Digital Biz Magazine 31

SEP / OCT 2018 9€

Digital customer experience NI PRODUCTOS NI SERVICIOS: EXPERIENCIAS

Retrato Paul Allen Idea Man de Microsoft www.digitalbizmagazine.com

Entrevista Michel Hofman IT Service Manager en Toyota

Hablamos con Núria Palahí (aggity) Estrategias digitales adaptables

FOTO BY: BEATRICE DE GEA, COURTESY VULCAN

Nº 31

E dito ria l

Digitalizar el sentido común Uno de los legados de Paul Allen

Mariano Ferrera, DIRECTOR

Este mes de octubre hemos conocido una no-

humanos dan por sentados: hablamos de

ticia especialmente impactante para todos los

todas esas verdades simples que vamos ad-

que llevamos ya unos años ligados al mundo

quiriendo desde niños con la experiencia en

de la tecnología: la muerte de Paul Allen, co-

el mundo real. Sin ese conocimiento básico,

fundador de Microsoft junto con el mucho

según reconoce Oren Etzioni, director gene-

más mediático Bill Gates.

ral del AI2, las máquinas podrán reconocer

En 1983, Allen tuvo que abandonar su traba-

todo tipo de objetos, pero no podrán explicar

jo en Mi­crosoft a causa del linfoma de Hodg-

lo que ven. Al parecer, esta carencia es uno

king que sufría, pero ni mucho menos dejó de

de los grandes retos a los que se enfrenta la

lado su vinculación con el mundo de la tecno-

evolución de la inte-

logía, la música, el deporte y los avio­nes, sus

ligencia artificial y

grandes pasiones.

sus aplicaciones, y

Desde luego, Paul Allen ha sido uno de los fi-

todo parece indicar

lántropos más importantes de la historia mo-

que se trata de una

derna y ha invertido mucho dinero en todo

tarea nada sencilla,

tipo de proyectos. Entre ellos me han llamado

que va a exigir to-

especialmente la atención los relacionados

davía mucho tiempo

con la inteligencia artificial, canalizados a

—y cuantiosas inversiones— para salvar los

través del Allen Institute for Artificial Intelli-

múltiples desafíos que aparecen con cada

gence (AI2). Uno de los objetivos de este labo-

nuevo avance.

ratorio de investigación sin ánimo de lucro,

Lo que sí parece claro que es que, aunque hay

que recibió recientemente una inversión de

muchas líneas de pensamiento en este senti-

125 millones de dólares del propio Allen, es

do, la denominada singularidad —el momen-

digitalizar el “sentido común”.

to en el que la tecnología rebasa a la inteli-

A grandes rasgos, busca crear una base de

gencia humana—no es un hecho tan próximo

datos de conocimientos fundamentales, de

como se piensa.

D I G I TA L B I Z M A G A Z I N E

www.digitalbizmagazine.com

LA CARENCIA DE SENTIDO COMÚN ES UNO DE LOS GRANDES RETOS DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

los que carecen las máquinas pero que los KERUNET DIGITAL PUBLISHING no se responsabiliza de la opinión de sus colaboradores ni la comparte necesariamente: son estos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.

Director MARIANO FERRERA marianoferrera@kerunet.com Dirección de arte XANA MORALES xanamorales@kerunet.com

Edita KERUNET RELATIONSHIP MANAGEMENT, S. L. C/ Humanes, 27 – 28944 Fuenlabrada – Madrid Tel. 91 112 46 97 | info@kerunet.com Todos los derechos reservados. En virtud de lo dispuesto en los artículos 8 y 32.1, párrafo 2, de la Ley de Propiedad Intelectual, quedan expresamente prohibidas la reproducción, la distribución y la comunicación pública, incluida su modalidad de puesta a disposición, de la totalidad o parte de los contenidos de esta publicación, con fines comerciales, en cualquier soporte y por cualquier medio técnico, sin la autorización de Kerunet.

Diseño y maquetación BELÉN SAIZ belensaiz@kerunet.com Marketing digital y online SERGIO SALAZAR sergiosalazar@kerunet.com Edición y corrección RICARDO DE PABLO Fotografía Jonathan Alonso, The Nut, Quint Wellington Redwood, Informática El Corte Inglés, Íncipy, Samsung, iStockPhoto, Wikimedia Commons, unsplash, pexels

Han colaborado Lluís Altés (DES) Joana Sánchez (ÍNCIPY e INDESDI) Fernando Escudero (Wizzie Analytics) Raquel García León (Quint Wellington Redwood) Óscar Carbajo (Icarus) Javier Iglesias (Salesforce Iberia) Jaime Rodríguez (Techedge) Galo Montes (HPE) David Fernández (Inbenta) Carlos Travieso (SilverStorm) David Brogeras (Capgemini Invent) Fabrice Abrigo (GFT) David Sanz (Servicenow) Silvana Buljan (Buljan & Partners Consulting) José Antonio Parra (Wizzie Analytics) Miguel Valdés (Bonitasoft) Miguel A. González (Appian Spain) Antonio Medina (Amadeus IT Group) Grégoire de Lestapis (Lendix España) César Elvira José Ignacio Rouyet (Quint Wellington Redwood)

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Fotografía de portada Beatrice de Gea, courtesy Vulcan Inc. Imprime Nueva Imprenta S. L. Suscripciones suscripciones@kerunet.com Redacción redaccion@kerunet.com Publicidad info@kerunet.com Depósito legal M-32718-2012 ISSN 2254-9269 Página web www.digitalbizmagazine.com

// 01

Su m a r i o

MICHEL HOFMAN, IT General Manager de Toyota España

ECOSISTEMA

01 04 08 09 10 12 14 18

Editorial Digitalizar el sentido común Actualidad Noticias del ecosistema Formación Aprendizaje continuo y adaptable IE Exponential Learnin Digital Scout Marketing y mensajería instantánea Por Lluís Altés, DES | Digital Business World Congress Gestión de talento y digitalización Suspenso en madurez digital Queda mucho camino por recorrer Retrato Jonathan Ive El “Sir” responsable del milagro de Apple Tendencias Agile coaching con la ayuda de Ellis Enfoque cognitivo-conductual Entrevista Michel Hofman, IT General Manager de Toyota España

“ 02 //

A FONDO

Es el área de Negocio la que debe liderar la transformación

24 27 28 32 35 36 38 40 42 44

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Digital Customer Experience

Ni productos ni servicios: experiencias De los modelos B2B, B2C, C2C al H2H Asistentes de voz Hacia una comunicación más personalizada El compromiso con el cliente Suite de CX SAP C/4HANA Innovar el sector retail Llevar la inteligencia al extremo Captación y fidelización Chatbots para optimizar el contacto con el cliente Servicios de atención al cliente Caso de éxito en NICE Las carteras se tornan digitales Bigtech y los nuevos modelos de pago Banca aumentada Servicios financieros inmersivos e hiperpersonalizados CSM e inteligencia artificial Experiencias de cliente excepcionales Ecosistema de convivencia Automatización y personalización frente a experiencia física

Su ma rio

SOLUCIONES

46 48 50 52

OPINIÓN

Los datos y la user experience No todo es estética Transformación operativa y estratégica De la gestión de procesos de negocio a la transformación digital Agilizar la arquitectura de TI Caso de aplicación: Pirelli Entrevista Núria Palahí, Directora de la división de Marketing Digital de aggity

“

Tener una visión de 360º de los usuarios está al alcance de cualquier empresa

57 58 59 60 62 64

Transformaciones Lean o Agile Por Antonio Medina (Amadeus IT Group) Crowdlending Por Grégoire de Lestapis (Lendix España) El último hielero del Chimborazo Por César Eliva Saca a tu hijo de la universidad Por Sixto Árias (Capaball) Gadgets tecnológicos ¡Vuelve a escribir!

Samsung Galaxy Note9 Homo Digitalis La vida en tuit-píldoras Por José Ignacio Rouyet, Quint Wellington Redwood

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 03

Ac t u a l i d a d

El salto definitivo a la nube

Historial clínico electrónico

INFORME CLOUD COMPUTING EN ESPAÑA 2018

100% MÓVIL Y MULTIDISPOSITIVO

Recientemente se ha publicado el informe Cloud Computing en España 2018,

El hospital Los Madroños cuenta ya con una solución de historial

elaborado por la consultora Quint Wellington Redwood. En él se pone de

médico electrónico (EMR, por sus siglas en inglés) 100% móvil y

manifiesto que 2019 será el año del gran salto a la nube. Los datos reflejan

multidispositivo, que incluye toda la funcionalidad necesaria para la

que el 82% de las compañías están planeando un incremento sustancial de

gestión clínica de los pacientes, tanto hospitalizados como ambulato-

su presupuesto dedicado a tecnologías SaaS, mientras que el 83% planean

rios. El proyecto, que ha llevado a cabo Common MS, ha sido diseña-

dicho aumento para las tecnologías IaaS/PaaS.

do pensando en los profesionales de la salud, médicos y personal de

De hecho, según dicho informe, la dedicada a cloud ha pasado de ser una

enfermería, con el objetivo de facilitarles la realización de todas las

partida minoritaria en los presupuestos de TI (menos del 15%) a ocupar un

actividades del día a día asociadas al tratamiento de los pacientes, in-

papel emergente y relevante para 2019. Aunque el estudio pone de relie-

cluyendo funciones de registro cronológico para auditoría; todo ello

ve que el cloud todavía arroja un grado de adopción bajo en relación con

con la posibilidad de integración con aplicaciones de terceros.

el entorno europeo, sí está ganando terreno rápidamente en el mercado

El proyecto de implantación de la plataforma COMMON ECH arran-

español. Los motores principales de esta aceleración estarán ligados con la

có el pasado mes de junio y se encuadra dentro de un contexto de ac-

necesidad de dar respuesta a los actuales retos que plantea la transforma-

tualización tecnológica del hospital, en el que una parte importante

ción digital. De hecho, los objetivos principales que las grandes empresas

era disponer de una historia clínica electrónica en movilidad. Entre

buscan para el despliegue del cloud computing son los siguientes: flexibili-

los principales beneficios que el hospital obtendrá destacan la com-

dad (81%), transformación y cambio organizativo (61%), y time-to-market

pleta disponibilidad en plataformas móviles de todos los datos, el in-

(59%). Además de esto, también se ha destacado especialmente la crecien-

cremento de la calidad percibida por el paciente o el acceso a infor-

te adopción de soluciones de análisis de datos y de inteligencia del negocio.

mación clínica de mayor calidad y en el mismo punto de atención.

