Mejorar la práctica profesional mediante la formación y la

innovación en los métodos, procesos y herramientas utilizados en la provisión, compra y gestión de servicios externos.

La nueva asociación tiene la vocación global de ser el centro de excelencia en el mercado del sourcing

•

Promover el intercambio de mejores prácticas e infor-

mación no comercial tanto entre sus miembros como con los organismos e instituciones que desempeñan un papel en este ámbito y, en particular, con la GSA y sus diversas representaciones.

•

Facilitar el conocimiento objetivo del mercado mediante

el fomento y la realización de estudios operacionales y estratégicos con escrupuloso respeto de los principios y normas del derecho de la competencia.

•

Mejorar el marco jurídico y ético de la práctica profesional.

CONTEXTO INTERNACIONAL La visión de la Global Sourcing Association es crecer en tamaño y reputación en el mercado del sourcing. Ya cuenta con presencia en Gran Bretaña, Francia, Alemania, Italia, Bélgica, Holanda, España, Noruega, Polonia, Rumanía, Bulgaria, Rusia, Egipto, China, India y Estados Unidos.

Para coordinar el trabajo de los capítulos, se han creado comités conjuntos de gestión en los que, de manera estructurada, se puedan compartir los resultados de los trabajos

06

que se desarrollan en cada país. De esta manera se genera un conocimiento global a partir de las experiencias de cada región.

Como mecanismo aglutinador se ha creado el Global Sourcing Standard, en el que se recopilan las mejores prácticas tanto para clientes como para proveedores de servicios. El estándar se ha desarrollado durante ocho años y alinea la

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

EVENTO

DISTINCIONES En la ceremonia final se premió a los individuos y organizaciones que han demostrado su excelencia en mercado de outsourcing durante 2015/16. Los premiados fueron: •

visión de la GSA a la hora de unificar las prácticas de gestión del sourcing en un solo documento. Este estándar comenzó

BARCLAYS. •

siendo un modelo de ciclo de vida (NOA Pathway) que ha evolucionado hasta convertirse en un estándar y en un programa

European BPO Contract of the Year -INTELENET GLOBAL SERVICES AND European IT Outsourcing Project of the Year - INDRA SISTEMAS S.A. AND TELEFÓNICA.

•

de acreditación para empresas clientes y proveedores.

European Automation Project of the Year - THOUGHTONOMY AND COMPUTACENTER.

Además, para asegurarse de que el estándar evoluciona

•

European Service Provider of the Year : SME - SCALEFOCUS.

conforme a las necesidades del mercado, se ha constituido

•

European Service Provider of the Year: Corporate – SYKES.

el comité asesor, en el que se ha involucrado tanto a los

•

European Law Firm of the Year - SLAUGHTER & MAY.

representantes internacionales de la GSA como a clientes,

•

Award for Advisory of the Year – KPMG.

proveedores y advisors de todo el mundo.

•

European Shared Service Centre of the Year - MERCER SERVICES DELIVERY

Junto a este estándar se están generando programas de

CENTRE POLAND.

formación y certificación en varios idiomas, que permitan a

•

Award for Corporate Social Responsibility - IBA GROUP.

las empresas e individuos mejorar su nivel de madurez en el

•

Best Partner Ecosystem - AIB.

gobierno y gestión del sourcing.

•

Innovation in Pan-European Outsourcing - SYKES.

•

Outsourcing Destination of the Year - EGYPT.

•

Outsourcing Works – Award for Delivering Business Value in European

TENDENCIAS DE OUTSOURCING A lo largo de esta jornada se desarrollaron una serie de intervenciones, además de las que se centraron en presentar

Outsourcing - TCS. •

Outsourcing Works in Bulgaria - IMPERIA MOBILE ENDS.

formalmente la nueva Global Sourcing Association o el nuevo estándar ya mencionado. La agenda programada incluía

07

ponencias en torno a temas tan actuales como la automatización de procesos mediante robots y cómo esta tecnología

Durante la tarde se celebraron una serie de sesiones en

está cambiando los modelos de operación de las empresas;

paralelo en torno a los centros de servicios compartidos del

el pensamiento lateral y cómo puede cambiar los servicios

futuro, modelos de relación y colaboración, la mejora de la

y sus modelos de provisión en el mercado de outsourcing; la

experiencia del cliente, automatización o la ciberseguridad

revolución digital y los cambios que está produciendo en los

en el entorno digital.

negocios; o el impacto del brexit en el mercado europeo.

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

TENDENCIAS

Software defined datacenter y DevOps MIRANDO DESDE EL PRESENTE HACIA EL FUTURO

La geolocalización, el intercambio de mensajes en tiempo real y la posibilidad de compartir momentos con el resto del mundo son algunas de las necesidades que está demandando el mercado en estos momentos. Únicamente las compañías que acepten el reto de ofrecer estas posibilidades a sus clientes, de forma ágil y sencilla, serán las que lideren el mercado del siglo XXI.

José Ignacio López

Consultor

QUINT WELLINGTON REDWOOD estar preparadas para cubrir las necesidades de sus clientes.

www.quintgroup.com/es

Para conseguir esto, las compañías deben sumergirse en un proceso de cambio gradual, pero obligatorio, si quieren seguir siendo competitivas en el mercado.

Esta tendencia hacia lo tecnológico, unida a la necesidad de reducir el time-to-market al mínimo posible, hace necesario

08

que los departamentos de TI y el área de negocio colaboren SFTP, IaaS, cloud, big data o data marts son nuevos

IT Sourcing Magazine

como si fuesen uno, con el fin de obtener el mejor producto

términos que hemos introducido en nuestro vocabulario

en el menor tiempo posible.

del día a día y que han llegado para quedarse. Año a año,

El presente de un gran número de empresas responde a en-

el volumen de negocio del sector de las tecnologías de la

tidades con una estructura anticuada, demasiado rígida, que

información (TI), empujado por la demanda del mercado,

trabaja en silos y sin capacidad de reacción ante las peticio-

crece de manera exponencial, lo que obliga a las empresas a

nes por parte de negocio. Ofrecen resultados que en muchas

NOVIEMBRE 2016

TENDENCIAS

ocasiones no cubren las necesidades del cliente y, además,

El número de ventajas que este nuevo modelo aporta a

en un periodo de tiempo demasiado extenso, que limita su

los departamentos de TI y negocio es elevado. Entre ellas

competitividad en el mercado.

destacan:

Después de esta reflexión podemos afirmar que la competiti-

•

vidad de las empresas del siglo XXI es directamente propor-

ción de un cambio en una empresa implica en muchos casos

cional al triángulo formado por el conocimiento del mercado,

una fuerte inversión económica; en el caso del cambio del

Ahorro de costes. Es de sobra conocido que la introduc-

de las últimas innovaciones en TI y su uso eficiente.

SOFTWARE DEFINED DATA CENTER (SDDC)

MIRANDO HACIA EL FUTURO La llegada de la era digital está haciendo a muchas compañías replantearse su futuro. Los principales ejes de ac-

Los SDDC, o centros de datos basados en software, son la evolución del cloud

tuación sobre los que las empresas demandan ayuda para

computing. Suponen un cambio radical, que transforma la infraestructura tradi-

consolidarse como líderes de sus respectivos sectores son

cional de centros de datos centralizados en infraestructuras virtuales. En estas

la eliminación de silos, la organización de forma horizontal,

instalaciones de almacenamiento, todos los componentes de la infraestructura

la cultura de la colaboración y un enfoque organizativo

—conexiones, almacenamiento, CPU y seguridad— están virtualizados y se

integrado.

entregan como un servicio; implementación, abastecimiento, configuración y

Con el objetivo de abandonar el modelo tradicional y

operación de toda la infraestructura se separan del hardware y se implementan

conseguir la alineación entre los departamentos de ne-

a través de software.

gocio y de TI, existen soluciones que se pueden adoptar para conseguir una colaboración más ágil y rápida entre departamentos. La unión entre la tecnología y una cultura novedosa es la clave para avanzar hacia el futuro con paso firme.

En estos momentos, la tecnología brinda numerosas soluciones, aunque están en auge aquellas que se alojan en cloud. Cada vez es más frecuente la adopción de un

La exigencia de reducir el time-to-market hace necesario que TI y negocio colaboren

modelo de infraestructura del tipo software defined data centers (SDDC) unido a una cultura DevOps. Uniendo estas dos piezas, la utopía de que los departamentos TI sean

tipo de infraestructura, no podía ser de otra manera.

rápidos y ágiles puede alcanzarse.

Desde el punto de vista del proveedor de servicios, el cambio a una infraestructura SDDC requiere una fuerte inversión en

COMENZANDO EL CAMINO

hardware, software y personal. Sin embargo, la experiencia

Mientras algunas empresas han dado ya el salto al SDDC,

muestra que este tipo de inversión reporta notables ahorros

muchas otras están valorando cuál es el mejor momento

en cuanto a la administración y mantenimiento de la nueva

para darlo. Antes de emprender este camino se ha de te-

infraestructura frente a la antigua.

ner en cuenta que no nos encontramos frente a un simple

Si se valora cuantitativamente este ahorro, nos encontramos

cambio de tecnología, sino que se afronta una transforma-

con unas sorprendentes cifras que muestran una reducción

ción que implica una restructuración interna del departa-

de costes del 50% al 70%, con lo que la amortización de la

mento de TI. Las previsiones para el año 2022, en cuanto al

inversión se produce en un corto plazo.

crecimiento del mercado de este tipo de infraestructuras,

El origen de esta fuente de ahorro está en la disminución

auguran que las inversiones aumentarán más de un 30%

de la necesidad de profesionales especialistas en el mante-

respecto a la realizada en 2015.

nimiento de la nueva infraestructura TI, al quedar ahora la

La nueva tendencia del área de TI gira en torno al concepto

gestión en manos del software.

de eficiencia, con lo que este departamento ha de ser

Asimismo, esta eficiencia termina repercutiendo en los clien-

capaz ahora de ofrecer resultados que cubran las necesida-

tes finales de este tipo de servicios.

des de negocio de forma más rápida y, además, a menor

•

precio.

montar una infraestructura en minutos, frente a la construc-

Como ocurre en la gran mayoría de las mejoras tecnológi-

ción tradicional, que puede llevar días e incluso semanas,

cas, el cambio a una infraestructura SDDC conlleva realizar

adaptándose dinámicamente los recursos a los cambios

ajustes en términos de capital humano. Es necesario

continuos en las cargas de trabajo y en las exigencias del

reenfocar y capacitar, e integrar nuevos profesionales que

negocio.

Aumento de la flexibilidad y agilidad. Los SDDC permiten 09

cumplan con las competencias requeridas a la hora de manejar, administrar y dominar las nuevas tecnologías, de

ENTREGA CONTINUADA

forma acorde también con las nuevas necesidades de la

La naturaleza del cliente actual responde a un perfil de

organización ante un mercado en continuo cambio.

alta exigencia e insaciable impaciencia. En el desafío de

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

TENDENCIAS

solucionar sus necesidades han surgido prácticas como

sarios cambios culturales, en los que cobra gran importancia

DevOps, que están siendo cada vez más utilizadas para dar

la gestión del cambio y lo que ello conlleva.

respuesta a los clientes. El éxito de estas prácticas radica

Los nuevos roles irán alejándose poco a poco de sus

en la reducción del time-to-market. Por este término, enten-

funciones de instalación y administración, orientándose

demos la capacidad de reacción que tienen las organizacio-

hacia perfiles más sénior, con un rol más activo, analítico y

nes para crear o mantener ventajas competitivas ante los

estratégico en la organización.

retos que presentan el mercado y sus competidores.

Una vez que SDDC haya sido implantado, en el entorno TI

Para comprender esta manera de entrega de valor al

convivirán durante un tiempo dos modelos de infraestruc-

cliente de forma continua y rápida, presentaremos DevOps

tura: el entorno sólido ya existente y el nuevo entorno ágil

como se merece. El término DevOps emergió en 2009 en

y flexible. Cada uno lleva su propio ritmo, tiene sus propios

Bélgica, durante los llamados DevOpsDays. El objetivo de

patrones y sus propias características. Esto es conocido

este evento fue juntar a expertos en TI procedentes tanto

como TI bi-modal.

del lado del desarrollo como del lado de las operaciones,

Por tanto, durante unos años, el departamento de TI se

de esta reunión salió una acertada definición de DevOps:

enfrentará al reto de gestionar dos tipos de estrategias,

surge de la fusión de las expresiones inglesas DEVelopment

hasta conseguir eliminar de forma definitiva la infraestruc-

y OPerationS.

tura clásica.

DevOps se refiere a la filosofía de organización de los depar-

Las cifras, la tendencia hacia la digitalización y las ingentes

tamentos de TI que promueve la comunicación, colabo-

necesidades del negocio hacen que nos mantengamos

ración e integración entre desarrolladores de software y pro-

activos en el mundo tecnológico; de lo contrario, si somos reticentes al cambio, cuando queramos reaccionar puede que sea demasiado tarde: la TI es el futuro; y el futuro habla

La amortización es muy rápida.

Las cifras muestran una reducción de costes del 50% al 70% EL VALOR REAL DE DEVOPS DevOps trata de entregar de forma continuada servicios de TI, añadiendo el máximo valor posible al producto, alineándose con la reciente tendencia que muestra cómo las organizaciones TI se están centrando más en las necesidades de sus clientes.

La forma de conseguir esta continuada entrega de valor es mediante el uso de culturas tipo Agile o Scrum. Estos movimientos se basan en repetidas entregas de pequeñas funcionalidades que de forma inmediata están disponibles para el negocio. Al tratarse de pequeños módulos de funcionalidad, todo el proceso de diseño, construcción, prueba, aceptación y despliegue puede ser muy rápido, lo cual mejora el el time-to-market.

fesionales de operación TI, sin olvidar al resto de integrantes del flujo de entrega de valor del servicio, como, por ejemplo, los ingenieros ingenieros de pruebas y despliegues.

