JUNIO 2021 9€ Nº 44
DEL HYBRID WORKPLACE AL SMART WORK TECNOLOGÍA, DISPOSITIVOS, CULTURA Y EMPLEADOS
Entrevista Javier Valencia | IBM Technology El escenario después de la escisión www.digitalbizmagazine.com
Tendencias Sourcing en el sector asegurador Digitalización y la sostenibilidad
Hablamos con Domingo García-Caro | Microsoft SAP sobre Azure
Su m a r i o
JAVIER VALENCIA, Vicepresidente de IBM Technology SPGI.
A FONDO
ECOSISTEMA
01 04 08
Editorial
Autonomía, confianza y responsabilidad
Actualidad
Noticias del ecosistema
Gestión del Talento y Digitalización Un entorno laboral estimulante
Modelos de trabajo para las nuevas generaciones
10
Eficiencia | Sostenibilidad | Negocio
12
Seguridad estratégica corporativa
14
Tendencias
16
Entrevista
Llega el software verde
El impacto económico de la sostenibilidad
Ley del Trabajo y ciberseguridad
Aspectos que hay que tener en cuenta
Sourcing en el sector asegurador En busca de la digitalización y la sostenibilidad
Javier Valencia, Vicepresidente de IBM Technology SPGI
“ 02 //
IBM quiere ser una empresa orientada a la tecnología y dedicada por entero a ella
JUNIO 2021
24 26 29 30 32 34 37 38 40 42 44 46
Del hybrid workplace al smart work
Rediseñar el puesto de trabajo
Nueva propuesta de valor para los empleados
Escritorios virtuales como servicio Saltar al teletrabajo de manera segura
Los videojuegos y el talento Soft skills vs. hard skills
Cultura empresarial y modelos híbridos Colaboración entre TI y recursos humanos
Smart working y gestión del talento Digitalizar el ciclo de vida del empleado
Adaptando los frameworks Pensamiento divergente online
Dispositivos y empleados
Una estrategia de TI más participativa
Nuestro camino hacia el smart working
El empleado se convierte en el motor del cambio
La era del trabajo híbrido y flexible Coworking frente a espacios rígidos
Seguridad y productividad móvil
Dispositivos y tecnología para trabajar en movilidad
Ciberseguridad y teletrabajo en banca
Nuevas amenazas para las entidades financieras
Optimización inteligente de procesos documentales Automatización y asistencia cognitiva
Su ma rio
SOLUCIONES
48 50 52 54
Omnicanalidad para la gestión del negocio Ahorro de costes, tiempo y recursos
Digitalización en el sector farmacéutico
El camino de Novartis hacia un modelo data driven
Transformación digital en cifras Informe Malt Tech Trends
Hablamos con
Domingo García-Caro, Senior Solution Specialist en Microsoft
“
SAP sobre Azure va mucho más allá del concepto de IaaS asociado a una nube pública
OPINIÓN
59 60 61 62 64
Autenticación sin contraseñas Por Ángel Ortiz (Cisco)
Machine learning y deep learning
Por Marcos Esteve Casademunt (Solver IA)
Savia nueva para el banco del futuro Por Germán Rodríguez (everis)
Gadgets tecnológicos
Máxima calidad y portabilidad Sonos Roam
Homo Digitalis
El poderío de lo fake Por Antonio Crespo (Quint)
JUNIO 2021
// 03
Tende n c i a s
Sourcing en el sector asegurador En busca de la digitalización y la sostenibilidad
La tercera década del siglo XXI ha empezado de
En un momento como el actual, en el que es muy im-
forma traumática. Con la confianza depositada
ganizaciones a todos los niveles, una de las decisiones
en la idea de que hemos pasado ya lo peor de la pandemia, nos encontramos en un momento clave para la economía. Es ahora cuando debemos redefinir nuestro modelo productivo y de crecimiento a largo plazo.