Este estudio se ha llevado a cabo entre los máximos responsables de tecno-

Acceso sin llave

logía y transformación digital de grandes empresas españolas. Además de analizar los principales aspectos relacionados con la inversión, los drivers u los objetivos que se persiguen con la migración, recoge también una valoración de los principales proveedores de infraestructura cloud que operan

LA CERRADURA INTELIGENTE NB-IOT

en el mercado español.

Con una clara orientación al mercado de administración de hoteles y propiedades, Huawei, Vodafone España y Top Digital han presentado una solución de cerradura inteligente basada en conectividad NB-IoT. Se trata de una solución de acceso sin llave muy fácil de usar.

A través de ella, los usuarios pueden abrir la cerradura desde su teléfono, las cadenas hoteleras o administradores de propiedades gestionan sus “llaves digitales” a través de un portal corporativo online.

Esta solución, comercializada en España por Vodafone con Top Digital como socio, ofrece diferentes tipos de apertura a través de NBIoT, fáciles de instalar y muy adaptables a las necesidades y preferencias de los clientes. La tecnología NB-IoT elimina el uso de wifi o Bluetooth y mejora la conectividad ofreciendo un menor gasto de energía, así como mayor confiabilidad y seguridad. De hecho, permite su instalación dentro de edificios y sótanos, y garantiza la transmisión de datos incluso cuando hay una señal de cobertura débil.

Huawei ha trabajado estrechamente con Vodafone en el desarrollo de este proyecto habilitando la solución E2E con la plataforma Huawei OceanConnect IoT, respaldando la preparación comercial y brindando soporte técnico para garantizar la seguridad y la alta calidad de la solución para cumplir con los estrictos requisitos del mercado.

04 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Ac t u a l i d a d

Conectividad de redes SD-WAN 2.0, DE NUAGE NETWORKS IDC ha pronosticado que el mercado mundial de la infraestructura SD-WAN registrará una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 40,4%, pasando de los 833 millones de dólares en 2017 a más de 4500 millones de dólares en 2022. Además, considera que este mercado crecerá cerca de un 58% en 2018, para alcanzar un valor de más de 1300 millones de dólares.

En este escenario de crecimiento, Nokia ha presentado su versión más reciente de Nuage Networks VNS (virtualized network services),

COMUNICACIONES EN LA NUBE

una plataforma de gestión de redes extremo a extremo a través de un

NFON CLOUDYA

públicas, nubes SaaS y diferentes sedes corporativas.

entorno de nubes múltiples, con visibilidad y control totales desde una sola interfaz de administración. SD-WAN 2.0 es mucho más que una plataforma de conectividad de redes, ya que proporciona una arquitectura de servicios que permite entregar y orquestar servicios empresariales de TI en centros de datos, así como servicios de nubes La primera generación de SD-WAN se enfocaban a la automatización

En la actualidad, el 90% de las centralitas de telefonía siguen estando

y administración de la conectividad en sucursales. Sin embargo, a

basadas en hardware y tecnologías que se llevan usando décadas. Sólo

medida que más empresas trasfieren sus aplicaciones empresariales

el 10% restante ha dado ya el paso hacia el PBX sobre cloud o, la más

a la nube, deben contar con una conectividad WAN sin interrupcio-

reciente, UCaaS (unified communications as a service). En esta nueva área

nes. Esto incluye la conectividad no solo entre los equipos locales del

es donde se sitúa la plataforma Cloudya de NFON, con la que apuesta

cliente en las sucursales y en las instalaciones dentro de una misma

por un mercado que promete crecimientos del 16% anual. De hecho, las

región, sino también entre sus centros de datos privados, proveedo-

previsiones apuntan que, en 2022, habrá 22 millones de estos puestos,

res de SaaS y nubes públicas; todo dentro de un modelo unificado de

frente a los 13 millones actuales.

gestión y seguridad. Adicionalmente, las empresas exigen que esta

La propuesta que hay detrás de Cloudya es proporcionar un acceso tele-

plataforma de servicios se aproveche para implementar y gestionar

fónico empresarial desde cualquier lugar o dispositivo (navegador, apli-

servicios de valor añadido que incluyan VoIP, Firewall de última ge-

cación de escritorio o de móvil), incluso a las extensiones internas. Todo

neración, IoT y acceso a wifi.

ello poniendo un especial cuidado en la sencillez de uso de la interfaz. De

SD-WAN 2.0 de Nuage Networks ofrece servicios con capacidades

hecho, la mayoría de las tareas se realizan con un solo clic.

flexibles de nubes múltiples, además de seguridad integrada extremo a

Pero otro de los factores que llaman la atención es el modelo de tarifa

extremo, junto con una arquitectura versátil que brinda servicios de va-

unificada que ofrece la compañía para sus suscriptores en Europa. Esto

lor añadido en cualquier lugar. A largo plazo, la plataforma permite a las

no sólo simplifica la previsión de gasto de las empresas, sino que, ade-

empresas mantener redes con una arquitectura diseñada con vistas al

más, supondrá un ahorro considerable frente a la utilización de operado-

futuro, que ayudarán no solo a enfrentar los retos actuales de TI, sino

res o proveedores tradicionales. En principio se dispondrá de dos tarifas

también a adaptarse rápidamente a las necesidades venideras.

(Business Standard y Business Premium) esta segunda incluyendo también las funciones de telefonía móvil.

Aun ofreciendo un modelo tarifario relativamente agresivo, en palabras de César Flores Rodríguez, CSO de NFON, “El mayor atractivo de Cloudya es su facilidad de uso. Si a una empresa se le ofrece un gasto en telefonía que es el 50% del que tienen ahora, que va todo a OPEX y no a CAPEX, con una calidad de audio muy elevada y un up-time del 99,99%, claro que les resulta interesante.”

El futuro inmediato de Cloudya es la ampliación de la plataforma para que incluya funciones de chat, vídeo y colaboración, convirtiéndose así en una solución UCaaS completa.

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SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

For m a c i ó n

Aprendizaje continuo y adaptable IE Exponential Learning

“La determinación es pasión y perseverancia para alcanzar metas muy a largo plazo. Es tener resistencia, aferrarse al futuro día tras día, durante años, trabajando duro para hacer ese futuro realidad” (Angela Duckworth, autora del libro Grit. El poder de la pasión y la perseverancia).

L

propuesta formativa IE EXPONENTIAL LEARNING EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE ADAPTABLES A TODAS LAS ETAPAS DE TU VIDA PROFESIONAL

modalidad ONLINE Y PRESENCIAL

a pasión y la perseverancia son

necesarias —a través de experiencias

algunos de los valores que se exhiben

únicas— para desarrollar ese aprendizaje

programas incluidos

en los recursos de aprendizaje del

continuo que permita la renovación

- APRENDIZAJE ONLINE.

IE Exponential Learning, una nueva visión

constante de capacidades y conocimientos.