10

UNIENDO CULTURA ÁGIL Y TECNOLOGÍA La implantación de infraestructuras como servicios (IaaS, infrastructure as a service) junto con filosofías del tipo DevOps, tiene el potencial suficiente para ejercer de palanca de cambio de la TI. Hablamos de filosofías o cultura porque los cambios en la organización no deben ser únicamente técnicos: son nece-

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

en digital.

Somos el centro de excelencia global para la industria del sourcing www.gsa-spain.es

PROTAGONISTA

RAFAEL ABREU,

Director corporativo de Sistemas de Información y de Transform@ Bergé

12

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

PROTAGONISTA

Nuestro objetivo es que el negocio nos vea como un socio relevante Ingeniero industrial por la Universidad de Navarra, inició su carrera en Accenture, una etapa que le proporcionó una base de conocimiento muy amplia.

“En consultoría se trabaja mucho y para muchas empresas distintas. Supone una larga trayectoria profesional condensada en menos años y da una visión muy completa de cómo funcionan las empresas y las dinámicas de negocio”. En 2008 se hizo cargo de la dirección corporativa de Sistemas de Información de Bergé y, desde 2014, es también responsable de Transform@ Bergé.

¿Cuál es el camino que has recorrido desde

Para nosotros, los proyectos de innovación deben tener un

que llegaste a Bergé?

sentido de negocio. Si no lo tiene, no es innovación, o no es

Hay que tener en cuenta que vine a ocupar una posición, la

transformación, o, desde luego, no es interesante.

de CIO, que era de nueva creación. Cuando llegué a Bergé mi objetivo fundamental era crear la función dentro del grupo;

Primero, iniciasteis un proyecto de transformación

teníamos alrededor de 20 departamentos de TI dispersos

global de infraestructuras

en las diferentes empresas que conforman Bergé y Cía., y mi

Este proyecto coincide con esa primera etapa, que desarro-

tarea fundamental era crear el rol y dotarlo de funciones. A

llamos entre 2008 y 2012, en la que primero consolidamos y

partir de ahí, nuestro gran objetivo era consolidar y homoge-

después externalizamos todos nuestros servicios de infraes-

neizar infraestructuras, renovar aquellas que teníamos ob-

tructura y comunicaciones.

soletas, etc. Y en el camino se nos cruzó la crisis, y eso, unido

En esa primera etapa contábamos con un punto de partida

a que los CIO siempre estamos en crisis, derivó en un mayor

muy disperso y muy poco homogéneo, y con infraestructu-

nivel de relevancia de todo lo relacionado con el coste.

ras que, en general, ya estaban en su mayor parte amorti-

Desde 2014, además del área de TI, tengo objetivos relacio-

zadas. Quisimos aprovechar esa circunstancia para hacer,

nados con el impulso de la innovación, ayudando al lanza-

en un solo paso, algo que la mayoría de las empresas han

miento de nuevos proyectos e iniciativas con impacto direc-

tenido que hacer de forma progresiva.

to en los negocios. Ese momento coincidió con la puesta en

Primero la consolidación y homogeneización, para pasar

marcha de Transform@ Bergé, cuyo objetivo fundamental es

después a la externalización. Y en esa externalización,

conseguir un impacto positivo y sostenible en la cuenta de

además, quisimos incorporar, en la medida de lo posible

resultados de la compañía.

—porque no fuimos capaces de conseguir todo lo que nos

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

13

PROTAGONISTA

exactamente de infraestructuras como servicio, pero es que, en el año 2010, comprar hardware y software en modo servicio no fue viable. ¿Habéis seguido avanzando en ese modelo?

Estamos en 2016 y hemos pasado casi seis años funcionando de esa manera. Recientemente hemos firmado un contrato que supone ya la segunda generación de ese modelo de servicio de infraestructura y comunicaciones. Y esta vez sí que estoy francamente satisfecho, porque hemos conseguido que prácticamente el 100% de nuestros servicios de infraestructuras, incluido el workplace, estén en un modelo de servicio en la nube.

De hecho, hemos evolucionado a un modelo de workplace as a service. Yo tenía dudas de que fuéramos capaces de conseguirlo, pero la verdad es que estoy muy satisfecho.

Se acaban de firmar los contratos y en estos momentos estamos iniciando el despliegue de esta segunda generación. ¿Cómo está impactando esto en el trabajador?

La primera generación de este proyecto de transformación global tuvo impacto en los empleados, pero esta etapa que estamos iniciando va a tener una influencia verdaderamente importante. Pero es que además hemos buscado que la tenga.

Hemos diseñado nuestra arquitectura de una forma un tanto distinta de lo habitual. Tradicionalmente, las infraestructuras están planteadas desde el datacenter hacia fuera.

En cambio, hace tiempo que cambiamos ese enfoque y diseñamos toda nuestra arquitectura desde el puesto de trabajo hacia atrás, hacia el datacenter, poniendo el puesto de trabajo en el centro del diseño de toda la arquitectura.

Es un elemento clave en esta segunda generación del proyecto de transformación de los negocios. Lo hemos llamado puesto de trabajo digital y hemos introducido funcionalidades en ámbitos como la colaboración, comunicaciones

INGENIERO INDUSTRIAL

unificadas, movilidad... Por tanto, esperamos que tenga un impacto positivo importante, tanto en nuestros empleados

Rafael Abreu reivindica su formación como ingeniero industrial, que le ha

como en la forma en la que trabajan; y, por ende, en la pro-

permitido mirar la empresa con un sentido muy amplio. Define a esta carrera

ductividad, que es lo que estamos tratando de impulsar.

como una mezcla muy interesante de tecnología, empresa y gestión, que le ha

De hecho, ahora estamos debatiendo en torno a cómo

venido muy bien tanto en su etapa de consultor como ahora, en su rol de CIO

vamos a medir el impacto que todo esto va a tener en nues-

de Bergé.

tros empleados.

Además, entendemos que este paso se plantea como una base, en la que se apoyen el resto de proyectos de transformación de modelos operativos, de modelos de negocio, etc. planteábamos—, los conceptos de cloud, de infraestructura

14

IT Sourcing Magazine

como servicio.

¿Y cómo ha influido en el modelo de gobierno de out-

Virtualizamos el 100% de nuestra infraestructura y centrali-

sourcing?

zamos —y virtualizamos— el puesto de trabajo. De hecho,

Este proceso ha tenido un impacto enorme en mi equipo, en

desde Bergé y Cía. damos servicio a todas las empresas de

cómo está organizado, en qué tipo de perfiles necesitamos y

nuestro grupo en un modelo de catálogo de servicios y pago

en cómo gobernamos el día a día de los servicios.

por uso real, por consumo. Todos los meses medimos y fac-

Pero esto es una tendencia generalizada. Todo esto del X as

turamos en función de lo que cada uno consume. Al mismo

a service —poniendo delante la inicial que queramos— está

tiempo, ante nuestros proveedores, los acuerdos no fueron

teniendo una influencia muy importante en los modelos

NOVIEMBRE 2016

PROTAGONISTA

económicos y en cómo se establecen las relaciones entre la

nemos que estar al día es de nuestro negocio y para eso es

demanda y la oferta.

fundamental liberar tiempo de mi gente, que es valiosísima,

En concreto, en Bergé somos un equipo muy Lean y el 100%

para que puedan dedicarse a esos objetivos.

de nuestro trabajo está relacionado con la gestión de servi-

Otro motivo tiene que ver con la flexibilidad. Teniendo

cios. Nos dedicamos fundamentalmente a entender nuestro

en cuenta el tipo de actividades o de sectores en los que

negocio, y a comprar y gestionar los servicios que necesi-

tenemos presencia —fundamentalmente, somos empresas

tamos. Para nosotros, eso ha supuesto un cambio radical.

de servicios o comercializadoras—necesitamos flexibilizar

Hasta el año 2008, junto con mi equipo, que era mucho más

nuestros costes fijos todo lo posible. Cuanto más capaces

amplio que el actual, nos dedicábamos fundamentalmente a

seamos de convertir esos costes fijos a variables por activi-

hacer cosas. Hacíamos el delivery y ya hemos dejado hacer-

dad, más sana será nuestra cuenta de resultados, espe-

lo, ahora gestionamos proveedores y servicios, y pensamos

cialmente en los cambios de ciclo. La flexibilización de los

constantemente en cómo deben evolucionar esos servicios

costes, no tanto el precio unitario, es muy importante.

para atender las necesidades de nuestro negocio. Es ahí

El tercer elemento tiene que ver con una realidad en

donde creo que debemos estar centrados.

España, especialmente cuando hablamos de compañías

De hecho, el objetivo fundamental de nuestro departa-

medianas, en las que la inversión en tecnología no es una

mento, y así lo recoge nuestra organización, es entender a

gran prioridad. Al externalizar, sobre todo servicios como

nuestros diferentes negocios —que son diversos y disper-

el de infraestructura, la inversión y la renovación continuas

sos— y darles servicio. Conocer bien sus necesidades y estar

son partes intrínsecas del modelo. De este modo, no es ne-

al día en lo que propone la tecnología, para ser capaces de

cesario dedicar esfuerzos a captar ese capital interno para

unir ambos mundos.

dedicarlo a temas cuyo valor añadido para el negocio no es

Al final, se trata de posicionarte como un socio más y ser

siempre demostrable de forma directa.

capaz de ayudar, de acelerar en la medida de lo posible los planes estratégicos de cada uno de los negocios.

Las tendencias ligadas a la transformación digital también están influyendo

Y el ahorro de costes ha influido a favor de este modelo

Efectivamente, lo están haciendo de forma importante y en

Aunque la externalización de servicios ha supuesto un

varios sentidos. En primer lugar, han cambiado aquello que

ahorro de costes, y el tema económico era un componente importante, para nosotros era algo estratégico por varios motivos.

Primero, entendemos que, para poder cumplir con los objetivos que acabo de mencionar, debemos dejar a un lado el delivery. Hay empresas externas cuyo core es la tecnología y que siempre van a estar más al día en esos temas de lo

Hicimos en un solo paso algo que la mayoría han tenido que hacer de forma progresiva

que podamos estar nosotros. En el área de TI, de lo que te-

15

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

PROTAGONISTA

demandamos a nuestros proveedores. Por ejemplo, en este

Otro de los temas importantes que estáis introduciendo

ámbito hay que destacar especialmente el impacto que está

es lo relacionado a RPA

teniendo el cloud.

Estamos empezando a hacer cosas en automatización inte-

Por otra parte, influyen en los contratos de outsourcing.

ligente. De momento, tenemos un par de procesos piloto y

No tanto en la duración teórica o nominal como en los

hemos verificado que esta tecnología es relevante. Y aunque estamos empezando, la idea es ver en qué medida tiene sentido extenderlo en otras áreas, como la económico-fi-

Damos servicio en un modelo de catálogo de servicios y pago por uso real, por consumo

nanciera o de operaciones.

Es un tema que tiene aplicación en procesos que tienen una elevada carga repetitiva y en los que intervienen aplicaciones que no dependen de nosotros y que, por algún motivo, no podemos integrar.

Este tipo de soluciones nos aportan beneficios en ámbitos como la eliminación de riesgos de negocio, porque tenemos la seguridad de que la información que necesitamos de un

TRANSFORM@ BERGÉ

tercero la tenemos permanentemente actualizada. Además, la automatización de tareas repetitivas, de bajo valor añadi-

Se trata de un programa que busca impulsar la innovación y la transformación,

do, libera tiempo de personas para hacer tareas de mayor

ya sea digital o no. Nace con el objetivo de aprovechar el capital humano de la

valor.

compañía, poniendo en valor el conocimiento de los profesionales que integran

Por otra parte, nos permite poner en marcha procesos que

cada una de las áreas de negocio de Bergé y Cía., buscando la renovación del

de otro modo no se harían, precisamente porque tienen

grupo a partir de las ideas de mejora propuestas por los propios empleados.

poco valor y el tiempo y esfuerzo invertidos no las hacían

Hasta el momento, cuenta con más de 320 propuestas, de las cuales 250 ya

viables. Hablamos, por ejemplo, de determinados cruces de

han sido evaluadas por el equipo responsable del proyecto y 40 de ellas se han

datos, verificaciones o comprobaciones que ahora, con la

puesto en marcha, consiguiendo impacto en la cuenta de resultados.

automatización, cobran sentido. ¿Cuáles son vuestros objetivos en los próximos años?

Los planes que nos hemos marcado, y así hemos configura-

mecanismos y la confianza necesaria con los proveedores a

do el departamento de servicios, van orientados a potenciar

la hora de asegurar que va a haber varios cambios a lo largo

que el negocio nos vea como un socio relevante.

de un contrato de cinco años, y que será necesario que se

Hay un discurso en torno a que cada vez es más fácil com-

responda a ellos a la velocidad que necesitemos. Tener esto

prar los servicios “ahí fuera”, sin pasar por el departamento

presente es clave a la hora de seleccionar quién va a ser tu

de TI interno, pero hacer esto de manera desordenada

socio.

plantea varias dificultades. La primera es la integración, un

En tercer lugar, están influyendo en los modelos econó-

ámbito en el que los departamentos de TI representamos

micos, en la forma en que se establecen las métricas de

un papel relevante. La segunda está relacionada con la

servicios y se factura. Cada vez más, tendemos a modelos

eficiencia y la seguridad.

de variabilidad prácticamente total.

Y la tercera, y probablemente la más importante, es la necesidad de que exista un rol que conozca las tendencias y

16

Os estáis convirtiendo en un bróker de servicios

que ayude a identificar cuál es la mejor tecnología. Y eso no

Sí, aunque no es un objetivo en sí mismo, es un medio que

siempre es sencillo, ya que exige un conocimiento profundo

nos permite dedicarnos a prestar atención a nuestros nego-

del negocio, ser capaz de unir ambos mundos. Es un rol casi

cios, impulsar la innovación, la mejora.... Tener impacto y ser

de consultor interno más que de responsable de tecnología.

relevantes en sus cuentas de resultados.