portante realizar una valoración estratégica de las orclave que hay que tomar es el grado de apalancamiento que tienen las empresas respecto a los proveedores de servicios. Según los resultados de la última edición del Estudio de Outsourcing de Servicios TI en España, que de forma anual publica la consultora Quint, más del 75% de las compañías tienen planes para incrementar —o al menos mantener— su grado de outsourcing durante los próximos dos años. Esto no es algo ajeno al ámbito de las aseguradoras. Durante el estado de alarma, este sector recibió la consideración de servicio esencial y, además, dispone de una exigente regulación (con normas como la Directiva de Distribución de Seguros o las condiciones de Solvencia II) que lo protege. En cualquier caso, es un mercado al que la diversidad de oferta y la cada vez mayor profesionalización del comprador convierten en altamente competitivo. Los líderes de las principales compañías de seguros que operan en España coinciden en que los mayores retos a los que se enfrenta el sector para acercarse a los clientes del futuro son la digitalización y la sostenibilidad. / D I G I TA L I Z A C I Ó N Sobre el primero de ellos, la digitalización, el modo de afrontar los cambios obligados de este último año ha demostrado la rentabilidad de todas las inversiones que se han hecho en este ámbito. Por otro lado, la pandemia nos ha enseñado a vivir, y a consumir servicios, de una forma distinta. Esto hace que las empresas deban enfocar la digitalización a dos niveles: »
Digitalizar sus procesos y productos. Asegurar
que los mecanismos corporativos no solo funcionen, sino que estén optimizados para un mundo digital y para dar servicio a un tipo de consumidor diferente. »
Proveer nuevos productos y servicios. Diseñar y
lanzar productos que serán necesarios en un mundo cada vez más digital. Los clientes necesitan protegerse frente a los riesgos de su día a día, riesgos que están cambiando. El mejor ejemplo son los seguros frente a ataques cibernéticos. Es en el área de la digitalización de sus propios procesos y operaciones donde las compañías se están apoyando
14 //
JUNIO 2021
Te n de n c ia s PRINCIPALES TIPOS DE SERVICIO DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
INFRAESTRUCTURA Y PROVISIÓN DE SERVICIOS
OPERACIÓN Y SERVICIOS A USUARIO
Eficiencia en TCO
Tiempo de estabilización
Eficiencia en TCO
Tiempo de estabilización
Eficiencia en TCO
Tiempo de estabilización
Cloud privada
20% - 30%
< 2 años
7,5% - 15%
< 3 años
7,5% - 15%
< 1,5 años
Cloud pública
Muy variable
> 2 años
15% - 30%
< 3 años
15% - 35%
< 2 años
Responsable del sector asegurador
Conversión T&M a servicio gestionado
10% - 20%
< 1 año
8% - 15%
< 1 año
15% - 30%
< 1 año
QUINT
Renegociación contrato con incumbente
3% - 6%
< 1 año
5% - 12%
< 2 años
8% - 14%
< 2 años
Cambio de proveedor
3% - 5%
< 1 año
8% - 15%
< 3 años
10% - 20%
< 3 años
Agile sourcing
10% - 25%
> 0,5 años
No aplica
No aplica
10% - 25%
> 0,5 años
Eduardo Martín
quintgroup.com/es
FIGURA 1 _ Estos datos se indican en términos de reducción del coste anual de servicios estabilizados. Se han incluido también los costes de transición o las posibles migraciones.
en proveedores externos. Dentro del sector asegurador, los principales usuarios de este tipo de servicios comparten una serie de objetivos que son comunes: »
Escalabilidad para adaptarse a las necesidades del
negocio (39%).
*
Los mayores retos a los que se enfrenta este sector para acercarse a los clientes del futuro son la digitalización y la sostenibilidad
»
Mejora de la calidad del servicio (56%).
»
Reducción de costes (67%).
»
Transformación del negocio (61%).
»
Acceso a la innovación (39%).
»
Acceso al talento/recursos (17%).