HIGH IMPACT ONLINE PROGRAMS (HIOP).

en torno a los procesos de formación que

Esto se traduce en una serie de programas

- PROGRAMA INMERSIVO

cree en el potencial, y en la necesidad,

y modelos formativos que combinan

IE DATA SCIENCE BOOTCAMP.

de seguir aprendiendo durante toda la

tecnología, contenido y experiencias que

- EXECUTIVE EDUCATION.

vida profesional. Defiende el aprendizaje

provienen de las cinco escuelas de negocio

GENERAL MANAGEMENT.

continuo como el modelo adecuado para

del ecosistema IE, junto con la pedagogía y

PROGRAMAS ESPECIALIZADOS.

conseguir el crecimiento profesional en

un plan de estudio adaptado a cada etapa

PROGRAMAS SECTORIALES.

cada una de las etapas, ayudando a los

de este proceso formativo.

alumnos a construir las habilidades que les

Para ello, IE Exponential Learning cuenta

permitan adaptarse y prosperar en cada

con una serie de programas para el

una de las etapas de su carrera profesional.

aprendizaje en modelo online, con una

Esta unidad, que forma parte de IE

duración media de cinco semanas; los

University, se basa en tener una mentalidad

denominados bootcamps, como el que

abierta al aprendizaje, viendo estos procesos

busca formar a la nueva generación de

como una habilidad fundamental que no

profesionales en el ámbito del analytics;

termina en la graduación, sino que continúa

los de tipo general management y otros más

durante toda la vida. La curiosidad, la

especializados, que ofrecen una inmersión

capacidad para hacerse preguntas, va a ser

en distintas áreas de la gestión empresarial;

fundamental para transformar el potencial

o incluso los sectoriales, que se centran

de las personas. Será precisamente ese

en áreas muy específicas tales como la

factor el que posibilite el cambio.

distribución, el ámbito jurídico y fiscal, o el

Aprender requiere esfuerzo y

sanitario.

perseverancia, IE Exponential Learning busca precisamente crear las condiciones

08 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

WWW.IE.EDU/IEXL

Digital Scout

Marketing y mensajería instantánea Personalizar la comunicación con el nuevo cliente

Desde el nacimiento de Fa­cebook y Twitter,

/ MESSENGER PEOPLE

el mundo ha cambiado mucho, y el de las re-

Como es norma en nuestra sección, os pre-

des sociales mucho más. Todos los lectores

sento una nueva compañía a la que no de-

estarán familiarizados con el uso de herra-

bemos perder de vista: MessengerPeople.

mientas de mensajería instantánea y utili-

Una empresa nacida en Múnich (Alemania),

zarán habitualmente aplicaciones como

fundada en 2015 por Franz Buchenberger y

Lluís Altés,

WhatsApp, Facebook Messenger, Snapchat,

Maximilian Tietz, que cuenta con más de se-

M ANAGING DI R E C TO R

Skype, Hangouts o Telegram. Aunque todas

senta empleados. Es uno de los pioneros en

D E S | D I G I TA L

ellas se utilizan básicamente para una co-

el sector de servicios de mensajería y se ha

BUSINESS WORLD

municación personal, actualmente la men-

convertido en el proveedor líder en software

CONGRESS

sajería instantánea se está abriendo a usos

como servicio para la comunicación a través

profesionales; plataformas como WhatsApp

de mensajería instantánea, ya que puede uti-

son un claro ejemplo de este nuevo enfoque.

lizar —de manera fácil y segura— las aplica-

Por otra parte, estas herramientas han ido

ciones más populares: WhatsApp, Facebook

evolucionado mucho desde sus inicios. Por

Messenger, Apple Busi­ness Chat, Telegram e

ejemplo, ya no nos basamos solo en el texto

Instagram.

para realizar la comunicación: las imágenes

*

y el vídeo se han convertido en pie­zas fundamentales de nuestros mensajes. De hecho, convivimos con una generación que no sabe lo que es una cámara de fotos y/o de vídeo, porque siempre la han visto como una app, como parte integrante del dispositivo móvil que les acompaña todo el día.

@Lluis_Altes

El actual escenario está forzando a repensar los enfoques en torno al marketing social

Además, si tenemos en cuenta el actual em­

A grandes rasgos, ofrece plataformas de

poderamiento del cliente, cada vez más co­

atención al cliente y de marketing automa-

nectado, se ha generado un escenario que

tion que ayudan a las empresas utilizar la

está forzando a las empresas a repensar

mensajería instantánea de forma intuitiva,

sus enfoques en torno al marketing social,

profesional y segura. Por un lado, permite

capi­talizando las tendencias alrededor de

administrar de una manera fácil y centrali-

las re­des sociales y el uso de tecnologías

zada las consultas de los clientes a través de

emergen­tes tales como la realidad virtual,

distintas herramientas de mensajería; por el

los asistentes de voz, el IoT, la inteligencia

otro, facilita el uso de este nuevo canal para

artificial, los chatbots… La tenden­ cia es

las campañas de marketing a través de con-

buscar vías que ayuden a aumentar la vin-

cursos, boletines, etc.

culación con los clientes para crear expe­

La mensajería instantánea se está posicio-

riencias que les enamoren.

nando como una alternativa muy interesante

En este escenario, es evidente que los servi-

a la hora de llevar ese ansiado engagement

cios de comunicación a través de mensaje-

con los clientes a otro nivel. Si, de verdad,

ría están ganando terreno en ámbitos muy

se quiere conectar con ellos, ya no basta con

específicos, como son los usos relacionados

tener una estrategia de contenidos en redes

con la atención al cliente y todo tipo de ac-

sociales y por correo electrónico; hay que ir

ciones concretas de marketing personali-

más allá, hay que crear el contenido adecua-

zado. Todo ello nos lleva a un floreciente

do para cada grupo objetivo y conectar con él

mercado donde aparecen nuevos jugado-

por el canal más adecuado en cada caso.

res dispuestos a liderarlo.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 09

G es t ió n d e l t a l e nt o y d ig it alización

Suspenso en madurez digital

Queda mucho camino por recorrer

La madurez digital de las empresas en España no llega al aprobado. Tan solo el 19% de las organizaciones se sitúa en estadios avanzados: queda mucho camino por recorrer en este viaje, un viaje en el que no sobrevivirá el más fuerte ni el más inteligente, sino —como en la propia evolución sucede— aquel que mejor se adapte al cambio.

L

a transformación digital de las orga-

pasa del 6 al 11%, dato que da una pista acer-

nizaciones en España avanza, pero

ca de cómo las empresas comienzan a cen-

no al ritmo adecuado si queremos

trar esfuerzos y recursos en su digitalización.

garantizar la competitividad y supervivencia

El informe se asienta sobre 14 indicadores

de nuestro tejido empresarial. Esta es una de

clave de la transformación digital, agrupados

las principales reflexiones que se desprenden

en cuatro grandes bloques:

del estudio realizado por Íncipy, Digital Stra-

»»

tegy Partner, con la colaboración de Inesdi,

visión y planificación de la transforma-

Digital Business School. El objetivo de este Ín-

ción digital de una organización ha de

dice de madurez digital de las empresas es co-

ser promovida y liderada desde la alta di-

nocer la evolución y el grado de madurez de

rección. Su apoyo y compromiso resultan

las organizaciones que operan en el país. En

fundamentales para la involucración de

esta segunda edición, aunque mejora la nota

los equipos, el despliegue de proyectos ali-

con respecto al estudio anterior (3,7 puntos)

neados con la estrategia y la consecución

se sigue sin llegar al aprobado (4,1).

de resultados. »»

10 //

Visión, organización y liderazgo. La

Personas. Sin las personas no hay trans-

/ CÓMO MEDIR

formación digital. Es imprescindible que

L A M A D U R E Z D I G I TA L

todas y cada uno de los trabajadores que

La información de este segundo estudio se

componen la plantilla se sientan iinvolucra-

ha extraído y elaborado sobre las respues-

dos y partícipes del proceso de cambio. Los

tas dadas por los 350 directivos encuestados,

resultados ofrecerán una foto del grado de

todos ellos con un nivel de responsabilidad

madurez digital en este segundo bloque.

medio-alto y procedentes de empresas de

»»

distintos tamaños y sectores. Con respecto a

experiencia que los clientes obtienen en su

la edición anterior, es reseñable el incremen-

relación con cualquier empresa y con los

to del porcentaje de profesionales con el rol

productos y/o servicios que oferta. En la ac-

de digital manager y chief digital officer, que

tualidad, esto resulta vital.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Clientes. Se trata de conocer y medir la

Ges ti ó n del talento y di gi ta liz a c ió n Joana Sánchez, PRE S I DE NTA

Í N C I P Y D I G I TA L S T R AT E G Y PA R T N E R E I N E S D I

www.incipy.com

»»

Negocio digital. La transformación di-

plantillas de sus organizaciones no tiene la

supone una clara merma en las oportuni-

gital impacta en el modelo de negocio de las

formación adecuada.

dades de generación de negocio.

empresas, ya sea por la adopción de nuevas

Dentro del ámbito de Clientes los datos

tecnologías o por la aplicación de inteligen-

mejoran: la medición de la experiencia del

/ E S TA D I O S

cia de negocio, que permite obtener venta-

cliente crece del 22% al 33% y se convierte

D E L A M A D U R E Z D I G I TA L

jas competitivas gracias a la recopilación y

en el nuevo centro de atención de las em-

Las empresas se encuentran inmersas en una

análisis de datos. En este punto se destacan

presas, frente a la disminución del foco en

transformación digital que puede analizarse

como indicadores clave aspectos como la in-

el producto, que baja en tres puntos. Más re-

a través de estadios con distintos niveles de

teligencia de negocio o la innovación digital,

señable aún es el aumento de las iniciativas

madurez. Para ver de forma clara en qué si-

a través de estrategias mobile, de e-Commer­

orientadas a favorecer una experiencia om-

tuación se encuentra la madurez digital de

ce, blockchain, inteligencia artificial, etc.

nicanal, donde el porcentaje de empresas

las empresas en España, podemos hablar de

*

cuatro niveles: Básico, Inicial, Estratégico y el

Aunque mejora la nota con respecto al estudio anterior, se sigue sin llegar al aprobado

Innovador (Figura 1).