Ese es el papel que debemos tener los apartamentos de

En este sentido, buscamos tener alineado lo máximo

TI en el medio y largo plazo. Si no ocupamos ese espacio,

posible el catálogo de servicios que ofrecemos a cada uno

volveremos a desarrollar un papel mucho más técnico,

de nuestros negocios con el que obtenemos de nuestros

similar al que teníamos hace 25 o 30 años. Creo que esa es

proveedores.

la evolución, tanto de mi departamento como de todos los

De hecho, en nuestro catálogo de servicios ya no hay servi-

departamentos de TI.

dores, procesadores o gigas de memoria. Eso ya no existe.

Vamos a conceptos mucho más entendibles por el negocio: hay aplicaciones, que requieren soporte de 24 horas o no, y que tienen una complejidad de gestión en función de si están en alta disponibilidad o si son críticas. Y eso es lo que están dispuestos a pagar.

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

La monitorización analítica como clave del éxito PROYECTO DE OUTSOURCING EN O2 UK

El negocio de las telecomunicaciones es uno de los más competidos. A pesar de la tendencia progresiva hacia la concentración, continúa dando cabida a un gran número de actores que rivalizan en precio y en servicio. O2, la marca de Telefónica en Reino Unido, entendió entendió la necesidad de dar un salto de calidad en este terreno a través de un servicio de monitorización de aplicaciones y de analítica de datos. El objetivo: identificar oportunidades de negocio y mejora de la experiencia de usuario en sus aplicaciones móviles.

Joan Hernández

International Managed Services

INDRA www.indracompany.com

clientes (con redes 2G, 3G y 4G), además de poseer la mitad de Tesco Mobile —el operador de la cadena de supermercados del mismo nombre— y operar O2 WiFi. Los directivos tenían claro que lo que no se mide no se mejora. Actuaron en consecuencia y, hoy, la Ofcom —que vendría a ser el equivalente de la extinta CMT en España— considera

18

que esta operadora disfruta del mayor índice de satisfacción En el contexto de dura competencia de las telcos,

IT Sourcing Magazine

por parte de los clientes del país. ¿Cómo se consigue esto?

monitorizar el comportamiento de la red es esencial; más

En 2010, la compañía comenzó a explorar el mercado en bus-

aún considerando que este mercado es uno de los que tra-

ca de un partner tecnológico que pudiera ofrecerle servicio de

dicionalmente se ha encontrado a la vanguardia tecnológica.

monitorización de aplicaciones sobre su plataforma de alta

O2 UK así lo comprendió; no en vano, la marca comercial de

criticidad (dominio OSS, Operational Support Systems). La

Telefónica en el Reino Unido presta servicio a 23 millones de

máxima era ser capaz de optimizar los procesos operaciona-

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

les al tiempo que se lanzaban proyectos que proporcionaran

Las claves del éxito se deben al conocimiento de la com-

un negocio directo para O2 en los plazos marcados; todo ello,

pañía española sobre el estándar BS11000, que define

además, garantizando la disponibilidad de la red.

esa aproximación de trabajo colaborativo entre diferentes

Así fue como el operador británico confió en Indra, que,

empresas. Algo que se hizo notar en la coordinación entre

atendiendo a estos requerimientos, alumbró un proyecto con

los equipos de O2 en el Reino Unido y Telefónica en España,

el que se perseguía proporcionar los detalles del comporta-

eliminando barreras culturales.

miento de la red para adelantarse a posibles incidencias que pudieran afectar a la satisfacción del cliente y, por tanto, al

BENEFICIOS

negocio, además de abrir también la puerta a nuevas oportu-

Las ventajas de este proyecto no han tardado en aparecer.

nidades. Para ello, analizaba el comportamiento y los hábitos

En el capítulo operacional, cabe destacar que más del 98%

de consumo de los usuarios, suministrando al departamento

de los proyectos se lanzaron a tiempo y, además, el 99% de

de marketing de O2 una información valiosísima para retener

ellos sin sobrepasar el presupuesto estimado. En lo que al

e incluso incrementar los ingresos de determinados segmen-

cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio (SLA) se

tos de clientes.

refiere, más del 99% de los casos los cumplieron.

Por otro lado, y atendiendo a las mejoras de flexibilidad

COLABORACIÓN INTERNACIONAL

obtenidas, la operadora puede hacer frente a picos de más

El proyecto liderado por Indra es de una complejidad extre-

de un 200% en tres meses, y a reducciones del 50% en ese

ma. Para tomar conciencia de su magnitud basta señalar

mismo período.

que únicamente la plataforma Netcool monitoriza 12 000

A ello se suma, además, el hecho de que otros proyectos se

elementos de red, gestiona más de 12 000 alarmas a la hora

han visto directamente beneficiados. Es el caso del de conta-

(de eventos únicos), procesa más de 69 000 eventos a la

dores inteligentes, ya que O2 fue la empresa adjudicataria

hora y cuenta con más de 700 interfaces, empleando a 130

del contrato para suministrar la infraestructura necesaria

profesionales en tres países.

para controlar 20 millones de dispositivos que proporcionan

Desde un punto de vista operativo, el proyecto se desarrolló

información de consumo en tiempo real.

desde tres localizaciones distintas. Dado que Reino Unido

Otras de las iniciativas beneficiadas son las referidas a

se encuentra en primera línea, su equipo es el encargado de

inteligencia operacional desarrolladas conjuntamente con

coordinar el servicio e interactuar con el negocio. Allí es don-

la empresa Vitria Technologies a través de la solución Vitria

de se da la proximidad con el cliente, agilizando los tiempos de respuesta y asegurando la continuidad del negocio.

Paralelamente, en España, un grupo de expertos soporta la

MEJOR PROYECTO EUROPEO DE OUTSOURCING

monitorización desde los centros de competencia OSS. Desde Málaga, Salamanca y Madrid es posible optimizar la monito-

Este proyecto cuenta con el reconocimiento de la Global Sourcing Association

rización con personal experto en el negocio. Además, cuenta

(GSA), que, en la última edición de sus premios celebrada en Sofía (Bulgaria),

con una ventaja añadida: si fuera necesario trasladarlo al Reino

galardonó a Indra con el primer premio en la categoría European IT Outsour-

Unido, se haría en cuestión de horas, sin problemas de visado.

cing Project of the Year.

Existe una tercera capa en este planteamiento, ubicada

Se trata de uno de los premios más prestigiosos en este campo, puesto que

en Filipinas, desde donde se llevan a cabo las operaciones

anualmente se reconocen los logros alcanzados por las compañías en materia

menos críticas, redondeando el modelo con una mayor

de innovación, excelencia y mejores prácticas. Uno de los requisitos para poder

flexibilidad y abaratando los costes.

optar al premio es que el proyecto involucre al menos a dos países europeos, cosa que hace Indra, sumando, además, un tercer país (Filipinas).

ECOSISTEMA DE COLABORACIÓN Buena parte de la complejidad de este proyecto deriva del hecho de que a las acciones de monitorización es preciso añadir la implementación y personalización de herramientas

Operational Intelligence. Se trata de acciones de marketing

de servicio que aporten un valor añadido basándose en el

sobre clientes específicos, aquellos que ya han dado su con-

análisis de la información. A través de esta nueva capacidad,

sentimiento, en las que la red localiza su ubicación (asisten a

la operadora puede explorar oportunidades de negocio que

eventos deportivos, se encuentran en una estación de tren o

tengan impacto directo en la experiencia y satisfacción del

en un aeropuerto...) y, en función de ella, les envía determi-

cliente (CX), aportando más valor añadido.

nados mensajes personalizados. Otro ejemplo de las ventajas

Sin embargo, para que esta ecuación funcione no basta con

de la nueva analítica de hábitos de consumo que mejora la

alcanzar la excelencia tecnológica, sino que es preciso lograr

experiencia de usuario son los mensajes, en los que se reco-

que todas las piezas del engranaje funcionen a la perfec-

miendan alternativas al roaming cuando se viaja, o se llevan a

ción. En este sentido, Indra creó un ecosistema colaborativo

cabo acciones específicas de fidelización.

19

gracias a su estrecha relación con actores como Vitria o BMC, dos de las piezas clave de este proyecto.

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

Cliente y proveedor deben compartir los objetivos y los riesgos del proyecto Hemos hablado con Fernando Montilla —ubicado en Madrid— y Philip Pérez —desde la sede en Londres—, dos de los profesionales de Indra especialmente involucrados en el proyecto de esta compañía global en O2 (filial en Reino Unido del grupo Telefónica), que recientemente ha sido reconocido por la Global Sourcing Association (GSA) en la categoría European IT Outsourcing Project of the Year.

Es evidente que se trata de un proyecto de enver-

Según nos cuentan Fernando y Philip, este reconocimiento

gadura, con un ámbito internacional y para una empresa

les ha permitido posicionar a Indra en estos países como

que, como es el caso de O2, es todo un referente en su

una empresa capaz de realizar y participar en servicios muy

sector.

complejos o amplios (coordinando diferentes ubicaciones),

Antes de nada, nos gustaría saber qué ha supuesto la pues-

al igual que en mercados muy maduros, como es el caso

ta en marcha de este proyecto para una empresa como

de Reino Unido. En lo que respecta a estas regiones, no

Indra, teniendo en cuenta sus particularidades. Tanto en

podemos decir que ya están en la misma posición que las

España como en América Latina, Indra es una firma recono-

first layer, las empresas más grandes a nivel mundial, pero

cida, que compite al mismo nivel con los grandes integra-

sí les ha dado la oportunidad de demostrar que Indra sí

dores de TI. Pero esta percepción de Indra como marca no

puede competir adecuadamente en estos países, en los que

alcanza el mismo nivel en otros ámbitos, especialmente

todavía no tienen tanta presencia.

cuando hablamos del norte de Europa.

20

“Para nosotros, este proyecto ha supuesto un reto. Hemos

ALGUNOS DATOS

comenzado en un país en el que no éramos reconocidos como

Antes de nada, hay que tener claro que un sector como

uno de los primeros players en el ámbito del outsourcing y

telco tiene una serie de retos específicos en su proceso de

hemos conseguido implantar un servicio que al final ha alcan-

transformación. “En este sector, la competencia es muy alta.

zado un tamaño relevante y nos ha permitido sentar las bases

El primero que presenta un producto es quien más posibilida-

para potenciar un crecimiento a lo largo del tiempo. Y a nivel

des tiene de liderar y prácticamente copar ese mercado. Por

personal, nos ha permitido entender un entorno de trabajo

tanto, la capacidad de adaptación a este mundo cambiante,

muy maduro y complejo, como es el del Reino Unido”.

y la de reducir al mínimo el tiempo que se tarda desde tener

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

FERNANDO MONTILLA,

PHILIP PÉREZ,

responsable de outsourcing para Europa, África y Asia de Indra

Service manager de Indra

21

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

Este proyecto nos ha permitido entender un entorno maduro y complejo, como es el del Reino Unido

produciendo cerca de 170 000 horas al año y trabajando en tres países distintos (Reino Unido, España como ubicación near-shore y Filipinas como off-shore). En concreto operamos en cinco ciudades diferentes en estos países”.

A lo largo de este proyecto están trabajando en tecnologías que requieren un conocimiento y especialización muy elevados. “De esas 140 personas, entre un 30% y un 40% son expertos en su área de conocimiento (subject matter

CAMBIO DE MODELO

expert)”.

Otro detalle interesante es que en estos diez primeros

Indra es la primera empresa española que ha logrado el certificado BS 11000

meses han intervenido en más de 1 000 proyectos de distinto

sobre business collaborative working, que se convertirá dentro de poco en ISO

tamaño en O2, que varían desde pequeñas colaboraciones

11000. Se trata de un estándar para cambiar el modelo de colaboración tradi-

de apenas 80 horas hasta otros proyectos que consumen un

cional entre cliente y proveedor hacia un escenario de partnership.

buen número de jornadas de trabajo.

EL PROYECTO En sus inicios, O2 necesitaba una empresa que supiera unir

22

IT Sourcing Magazine

una idea hasta que se pueda poner en marcha, es un reto

el mundo de las tecnologías de gestión y monitorización de

clave”.

dispositivos en el ámbito de las telecomunicaciones, y que,

Además, hay que tener en cuenta que las compañías de

por encima de todo, fuera capaz de desarrollar un modelo de

este sector tienen una exposición directa al usuario muy

gestión del servicio que dotara al negocio de la flexibilidad

alta. “Para hacer un resumen muy rápido del alcance del

que necesitaba.

proyecto, nosotros trabajamos con O2 en la monitorización de

“El objetivo es que si ocurre algo, nuestros sistemas lancen una

la red. El objetivo es prevenir que posibles dificultades técnicas

serie de alarmas para que un técnico se acerque a la ubicación

tengan algún alcance en la experiencia del usuario y que

correspondiente, vea qué ocurre in situ y solucione el problema

puedan afectar negativamente a la percepción que tiene de

o incidente antes de que desemboque en una avería o un mal

esta compañía”.

funcionamiento, con la correspondiente pérdida de reputación

Aunque es complicado obtener una “foto” de contexto

para O2”.

sobre el proyecto, teniendo en cuenta lo dinámico del

“En el caso concreto del proyecto de Smart Metering gestionado

sector donde actúa O2, sí es posible ofrecer algunos datos

dentro del servicio, O2 proporciona toda la infraestructura de

que nos ayuden a entender la envergadura de los servicios

telecomunicaciones. Desde Indra se lleva a cabo la orquestación

prestados.

y configuración de todos los dispositivos involucrados para

“Llevamos tres o cuatro años de crecimiento continuo en este

que puedan formar parte de la red de contadores”. Además,

proyecto. Ahora mismo somos alrededor de 140 personas,

también realizan la monitorización y supervisión de esos

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

mismos contadores, para saber que están funcionando

“En este caso, somos parte de un grupo de 51 compañías,

correctamente.

todas ellas orientadas a proporcionar un único despliegue

Naturalmente, con el paso del tiempo las necesidades han

alrededor de la medición remota de contadores de suminis-

evolucionado. La forma en la que Indra plantea este tipo

tros. O2 lo denomina como el mayor reto de este tipo a nivel

de contratos, de gran volumen, es a través de acuerdos

mundial y el proyecto está incentivado por el Departamento de

plurianuales en los que las necesidades del cliente pueden

Energía y Cambio Climático del Reino Unido”.

variar a lo largo del tiempo.