Por otro lado, actualmente es clara la tendencia hacia el
»
Mejor alineamiento con el negocio (33%).
aumento de la inversión en servicios tecnológicos orien-
»
Más flexibilidad financiera (17%).
tados al ahorro de costes, mediante la optimización y au-
»
Más transparencia de costes (0%).
tomatización de procesos internos y también a través de
Reducir costes ha sido el driver principal para la externa-
su cloudificación.
lización de servicios en el sector asegurador en 2020, un
Pero si hablamos de tendencias sobre outsourcing, el
año muy golpeado por la crisis. A partir de experiencias
principal cambio que estamos percibiendo se refiere a
reales, en la Figura 1 se pueden ver los ahorros conse-
los motivos de esa externalización y a que los clientes ya
guidos mediante esta estrategia.
no solo hablan de reducción de costes. La colaboración con partners enfocada a la transformación y mejora de
/ MÁS ALLÁ DE
servicios, así como al desarrollo de nuevos productos co-
LA REDUCCIÓN DE COSTES
mercializables basados en la tecnología, está cobrando
En este momento, un alto porcentaje de entidades ase-
mucha relevancia. Como muestra, unos datos: el 56% de
guradoras dispone de contratos de mantenimiento, tanto
las empresas consideran la externalización como un me-
de infraestructura como de aplicaciones, basados en asis-
dio para obtener un servicio de mayor calidad; y más del
tencias técnicas. Esto es algo que, en cuanto a costes, re-
60% lo hace para transformar el negocio. De hecho, jun-
presenta un punto de mejora evidente. Del mismo modo,
to con la reducción de costes, estos son los dos objetivos
muchas de las entidades más importantes de España es-
principales de la digitalización.
tán inmersas en un cambio tecnológico de la parte esen-
La búsqueda en el mercado de especialistas en el desa-
cial de su negocio, su core asegurador, y están mostrando
rrollo e implantación de nuevos modelos operativos, así
mucho interés por los sistemas de provisión basados en
como de tecnólogos que permitan aprovechar las últi-
la nube, así como por modelos operativos ágiles.
mas tendencias y convertirlas en ventajas competitivas,
JUNIO 2021
// 15
18 //
MARZO 2021
Entrevista
IBM quiere ser una empresa orientada a la tecnología y dedicada por entero a ella JAVIER VALENCIA,
Vicepresidente de IBM Technology SPGI
Durante el año pasado IBM realizó una serie de movimientos estratégicos que han desembocado en uno de los procesos de división más importantes de los últimos tiempos en el sector tecnológico: la escisión de la organización interna encargada de los servicios de gestión de infraestructuras. Esta separación ha dado lugar a una nueva firma tecnológica —Kyndryl— que nace ya como líder de su mercado. De este modo, el camino de IBM pasa a centrarse en un ámbito puramente tecnológico, guiado por tres pilares clave: la plataforma de cloud híbrida, la inteligencia artificial y el quantum computing.
Comencemos resumiendo los pasos que han
dependiente de Rometty. Desde su nuevo rol,
de 90.000 empleados. El objetivo es crear una
conducido a la situación actual. A mediados de
Arvind Krishna habla de una compañía que se
nueva compañía, bautizada recientemente como
2019, IBM anunció un movimiento estratégico
construirá sobre dos de los pilares fundamenta-
Kyndryl, nombre que proviene de las palabras
muy importante: la adquisición de Red Hat por
les de IBM: plataforma de cloud híbrida e inte-
kinship (parentesco) y tendril (el apéndice de una
34.000 millones de dólares. Esta firma es toda
ligencia artificial, dejando fuera del foco a IBM
planta trepadora). La nueva firma, que verá la luz
una referencia en el ámbito del open source y en
GTS (Global Technology Services), su organiza-
a finales de 2021 después de finalizar los pro-
el mundo de la contenerización, y complementa
ción de servicios de gestión de infraestructuras.
cesos reguladores oportunos, será totalmente
perfectamente la apuesta de IBM por la platafor-
A esto hay que sumar el nuevo papel que asu-
independiente de IBM. Una compañía que, en
ma multicloud híbrida.
me Jim Whitehurst, anterior CEO de Red Hat
virtud de su facturación y número de empleados,
En abril de 2020, Arvind Krishna es nombrado
y nuevo presidente de IBM. Meses después, en
nace ya como número uno en el segmento de
nuevo CEO de IBM en sustitución de Ginny
octubre de 2020, se hace público un anuncio
servicios gestionados a nivel mundial.