Los datos de este año reflejan que el 81% de las empresas se encuentra en un estadio Básico (40%) o Inicial (41%), mientras que el 16% ha alcanzado el Estratégico y solo un 3% ha desarrollado su negocio digital hasta el punto de ubicarse en el Innovador. En

/ LOS INDICADORES HABLAN

que las están desarrollando pasa del 32% al

comparación con el estudio anterior, desta-

Una vez descritos los indicadores sobre los

48%. En todo caso, aunque se observa una

ca el avance de las organizaciones desde el

que se ha realizado el análisis, llega el mo-

mejora, tan solo el 3,4% de los entrevistados

estadio Básico al Inicial, así como el aumen-

mento de poner el foco en los resultados. El

afirma contar con una estrategia integral en

to, en dos puntos, del porcentaje que se ha

índice de 2018 sitúa la madurez digital de las

su organización.

posicionado en los más avanzados, el Estra-

empresas en un 4,1 sobre 10, lo que supone

Finalmente, en lo que a Negocio Digital se

tégico e Innovador.

un incremento del 0,4 respecto a 2017.

refiere, se observan muchas posibilidades

En conclusión, aunque contamos con datos

Este crecimiento resulta significativo en el

de mejora, puesto que el 60% de las em-

que permiten ser optimistas, una vez en mo-

ámbito de Visión, Organización y Lideraz-

presas no está adoptando todavía el uso

vimiento es necesario imprimir velocidad

go, donde la evolución ha sido más pronun-

de nuevas tecnologías e inteligencia de

para no quedarse atrás. La supervivencia de

ciada. El 60% de las empresas ha avanzado

negocio. Si atendemos al uso de big data

las empresas está en juego.

en su proceso de digitalización, pero no hay

y business intelligence, tan solo el 28% de

que perder de vista que un 38% aún no cuen-

las organizaciones hace uso de ellos, lo que

ta con una hoja de ruta digital definida, que menos de la mitad (46%) afirma tener líderes

2017

digitales en posiciones clave y que el 72% no

2018

4%

está orientando su transformación hacia mo-

3% 16%

13%

delos de gestión ágiles.

En lo que respecta al ámbito de Personas, un 25% manifiesta no tener ningún proyecto en marcha en torno a la comunica-

40%

50%

ción interna y el trabajo en red, mientras

33% 41%

que más de la mitad (56%) confiesa no contar con iniciativas para el aprovechamiento de los entornos digitales y el employer branding. En cuanto a la formación,

Básica

Inicial

Estratégica

Innovadora

destaca un dato preocupante con un gran margen de mejora: el 65% de las personas

FIGURA 1 _ Los cuatro estadios que definen el índice de madurez digital de las empresas.

encuestadas considera que la mitad de las

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 11

R et ra to

Paul Allen El Idea Man de Microsoft

12 //

SEPTIEMBREFOTO: / OCTUBRE MILES2018 HARRIS

R e tra to

T

“

odo el mundo relaciona a Bill Gates

Damian Marley, entre otros. Sin embargo,

con Microsoft, pero Paul Allen fue

Allen también prestaba su yate para misio-

el otro progenitor del gigante del

nes de rescate o investigación, y para ello

software. Los rumores internos describen

lo dotó de dos helipuertos.

a Allen como “el hombre de las ideas” y a

Además, Allen era un apasionado de la mú-

Gates como “el hombre de las acciones”.

sica e incluso sacó un disco. De hecho, su

Ambos se conocieron en el instituto, cuan-

afición le llevó a abrir un museo en el año

do tenían 12 y 14 años. Siete años después,

2000, dedicado al rock and roll y a su ídolo Jimi Hendrix, en un edificio espectacular

Paul Allen era conocido como “el hombre de las ideas” y Bill Gates como “el hombre de las acciones”.

EN LOS AÑOS SETENTA, ÉPOCA DE CABELLOS LARGOS Y PANTALONES ANCHOS, PAUL ALLEN PENSÓ QUE EL MEJOR NOMBRE QUE SE LE PODÍA PONER A UNA COMPAÑÍA DE SOFTWARE ERA “MICRO-SOFT”. Y ASÍ SE LO HIZO SABER A BILL GATES, EL MÁS FAMOSO DE ESTE DÚO FUNDADOR DE UNA DE LAS MAYORES EMPRESAS DEL PLANETA. Y ESTE ACEPTÓ. EL RESTO ES HISTORIA.

que parece una guitarra derretida.

Como tantos otros magnates americanos (en el momento de su muerte la fortuna de Paul Allen se estimó en 20 300 millones de dólares), el cofundador de Microsoft com­ pró un equipo de baloncesto. Y luego otro de fútbol americano… y luego parte de un

Allen convenció a Gates de que abandona-

tercero.

ra la universidad y fundara Microsoft con

Otra de sus aficiones fue el arte. Aunque

él; poco después estaban creando software

le apasionaba la pintura, Allen nunca dejó

para Apple y Commodore.

de ser un hombre de negocios y en nume-

Cuando Microsoft se presentó para ofrecer

rosas ocasiones vendió cuadros que había

a IBM el sistema operativo que iba a for-

adquirido años antes, con pingües benefi-

mar parte de todos los PC, fue Allen el que

cios. Algo parecido hacía con las numero-

consiguió organizar la compra de un siste-

sas propiedades que poseía alrededor del

ma llamado Q-DOS, que entre Gates y Allen

mundo. En concreto, vendió su mansión de

convirtieron en lo que sería MS-DOS. De

Malibú porque “no le gustaba el ruido del

esta forma ganaron la batalla a su compe-

océano”.

tidor de entonces, CP/M, que aún no estaba

En 2009 se le diagnosticó linfoma y Allen

listo. Esa fue la piedra angular que inició el

se sometió de nuevo a radioterapia, su-

dominio total del mercado de los sistemas

perando esta nueva enfermedad una vez

operativos y del software a lo largo de los

más. Pero, finalmente, en octubre de 2018

años ochenta y noventa.

recayó y murió debido a complicaciones

En 1983 Allen fue diagnosticado de cán-

derivadas del cáncer. Descanse en paz.

cer y decidió abandonar su rol activo en Microsoft. Tras la radioterapia superó la enfermedad y quedó libre de ella. En esa época creó su compañía de inversiones, Vulcan Ventures, y comenzó a mirar hacia otros campos, para ver si encontraba pro-

Mirando al futuro

blemas que pudiera resolver, y para hacer

Pero no es justo retratar a Allen como un

realidad su sueño de un mundo conectado.

excéntrico millonario, cuando ha dedicado

Todo esto, antes de que Internet ni siquiera

más de 2 000 millones de dólares a proyectos

hubiera despegado.

filantrópicos. Paul Allen ha financiado

Aunque a Allen no le gustaba estar en el

proyectos de investigación médica, otros como

ojo público, y siempre ha tenido el aspecto

SETI, ha fundado institutos de investigación

de alguien a quien no le gustan los exce-

cerebral y biociencia; o su Allen Institute for

sos, este millonario no tenía un perfil tan

Artificial Intelligence enfocado a dotar de

bajo como se podría pensar. Por ejemplo,

sentido común a las máquinas. Además, creó

poseía varios yates, uno de ellos, llamado

una startup para construir el mayor avión del

Octopus, con una eslora de más de 130 me-

mundo, capaz de lanzar cohetes al espacio

tros; e incluso su propio submarino, capaz

desde 10 000 metros de altura.

de dar cabida a diez personas…¡durante

Su compañía de inversiones, Vulcan Ventures,

dos semanas! A bordo de ese yate se han

no solo acomete proyectos humanitarios, sino

celebrado sonadas fiestas a las que han

que también tiene importantes paquetes de

asistido personajes como Mick Jagger y

acciones en Uber, Amazon y Facebook.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 13

Tende n c i a s

Agile coaching con la ayuda de Ellis

Enfoque cognitivo-conductual

Desde hace unos años, tan solo treinta, nos movemos en un contexto al que se conoce como VUCA, acrónimo en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

Las empresas se ven obligadas a adaptarse a los cambios constantes del mercado y de la sociedad, que atacan directamente a su estrategia, al valor aportado a sus clientes y al estilo de vida de sus empleados.

A

mediados de los 80, los profesiona-

más flexibles, para adaptarse con mayor fa-

les involucrados en proyectos de

cilidad a los cambios.

software tenían serias dificultades

Tras la puesta en marcha de diferentes meto-

para entregar resultados a tiempo, lo que

dologías, nuevas formas de relación y estilos

provocaba que muchas veces sus productos

de liderazgo vanguardistas, en 2001 se firmó

presentaban errores. Esto suponía un alto

el Manifiesto Agile. Este documento establece

coste de mantenimiento y reparación tras la

cuatro valores y doce principios que marca-

entrega. Ante esta situación, estos profesio-

rán un antes y un después en el entorno em-

nales buscaron nuevas formas de trabajo,

presarial (ver figura 1).

+ VALOR

- VALOR

Las personas y su interacción

Los procesos y las herramientas

Entregar software que funciona

Preparar una documentación exhaustiva

La relación cercana y continua con el cliente

La relación contractual

Ser capaz de adaptarse

Seguir un plan

FIGURA 1 _ A pesar de que los elementos de la derecha son valiosos, el Manifiesto Agile pone el acento sobre los que aparecen a la izquierda, ya que aportan mucho más valor.

14 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Te n de n c ia s Raquel García León, AG I L E E NTRE PRISE CONSULTANT

QUINT WELLINGTON REDWOOD

www.quintgroup.com/es

Este es un hito relevante, puesto que ac-

dos en cualquiera de los tres formatos, a

jor Ellis creó el método ABC, a través del cual

tualmente marca el paso al gran número de

continuación voy a analizar un modelo con

explica que, a partir de un acontecimiento,

empresas que buscan adaptarse al entorno

enfoque cognitivo-conductual que se aplica

se generan emociones saludables o dañinas

VUCA y que están dedicando grandes esfuer-

en el coaching individual.

en función de la interpretación que se haga.