“La dificultad específica en este caso consiste en que el mercado

PROYECTO INTERNACIONAL

del Reino Unido es muy maduro y muy dinámico, con lo que hay

Una de las particularidades de este proyecto a escala global

que proporcionar un elevado nivel de flexibilidad y tener mucha

es que se ha desarrollado en tres países diferentes, con los

capacidad de adaptación para poder entregar lo que el cliente

correspondientes retos derivados de trabajar en entornos

necesita al final”.

distribuidos y en múltiples localizaciones.

A partir de aquí, lo que está haciendo Indra es ver cómo

Para Indra, lo principal aquí es que cuenta con una

puede seguir aportando valor al proyecto y al negocio en su

metodología única de trabajo, que facilita esta necesaria

faceta de expertos en el ámbito de la monitorización y del

colaboración entre las distintas sedes. “Gracias a las nuevas

mundo tecnológico. “Ahora estamos trabajando en una serie

tecnologías, las videoconferencias y la mensajería instantánea,

de workshops para estudiar qué otras cosas pueden hacer. No

procuramos tener una colaboración lo más cercana posible

se trata de proporcionarles directamente ideas, sino más bien

entre todas las personas involucradas”.

que, con la información que les ofrecemos sobre las formas en

El sistema se basa en equipos deslocalizados y que, senci-

que se pueden usar los sistemas que mantenemos, los distintos

llamente, forman parte del mismo equipo general que está

departamentos dentro de O2 puedan convertirlas en productos

trabajando en un proyecto común, con independencia de

o soluciones capaces de salir al mercado”.

su ubicación geográfica. “Es decir, no hay factorías en Filipi-

Esto está ocurriendo, por ejemplo, en el ámbito del marke-

nas o en España, sino que todos formamos parte del mismo

ting o en lo relativo a la gestión de todos los riesgos asocia-

equipo y tenemos un objetivo común, trabajemos desde donde

dos al negocio de esta operadora. Por ejemplo, a la hora de

trabajemos”.

evitar que se produzcan interrupciones del servicio, lo que causaría una mala imagen para la compañía y la consiguiente pérdida de ingresos a corto o medio plazo.

Otro proyecto importante en el que están trabajando es el dedicado al smart metering, que tiene como objetivo colocar dispositivos inteligentes para la medición de gas, agua y electricidad en, al menos, 30 000 hogares del Reino Unido

Entre un 30% y un 40% de esas 140 personas son expertos en su área de conocimiento

durante los próximos cinco años.

23

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

Otra de las particularidades del modo de trabajo de Indra,

miento de forma colaborativa, que nos sirva para aplicarlo en

y que se ha aplicado en este proyecto, es todo lo relaciona-

otros proyectos en el futuro”.

do con la gestión del conocimiento. Internamente utilizan diferentes herramientas de colaboración y wikis, así como

EVOLUCIÓN

un centro único de información que se encuentra integrado

Como ya ha quedado patente, se trata de un proyecto

en su sistema de gestión.

de amplio alcance que nació como algo vivo, totalmente

“De hecho, una de las actividades que desarrollamos antes de

abierto a cambios y a evolucionar con el mercado y con los

cerrar un proyecto es complementar las lessons learned, en

requerimientos del negocio.

las que documentamos lo que hemos aprendido durante su

En un principio, el objetivo para O2 era contar con un

desarrollo. El objetivo es generar una amplia base de conoci-

proveedor que fuera capaz de trabajar en el mundo de las telecomunicaciones y que conociera tanto los sistemas

METODOLOGÍAS ÁGILES

de monitorización como el negocio. “Pero esto ahora ha evolucionado. Lo que se demanda es disponer de un partner que sea capaz de llevar la gestión de principio a fin de forma

En general utilizamos frameworks de trabajo de tipo Scrum, que consiguen

autónoma. Es decir, que el equipo del cliente no tenga que

entregar el valor más rápido, interactuar con el cliente y que éste tenga la

supervisar cómo funciona el servicio”.

posibilidad de adaptarlo. Por ejemplo, hemos llegado a proyectos que llevaban

Para poder llevar a cabo este modelo se necesita una

seis meses sin dar ningún resultado y, al cambiarlos a una metodología ágil,

relación de elevada confianza. De hecho, “al final, el cliente

conseguimos una parte entregable en solo dos semanas.

te suele medir por el número de veces que le haces trabajar en algo que, en realidad, es tu responsabilidad. Cuanto menos tenga que intervenir en lo que son nuestras tareas, mejor califica el desarrollo del servicio”.

Además, según ha ido avanzando, el proyecto ha ido evolucionando en su alcance, especialmente en cuanto a los productos que están manteniendo. Por ejemplo, hace cinco años comenzaron con el tema de la monitorización en un contexto mucho más reducido, trabajando con muy pocos productos. Después del primer año, O2 amplió este escenario y les confió nuevas responsabilidades, que ahora gestionan de principio a fin (end-to-end).

“En la actualidad, esto es algo muy habitual en lo que respecta a la cadena de valor de un producto de TI. Con respecto al alcance de este proyecto en O2, no hemos crecido tanto en el número de tecnologías que hemos de mantener, sino en la responsabilidad completa de los proyectos, desde su diseño hasta la entrega en producción”.

Ahora la idea es ir mucho más allá. No se trata solo de ofrecer los servicios que el cliente les está demandando, sino que buscan aportar un valor adicional para O2. “Por ejemplo, con el auge de las nuevas tecnologías predictivas y del big data, la idea es ir identificando los posibles fallos o defectos a partir de los datos históricos, y poder solucionarlos antes de que tengan consecuencias sobre la infraestructura o la imagen de la compañía”.

24

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

Implantaciones con enfoques ágiles DE WATERFALL A LA APLICACIÓN DE AGILE Y DEVOPS EN EL NUEVO ERP DIGITAL

El mundo digital lo está cambiando todo: nuevas tecnologías disruptivas, nuevos modelos operativos, nuevos y ágiles competidores, clientes más exigentes... En este nuevo entorno, las organizaciones deben reimaginar cómo atenderán a sus clientes conectados, cómo operarán sus empresas, siempre abiertas, y cómo adoptarán las nuevas tecnologías y capacidades digitales para hacer crecer su negocio.

José Luis Clavel

Sr. Manager. Línea de Servicio ERP

CORITEL www.coritel.es

Así, cada vez es más habitual encontrar situaciones como las siguientes: “Estamos considerando la posibilidad de adquirir una nueva compañía en LATAM, pero para ello es crítico poder garantizar el pleno soporte de las operaciones con nuestros sistemas de información corporativos desde el primer minuto...”, o bien, “el departamento de marketing

26

acaba de anunciar que lanzamos un nuevo producto al La presión está en ser más rápido, más inteli-

IT Sourcing Magazine

mercado en tres meses y hay que adaptar nuestros sistemas

gente, más ágil, lo que requiere un nuevo enfoque en las

comerciales...”.

aplicaciones. Por eso, la mayoría de las compañías son

En este contexto, ¿las formas tradicionales de hacer o im-

conscientes de que necesitan iniciar la reinvención de sus

plantar software son capaces de dar la respuesta adecuada

aplicaciones para seguir el ritmo y las demandas crecientes

a estas necesidades crecientes que demanda el ritmo del

del negocio.

negocio...?

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

Simplificando, podemos decir que existen dos grandes me-

entornos de desarrollo. Además, asumiendo que hay que

todologías para abordar el desarrollo de software, pero esto

crear una cultura de automatización y análisis que involucra

ocurre también cuando se trata de la implantación de softwa-

muchos elementos y equipos diferentes: gestores de bases

re de gestión: la metodología waterfall (más tradicional y por

de datos, almacenamiento, sistemas, red y comunicaciones,

fases en cascada) y la filosofía Agile, cuya diferencia principal

servidores virtuales, monitorización, etc.

es la apuesta por ir cumplimentando historias o requerimien-

En este contexto hay que considerar que los ERP tienen

tos en plazos cortos de tiempo, apoyándose en herramientas

características que los hacen especiales: suelen ser los

metodológicas, como los denominados sprints, gracias a las

sistemas más pesados en cuanto al uso del almacenamiento;

cuales se consigue un time-to-market mucho mejor.

y en muchas ocasiones requieren configuraciones diferentes para la misma versión, al contar con rollouts para distintas

EL SOFTWARE ES EL NEGOCIO A nadie le pasa inadvertido que, durante los últimos años,

localizaciones o países.

Para conseguir automatización, existe en el mercado un

hemos ido viendo de forma más generalizada el uso de enfoques y metodologías ágiles en el mundo del aprovisionamiento de TI. Estas han dejado de ser una tendencia de Netflix, Facebook o Amazon y han comenzado a formar parte del core metodológico en el desarrollo de software en muchas organizaciones.

Y es que el software ha dejado de ser un facilitador del nego-

Las metodologías ágiles también pueden ser útiles en proyectos de implantación de ERP

cio para convertirse en el propio negocio.

Un negocio que se mueve en un entorno de continuo cambio y cuya demanda es cada vez mayor por parte de los usuarios;

amplio conjunto de herramientas, con mayor o menor ROI,

un negocio que es capaz de reconocer la dificultad de gestio-

que facilitan las labores de prueba del código generado o la

nar proyectos de TI que se extiendan durante largos periodos

identificación de defectos de forma anticipada a su puesta en

bajo un modelo tradicional waterfall.

producción.

La consolidada madurez de nuevas plataformas tecnológicas

Aunque es importante tener en cuenta que, de ningún modo,

y modelos de delivery as a service están permitiendo garanti-

significa solo poner en marcha un conjunto de herramientas.

zar las necesidades tradicionales de TI a la vez que permiten

El principal beneficio se obtiene al contar con el conocimiento

hacer frente a esa “nueva demanda”. Disciplinas como

de las personas que saben utilizar dichas herramientas, ya

DevOps permiten dar respuesta a dicha demanda mediante

que disponen de la experiencia en la definición e implanta-

una aceleración en los procesos de desarrollo. Esto hace

ción de los procesos más adecuados para hacerlas funcionar

posible reducir los tiempos mediante la integración continua,

en el momento y el modo adecuados.

automatizando la ejecución de pruebas que validen cada pieza de código nuevo, pero que mantengan el funcionamiento

RIESGOS Y BENEFICIOS

correcto del conjunto. El resultado es la posibilidad de poner

El mayor riesgo a la hora de implementar frameworks de

en producción los nuevos cambios varias veces al día, y en

trabajo automático y continuo se produce si se da toda la res-

cuestión de minutos.

ponsabilidad al funcionamiento de las herramientas. Hay que

AGILE Y ERP Aunque la metodología de gestión de proyectos ágiles deriva DEPLOY

TEST

personalización. En la medida en que modificamos el código

BUILD

donde casi siempre nos encontramos con cierto grado de

PLAN

en la aplicación de software empaquetado. Es el caso del ERP,

DESIGN

ANALYZE

del mundo de desarrollo de software, también puede ser útil

de software dentro de esa personalización, estamos en el negocio del desarrollo.

La pregunta es la siguiente: ¿hasta qué punto han cala-

ITERATION 1

ITERATION N

ITERATION N+1

do estas estrategias en las iniciativas de implantación de

27

DEPLOY

TEST

BUILD

DESIGN

ANALYZE

PLAN

DEPLOY

TEST

BUILD

DESIGN

ANALYZE

PLAN

BUILD

El principal reto al que se enfrenta una organización que

DESIGN

“trastienda” de las organizaciones?

PLAN

hoy forman parte del core de los sistemas que sostienen la

ANALYZE

soluciones ERP, como SAP o Oracle, por citar algunas, que

desea asumir cualquier enfoque “ágil” bajo una disciplina DevOps es el de ser capaz de gestionar de forma ágil tanto los

FIGURA 1. Metodología waterfall frente a la filosofía Agile.

requerimientos y su priorización como el código y los propios

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

tener en cuentas que estas no son más que utilidades en las

en entornos de implantación para ERP: la liberación de

que se apoyan los profesionales para alcanzar la excelencia

lenguajes propietarios sobre los que desarrollar este tipo de

en un entorno “continuo para todo” (continuous integration,

soluciones, como es el caso de ABAP para SAP, el desacopla-

continuous testing, continuous deployment, continuous monito-

miento entre los sistemas front y los sistemas end, así como la

ring and continuous delivery).

evolución de herramientas ad-hoc para tareas de gestión em-

La utilización de estas técnicas y herramientas está produ-

presarial están haciendo viables, y rentables, estos enfoques.

ciendo beneficios como los siguientes: •

1

MANOS A LA OBRA

30% de incremento de la productividad en el análisis de

requerimientos y en el diseño de la solución.

¿Cómo puede abordar una organización esta disyuntiva entre

•

los dos mundos? Para implantar un servicio a doble velocidad

50% de reducción en el tiempo de ejecución de los test de

regresión.

se requiere una transformación de forma progresiva, desde la

•

situación actual hacia un enfoque que tenga como pilares la

40% de reducción de defectos en los test unitarios y de

producto.

agilidad, la automatización avanzada y el análisis inteligente

•

de información. Además, esta debe estar entregada en modo

30- 40% de reducción del time-to-market global en la

provisión e implantación de soluciones de negocio.

servicio, de forma que facilite el cambio tanto en el plano

Esta digitalización no puede abordarse por igual para todos

cultural como en el puramente tecnológico.

los sistemas TI, sino que debe coexistir en “entrega y ritmo”

Como punto de partida para abordar una transformación de

según las necesidades de cada sistema.

este calado, analice su nivel de madurez TI y defina un roadmap,

Las exigencias de cambio son mucho mayores y requieren

con objetivos que permitan poner a prueba su capacidad de

soluciones mucho más rápidas para aquellas soluciones

forma progresiva y ayuden a dar respuesta a preguntas como:

software en las que el usuario está en el centro del proceso

•

de diseño. En el caso de los sistemas back-office, tipo ERP, es

y están preparados para adoptar un enfoque DevOps?