Rometty. Hasta entonces, Krishna había sido
muy relevante: el spin off de la unidad de GTS.
Con este escenario como fondo, hemos habla-
el vicepresidente de la división de cloud y sof-
Hablamos de una organización con aproxima-
do con Javier Valencia, vicepresidente de IBM
tware cognitivo de la compañía, directamente
damente 19.000 millones de facturación y más
Technology SPGI (Spain, Portugal, Greece, Israel).
JUNIO 2021
// 19
A fondo
Escritorios virtuales como servicio Saltar al teletrabajo de manera segura
La expansión del teletrabajo, apoyándose en
Según datos del Observatorio Vodafone de la Empresa
soluciones como la de VDI (infraestructura de
ganizaciones, tanto las del sector público como las privadas,
escritorios virtuales) propuesta por HPE y Citrix, abre la puerta a un nuevo modelo que ya no está necesariamente ligado a una ubicación concreta. Sobre todo ello hemos hablado con Antonio Areses, GreenLake & GMS Category Manager en HPE, y con Antonio Tejada, Partner Account & Alliance Manager de Citrix.
(OVE), durante el transcurso de esta crisis sanitaria las orhan apostado decididamente por el teletrabajo como la mejor opción, independientemente de su tamaño. De hecho, cerca del 94% de las grandes empresas recurrió al trabajo a distancia; en el caso de las pymes y las Administraciones Públicas el porcentaje se ha movido en torno al 74% y 91%, respectivamente. Una tendencia, además, que ha venido para quedarse. Sin embargo, tal y como destaca Antonio Areses, GreenLake & GMS Category Manager en HPE, debido a que las circunstancias fueron tan imprevistas, las organizaciones tuvieron que pisar el acelerador para poder salvaguardar la continuidad del negocio: “Diversas encuestas durante este período han revelado que cerca del 75% de las empresas se vieron obligadas a acelerar sus procesos de transformación digital —apunta—, así como a variar los objetivos de esta”. Por aquel entonces, las premisas eran garantizar la seguridad sanitaria de sus empleados pero, al mismo tiempo, también debían mantener la productividad. La demanda de teletrabajo como respuesta a esta situación se disparó, pero también evidenció la deficiente base de la que partían muchas organizaciones. “Muchas de las empre-
A fondo sas no estaban preparadas para algo así”, recuerda Antonio
ma con el fin de garantizar su alto rendimiento y fiabilidad, y
Tejada, Partner Account & Alliance Manager de Citrix, que
“las empresas conservan todo el control desde su panel de ges-
añade que incluso vieron “a empleados de alguna entidad
tión unificada”, puntualiza Areses.
bancaria llevarse su ordenador de sobremesa y su pantalla a
Otra de las ventajas que ofrece el tándem HPE GreenLake
casa para seguir trabajando desde allí”.
VDI / Citrix Cloud, según destacan ambos directivos, es su
Especialmente en aquellos tres meses de confinamiento
elevado grado de flexibilidad. Areses advierte de que “por
más duro (marzo, abril y mayo de 2020), muchas organiza-
mucha previsión que tengamos, pueden llegar situaciones ines-
ciones que no habían hecho los deberes de forma adecuada
peradas, como esta pandemia se ha encargado de demostrar-
terminaron improvisando para poder dar continuidad a sus
nos”. Ante eso, la propuesta conjunta de HPE y Citrix “ofrece
negocios y, en el caso de las Adminitraciones Públicas, se-
capacidad ilimitada”, afirma Tejada, pues, en función de las
guir prestando los necesarios servicios a la ciudadanía. Pa-
necesidades, permite aumentar o disminuir el número de
sado ese momento, toca poner orden.
empleados que teletrabajan, pagando únicamente por lo que se utiliza.