Este modelo centra su atención en la forma

/ AL ABC DE

de pensar de la persona y en cómo esta in-

ALBERT ELLIS

terpreta los acontecimientos que le suceden.

En el tú a tú con las

A través de nuestras vivencias, las personas

personas,

los

desarrollamos creencias relacionadas con

momentos de con-

nuestro entorno, con los demás o con noso-

fianza durante una

tros mismos.

sesión individual de

El modelo ABC establece que “A” repre-

zos e inversiones a crear flujos de valor ági-

agile coaching, emergen miedos, nervios

senta el acontecimiento activante, ya sea

les, a aumentar la satisfacción de sus clientes

y barreras. Es en estos momentos cuando

real o imaginario; “B” es la creencia (be-

y a competir en esta era.

puede ser de gran utilidad trabajar con el

lief ) sobre dicho acontecimiento; y “C” es

modelo ABC de Albert Ellis.

la consecuencia, tanto emocional como

/ AGILE COACHING

Albert Ellis (1913-2007) ha sido uno de los

conductual. Por concretar, y en contra del

Es tal la premura que tienen las empre-

psicólogos más influyentes de la historia, es

pensamiento popular, no es A (el activante)

sas para adaptarse a las circunstancias

el creador de la terapia cognitivo-conductual,

lo que causa C (la consecuencia), sino que

que esto muchas veces se convierte en

según la cual no son los hechos lo que nos

es B, es decir, son las creencias e interpre-

un proble­ma añadido a la hora de llevar

perturba emocionalmente, sino lo que pensa-

taciones de la situación ocurrida las que

a cabo la transformación que pretenden.

mos sobre ellos. Para explicarlo un poco me-

generan la emoción.

EL MODELO ABC SE CENTRA EN LA PERSONA Y EN CÓMO IN­TERPRETA LOS ACONTECIMIENTOS

en

La agilidad supone un enorme cambio en la forma de trabajar de los equipos y las personas in­ volucradas, y es aquí donde encuentra su origen la profesión del agile

Típicas creencias de las empresas

coach. Básicamente, es un profesional, neutral e imparcial en todo momento, que ayu-

Las típicas creencias (B) que podemos encontrar en las empresas con las que trabajamos son:

da —a las personas, a los departamentos y

»»

Pensamientos dicotómicos. En términos de todo o nada.

a las empresas en su totalidad— a abordar

»»

Sobregeneralización. Tendemos a sacar máximas a través de hechos concretos.

los proyectos de transformación ágil.

»»

Etiquetación. Aplicamos etiquetas en lugar de explicar o describir racionalmente el error.

El objetivo del agile coach es conducir a los

»»

Abstracción selectiva. Somos selectivos a la hora de centrar nuestro pensamiento,

equipos hacia la mejora en su eficiencia, que se materializa en la búsqueda de su

solemos apuntar a los elementos negativos. »»

propio ritmo en esta nueva forma de hacer

Inferencia arbitraria. Vemos la experiencia como negativa, tanto si tenemos evidencias como si no.

las cosas. Todo ello sin perder de vista los

»»

Magnificación o minimización.

valores del Manifiesto Agile y, por supuesto,

»»

Razonamiento emocional. Asumimos que las cosas son tal y como las sentimos,

el aporte de valor al negocio. Para ello, el

sin ser conscientes de que nuestro pensamiento sobre el acontecimiento está

agile coach reúne las competencias de un

distorsionando dicha emoción.

entrenador, formador y coach con conoci­

»»

Personalización. Pensar que todo depende de uno mismo.

mientos de eficiencia.

»»

“Deberías”. Intentos de automejora utilizando los “debería”. Los principales “deberías”

Las sesiones de agile coaching se desarro-

son: “Yo debería hacerlo bien y ganarme la aceptación de las personas importantes

llan en tres formatos: individual, en grupo

para mi”, “Los demás deberían tratarme con amabilidad, consideración y justicia”, “Las

y sistemático, en función de las necesidades. La verdadera gran transformación se produce a través de pequeños cambios en

circunstancias deberían ser fáciles y agradables para mí”. »»

Falacia de control. Tendemos a pensar que no tenemos el control o la responsabilidad de las cosas, culpamos al universo de todo lo que nos sucede.

las personas. A pesar de que son numerosos los métodos y las herramientas utiliza-

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 15

Tende n c i a s El modelo ABC es una técnica relativamen­

1.- Fijar un objetivo. En primer lugar, se

mente de ti? ¿Puedes hacer algo para mejorar

te sencilla para identificar las principales

debe fijar un objetivo de trabajo para la se-

la situación?”.

creencias, conscientes o inconscientes, que

sión, ya sea la mejora de una capacidad o la

4.- Trabajar las creencias. El siguiente paso

moldean la conducta de las personas.

reducción de un determinado defecto.

es trabajar en el plano de las creencias irra-

En este ejemplo se habla de un jefe de pro-

cionales.

/ EJEMPLO REAL

ducto que no ha sido empoderado y depen-

Siguiendo con el caso del product owner, es

El plan de trabajo para ayudar a las personas

de de sus jefes para la captura de requisitos

importante cuestionar sus creencias irracio-

del equipo a avanzar en su propia transfor-

y la toma de decisiones sobre el producto a

nales para demostrar que son equivocadas.

mación, apoyándome en la teoría de Ellis, es

su cargo. Esta falta de confianza por parte de

Plantear si la actitud de su jefe se debe a su

el siguiente. Pondremos como ejemplo el de

sus superiores produce ansiedad por obtener

incompetencia o a los miedos de su superior.

una persona que ha intentado mejorar su po-

resultados exitosos, que le lleva a realizar

Tras una conversación con esta persona, po-

sición en la empresa y no lo ha conseguido.

micromanagement con el equipo de desarro-

dría llegar a producirse un discurso del tipo:

llo. Les indica qué deben hacer, cómo y para

“No hay ninguna razón por la tenga que gus-

cuándo. Esto produce una situación de in-

tarle a mi jefe. Si no consigo estar empode-

comodidad generalizada, tanto en sí mismo

rado lo podré soportar, podré seguir siendo

como en el resto de las personas que intervie-

feliz aunque no cambien las condiciones de

nen en la creación del producto.

mi entorno. No conseguir la confianza de mi

2.- Identificar cogniciones. Durante la se-

jefe no demuestra que sea un incompetente

Ellis resume las creencias básicas en estos

sión, y a través de la conversación, es labor

ni un inútil, ni demuestra que nunca pueda

once postulados:

del agile coach identificar las cogniciones que

llegar a cambiar esta situación”.

1- Es una necesidad el ser amado y

subyacen al discurso. Primero, se identifican

A continuación, se trataría de subir al plano

aprobado por las personas significativas.

las emociones y, a partir de ellas, la cognición

de las creencias racionales y trabajar a par-

2- El logro de los objetivos propios, ser

que las está generando. En ocasiones subya-

tir de los nuevos pensamientos generados. El

competente, suficiente y eficaz es necesario

cen las creencias nucleares de la persona.

objetivo es que, a pesar de que la situación

para la autoconsideración como una

»»

—el no haber sido empoderado— no es del

persona válida.

son: “no me gusta

3- Las personas que no actúan de la forma

tener que pasar por

correcta deberán ser castigadas por su

mi jefe para todo,

maldad.

debería estar empo-

4- Las cosas deben ser como yo creo que

derado”.

deben ser. Es terrible y catastrófico que no

»»

funcionen como a uno le gustaría.

irracionales:

5- Las personas no son capaces de

agradar a mi jefe

controlar sus emociones. La desgracia y el

para que confié en mí. Si no lo consigo no po-

agrado de esta persona, su actitud puede ser

malestar humano están provocados por las

dré soportarlo, estaré demostrando que soy

distinta y es posible seguir avanzando.

circunstancias externas.

un incompetente y que nunca podré realizar

6- Debo sentirme terriblemente inquieto

un trabajo de responsabilidad. Seré un inútil

/ CONCLUSIÓN

por la posibilidad constante de que ocurran

y todos me conocerán por ello”.

El cambio no es fácil y la actitud con la que

cosas peligrosas en mi entorno.