¿Los equipos de TI ya están utilizando la metodología Agile

el proceso de negocio el que gobierna la prioridad y donde

•

Si es así, ¿por dónde empezar?

un enfoque de aprendizaje basado en el error supone un

•

¿Qué implicará, en términos de coste, el riesgo y la

esfuerzo y un coste excesivos para las organizaciones.

formación?

Teniendo claros los dos mundos, estamos cerca del momento

•

en el que las disciplinas Agile y DevOps sean maduras también

productos y servicios...?

¿Cómo de rápido seremos capaces de lanzar nuestros

PERIODIC TABLE OF DEVOPS TOOLS

Fm

Gh

2

Amazon Web Services

Github 3

Os

Gt

4

Pd

Dm

Git

DBmaestro

11

Fm

12

Bb

Lb

Bitbucket

Liquibase

19

Os

Gl

20

Os

En

Rg

GitLab 37

Sv Hg

56

74

75

Database Mgmt

Build

5

Fr

Free

CI

Repo Mgmt

Testing

Ch

Fm

Freemium

Deployment

Config / Provisioning

Containerization

Chef

Pd

Paid

Cloud / Iaas / Pass

Release Mgmt

Collaboration

En

Enterprise

BI / Monitoring

Logging

Security

22

Os

40

58

Os

42

Os

60

Fr

78

Os

61

62

80

Os

Jn 46

63

Ay 81

Fm

82

Pd

48

Visual Studio

CircleCI

65

65

83

Os

Fm

En

En

15

Va

Tf

Rk

Vagrant

Terraform

rkt

31

Pd

49

67

32

Os

Sf Fr

Rd

Cy

RapidDeploy

CodeDeploy

84

85

86

87

Pk

Mc

Xltv Jm

Nx

Co

Ca

So

Xld

EB

Dp

MSBuild

Packer

Mocha

XL TestView

Nexus

Continuum

Continua CI

Solano CI

XL Deploy

ElectricBox

Deploybot

En

En

Os

107

93

En

Bm

UrbanCode Release

XL Release 106

92

Ur

BMC Release Process

Os

108

Os

94

En

Hp HP Codar 109

95

110

96

En

Pl Os

111

97

En

Sr

Plutora Release

Automic Fm

Serena Release

Os

112

98

Pd

Tfs

Team Foundation

Os

113

99

Fm

Tr Trello En

114

100

Pd

Jr Jira En

115

101

Fm

Rf 116

UrbanCode Deploy

Fm

Sl

HipChat Os

102

Ud

Slack En

117

103

Fm

Fd 118

90

Nm

Os

Nomad

OpenShift

104

119

Pd

105

En

En

Sn ServiceNow Os

120

Nr

Ni

Zb

Dd

El

Ss

Sp

Le

Sl

Ls

Gr

Sn

Tr

Ff

Kibana

New Relic

Nagios

Zabbix

Datalog

Elasticsearch

StackState

Splunk

Logentries

Sumo Logic

Logstash

Graylog

Snort

Tripwire

Fortify

NOVIEMBRE 2016

Fm

Heroku

Pivotal Tracker

En

72

Hr Os

Pv

Flowdock En

89

Os

OpenStack Os

Kubemetes En

54

Op

Ki

FIGURA 2. Periodic Table of DevOps Tools. FUENTE: XEBIALABS.

IT Sourcing Magazine

En

Au

88

En

Rackspace Fr

Kb

CA Nolio Fm

71

36

Rs

Swarm En

En

Google Cloud Platform

Os

Ds

No

Octopus Deploy

En

70

53

18

Gc

Mesos Os

CFEngine En

Oc

CruiseControl

En

69

52

35

Pd

Azure Os

Mo

Cf

Rundeck Fm

Os

Bcfg2 Os

Rd

Juju 68

51

34

Bc

Consul

50

Ju En

Os

Cn

SmartFrog Fr

33

Msb Rk 91

17

10

Az

Docker Fr

BladeLogic

Idera

Xlr

16

Os

Dk

Salt Os

9

BI

Id

28

En

Otto

ISPW

Jasmine

8

Sl

Ansible

14

Cw

Rake

Os

Ot

Capistrano

Pd

7

An

Puppet

Cp Os

6

Pu Os

Deployment Manager

Fm

Cc Fm

En

Gd

Cr

Shippable Os

30

Travis CI

47

Sh

TeamCity Os

13

Tr

Vs

Tc

Artifactory Os

64

Pd

Bamboo Fm

Codeship Os

29

Ba

Jenkins Os

npm Fr

TestING En

45

28

Npm Cs

Tn

79

Fr

Docker Hub Fr

Qunit Fr

JMeter Os

44

27

Dh

Qu

Jm

JUnit

77

Os

Gatling

43

Cucumber.js Fr

26

Ga

Cj

Ju

CMake

Fr

Selenium Fr

Cucumber

59

25

Se

Cu

Ck Os

Os

FitNesse

41

Broccoli Os

24

Fn

Br

Make 76

Os

ANT Os

Mk Os

23

At

Gulp Fr

sbt En

SCM

Gp

Sb

Delphix En

57

Open Source

Gradle Os

Grunt En

Dp

Mercurial

39

Os

Gr

Gt

Datical Os

Os

Maven En

Dt

Subversion

73

38

21

Mv

Redgate Os

55

Fm

Aws

Os

MERCADO

La transformación digital del gobierno del sourcing CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DE NEGOCIO Y DE TI

Los nuevos modelos híbridos de provisión de servicios, es decir, aquellos que incorporan soluciones en la nube y modelos tradicionales, son un nuevo paradigma. Las organizaciones de TI son las que deben plantearse nuevas soluciones, diferentes a las ejecutadas en contextos anteriores. Los modelos de gobierno también deben incorporar nuevos procesos y técnicas propias de la trasformación digital.

Tim Riewe

IT Advisor & Robotics Expert

ANTITES www.antites.com

Desde hace años, venimos hablando del área de ICT (information and communications technology) como proveedor interno de servicios. Es decir, aquel que, ante las peticiones del negocio, se encarga de construir las soluciones adecuadas en lo que respecta a la tecnología y sus servicios.

Tendencias como la transformación digital, la consumeriza-

30

ción de la tecnología y la existencia de servicios ya predefiniAunque el contexto cambie, la misión de TI sigue

IT Sourcing Magazine

dos que se pueden consumir desde la nube hacen que el rol

siendo proporcionar la visión y el liderazgo tecnológico

deba cambiar. Más que un proveedor para negocio, se trata

necesarios para desarrollar e implementar las iniciativas

de posicionarse como el área que gobierne la tecnología y los

tecnológicas que permitan mantener o mejorar el posiciona-

servicios asociados, no tanto la que la provea. En definitiva,

miento de la empresa en un entorno de mercado cambiante

el objetivo es hacer posibles nuevos modelos de negocio,

y extremadamente dinámico.

productos o servicios, diseñar la arquitectura y estrategias de

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

sourcing para integrar y gestionar los servicios y, de ese modo,

infraestructuras (IaaS, PaaS, best cloud, etc.), de servicios al

poner el foco en el negocio.

negocio (DaaS, SaaS, etc.) y de ciberseguridad.

Es en estas arquitecturas donde debemos aplicar la evolu-

OBSERVATORIO TECNOLÓGICO

ción digital. Debemos ser capaces de segmentar y acotar

Vayamos analizando poco a poco el cambio de contexto que

soluciones (legacy vs. las nuevas), integrar servicios que

se ha producido y qué iniciativas se podrían acometer.

complementan a las soluciones cloud, aprovechar los avances

Uno de los primeros retos a los que se enfrentan los de-

tecnológicos en robots de software para ejecutar actividades

partamentos de TI es el relacionado con el liderazgo en el

manuales y repetitivas, e incluso integrar sistemas en el plazo

“observatorio tecnológico”. Las áreas de negocio comienzan

de pocas semanas.

a conocer las respuestas que les están ofertando los pro-

GOBIERNO DE LOS SERVICIOS

veedores, no ya de soluciones, sino de servicios completos.

Soluciones que, en muchos casos, cubren las necesidades

Dado que nuestra nueva función es gobernar, y no tanto di-

del negocio, pero que en ocasiones chocan con los modelos

señar y desarrollar, es necesario disponer de una estrategia

tradicionales de TI.

clara y de un proceso maduro y ágil en lo que respecta al

Estos gaps los están cubriendo a través de la denominada

gobierno del sourcing TIC.

shadow IT y de los proveedores de soluciones a los que

Parece claro que la definición de la estrategia de sourcing TIC

contrata directamente el negocio, saltándose al CIO y su

es reducto y propiedad del CIO y su equipo, de ahí su impor-

departamento.

tancia y la necesidad de realizar la necesaria reflexión acerca

El principal objetivo de TI es maximizar el retorno de la

de los objetivos, criterios y principios que deben regir.

inversión en tecnología para las áreas de negocio y, a la vez,

A partir de ahí, desde que generamos una RFI (request for

mantener la integridad de los sistemas y datos.

information) y la RFP (request for proposal), entramos en un

Cuando el negocio contrata servicios de forma directa, se

modelo colaborativo e iterativo entre el área de TI, el nego-

centra en sus necesidades y no en las otras funciones y en

cio y los proveedores de servicios, cuyo objetivo principal es

el global de la compañía. Pocas veces se asegurará de con-

alcanzar con éxito las expectativas que albergan todos los

siderar temas relativos a los modelos de datos, integración

involucrados.

con otros sistemas, seguridad, etc. Algo que la función de TI

Un gobierno de los servicios capaz de cubrir las expectati-

sí hace.

El CIO y la función de TI ocupan un papel fundamental en toda organización, ya que ningún otro rol tiene una visión end-to-end que sea capaz de aunar el negocio, la tecnología y los procesos que les dan soporte.

Por tanto, es muy importante recuperar el liderazgo en este aspecto, pero no como se hacía habitualmente.

Se trata más de posicionarse como el área que gobierne la tecnología y los servicios asociados

Para ello, una de las alternativas es la creación de un “observatorio tecnológico colaborativo”, en el que también participen las áreas de negocio —aportando el conocimien-

vas del negocio y de los usuarios con rapidez y agilidad es

to real de sus necesidades—, así como proveedores de

imprescindible. Para ello, apoyándonos en la arquitectura de

soluciones o especialistas de nicho junto con, lógicamente,

TI digital ya definida, se deben establecer procesos:

el equipo de TI.

•

Mediante un proceso iterativo, similar al “embudo de

valor y minimizando el time-to-market.

innovación” se van cribando las soluciones hasta llegar a un

•

acuerdo acerca de cuáles de ellas son viables. Este proceso

tecnológicas que nos permitan el máximo nivel de automati-

debe ser dinámico, ya que en ocasiones surgen soluciones

zación.

emergentes y las que existían dejan serlo.

•

Es en este punto donde chocamos con la realidad y pueden

zación mediante robots, autorresolución mediante machine

surgir las primeras fricciones:

learning o computación cognitiva).

•

•

Arquitectura técnica y de servicios (arquitectura de la TI

Más eficaces, reduciendo las actividades sin aporte de Más eficientes, empleando las herramientas y soluciones

Más ágiles ante variaciones de la demanda (automati-

Y más seguros, evaluando la identidad y el contexto.

digital).

En definitiva, pensando en que nuestro negocio (TI) también

•

debe evolucionar con la transformación digital.

Estrategia de sourcing y su modelo de gobierno.

31

LA ARQUITECTURA DE TI DIGITAL Es necesario disponer de una arquitectura técnica y de servicios en la que se haya definido un esqueleto pensado para poder integrar varias soluciones de comunicaciones (voz, hibridación, redes WAN, seguridad, etc.), de servicios de

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

IAAS para el outsourcing 2.0 HPE HELION VIRTUAL PRIVATE CLOUD

Julio César Pereira

En esta época de transformación digital, los distintos modelos de cloud, en todas sus variantes, tendrán un papel decisivo a la hora de definir los modelos de outsourcing del nuevo estilo de las TI. Estos modelos tendrán un rol primordial y decisivo en la construcción y gestión de las nuevas tecnologías de la información híbridas resultantes, que tienen la agilidad, seguridad y velocidad como sus tres pilares principales.

Sales Executive Servicios Cloud

HPE ES IBERIA www.hpe.com/es

una inversión en TI se han reducido drásticamente en menos de una década. De ello resultan implicaciones tecnológicas, pero también financieras, ya que el panorama actual obliga a los gestores de los departamentos de TI a buscar soluciones basadas principalmente en gastos operativos (OPEX) y donde se reduzca a la mínima expresión la inversión (CAPEX).

32

Por otro lado tenemos un factor, cada vez más determinante, Es una realidad incontestable que los ciclos de

IT Sourcing Magazine

como es la necesidad de garantizar la seguridad y el cumpli-

vida de las soluciones de TI han cambiado radicalmente.

miento de la legislación en nuestros entornos TI, lo que obliga

Esto se debe en parte a la irrupción de nuevas metodologías,

a ser muy cuidadosos con las soluciones que se implementan

como DevOps, y a la aparición de nuevos modelos, como es

y con el tratamiento que las mismas hacen de nuestros datos.

el caso del cloud en sus distintas variantes. El resultado de

Es imprescindible poner especial cuidado en factores tan

estos escenarios es que los plazos para obtener retorno de

importantes como la localización física, tanto de los datos

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

como de las personas que acceden a ellos. El endurecimien-

•

to de las normativas europeas sobre protección de datos

raciones de doble CPD, clúster geográfico o balanceo.

Incluye soluciones de tolerancia a desastres, con configu-

contribuye a esto.

•

Para terminar de delinear la compleja situación a la que se

con bases de datos relacionales hasta las soluciones SAP

enfrentan los CIO de hoy, tenemos que diseñar el “viaje” de

HANA.