REDEFINICIÓN DEL PUESTO DE
Se trata, tal y como indica Antonio Areses, “de un modelo
TRABAJO
real de pago por uso”, con métricas transparentes y sencillas
En términos generales, el balance de la experiencia del te-
de comprender. Según indica, “es posible combinar entornos
letrabajo durante la pandemia ha sido positivo. Además,
cloud con on-premise, y el cliente nunca pierde el control ni de
también es evidente que ha servido para romper algunos esquemas acerca de esta fórmula. En este sentido, Areses sostiene que la productividad estuvo en niveles muy superiores a lo esperado, lo que ha contribuido a que, según indica, “cerca del 78% de los empleados esté convencido de que es posible el modelo mixto”, es decir, combinar el trabajo en remoto con el presencial. Ante situaciones como las vividas, en las que “muchos empleados se encontraron con que no disponían de todas las herramientas necesarias para realizar su trabajo desde casa”,
*
El usuario puede acceder a sus aplicaciones desde cualquier ubicación y dispositivo, sin que la información salga de los límites de la empresa
explica Tejada, la propuesta de HPE y Citrix es la combinación de HPE GreenLake VDI (infraestructura de escritorios virtuales) con Citrix Cloud. Con ella se ha cambiado el paradigma del puesto de trabajo y, tal y como señala Areses, “ya es posible tener los datos y las aplicaciones allí donde se necesiten”. El experto de HPE explica que “ya no es necesario elegir ni destino ni arquitectura” para definir el puesto de trabajo. Apostando por esta fórmula, los empleados pueden acceder a sus aplicaciones —a través de sus escritorios virtuales— desde cualquier ubicación y dispositivo, todo ello sin que la información salga o se almacene fuera de los límites de la empresa. La confianza que genera esta tecnología ha llevado a que muchos de los proyectos de trabajo remoto no hayan sido liderados desde el departamento de TI, sino directamente desde el área de Recursos Humanos. En este tipo de soluciones se definen los diferentes roles de empleados que trabajarán de manera remota, atendiendo a sus necesidades en cuanto al uso intensivo de gráficos, a la capacidad de almacenamiento o de recursos de CPU y, en función de ellas se les asigna un determinado perfil y nivel de rendimiento. Tejada destaca la sencillez del proceso, que “no requiere una inversión inicial; además, se paga por uso en una factura mensual con un único punto de contacto y facturación”. SENCILLEZ Y FLEXIBILIDAD En esencia, se trata de ahorrar muchos quebraderos de cabeza: HPE proporciona el soporte y opera y gestiona la platafor-
Antonio Areses, GreenLake & GMS Category Manager en HPE.
JUNIO 2021
// 27
A fondo
Nuestro camino hacia el smart working El empleado se convierte en el motor del cambio
¿Qué es el smart working? ¿Qué iniciativas concretas pueden ayudar a transformar una empresa en este ámbito? En GFT llevamos años embarcados en un proceso interno que va mucho más allá de la implantación del teletrabajo. Esta completa apuesta por digitalizar y flexibilizar nuestra actividad diaria ya nos está ofreciendo excelentes resultados. El grupo GFT está inmerso en un proyecto de transforma-
38 //
C O L A B O R AT I VO Y E F I C I E N T E
ción holística. Uno de los cambios más importantes se está
Para nosotros, el cambio de paradigma no es si el teletrabajo
produciendo a nivel interno, para implantar un eje disruptivo
ha llegado o no para quedarse. Esta transición ya la había-
que hemos denominado Smart Working.