Este pensamiento le hace sentir despreciable,

se le hace frente es la clave para mantener

7- Mi felicidad pasa por evitar las

deprimido. A partir de ahora evitará enfren-

la motivación en el proceso. El agile coach,

responsabilidades y dificultades de la vida

tarse a solicitar el lugar que le corresponde

profesional neutral e imparcial, acompaña

en lugar de hacerles frente.

y continuará haciendo micromanagement,

a las personas en el abordaje de los proyec-

8- Necesito a alguien más fuerte en quien

intensificando el control sobre las activida-

tos de transformación.

confiar.

des del equipo para contrarrestar su imagen

El ABC de Ellis es un modelo orientado a la

9- El pasado siembre vuelve. Lo que

de incompetencia.

eficiencia de las personas, basándose en el

me ocurrió seguirá afectándome

3.- Desafiar cogniciones. Retar las cognicio-

trabajo interior sobre las creencias. Puede

indefinidamente.

nes es una buena práctica para generar alter-

ser un catalizador para ayudar, a nivel in-

10- Debo sentirme muy preocupado por

nativas a su pensamiento.

dividual, a afrontar situaciones de cambio

los problemas y las perturbaciones de los

Volviendo al ejemplo, vamos a plantear una

que se pro­ducen a una velocidad superior

demás. Asimismo, deberé sentirme triste

serie de preguntas para retar los pensamien-

a la que podemos manejar.

cuando los demás se sienten tristes.

tos de nuestro product owner: “¿De verdad

11- Es una catástrofe no encontrar la

que no podrás seguir viviendo si no consi-

solución perfecta para cada problema.

gues la confianza de tu jefe? ¿Tu vida cam-

Creencias básicas

Las creencias racionales de la persona

Las

creencias

EL ABC DE ELLIS PUEDE SER UN CATALIZADOR DE PEQUEÑOS CAMBIOS EN LAS PERSONAS

“debo

biará estrepitosamente? ¿Depende exclusiva-

16 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Entrevista

Es el área de Negocio la que debe liderar la transformación MICHEL HOFMAN,

IT General Manager de TOYOTA ESPAÑA

Su carrera profesional siempre ha estado ligada al mundo del automóvil.

Se inició en Goodyear, como desarrollador cobol, para incorporarse después a Toyota, donde asumió diferentes responsabilidades relacionadas con operaciones y sistemas. Desde Bruselas llegó a Toyota España para culminar un proyecto de despliegue de una aplicación en la red de concesionarios.

En la actualidad, aparte de general manager de IT, tiene un rol en Recursos Humanos, relativo a la transformación, además de responsabilidades en el área de Toyota Connected.

Toyota está inmersa en un importante proceso

los conozcas, que les puedas hacer recomenda-

de transformación

ciones, que, de verdad, seas un partner para ellos

Dentro del contexto de Toyota España, desde la

y no solo alguien que les vende un producto.

llegada de nuestro nuevo presidente, Agustín Mar-

Para dar respuesta a esto tenemos que mover-

tín —que es también vicepresidente de Movilidad

nos desde una empresa product centric hacia una

y Coche Conectado en Toyota Europa—, se inició

de tipo customer centric. En la actualidad, la rela-

la transformación que está llevando a cabo la com-

ción con nuestro cliente está basada en el pro-

pañía con el objetivo de prepararla para el futuro.

ducto. El cliente compra un coche o un seguro, o

No profundizaremos sobre los cambios que es-

visita nuestro taller; pero nosotros no hablamos

tamos viviendo, lo que es evidente es que este

del cliente, sino del servicio o producto que un

nuevo contexto está afectando mucho a Toyota.

día le vendimos. Así no podemos seguir. Tenemos

Los clientes son cada vez más exigentes en cuan-

que hacer un cambio radical, y ahí hay mucho

to a lo que demandan de las marcas; esperan que

que hacer.

18 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Entrevista

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 19

Entrevista

Conocer tu empresa

El objetivo es ese foco en el cliente

pero es Negocio el que debe liderar esta trans-

Ser una empresa customer centric es un paso más

formación.

dentro de la estrategia definida por nuestro máxiUna de las decisiones que más

mo responsable, Akio Toyoda, para que Toyota

¿Qué cambios estáis haciendo en TI?

afectaron a la carrera profesional

sea el primer provee­dor de movilidad a nivel mun-

Uno de los proyectos más ambiciosos, en el que

de Michel Hofman fue la de volver,

dial. Para alcanzar este objetivo es imprescindible

llevamos trabajando dos años, es contar con una

desde el área de sistemas, al equipo

cono­cer a nuestro cliente.

herramienta que nos permita asignar un identi-

de operaciones. La razón: “Me di

En estos momentos tenemos un modelo muy

ficador único a nues­tro cliente, que sea válido a

cuenta de que es muy importante

vertical: hay un área de compra, una de manu-

nivel europeo. Esto es muy importante, ya que

conocer los procesos internos de la

facturing, la red de distribución, los ven­dedores…

la solu­ción debe responder a las necesidades de

compañía. Normalmente, si eres de

Y el cliente está pagando todo esto. Para ser un

32 países con 32 escenarios diferentes. Lamen­

TI conoces muy bien tus máquinas o

proveedor de movilidad debemos movernos al

tablemente, Europa tiene esta particularidad.

tu infraestructura, pero no tienes el

mundo de la plataforma y po­ner las bases que

Trabajar a nivel europeo requiere tener en cuen-

conocimiento de lo que, de verdad,

nos permitan llegar de forma adecuada al clien-

ta estas diferencias. Eso es precisamente lo que

hace tu empresa. Yo quería entender

te, con una oferta de produc­tos y servicios en ese

estamos haciendo desde Toyota España. Esta-

mejor de dónde viene la fuerza de

ámbito. Para ello hemos definido cuatro pilares

mos siendo uno de los pioneros, lo que en inglés

Toyota, cuál es la razón de su éxito

princi­pales que debemos desarrollar: las perso-

llamamos trailblazers, dando los primeros pasos.

en el mundo de la producción”.

nas, los procesos, los sistemas y lo relacionado

Abrimos el camino y después vendrá Toyota Mo-

con facilities, adaptar la estructura de los edificios

tor Euro­pa para andar lo que hemos abierto, ge-

para apoyar este cambio.

neralizar y hacer el despliegue en Europa. Toyota

Por poner un ejemplo, en el ámbito de los siste­

España está siendo un laboratorio de lo que está

mas, ahora mismo usamos el número de chasis

pasando dentro de la red de Toyota Europa en

como identificador clave, desde ahí es desde

esta transformación.

donde sabemos con quién estamos hablando. Podemos decir que el cliente es un atributo más del

Se trata de estandarizar

vehículo. Hay que cambiar este mode­lo de trabajo

Efectivamente, esta es una de las grandes di-

y que, cuando alguien entre en un concesiona­rio,

ferencias. Antes, cada país escogía su propio

simplemente con su nombre seamos capaces de

camino y lo seguía. Ahora existe un proceso de

obtener toda la información sobre él. Pero esto no

normalización a escala europea, a través del

es solo responsabilidad de Sistemas, sino que de-

que se elige cuál es la solución que se deberá

bemos adaptar también los procesos, actuar so-

utilizar en el futuro.

bre los edificios y sobre las personas. Estos cuatro

De esta forma, no solo avanzamos en la trans-

pilares no son indepen­dientes, debemos actuar

formación a un modelo customer centric, sino

sobre todos ellos para que la es­tructura funcione

que también nos está ayudando a evolucionar

de forma eficiente.

desde una situación previa, en la que tenemos 32 filiales independientes, hacia una organiza¿Cuál es el rol de TI

ción de verdad paneuropea, con una mis­ma ar-

en este proceso?

quitectura que se aplica a todos los países.

Una de las primeras

Pero este proceso de estandarización tiene

discusiones que tuvi-

que llevarse a todos los ámbitos. En cuanto a

mos fue decidir cuál

la gestión del cliente, debemos poder hacerla

será el rol de TI en

con una sola he­rramienta CRM, en este caso

esta

transformación.

la de Microsoft, la ejecución de campañas de

La conclusión fue que un cambio hacia un modelo

marketing con Sa­ lesforce, etc. El siguiente

con­sumer centric no es un cambio de TI: tiene que

paso es que todos los países conformemos esa

Ser customer centric no es un fin en sí, es parte del camino hacia nuestro objetivo final

estar liderado por el área de Negocio. Es Negocio

arquitectura europea, con un mismo approach

el que tiene que decidir cómo tiene que interac-

estandarizado.

tuar con el cliente; el rol de TI es entender este

20 //

nuevo escenario y buscar las herramientas que

¿Qué papel tiene Recursos Humanos?

permitan llevarlo a cabo.

El rol de Recursos Humanos es vital. De hecho,

Esta transformación no es un proceso de TI. Su

una de las iniciativas más importantes está

papel debe ser apoyar la transfor­mación para

siendo reorganizar el organigrama de la com-

buscar las herramientas o las solu­ciones más

pañía. Durante los últimos dos años hemos rea-

adecuadas, implementarlas, poner en marcha la

lizado un importante trabajo en este sentido,

infraestructura necesaria… TI apoya el cambio,

uniendo los esfuerzos del Comité de Dirección

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Entrevista

Desde Toyota España estamos siendo los trailblazers de este proceso de transformación

y del área de Recursos Humanos, junto con una

formación interna se tienen en cuenta ambas

compañía externa y el apoyo del IE Business

áreas de desarrollo. Por cada puesto de traba­jo

School de Madrid.

hay un nivel de adecuación sobre estos valores.

Esta transformación está ocasionando muchos

Esperamos que cualquier profesional, en cual-

cambios en cuanto a puestos de trabajo, niveles

quier rango, cumpla y sien­ta estos valores, que

de responsabilidad… Si Recursos Humanos no

demuestre que los entien­de y los aplica.