Admite soluciones de SAP, cubriendo desde el modelo

la transformación de nuestras TI actuales, con sus infraestructuras tradicionales, sus aplicaciones legacy y sus entor-

FLEXIBILIDAD

nos propietarios, hacia el nuevo estilo de TI. Esto es algo que

Un elemento diferenciador es el hecho de que la propuesta

no resulta trivial y que requiere no solo de la participación

de HPE ES no contempla a HPE VPC como la solución final,

del CIO, sino también de sus equivalentes de negocio. por-

sino como una herramienta que facilita la entrega de servicios

que, de lo contrario, corremos el riesgo de la aparición de la

modernos y flexibles a todas las compañías que tienen la ne-

tan temida shadow IT. Es en este punto donde resulta espe-

cesidad de mantener un método de outsourcing tradicional a la

cialmente crítico disponer de un partner con experiencia en

vez que emplean un modelo de extremo a extremo y, a pesar

este tipo de procesos y donde tener una solución flexible al

de todo, necesitan mantener un control completo.

otro lado del puente se hace imprescindible.

En este sentido, HPE VPC ofrece soluciones que aíslan de la capa de uso y que permiten cubrir las nuevas necesidades que

IAAS ES LA SOLUCIÓN

se van generando, con tiempos de provisión reducidos y en

Teniendo en cuenta este escenario, una de las respuestas

convivencia con sistemas legacy y modelos más tradicionales.

más acertadas sería un modelo de infraestructura como

Además, nuestro foco primordial es proporcionar modelos de

servicio, como es el caso de HPE HELION Virtual Private Cloud (VPC). Esta solución, que lleva cerca de cinco años en el mercado, es un modelo de IaaS (infrastructure as a service), de pago por uso al 100% y que se propone en modalidad virtualmente dedicada y privada para cada uno de los clientes.

Durante estos años, HPE VPC se ha convertido en una pieza

Una de las respuestas sería un modelo de infraestructura como servicio (IaaS)

fundamental de las soluciones de HPE ES, tanto para los clientes nuevos como para los existentes, pues permite disponer de una solución de puro OPEX a la que evolucionar

servicio extremo a extremo, gestionados de forma homogé-

sus aplicaciones con la misma flexibilidad de la que gozarían

nea en todas sus expresiones —ya sean en cloud privada, pú-

si estuvieran en un entorno propietario.

blica o bien en TI tradicionales— y con la flexibilidad añadida

HPE VPC tiene, entre otras, numerosas características que se

de que este modelo de cloud se aloja en un CPD de HPE, uno

han ido incorporando a la solución, basadas en la experien-

propio de la compañía o bien en uno de terceros.

cia que han ido desarrollando:

De esta forma, se plantea como una forma ágil y rentable de

•

ampliar la infraestructura de las empresas, con el fin de cum-

Se trata de una propuesta con carácter global. El

sistema se basa en más de 20 CPD repartidos por todo el

plir con los requisitos de negocio en un entorno gestionado

mundo, incluyendo un clúster de CPD en España.

aprovechando sistemas completos, abiertos e integrados.

•

La plataforma en la nube de HPE está diseñada y creada

Dispone de capacidad de proporcionar tanto máquinas

virtuales como físicas, en modo de pago por uso.

específicamente para los requerimientos de las empresas, de

•

forma que las aplicaciones —como SAP, Microsoft Dynamics

Ofrece conectividad corporativa tanto desde Internet

como con redes MPLS.

y Oracle— se puedan implementar en un entorno de nube

•

segura.

Existe la posibilidad de mantener el direccionamiento

del cliente, conocido como bring your own IP.

La realidad es que —desde su puesta en marcha y a lo largo

•

de estos años— ninguno de nuestros clientes se pasó a solu-

Tiene soluciones para alojar, incluso en el mismo

segmento de LAN, a entornos legacy propietarios, de forma

ciones 100% cloud en una primera fase. Sin embargo, al final

que permite la consolidación de todo el TI en un solo par de

todos movieron el 100% de sus cargas al mismo par de CPD,

CPD.

combinando sus necesidades entre servicios VPC y hosting

•

tradicional.

Proporciona diferentes niveles de almacenamiento para

33

cubrir todas las necesidades de capacidad y rendimiento de

Hoy, muchos de estos clientes ya tienen el 100% de sus car-

las distintas cargas de trabajo, incluyendo, por supuesto, las

gas en diversos modelos cloud, VPC en su mayoría, pero tam-

más críticas.

bién existen cargas en modelos como Office 365 y MS Azure.

•

En todos ellos se ha mantenido estable un modelo de gestión

Dispone de soluciones de backup que cubren desde

copias simples de ficheros hasta integraciones con las prin-

de servicios que permite una visibilidad extremo a extremo

cipales bases de datos del mercado, así como los mecanis-

de su entorno, es decir, un outsourcing 2.0.

mos de externalización de copias de seguridad.

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

Garantizar la continuidad del negocio SEIS REQUISITOS QUE DEBES CONSIDERAR EN TU CENTRO DE DATOS

El centro de datos ya no es solo un recurso de negocio: es su corazón. Es el lugar físico en el que se conectarán todos los dispositivos de la empresa y donde se analizarán todos los datos. Por tanto, su gestión ya no es una cuestión de tecnología, sino de estrategia. Por eso, es necesario prestarle más atención y considerar ciertos requisitos que no deben faltar.

Robert Assink

Director General

INTERXION ESPAÑA www.interxion.es

El centro de datos es una pieza clave, cuyo funcionamiento debe gestionarse de manera muy profesional y cuidada. A continuación se enumeran las seis características básicas que todo centro de datos que acompaña al negocio debe reunir.

1. SEGURIDAD FÍSICA DE LAS INSTALACIONES

34

La seguridad física del centro de datos, el espacio donde se El rápido desarrollo de la economía digital ha

IT Sourcing Magazine

aloja la TI de la empresa y donde se procesan los datos de

convertido a la infraestructura TI en el núcleo a partir del cual

negocio, es básica para evitar incidentes que afecten a la

se construye la estrategia para el crecimiento del negocio.

continuidad del negocio. Es por ello una de las principales

Hoy, la operativa gira alrededor del centro de datos, donde

preocupaciones de sus responsables.

se almacena y procesa la información más sensible y desde

Como garantía de seguridad, el centro de datos debe

donde se accede a los servicios cloud cuando se necesitan.

contar con protocolos documentados en caso de actuación,

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

6. SOSTENIBILIDAD Y EFICIENCIA ENERGÉTICA

además de con una serie de medidas tales como el acceso restringido y controlado, guardias de seguridad permanen-

La energía es un bien de elevado coste y su uso eficiente es

temente, sistema de vigilancia por cámaras (CCTV) y doble

responsabilidad de todos. El centro de datos es una de las

sistema de identificación (tarjeta de acceso y biométricos).

“unidades productivas” de la empresa que más energía consume. Por ello, es recomendable considerar los siguientes

2. CERTIFICACIONES QUE GARANTICEN

puntos para un mayor cuidado del medio ambiente y un

LA CALIDAD DEL SERVICIO

mayor ahorro en la factura eléctrica:

Por un lado, el centro de datos debe disponer de determi-

•

nadas certificaciones como garantía de calidad: ISO27001

100% del suministro eléctrico proceda de fuentes renovables

de seguridad de la información, ISO20000 para la gestión

•

de servicios TI e ISO22301 para la continuidad del negocio

ción en tiempo real.

son algunas de las certificaciones que, al menos, debe

•

cumplir.

consumo eléctrico.

Por otro lado, el centro de datos debe ser auditado regular-

•

mente para garantizar la calidad del servicio y asegurar que

construcción de instalaciones, así como para su operación y

se adapta al negocio.

mantenimiento.

3. CONECTIVIDAD CON MÚLTIPLES PROVEEDORES

Uso de energías renovables. El objetivo es lograr que el Monitorización de los sistemas críticos (BMS). InformaMedición de los niveles de temperatura, humedad y Obtención de la certificación LEED para el diseño y

CENTRO DE DATOS COMO SERVICIO

La economía digital exige disponer de una conectividad

Si alguna de estas seis características no se cumple, la

flexible, fiable y segura. Por tanto, el centro de datos debe

continuidad del negocio puede estar en peligro. Además,

contar con acceso directo al mayor número posible de pro-

actualizar o mejorar el centro de datos de la empresa

veedores de telecomunicaciones y servicios cloud a los que

implica inversiones considerables en nueva construcción o

migrar cargas TI.

equipamiento.

Cuanto mayor sea el número de proveedores de conectivi-

En este escenario resulta fundamental pensar en una solu-

dad, más competitivos serán los precios, más se reducirán

ción diferente, como puede ser convertir al centro de datos

costes y se agilizarán los tiempos de puesta en marcha. De

en un servicio. Se descarga así “la mochila de activos” de la

la misma manera, contar con conexiones directas, privadas

compañía y se contrata a un proveedor especializado de

y junto a las plataformas cloud, facilita a las empresas adap-

centros de datos. Estos servicios, conocidos también como

tar sus recursos TI según la necesidad.

colocation, permiten que la empresa pueda enfocarse en el negocio y que el personal técnico pueda dedicar su tiempo a

4. INFRAESTRUCTURAS SÓLIDAS QUE ASEGUREN

tareas que beneficien más a la actividad principal.

LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO Para que la infraestructura que soporta el centro de datos dé un servicio ininterrumpido debe contar tanto con elementos que harán que nada falle como con políticas de

SERVICIOS DE COLOCATION

mantenimiento y sustitución cuando así sea necesario; de manera que el centro de datos funcione como el primer día

El centro de datos especializado (colocation) ofrece una serie de beneficios

y se adapte a los cambios en TI.

clave:

Como mínimo, el centro de datos debe contar con:

•

•

Energía redundante: doble sistema de alimentación inin-

terrumpida y de generadores que garanticen una adecuada

de control y seguridad.

•

potencia eléctrica.

•

Capacidad de refrigeración: diseño redundante y flexible Mantenimientos periódicos y programados de cada

Certificaciones ISO propias que ayudan a obtener otras certificaciones adicionales a cada cliente, aportando datos y apoyo para sus auditorías.

•

para adaptarse a nuevos requerimientos de TI. •

Instalaciones más seguras. Reducción del riesgo con estrictos protocolos

Conectividad. Más opciones de servicios y conexiones privadas a la nube para mayor rendimiento y seguridad.

•

Solidez en las infraestructuras. La dimensión del centro de datos

elemento de la infraestructura.

especializado permite contar con mejores niveles de redundancia,

•

acuerdos de nivel de servicio y mejor respuesta ante futuras necesidades

Monitorización de la infraestructura en cuanto a supervi-

sión y medición continua 24 horas al día, todos los días de la semana, durante los 365 días del año.

de espacio o potencia eléctrica.

•

35

Especialización del personal. Profesionales con formación continua y gran experiencia en la gestión de centros de datos.

5. LA ESPECIALIZACIÓN DEL PERSONAL

•

Sostenibilidad. Diseño de las instalaciones para aumentar la eficiencia

El personal a cargo del centro de datos debe estar forma-

energética, puesta en marcha de mejores prácticas y uso completo de

do por profesionales especializados, con experiencia en

energías renovables.

la gestión de infraestructuras eléctricas y mecánicas, con dedicación exclusiva y formación continua.

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

MERCADO

La gestión del talento cloud CAPITAL HUMANO Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Antonia Campos

A nadie se le escapa ya que los trabajadores son uno de los activos más importantes de cualquier organización. De la mera gestión de los recursos humanos, hemos saltado a la gestión del talento, esto es, saber colocar a la persona adecuada en el lugar adecuado y, además, fidelizarla. En este ámbito, el modelo cloud ha llegado para quedarse, revolucionando el modo en que se gestiona el capital humano.

Managing Director

CORITEL www.coritel.es

Para atajar buena parte de esta problemática, muchas compañías se han subido al carro de la transformación digital, abrazando una actualización tecnológica que impacta en todos los niveles de la organización. La nube está en el epicentro de este proceso de transformación, y el departamento de RRHH ha encontrado en las tecnologías cloud al perfecto

36

aliado para resolver la sistematización del capital humano.

En la actual coyuntura, es frecuente oír hablar de los retos que tienen las organizaciones para gestionar su

IT Sourcing Magazine

NUEVOS DESAFÍOS

talento y el poco alcance que presentan los esquemas bási-

El cloud ayuda a gestionar el ciclo de vida de los RRHH, ya que

cos para retener y fidelizar al personal en una compañía. Un

permite hacerlo desde la distancia y con una extraordinaria

ejemplo es el hecho de que el 95% de los colaboradores de

facilidad. Las conectividad móvil y la información al alcance de

una organización desconoce los objetivos corporativos.

un clic han despertado el interés por estar al tanto de aquella

NOVIEMBRE 2016

MERCADO

información que impacte de forma positiva o negativa. En esa

formación que respondan a los objetivos comerciales de la

línea, los sistemas automatizados en la nube permiten reunir

empresa. Y lo mismo sucede en su desempeño posterior.

datos que ayudan a tomar las mejores decisiones estratégicas.

Cuestiones como la solicitud de vacaciones, permisos, bajas o

Los procesos de contratación, por ejemplo, son un escena-

incluso las encuestas de satisfacción y clima laboral se llevan

rio claro para la gestión del talento cloud. En ellos, no solo

a cabo a través de plataformas online.

es posible acortar los procesos de selección, averiguando

En suma, la gestión del talento cloud fomenta la participación

antes cuál es el candidato idóneo de acuerdo con un perfil

de la gerencia y de los empleados, estrechando lazos entre

previamente determinado, sino que su formación posterior

los objetivos personales y los empresariales.

también resultará mucho más sencilla.