mos superado antes de la pandemia. La verdadera transfor-
Durante los últimos meses, muchas compañías han tenido
mación tiene un alcance muy superior: pasa por fomentar
que cambiar debido a la pandemia, pero el hecho diferencial
el smart working. Nuestro objetivo es trabajar de una for-
de GFT es que el proyecto de transformación ya estaba en
ma mucho más colaborativa, eficiente y moderna, tanto en
marcha antes; la COVID-19 solo ha acelerado ese cambio
las oficinas como a distancia, desde casa o desde nuestra
que ya buscábamos. ¿Qué tiene de especial nuestra evo-
segunda residencia. En esta línea, GFT en España ha desa-
lución respecto a la emprendida por otras compañías? Por
rrollado tres grandes proyectos gracias a la implicación de
un lado, queremos ser capaces de adaptarnos y responder
equipos multidisciplinares.
a un mundo externo caótico y cambiante, pero, además,
Modern Workplace. Este proyecto, que terminamos de
buscamos ser relevantes en nuestro entorno y contribuir a
implementar justo antes de la pandemia, fue un elemento
su mejora. En este complicado contexto, GFT tiene como
clave para mantener la comunicación y poder trabajar co-
propósito ser una empresa puntera no solo en su oferta y
laborativamente usando herramientas modernas e integra-
servicios, sino también en la manera en la que trabajamos.
das. Nuestro objetivo era implantar una suite de aplicaciones
JUNIO 2021
A fondo para el día a día de nuestro negocio que cumplieran los si-
»
guientes requisitos:
varía, pero la media es de 3,5 por semana.
El número de días que los empleados quieren teletrabajar
»
Potenciar el trabajo colaborativo y online.
»
»
Facilitar la comunicación.
permite incluso trabajar desde una provincia donde GFT no
Tenemos la opción de 100% WFH (o full-remote), que
»
Aumentar la productividad.
tenga oficina física. Esto ya nos ha permitido efectuar con-
»
Ser accesibles desde cualquier dispositivo.
trataciones que hasta ahora eran imposibles, o que algunos
»
Estar basadas en la nube.
empleados hayan vuelto a sus lugares de origen.
»
Garantizar la seguridad con una fácil gestión de usuarios.
Este modelo de WFH nos hace replantearnos también el
»
Facilitar la migración desde las herramientas actuales.
modelo de espacio de trabajo. La mayoría de los empleados
Finalmente decidimos que la suite que mejor encajaba con
ven ahora las nuevas oficinas como lugares de encuentro y
nosotros era Office 365. La iniciativa no trataba solo de mi-
socialización, orientadas a actividades de colaboración, y no
grar a la última versión de Office o de sustituir Skype por
tanto como “un escritorio para trabajar”. Para ello estamos
Teams como audio y chat.
rediseñando y optimizando los espacios, reduciendo el nú-
La clave del éxito ha sido realmente explotar toda la poten-
mero de puestos tradicionales e incrementando los lugares
cia que ofrece la suite: poder organizar los grupos de trabajo
de encuentro. Cambiamos el modelo para adoptar uno en el
en equipos y canales, elaborar colaborativamente un docu-
que los espacios se reservan. Con el soporte de una herra-
mento, lanzar encuestas y formularios de manera muy senci-
mienta de desk sharing que ya estamos configurando, reser-
lla, contar con un repositorio común de vídeos, automatizar
varemos el escritorio y el aparcamiento cuando queramos ir
flujos de procesos, facilitar el autoservicio de analítica para
a trabajar presencialmente.
usuarios finales, retransmitir eventos de forma simultánea a
La herramienta que hemos escogido nos permite sectorizar
miles de empleados o disponer de un portal de noticias ágil
y flexibilizar espacios, para individuos o grupos. Este proyec-
y personalizado.
to, que hemos desarrollado siguiendo una metodología ágil,
El despliegue fue global, con formaciones online y self-servi-
supone un cambio de paradigma que crea una gran oportu-
ce, así como con un repositorio centralizado de información.
nidad al flexibilizar el trabajo. Pero al mismo tiempo supone
Las cifras nos han demostrado que apostar por este cambio
una amenaza, pues nos enfrentamos a más competidores
ha sido todo un éxito. En el mes de mayo ya teníamos más
por el talento, dentro y fuera de nuestras fronteras.