Toyota y Lean son complementarios.

está contigo, es muy difícil explicarlo y justificar-

Hasta tal punto que el acceso a un rango supe-

Lean, por sí solo, no permite ser más

lo. Las personas tienen que sentirse cómodas en

rior en la cadena profesional no está solo vincu-

eficiente o estar más cerca de tu

todo lo que les afecte. Si no entienden el porqué,

lado al nivel de cumplimiento de tus objetivos.

cliente. Es posible que te ayude en

si no hay una comunicación fluida en torno a las

La forma de ascender dentro de esta empresa

estos objetivos durante un tiempo

razones , si no se realiza una ade­cuada gestión en

es cuando puedes demostrar que eres un ejem-

muy corto, pero falta algo para ser

cuanto a sus expectativas pro­fesionales, la gente

plo en tu nivel, que cumples con estos valores

eficiente de verdad: la gestión de las

no lo adopta, no apoya esta transformación.

y los respetas, que eres un líder para la gente

personas.

que está contigo. Más que cumplir objetivos, se

Esto es lo que complementaría a

¿Cómo os está ayudando Lean en este proceso?

tiene en cuenta el cómo lo haces, respetando la

Lean: la gestión de las personas,

Evidentemente, Lean es parte de la cultura de

cultura de la empresa.

su formación, inculcar una cultura

Lean y Toyota

y una fuerza a la gente para, por

la empresa. Cualquier empleado, desde su primer día, recibe formación continua en lo que

¿Cómo estáis gestionando estos cambios?

ejemplo, que salgan fuera y vean

llamamos Toyota Way, que son nuestros valo-

Cuando hablamos de cambios en las personas,

lo que está pasando, para trabajar

res principales. Es vital para nosotros que la

en los valores, en la comunicación, en la forma-

en equipo, para tener respeto por

gente entienda la cultura de la empresa y por

ción… tenemos que trabajar junto con el depar-

los demás… Para mí, Lean es el

qué hacemos las cosas así.

tamento de Recursos Humanos.

framework, pero falta algo para

En lo que se refiere a la evaluación, no solo

En Toyota España hemos montado un grupo de

llegar al nivel del Toyota Production

medimos lo que las personas ofrecen profe-

personas elegidas por su capacidad para enten-

System (TPS). La ecuación es: Lean +

sionalmente, en cuanto a sus habilidades, sino

der esa necesidad de transformarnos. Todas

gestión de la persona = TPS.

que en la definición del puesto de trabajo tiene

ellas han recibido una formación específica en

mucho peso este Toyota Way. De hecho, en la

la IE Business School de Madrid, profundizando

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 21

Entrevista Esto significa que hay que ser más Agile en tu manera de trabajar, más responsive en la manera de proporcionar una respuesta a las necesidades de Negocio y a las del área de Transformación.

Justo ahora estamos cambian­do la estructura del departamento de TI para que sea mucho más Agile, para trabajar con Scrum… Lo que buscamos es obtener una prueba en vivo, probar esta transformación y liderar el cambio para el resto de los departamentos. Desde TI estamos liderando el proceso porque es la única forma de que la compañía pueda dar respuesta, al mis­mo tiempo, a sus objetivos de negocio y a los de transformación.

El apoyo de la cúpula directiva ha sido clave Efectivamente. Estamos en una organización muy favorable a esta transformación. Nuestro presidente es el que ha provocado este cambio. Realmente es una situación muy particular,

Más que cumplir los objetivos, se tiene en cuenta el cómo lo haces, la cultura de la empresa en cómo hacer que la compañía evolucione hacia

porque generalmente ocurre al revés: las per-

un modelo customer centric.

sonas que son conscientes de esa necesidad

Es imprescindible que nuestra gente tenga una

de cambio deben convencer a los niveles más

responsabilidad en este proceso y sienta que

altos para que se tome la de­cisión adecuada.

debe ser parte activa de esta transformación.

No ha sido necesario defender una transfor-

Para llevar esto a la práctica, TI está siendo un

mación frente a la dirección y esto facilita mu-

ejemplo para el resto de las áreas de la empresa.

cho el proceso. Hasta tal punto es así que, por

Ahora estamos trabajando en la reestructura-

ejemplo, hasta la defi­nición de los objetivos

ción de todo nuestro departamento para ade-

individuales para cada uno de nosotros tiene

cuarnos a la demanda de la compañía.

una relación directa con esta transformación.

Eso nos está permitiendo vivir de cerca los retos

No podemos tener un objetivo personal que no

asociados y buscar el modo de salvarlos. Uno de

aporte algo a avanzar en este proceso.

ellos está siendo la demanda adicional de trabajo que se genera. Un proceso de transformación es muy costoso porque requiere recursos, tiempo y energía, pero, al mismo tiempo, tenemos que dar el apoyo a las operaciones normales y corrientes de esta empresa. No se puede parar la actividad de la empresa y decir “alto, que voy a

The Toyota Way

transformarme”.

No funciona así.

Tienes que ser ca-

Continuous improvement and respect

paz de abordar los

for people in everything we do

dos ámbitos al mismo tiempo.

22 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

A fondo

Digital customer experience 24 27 28 32 35

Ni productos ni servicios: experiencias De los modelos B2B, B2C, C2C al H2H Asistentes de voz Hacia una comunicación más personalizada El compromiso con el cliente Suite de CX SAP C/4HANA Innovar el sector retail Llevar la inteligencia al extremo Captación y fidelización Chatbots para optimizar el contacto con el cliente

36 38 40 42 44

Servicios de atención al cliente Caso de éxito en NICE Las carteras se tornan digitales Bigtech y los nuevos modelos de pago Banca aumentada Servicios financieros inmersivos e hiperpersonalizados CSM e inteligencia artificial Experiencias de cliente excepcionales Ecosistema de convivencia Automatización y personalización frente a experiencia física

MARZO / ABRIL 2016

// 23

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

NI PRODUCTOS NI SERVICIOS: EXPERIENCIAS

De los modelos B2B, B2C, C2C al H2H

Los modelos más tradicionales, B2B, B2C o C2C están dejando paso a los de tipo H2H (human to human) que, desde una perspectiva más humanista, apuestan por la experiencia que ofrecen a las personas, y lo hacen, además, mejorando la experiencia de sus empleados. No se trata solo de considerar a los trabajadores como el activo más importante, sino que además demuestra que otra forma de valor es posible, abanderando valores como empatía, creatividad, honestidad o sostenibilidad.

E

n los últimos años he trabajado en em-

impacto social o el respeto por el medioambien-

presas, más o menos digitales, que bus-

te. Por si esto fuera poco, los clientes potenciales

caban sobrevivir mejorando sus servi-

de nuestra próxima idea rompedora tendrán los

cios y productos. Durante todo este tiempo he

medios y la capacidad de opinar e influir sobre

aprendido que el proceso de re-evolución supone

mucha gente de forma inmediata a través de sus

un esfuerzo de cambio y aprendizaje continuo.

dispositivos.

Aunque pueda quedar redundante, es fundamen-

Empezar a pensar en crear mejores experiencias

tal sustentarlo en las personas, si se quiere lograr

para empleados y usuarios reforzará nuestra re-

un crecimiento sostenible que satisfaga necesida-

putación como marca, que se enriquecerá con

des centradas, de verdad, en ellas.

valores como autenticidad y honestidad. Para

Vivimos en la era del usuario, de las experiencias.

lograr esto es necesario tener bien definidos una

Hemos dejado de crear productos, que se dife-

serie de valores clave y generar espacios de inno-

renciaban por la cantidad de funcionalidades o

vación para nuestros equipos de trabajo.

por un menor precio, para pasar a crear experiencias a medida, basadas en investigación, en pro-

Y PA S I Ó N

multiplicará las probabilidades de éxito. Las per-

En el libro El camino hacia Lean Startup, Eric Ries

sonas para las que creamos experiencias están

escribe que solo se puede crear un producto o

mejor informadas que nunca y son cada vez más

servicio sólido y resistente a largo plazo cuando

exigentes. Valoran más determinados aspectos

se sustenta sobre un ecosistema vivo, protec-

en los que antes tenían

tor de las ideas. Pero, además, es necesario ha-

un menor nivel de exi-

bilitar mecanismos adecuados para lograr que

gencia: utilidad, usabi-

las mejores de esas ideas lleguen rápido al mer-

lidad o estética, pero

cado. Para conseguir esto se requiere iniciativa,

también se empieza a

optimismo, imaginación y pasión; elementos

tomar conciencia so-

difíciles de conseguir y que no se pueden ob-

bre otros como son el

tener con dinero, ya que para desarrollarse de

Hay que habilitar los mecanismos para que las mejores de esas ideas lleguen rápido al mercado

24 //

I N I C I AT I VA , I M A G I N A C I Ó N

totipos testeados y en información recogida que

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Óscar Carbajo, F UNDADO R Y CE O

ICARUS

www.icarus-hs.com

manera adecuada necesitan de un entorno que

un poco más a las necesidades reales de los

»»

los inspire.

usuarios.