En consecuencia, esta nueva tendencia garantiza la gestión

En la primera de las fases, los encargados de la selección

de desempeño, una mejor compensación y la retención de

pueden establecer enfoques más competitivos para sus

los colaboradores.

búsquedas, simplificando los procesos gracias a la tecnología cloud. El reto es en convertir a la empresa en un lugar

LA EXPERIENCIA DE ATREVIA

atractivo para trabajar, que permita al colaborador construir

La consultora de comunicación y relaciones públicas Atrevia

su carrera profesional y perseguir sus objetivos personales.

ilustra a la perfección cómo la gestión del talento, apoyándo-

En cierto modo, se están combinando dos ciencias, la de los

se en la nube, puede contribuir a mejorar tanto la competiti-

recursos humanos y la del marketing.

vidad como la productividad.

Aquí, la nube representa un papel fundamental, al facilitar

Se trata de una empresa con 27 años de experiencia, que en

esos procesos de prospección, selección y vinculación de las

los últimos seis ha vivido un cambio radical, enfrentándose

personas a una organización. Son cada vez más las empresas, sin importar su tamaño, que alinean las estrategias de gestión de talento con tendencias de contratación de personal.

FORMACIÓN Y RETENCIÓN Una vez seleccionado el talento, es preciso sacarle el máximo partido para la organización. Contar con unas políticas

La gestión del talento cloud ayuda a estrechar lazos entre los objetivos personales y los empresariales

adecuadas de formación e inducción es básico y una de las mejores opciones pasa por apoyarse en tecnologías con las que los nuevos empleados estén familiarizados.

a una política de internacionalización que la ha llevado de

Por este motivo, no podemos dejar de lado dos circunstancias

tener presencia en España y Portugal a saltar a Bélgica, EEUU

que están marcando el nuevo mercado laboral: por un lado,

y buena parte de Latinoamérica (Colombia, Perú, Chile, Brasil,

la inminente jubilación de los denominados baby boomers (los

México, Puerto Rico y Ecuador). En total, 18 oficinas en 11

nacidos entre 1946 y 1964). Por ejemplo, se estima que este

países y más de 300 empleados.

año se jubilarán unos 4,2 millones de estadounidenses.

En esta coyuntura, la fundadora y presidenta de la compañía,

La otra cara de la moneda es el ascenso de los millennials (los

Nuria Vilanova, tenía claro que era preciso realizar una ges-

nacidos entre 1977 y 1992), esto es, las nuevas generaciones

tión del talento desde la distancia. Su objetivo, según explica,

que demandan mayor conectividad, uso de herramientas tec-

era trasladar la cultura de la empresa y, al mismo tiempo,

nológicas, simplicidad en los procesos y una mayor apertura

“acompañar a nuestros empleados en una evolución constante

por la integración tecnológica.

de conocimiento, aprendizaje y crecimiento”.

Capitalizar el talento que se encuentra en este segmento de

Para ello confiaron en la tecnología cloud de Softland, con la

población marcará el éxito o el fracaso de muchas empresas.

que consiguieron llevar a término todos los programas que

El 91% de estos millennials aspira a posiciones de liderazgo

tienen en marcha con sus empleados, dotando al sistema de la

que incluyen flexibilidad en los horarios, compensaciones

interactividad necesaria para que participen los propios colabo-

salariales e incentivos como el teletrabajo, lo que implica

radores, que son quienes definen sus propios retos y riesgos.

adoptar soluciones en la nube.

En definitiva, la gestión cloud del talento no solo ha repor-

Cloud abre la puerta a trabajar en remoto, en un modelo en

tado a Atrevia una mejor relación con sus empleados, sino,

el que son los empleados quienes marcan sus objetivos del

además, una ventaja competitiva.

día y miden su rendimiento durante la jornada de teletrabajo.

37

Este tipo de tecnologías crean un modo distinto de relación con el empleado, no solo estéticamente (la usabilidad de las

CORITEL Y SOFTLAND

aplicaciones recuerda a aquellas con las que interactúan a diario) sino también funcionalmente.

Coritel ha firmado una alianza con Softland, mediante la que se convierte en

Desde las fases de formación, la nube otorga al empleado

implantador exclusivo de esta solución a escala nacional.

autonomía y autoservicio (gracias al e-learning). Con ello se garantiza la máxima productividad al definir planes de

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

INFORME

Mercado de outsourcing 2016 ANÁLISIS DE TENDENCIAS

Recientemente, Quint Wellington Redwood, en colaboración con Whitelane Research, ha publicado su estudio anual sobre el mercado de outsourcing en España durante 2016. Este estudio recoge la percepción que los clientes de servicios de outsourcing de TI tienen acerca de sus proveedores, así como algunas tendencias de este mercado.

Juan Manuel González

Director de Sourcing

QUINT WELLINGTON REDWOOD Este estudio recoge la percepción que los clientes de out-

www.quintgroup.com/es/

sourcing de TI tienen de este mercado. Para hacernos una idea de su alcance.

•

Ha contado con más de 185 participantes de las mayores

compañías de España y nos ha permitido tener acceso a más de 620 contratos únicos de outsourcing de TI.

38

• El mercado de outsourcing sigue creciendo en Es-

IT Sourcing Magazine

Diecinueve proveedores de servicios han sido evaluados y

clasificados, a partir de la opinión de sus clientes (sin tener en

paña y se percibe un evidente aumento del nivel de madurez

cuenta la opinión de Quint Wellington Redwood o Whitelane

en lo relacionado con la gestión de servicios externalizados.

Research).

Esta es una de las conclusiones que refleja la edición 2016

•

del estudio anual que sobre este mercado realiza Quint We-

clasificación de satisfacción general, los proveedores tienen

llington Redwood en colaboración con Whitelane Research.

que recibir al menos ocho evaluaciones. De hecho, son nece-

NOVIEMBRE 2016

Para ser incluidos en este informe, y poder figurar en la

INFORME

sarias siete evaluaciones para la clasificación en cada ámbito

3%

(aplicaciones, infraestructura...).

3%

2% 2%

En el estudio se encuentran representados todos los sectores

Sector público

18%

4%

Energía / Servicios básicos / Petróleo y gas Seguros

5%

relevantes del mercado español, tales como sector público,

Banca

banca, seguros, energía, transporte y logística, etc.

Otro

5%

Transporte y logística

ESTRATEGIA DE OUTSOURCING Desde el punto de vista estratégico, el informe refleja que la intención de incrementar los niveles de outsourcing en las

Manufactura Comercialización de bienes de consumo, alimentación y bebidas

16%

6%

Servicios profesionales Entretenimiento / Medios

organizaciones sigue siendo una tendencia creciente. De hecho, este año, un 45% de las organizaciones tienen previsto

Farmacéutica

7%

Servicios de salud

incrementar el nivel de outsourcing, frente al 37% que se obtuvo el pasado 2015.

En cuanto a las razones por las que se realiza un outsourcing

Telecomunicaciones

10%

9%

Minorista, mayorista

10%

(figura 2), a pesar de las tendencias tecnológicas y de innovación existentes, y el imparable proceso de transformación digital en el que las empresas están —o debería estar— in-

FIGURA 1. Nivel de satisfacción de los clientes de servicios de outsourcing

mersas, una de las razones que cobra más importancia a la

con sus proveedores de referencia según sectores.

hora de poner en marcha estos procesos está relacionada con las reducciones de costes y la eficiencia operacional. En virtud de estos resultados, un excesivo foco en los aspectos de eficiencia eleva el riesgo de obviar la capacidad que

2016

ofrecen los servicios de externalización a la hora de servir

2015

2014

2013

como palanca de transformación, aun cuando dicha transformación se presenta como la segunda razón más relevante para abordar una iniciativa de outsourcing. Como se verá más

59% 61%

Reducción de costes

59% 69%

adelante, en la evaluación de los servicios de outsourcing, el mercado español aún debe madurar y fortalecer su papel en este sentido.

49% 42%

Transformación del negocio

41% 21%

Otros objetivos, como la transparencia en costes o la

41%

flexibilidad financiera, siguen perdiendo relevancia. Esto no significa necesariamente que ya no sean importantes, sino que los esfuerzos realizados en los últimos años por alcan-

53%

Mejoría de la calidad del servicio

53% 45%

zar esa transparencia y flexibilidad en costes han llevado a las empresas a una situación aceptable, en la que ya no son un motivo por sí solos para abordar una nueva iniciativa de

39% 37%

Mayor facilidad de acceso a recursos

46% 54%

outsourcing.

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO

29% 31%

Mejor alineamiento con el negocio

31% 36%

El nivel de satisfacción de los clientes de servicios de 24%

outsourcing en España es muy alto y refleja unos índices de satisfacción superiores a los observados en el resto de países europeos. De hecho, el 68% de las organizaciones se

27%

Más flexibilidad financiera

31% 36%

muestran satisfechas o muy satisfechas con los servicios de outsourcing.

En palabras de Antonio Crespo, director general de Quint We-

19% 17%

Más transparencia de costes

22% 30%

llington Redwood: “Los resultados del estudio muestran el buen momento por el que atraviesan los servicios de outsourcing en nuestro país, tanto por los índices de crecimiento esperados

9%

39

14%

Otro

7%

como por la alta satisfacción de los clientes, comparativamente

6% 0%

con el resto de países europeos. Sin duda, la transformación de

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

los negocios y las competencias de nuestros profesionales están contribuyendo a que el outsourcing se consolide como punto

FIGURA 2. Razones esgrimidas para poner en marcha una estrategia de

clave en las estrategias empresariales, en el nuevo entorno cam-

outsourcing.

biante de mercado”.

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

INFORME

Con el objetivo de profundizar en los indicadores clave de

y precios tienen el menor impacto sobre la satisfacción

satisfacción presentados, en el informe que publicamos

general.

este año se han medido una serie de indicadores clave de

El análisis detallado de los resultados refleja que aspectos

desempeño del servicio. En total se evalúan once varia-

tales como la proactividad, la capacidad de innovación y

bles, que a su vez se agrupan en cuatro dimensiones: la

la gestión de cambios son los que más preocupan a los

de relación, que tiene en cuenta aspectos como la calidad

clientes de servicios de outsourcing. Frente al ejercicio

en la gestión de cuentas, la proactividad y la confianza; la

cortoplacista y de reducción de costes de los últimos años,

comercial, que, básicamente, está enfocada en los precios;

se aprecia ahora una inquietud creciente por emplear el

la relacionada con la entrega de servicios, donde se valoran

outsourcing como palanca de transformación y evitar que

aspectos relacionados con la eficacia del escalado, la cali-

suponga una barrera al desarrollo de la conocida agenda de

dad de la información proporcionada y la entrega final de

transformación digital.

los servicios; y, por último, la de transformación, en la que

Precisamente, la capacidad para abordar la transformación digital está entre los indicadores peor valorados del mercado, y refleja la necesidad de trabajar en esta línea.

Un 45% de las organizaciones tienen previsto incrementar el nivel de outsourcing en el futuro

GOBIERNO Y SOURCING En relación con las capacidades para gestionar y gobernar un servicio de outsourcing, es muy representativa la diferente percepción que tienen clientes y proveedores sobre las capacidades de gestión del sourcing.

Según el informe, la percepción del cliente de este tipo de

se tienen en cuenta aspectos como el valor del negocio, la

servicios arroja unos niveles de entre el 43% y el 49% en lo

innovación o la calidad en la gestión de cambios.

relacionado con aspectos como la estrategia de sourcing, la

Sobre este conjunto de indicadores, se ha realizado un es-

selección de proveedores, la contratación, la gestión de la

tudio para determinar cuáles son los Indicadores que más

transición y los cambios, o la gestión de gobierno y proveedor.

pesan en la percepción de calidad de los clientes de servi-

Sin embargo, la percepción por parte del proveedor de ser-

cios de outsourcing. Los resultados muestran un predominio

vicios en torno a estos parámetros es sensiblemente inferior

de lo relacionado con la calidad en la entrega de servicios,

(figura 4).

seguida por otros aspectos como la gestión de cuentas,

Esta es una tendencia que se repite igualmente a escala

la eficacia del escalado, la información proporcionada, la

europea, y que refleja que el siguiente paso en la madurez

gestión de cambios o la proactividad.

de nuestros servicios de outsourcing pasa por engrasar y for-

De este modo, la buena calidad en la entrega de servicios

talecer los mecanismos de gobierno, especialmente cuando

es un requerimiento básico para cualquier relación de out-

nos encontramos en entornos multiproveedor.

sourcing. No sorprende que este KPI tenga, con diferencia,

SOSTENIBILIDAD

el impacto más significativo sobre la satisfacción general.

Según el análisis de más de 4000 contratos europeos de

La sostenibilidad en servicios de outsourcing —sustainable

outsourcing, resulta que los KPI de flexibilidad contractual

sourcing— es un nuevo enfoque sobre la contratación de

Satisfacción general

Entrega de servicios

Eficacia del escalado

Gestión de cuentas

Proactividad

Precios

Flexibilidad contractual

Innovación

Valor de negocio

TOTAL

73%

76%

76%

79%

68%

73%

68%

67%

71%

Aplicaciones

71%

76%

79%

81%

69%

72%

66%

68%

72%

Infraestructura

75%

78%

79%

81%

68%

74%

70%

70%

70%

Puesto de trabajo

74%

73%

78%

83%

66%

72%

71%

70%

71%

Comunicaciones

74%

77%

76%

83%

69%

73%

69%

70%

72%

40

FIGURA 3. Nivel de satisfacción general en el mercado español.

IT Sourcing Magazine

NOVIEMBRE 2016

INFORME

también el social y medioambiental. Frente a las conocidas

Algo insatisfecho

Algo satisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

ESTRATEGIA DE SOURCING

políticas de responsabilidad social corporativa, el sustainable

Percepción del usuario final

sourcing implica desarrollar impacto social y medioambiental desde la propia cadena de valor de la compañía y no

Insatisfecho

Muy insatisfecho

servicios en el que prima no solo el impacto financiero, sino

1% 5%

como actividad paralela no relacionada con el negocio o

12%

22%

49%

10%

Percepción del proveedor

mercado en el que opera una organización.