de 5000 usuarios activos en Teams y 2633 canales creados. Solo durante el último trimestre de 2020, superamos las 60 000 reuniones y las 110 000 llamadas, con más de 55 000 horas de vídeo y 172 000 de audio. BackToTheFuture. Resuelto el tema de las herramientas de trabajo, teníamos muy claro que después de la pandemia volveríamos a las oficinas; pero no a un modelo conocido, sino al futuro del trabajo en GFT. Por eso bautizamos nues-
*
Ana Jiménez Responsable de transformación interna
GFT
gft.com/es
El objetivo es trabajar de una forma mucho más colaborativa, eficiente y moderna, tanto en las oficinas como a distancia
tro proyecto de transformación de oficinas como la fantástica trilogía del director de cine Robert Zemeckis.
Digital First. Digitalizando el puesto de trabajo, potenciando
El proyecto #BackToTheFuture tiene dos vertientes: el WFH
el teletrabajo y haciendo oficinas más colaborativas, conse-
(working from home o teletrabajo) y el nuevo uso de las ofici-
guimos grandes beneficios. Sin embargo, la digitalización va
nas. El primero de ellos ya lo iniciamos en 2018, algo tímidos,
más allá de un elemento concreto: es transversal.
con un máximo de dos días de teletrabajo y un despliegue
Con el proyecto Digital First —cuyo objetivo es digitalizar
progresivo.Antes de la pandemia ya teníamos al 75% de los
los procesos corporativos o de interacción con los clientes—
empleados enrolados, con la VPN y el Modern Workplace to-
perseguimos ser más eficientes y sostenibles. En la experien-
talmente desplegados.
cia de empleado, con Success Factors tenemos una solución
El confinamiento nos dio el último empujón, pasando al 100%
central de recursos humanos que cubre tanto la adquisición
en tan solo un día. Desde entonces, el 96% de los empleados
de talento (que complementamos con robotic process auto-
se siente igual o más productivo que antes de la pandemia,
mation) como su gestión (información del empleado, desa-
el 94% concilia con éxito, el 90% interactúa con su equipo
rrollo y aprendizaje). Además, adoptamos soluciones 100%
igual o más que antes y los clientes han reconocido que la
paperless con la firma digital, el registro de la jornada móvil
productividad no ha disminuido sino todo lo contrario. Pero
o la unificación del sistema de tickets restaurant en tarjeta.
ahora ¿qué modelo de WFH prefieren los empleados? Les
Otro ejemplo son las visitas virtuales al Laboratorio de In-
preguntamos y las conclusiones fueron las siguientes:
novación Digital, con cámaras estáticas, de 360 grados de
»
cobertura, y móviles, retransmisiones en directo y produc-
El 93% de las personas quieren teletrabajar. Sin embar-
go, siempre será voluntario y hay que contemplar que un 7%
ción con Wirecast.
quiere desarrollar su jornada completa en la oficina.
En definitiva, ¡seguimos digitalizando!
JUNIO 2021
// 39
Hablamos con
SAP sobre Azure va mucho más allá del concepto de IaaS asociado a una nube pública DOMINGO GARCÍA-CARO, Senior Solution Specialist en Microsoft
La alianza entre Microsoft y SAP cuenta ya con más de 25 años de historia, un período que ha conocido diferentes niveles de evolución pero que ahora se encuentra en su momento álgido. De hecho, el mes pasado, Satya Nadella participó en el evento anual de SAP, destacando el valor que ofrece esta alianza y, en especial, la integración recientemente anunciada de las soluciones de SAP con Microsoft Teams. Sobre todo ello hemos hablado con Domingo García-Caro, senior Solution Specialist en Microsoft.