23%

La consideración de aspectos de sostenibilidad supone

62%

15%

reconsiderar los procesos de sourcing, para asegurarnos de estar maximizando el impacto positivo en la sociedad y el

SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y CONTRATACIÓN

medioambiente a través de nuestra cadena de valor. Esto,

Percepción del usuario final

posteriormente, tendrá un retorno en forma de servicios

3%

subcontratados de mejor calidad.

7%

10%

23%

47%

11%

Percepción del proveedor

Según se desprende del estudio, la importancia en términos de sostenibilidad es muy reconocida (un 74% de las respues-

15%

39%

46%

tas), si bien su uso como criterio de selección es mucho menor (un 44%) y la capacidad de medir y evaluar dichos

GESTIÓN DE TRANSICIÓN Y SERVICIOS

criterios es mínima (el 27% de los participantes).

Percepción del usuario final

SERVICIOS EN LA NUBE

1%

7%

14%

30%

43%

5%

Percepción del proveedor

Una de las modalidades de outsourcing más presentes en el mercado, con unos ritmos de crecimiento elevadísimos, es

8%

23%

31%

38%

la relacionada con la migración a la nube. La gran mayoría de los encuestados (un 75% frente al 65% del pasado año)

GESTIÓN DE GOBIERNO Y PROVEEDOR

ya son usuarios de servicios en la nube, y el resto reconoce

Percepción del usuario final

tener previsto su consumo.

En este sentido, es importante entender el cloud como un

1% 5%

13%

26%

49%

7%

Percepción del proveedor

proyecto de migración que tenga en cuenta aspectos más allá del propio servicio y de la arquitectura. Aspectos como

8%

38%

39%

15%

los legales, de finanzas, de personal y de gobierno deben ser evaluados también para evitar que el resultado se mate-

0%

25%

50%

75%

100%

rialice en expectativas poco realistas y gastos innecesarios.

FIGURA 4. Nivel de percepción del cliente y del proveedor.

CONCLUSIONES A pesar de que la transformación digital y la innovación están cobrando más importancia en los negocios, son las reducciones de costes y la eficiencia operacional los aspectos que siguen marcando la tendencia del outsourcing en nuestro mercado. Parece que estamos obviando la capacidad que tienen los servicios externalizados para transformar.

Corregir esta percepción exige una labor de todos, proveedores y clientes, para recuperar este objetivo y mensaje, en

En España, los niveles de satisfacción son muy altos en comparación con otros países europeos

aras de una mayor madurez y contribución a los negocios.

Aun así el mercado de outsourcing en España goza de buena

son la transición y el gobierno. Para lograr estos objetivos es

salud, con unos niveles de satisfacción muy elevados y

imprescindible contar con una organización específica y con

destacados en comparación con la situación del mercado en

conocimientos adecuados en lo relacionado con la gestión y

otros países europeos.

el gobierno del sourcing, que permita a su organización lograr

Para dar el siguiente paso en el aumento de la madurez del

esa agilidad tan deseada.

41

outsourcing en España, tanto los clientes de este tipo de servicios como los proveedores deben seguir trabajando duro.

Por un lado, los proveedores deben incrementar su capacidad de innovar, su proactividad y flexibilidad, así como los aspectos relacionados con la gestión del cambio.

A su vez, los clientes deben incrementar sus competencias en aspectos relevantes de la vida de un servicio, como lo

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

OPINIÓN

Back to basic Pedro López

EL EFECTO EXPENDEDOR Momento excitante el que vivimos, en el que

hace mucho más que tener el suministro que se

Vicepresidente Global

todo evoluciona de manera imparable y en el

le va a demandar, que, además, está regulado.

Sourcing Association España

que estamos aprendiendo a evolucionar a esa

No hay competencia y los productos son los

misma velocidad. Innovación, reaprendizaje,

mismos, con independencia del sitio en el que

GSA

adaptación, automatización, emprendimiento,

haga la compra.

www.gsa-spain.es

agilidad, digitalización, transformación, experiencia de cliente... conceptos y realidades que

HABLAR CON EL CLIENTE

están entre nosotros y forman parte de esta

Los servicios a los que me refería son algo más

imparable carrera evolutiva.

que un producto, como el tabaco, pertenecen a

Avanzamos, seguimos avanzando, sin embargo

un mercado abierto y pretenden crear una recu-

¿no tenemos la sensación de estar olvidando

rrencia. Sin embargo, el momento de la compra

algo esencial? Yo sí: la transformación social,

es igual. Busco adquirir las cosas que necesito

la que debería favorecer a las personas, la

de manera ágil y sencilla.

verdadera transformación. La tecnología es

¿Cuál es la percepción? Que las diferentes em-

simplemente una herramienta, el cliente —las

presas, obviamente no todas, no hablan con sus

personas— es el objetivo, lo importante.

clientes. En algunos casos, más de lo deseable,

Basémonos en hechos sencillos, básicos: las

no saben quiénes son. Terrible, ¿verdad? Sin em-

personas que pagan el recibo del consumo

bargo, es real. Entonces, ¿cómo van a fidelizarles

eléctrico, que necesitan un medicamento, que

o a mejorar la percepción que tienen de sus di-

ponen combustible, que contratan servicios de

ferentes productos y servicios u ofertas? ¿Cómo

comunicaciones (voz, datos, contenidos)... Las

pueden garantizar a sus clientes que, una vez

compañías que entregan estos servicios son

firmado el contrato, no se van a llevar sorpresas

punteras en innovación, en tecnología, con un

con ilógicas excepciones en la cobertura?

sólido músculo financiero y con una abruma-

Puedo contar con los dedos de una mano las empresas que me preguntan cuál es el grado de satisfacción entre lo demandado y lo obtenido.

La transformación social, la verdadera, es la que debería favorecer a las personas

El trato personal es fundamental, la omnicanalidad está ahí, solo queda aplicarla coherentemente. El cliente se gana o se pierde ya no solo por el producto o servicio, sino cuando se interactúa con él.

HAY QUE SALIR DEL ESTANCO

42

IT Sourcing Magazine

dora calidad tanto humana como profesional.

Un maestro consultor me dijo en una ocasión

Hacen esfuerzos ciclópeos para poner en el

que el cliente no pondrá en duda que tu cali-

mercado soluciones, servicios, productos... para

dad, conocimiento y forma de hacer las cosas

cubrir sus objetivos: facturar a estas personas.

son adecuadas, lo que espera de ti es que

Entonces, ¿por qué está tan presente aún el

hagas lo que dices, al menos, como él espera.

efecto expendedor?

Si lo haces por encima de sus expectativas,

Me explico. Si necesito suministro eléctrico, un

para él serás excepcional. Sorpréndele positi-

seguro de hogar, combustible, un medicamen-

vamente.

to o un vehículo, estoy habituado a hacer lo

La comunicación es magia, hay que salir del es-

mismo que cuando quiero comprar tabaco: voy

tanco, ofrecer los productos, saber qué buscan

al establecimiento, lo compro y lo pago. Aquí se

las personas; hay que hacer lo que se dice que

acaba la relación. Yo obtengo lo que quiero a

se va a hacer, ser sinceros y no contar historias

un precio conocido. El establecimiento tampoco

de romanos que nadie pide y a nadie interesan.

NOVIEMBRE 2016

OPINIÓN

Y si nos equivocamos, escuchamos, aprendemos

asegurémonos de que hay un grupo de clientes

y mejoramos. Conozcamos a nuestros clientes y

que lo demandan y que se lo proporcionamos

cuidémoslos: serán nuestros mejores comer-

como lo necesitan y esperan. Los monopolios se

ciales. La fidelización es familia de la confianza

acabaron hace tiempo, afortunadamente. Ahora

y esta se gana con la relación que enriquece el

los clientes se ganan a pulso y uno a uno.

conocimiento. Este es resultado de la comuni-

MI CLIENTE DE EMPRESA

cación.

•

Si una señora de 75 años necesita poner

¿Qué tiene que ver todo esto con el outsourcing?

combustible, que alguien salga de la tienda y le

Propongo orientarnos a indicadores de negocio:

ayude, a ser posible antes de que lo pida.

•

Cuánto tiempo mi cliente tiene suministro.

•

•

Cuándo tiene su factura y periodicidad.

levantando la mano para pedir un taxi.

Si el caballero no tiene smartphone, seguirá

•

Qué mejoras de servicio puedo proporcio-

•

nar sobre la base del conocimiento de mis fallos.

Que un farmacéutico le cuente a la pareja

de 68 años, que compra un medicamento ge-

•

nérico, por qué ahora la caja es roja y no verde,

personas que reciben mis servicios de manera

como la que le dieron la primera vez.

individualizada y eficiente.

•

•

Que alguien pueda informar acerca de cómo

Cómo puedo atender a las diferentes

Cómo puedo estar seguro de ofrecer proac-

conseguir una línea telefónica al mejor precio y

tivamente productos y servicios que realmente

que se adapte a sus circunstancias. También es

puedan cubrir alguna de sus necesidades.

posible que no le guste el fútbol.

•

Las personas siguen prefiriendo ir a la oficina

el momento más importante en mi proceso

bancaria a que les atiendan por su nombre.

de venta o fidelización —la comunicación con

Sueñan con el día que el período de facturación

mi cliente— sea excelente en tiempo, forma

de su suministro sea igual de manera periódica,

y efectividad, tanto por la tecnología que me

sin sorpresas. Han abandonado la esperanza

respalda y me permite estar a punto como por

de que alguien, de manera proactiva y pertene-

la excelencia en mi trato.

ciente a la empresa con la que contrató algún

Me siento seguro porque la organización está

servicio, les llame para darles explicaciones

completamente alineada, tengo la información

acerca del fallo en el suministro y de cuál es el

de soporte que necesito en tiempo real y todos

compromiso que la compañía asume para evitar

estamos orientados a quien paga nuestros

que vuelva a pasar.... pues hay un bebé en esa

salarios: nuestros clientes.

Qué mecanismos puedo utilizar para que

43

casa.

Personalización desde el conocimiento y asumiendo la diversidad. Si somos buenos en algo,

NOVIEMBRE 2016

IT Sourcing Magazine

PERSPECTIVA

La miopía de la banca española Mariano Paredes

LOS TIEMPOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL La primavera pasada acompañé a mi madre,

“amigables, interactivos y confortables” en los

Vocal Global

pensionista octogenaria, a su banco de los últi-

que no nos vamos a poder sentar, “comunica-

Sourcing Association España

mos años. En esa oficina de un gran banco, uno

ción cara a cara” con un comercial elegido al

de los grandes grandes, a mi madre siempre la

azar, “relación más cercana, servicial y proactiva”

GSA

atiende Manuel, que gestiona la libreta, pagos,

con otro comercial distinto, “entorno de confian-

www.gsa-spain.es

cobros, ingresos, retira fondos y organiza la

za” con un TPV “inteligente”, casi humano.

correspondencia.

Podremos hacer transacciones y operaciones

Mi madre no es clienta del banco, es clienta de

complejas, bien atendidos por profesionales

Manuel que es el que se ha ganado su confian-

capaces. El resto, como transferencias, pagos,

za. Donde vive mi madre, la gente es multicultu-

ingresos o domiciliaciones —lo del día a día—

ral y multirracial, con oficios diversos: Dragomir

será por Internet y con TPV, o no será.

está en la construcción, Rachida en la frutería, Chen en el bazar chino y Diego Fernando en el

¿DÓNDE ESTÁ MANUEL?

locutorio; hay transportistas, electricistas, me-

Me apunto al banco digital, me han convencido

cánicos... Un 20% o 30% de ellos son mayores.

y me siento preparado.

La mayoría no dominan los usos bancarios y

Pero ¿qué pasa con mi madre, Dragomir, Rachi-

confían en su Manuel.

da, Chen..., ese 30% creciente de población de

La sucursal ha estado en obras desde primavera

mayores, discapacitados y no preparados para

hasta finales de octubre. Cuando hemos vuelto,

el banco digital?

allí estaba la sucursal del futuro:

Os lo voy a decir, van a ir a la sucursal y pre-

•

guntarán por Manuel, y si el panel dice que su

Aparecen los puestos de los comerciales,

menos que antes, más pequeños, poco accesi-

turno es en la mesa tres con Conchita, le dirán a

bles para discapacitados y personas mayores.

Conchita que se cante otra, que ellos espera-

•

rán a Manuel. Y Manuel, detrás de su puesto

Además, mesas con tablets para pedir turno,

supercuqui del futuro, seguirá viendo cada día colas de clientes esperándole. Porque Manuel es

En tecnología, como en los embarazos, no valen las prisas.

Las cosas llegan de forma natural

el hombre de confianza.

CONCLUSIÓN Hay varias soluciones para amortizar las nuevas oficinas y entrar en la banca del futuro: esperar a que los hijos de Dragomir, Rachida... tengan un salario. Ellos son nativos digitales, se

44

IT Sourcing Magazine

como en la carnicería del híper pero en digital.

moverán con soltura en esa oficina y apreciarán

•

su valor; poner en cada barrio oficinas “adap-

En el centro, sofás con los colores corporati-

vos, en filas apretadas, como un cine de barrio.

tadas” al perfil de sus clientes; y, sobre todo,

De nuevo, los mayores, los de la silla de ruedas

tener más “Manueles”.

y las mamás con carritos de bebés no podrán

En la tecnología, como en los embarazos, no va-

sentarse.

len las prisas. Las cosas llegan de forma natu-

•

ral, los bebés a los nueve meses; y la adopción

Al fondo, una pantalla gigante en la que se

ven vídeos corporativos, con el número de turno

de las tecnologías por parte del gran público,

de cada cliente y, a su derecha, el número de

pues cuando toca.

mesa del comercial que le va a atender.

Para los que quieran ajustar la hora de su reloj

•

digital y las coordenadas de su GPS siempre es

Más a la izquierda está la zona VIP y los TPV.

En esas oficinas nos van a fidelizar con “expe-

bueno releer La miopía del marketing de Theo-

riencias inolvidables”. Nos van a dar lugares

dore Levitt.

NOVIEMBRE 2016