54 //
JUNIO 2021
H om o D i g i t a l i s
El poderío de lo fake Dónde queda la libertad de percepción
Antonio Crespo Director General
QUINT
@antoniocrespo
“
Hay quien piensa que es Internet quien nos ha traído los
/ N E U T R A L I D A D O L I B E R TA D D E
bulos. En realidad, en lo que a infundios o falacias se re-
EXPRESIÓN
fiere, el mundo digital nos está brindando dos cosas: un
Hoy en día, todos y cada uno de nosotros somos fuentes
altavoz que lo propaga todo a una velocidad vertiginosa,
de información. Los medios de comunicación tradicio-
por el efecto en cadena de nuestra actuación; y un uso
nales han perdido poder en favor de las redes sociales.
cada vez más extendido de términos anglosajones, por
La democratización de las fuentes tiene que venir acom-
una globalidad que atenta contra las raíces de nuestro
pañada de un control objetivo e independiente. Última-
idioma y lo debilita.
mente son muchas las voces que se están levantando
Una noticia falsa es la que inventa un hecho, mientras
contra el poder de las plataformas. La soberanía digital
que la falseada es la que manipula un relato. Estas últi-
está ganando fuerza frente a la soberanía política. Y si
mas se dan en los medios de comunicación, que contex-
no que se lo digan a Trump, quien vio cómo los gigantes
tualizan a veces las noticias en función de su ideología o
de las redes sociales dieron un paso inédito este año al
interés con el fin de condicionar nuestra interpretación.
clausurar sus cuentas tras los episodios de violencia en
Pero vayamos a las primeras, a las fake news. Parece que
el Capitolio.
es un fenómeno reciente, de los últimos años. Nada más
La delgada línea que separa la neutralidad de la libertad
lejos de la realidad. Los bulos siempre han existido y for-
de expresión obliga al establecimiento de reglas y meca-
man parte de la especie humana, aunque hay culturas
nismos de control. La regulación y la ética deben estar
más o menos propensas a ellos. Hace dos siglos, los espa-
en el contrapeso del quinto poder.
ñoles utilizábamos la palabra filfa, que el propio Galdós
Hace poco, una famosa marca de cervezas traía a nues-
refiere en sus Episodios Nacionales. Nuestra historia lle-
tras pantallas a la Faraona, Lola Flores. La inteligencia
va varios siglos siendo objeto de filfas y cuentos chinos,
artificial dio vida a esta campaña publicitaria de Cruz-
como la leyenda negra que quiso minar la influencia del
campo a través del deep fake. Se trata del aprendizaje
Imperio español en el Siglo de Oro.
con inteligencia artificial que se utiliza con la intención
En el mundo del marketing, ¿dónde está el límite entre nuestros intereses como empresa y los de nuestros clientes?
de crear contenido falso. El nombre viene de deep learning, traducido como ‘aprendizaje profundo’, que es una de las corrientes de la inteligencia artificial. Curiosamente, la cantante —o su alter ego— reivindican en el anuncio la autenticidad y el acento. Empowerment, dice la Faraona, a lo que en el propio vídeo le contestan que es lo que ella siempre ha llamado poderío. / CONDICIONANTES ÉTICOS Esta suplantación de identidad trae consigo un debate profundo no exento de polémica. Debate que, como siempre, no atañe a la tecnología en sí misma sino al uso que de ella se hace. En este caso, Lolita y Rosario Flores, hijas y herederas de los derechos de la cantante, participaron en la campaña y concedieron permiso para emplear las imágenes. El anuncio no vulnera ningún derecho fundamental. Pero…, en el mundo del marketing, ¿dónde está el límite entre nuestros intereses como empresa y los de nuestros clientes? ¿Hasta qué punto somos libres, como consumidores, en el ejercicio de nuestra percepción? El potencial transformador de la inteligencia artificial no solo supone un reto tecnológico. No debemos olvidar los condicionantes éticos, normativos y sociales que deben impedir que se traspase la fina línea que separa la libertad del libertinaje.
64 //
JUNIO 2021
Preparados Listos Ya Remediar el riesgo para sus empleados que regresan a su puesto de trabajo. Empiece Ya es.appian.com/workforce-safety/