Ellas forman la cultura y la cultura atrae o repe-

Durante los últimos tres años he trabajado

Se notó un gran avance cuando la empresa optó

le el talento innovador. Para sembrar una nueva

como consultor de innovación y responsable

por dejar crecer este nuevo ecosistema que

cultura es necesario que los equipos tengan cier-

de experiencia de usuario (UX) en una orga-

protegía las ideas y que había surgido con mu-

ta libertad de autoorganización.

nización del sector inmobiliario. Una empre-

cha naturalidad. Además, se pusieron los me-

»»

sa que buscaba potenciar el contacto con el

dios adecuados para que algunas de esas ideas

randi de la empresa; el reflejo de cómo funciona,

empezaran a llegar al

que no siempre coincide con la forma en que a la

mercado. De esta for-

organización le gustaría funcionar. La cultura es

ma, y solo después de

el poso de las decisiones tomadas a lo largo de la

varios meses de mu-

vida de una empresa.

cho esfuerzo, fuimos

»»

realmente

conscien-

tegias que permiten a las personas cumplir una

tes de que estábamos

serie de objetivos. Se trata de un conjunto de ta-

viviendo una auténti-

reas o prácticas que nos ayudan a simplificar as-

usuario particular y, de esta forma, impulsar el

ca transformación dentro de una cultura conser-

pectos rutinarios para incrementar la eficiencia.

consumo de sus productos reduciendo la inter-

vadora. Crecieron los números y se enriquecie-

»»

mediación y maximizando el beneficio.

ron los servicios gracias al espacio y la confianza

referimos únicamente al aspecto económico que

Logramos excelentes resultados en poco tiem-

cedidos por la empresa para que aumentara el

sustenta cada iniciativa. En nuestros días se ha-

po, lo conseguimos gracias a un equipo peque-

número de personas que sustentaban estos nú-

bla más de OKR (objetivos y resultados clave) en

ño de personas que reunían los elementos bá-

meros. Además, gracias a esta inercia generada,

lugar de los KPI (key performance indicators) que

sicos que comentaba anteriormente: iniciativa,

se consiguió que otros equipos se replantearan

conocemos hasta ahora.

optimismo, imaginación y pasión. Pasamos de

su forma de trabajar.

KPI: los objetivos son sueños y son intangibles.

pensar en un modelo de trabajo con un enfo-

Con todo esto, después de meses de duro tra-

Por ejemplo, incrementar las ventas de un

que B2C a un modelo H2H —human to human—

bajo nos dimos cuenta de que teníamos nuestra

eCommerce en un 14%.

mucho más empático y basado en continuas

propia pirámide Lean Startup, basada en la es-

OKR: los resultados clave son criterios de

entregas de valor, que ayudaron a acercarnos

tructura personas, cultura, procesos y números.

éxito. Por ejemplo, constituir dos asociaciones

Los roles de UX facilitan la conexión entre usuarios, negocio y tecnología

Personas: son el máximo bien empresarial.

Cultura: es la memoria motora, el modus ope-

Procesos: conjunto de herramientas o estra-

Números: cuando hablamos de cifras no nos

estratégicas y dirigir una campaña de AdWords.

Los OKR ponen foco y simplicidad en ciclos cortos de feedback, como ocurre en el método

PERSONAS

Lean. Los KPI ponen foco en números que son

Forman la cultura, que atrae o repele el talento innovador

más difíciles de interpretar.

CULTURA

UX Y DISEÑO DE PRODUCTO

Es la memoria motora, el modus operandi de la empresa; el reflejo de cómo funciona

En este proyecto pusimos mucho foco en mejorar la experiencia de usuario. A partir de un enfoque holístico tratamos de aportar valor en las

PROCESOS Conjunto de herramientas o estrategias que permiten a las personas cumplir una serie de objetivos

distintas áreas empresariales (negocio, desarroNÚMEROS No únicamente referidos a aspectos económicos. Los OKR ponen foco en ciclos cortos de feedback y los KPI en números que son más difíciles de interpretar

llo, diseño de producto…) y, como consecuencia, nos convertimos en una pieza importante para conectar y catalizar la innovación. Cada pieza de diseño que creábamos se pensaba para su reutilización, intentábamos que fuese así tanto en la fase de diseño como en la de implementación.

De esta forma queríamos reducir considerable-

FIGURA 1 // Pirámide Lean Startup, que está basada en un estructura definida por los cuatro elementos

mente los costes a medio plazo.

clave: personas, cultura, procesos y números.

Participar en este proyecto, y vivir esa importante transformación cultural, nos enriqueció a

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 25

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

todos en lo profesional y nos ayudó a entender

»»

Crear un flujo de diseño rápido, involucran-

damental de este dios es que tenía dos pares de

mejor la importancia que las experiencias del

do a las personas adecuadas, hace que el conoci-

ojos, unos para no olvidar el pasado y otros para

usuario y del empleado tienen para las empre-

miento esté bien distribuido y queden alineados

mirar hacia el futuro.

sas. Estas son algunas de las lecciones aprendi-

los objetivos de cada iniciativa.

Las compañías exitosas se han dado cuenta de

das, que aportaron un valor diferencial en todas

»»

Los buenos equipos de UX ayudan a mante-

que los límites entre productos, servicios y ex-

las iniciativas en las que estuvimos involucrados.

ner el foco en lo importante. Favorecen que los

periencias se han desdibujado. Saben también

»»

equipos puedan experimentar, estar más orien-

que es cada vez más importante fomentar una

mientas y la motivación adecuadas.

tados a la entrega de valor y tener las herramien-

visión integrada e integradora para diseñar

»»

tas y el espacio necesarios para pensar en cosas

experiencias que sean realmente valiosas para

son perfectos aliados para conectar usuarios, ne-

pequeñas y rápidas.

nuestro target.

gocio y tecnología.

»»

UX no debería ser solo una función de apoyo.

En un grupo de jazz, cada integrante disfruta

»»

Todos en la organización deben tener experien-

de la improvisación, llevando al límite su ins-

Todo el mundo puede sumar, con las herraLos roles expertos en experiencia de usuario

Las competencias que tiene una empresa en

el ámbito de la experiencia de usuario, o de sus

cia en esta disciplina.

procesos de diseño, son perfectos medidores

Fue un rotundo éxito

para definir su rendimiento.

lograr que determi-

»»

nados

Estos perfiles funcionan muy bien cuando

stakeholders,

conocen perfectamente el negocio y han estu-

a priori opuestos al

diado lo suficiente al usuario. Solo entonces pue-

cambio, nos enviaran

den ayudar a tomar mejores decisiones.

proactivamente

»»

ideas a través de pro-

Cuando notamos que existe deuda en cuan-

Los buenos equipos de UX ayudan a mantener el foco en lo importante

sus

to a la experiencia ofrecida al usuario, significa

totipos elaborados con sus propios medios. Es en

trumento. Pero, en ocasiones, además de esa

que tenemos problemas de planificación. En

esos momentos cuando ves cómo el pensamien-

visión individual existe otra en la que todos

nuestro caso, nos ayudó mucho crear un panel

to de diseño impregna la cultura.

juntos consiguen provocar un impacto mucho

compartido de tareas para las fases de análisis y diseño de producto. »»

mayor en las emociones de los espectadores.

LA EMPRESA MODERNA

Cada individuo es líder de sus propias iniciati-

Cuanto más largo es el ciclo de diseño, más

Los romanos adoraban a un dios llamado Jano.

vas, un tipo de liderazgo resonante que genera

tiempo está bloqueado el valor que la compañía

Era el dios de los comienzos y las transiciones.

emociones positivas en los demás sin perder de

podría estar ofreciendo. Los ciclos de diseño

De Jano viene la palabra enero, january en inglés

vista los resultados.

tienen que ir por delante de los de desarrollo e

o janeiro en portugués; era el dios que transita-

No se trata de diseñar el mejor producto o ser-

involucrar a todas las partes.

ba entre un año y otro. Una característica fun-

vicio, sino más bien de lograr la combinación correcta, y de asegurarse lo antes posible de que la experiencia del usuario final sea convincente. Este planteamiento convergente, en el

Rentabilizar la innovación

que se apuesta por el talento de nuestros equipos, será un excelente punto de partida para generar nuevas posibilidades; y si además so-

Recientemente, en un curso que estábamos impartiendo sobre design thinking en

mos capaces de involucrar en nuestro proceso

una importante entidad bancaria española, surgió un debate sobre cómo justificar la

creativo, a las personas que van a experimentar

inversión en innovación. Esta pregunta se la hace cada día algún que otro directivo o

nuestra idea, conseguiremos sin duda maximi-

líder de proyecto: ¿cómo podemos rentabilizar el tiempo que dedicamos a pensar?

zar el valor que verán en ella.

“Si yo tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución,

En este entorno en evolución constante, el

gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una

mantenimiento de una perspectiva integradora

vez que supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco

de la experiencia del cliente es vital para cual-

minutos”. Albert Einstein.

quier esfuerzo de mejora o transformación. Un

Sin duda, Einstein era un científico teórico. Es probable que no le importase

esfuerzo, no lo olvidemos, que nace en un grupo

demasiado si esos 55 minutos que pensaba dedicar a encontrar la pregunta adecuada

de personas que busca satisfacer las necesida-

supondrían o no un gasto para la cuenta de resultados. Pero lo cierto es que, desde

des de otro grupo de personas.

hace ya bastante tiempo, las nuevas corrientes de creación de servicios tienden a acercarse cada vez más al pensamiento científico: design sprint, service design, design thinking... Empatizar, pensar, idear y testear a través de herramientas que permiten pasar de la comprensión a la experimentación para lanzar, de forma cada vez más eficiente y responsable, nuevos servicios que resuelvan las necesidades reales del mercado.

26 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Javier Iglesias, DI RE CTO R DE I N GENIERÍA DE SOLUCIONES

SALESFORCE IBERIA

www.salesforce.com/es

ASISTENTES DE VOZ

E

n un contexto en el que la inteligencia

rán que las empresas ha­gan frente al crecimiento

artificial (IA) va tomando ma­yor pro-

y los niveles de exigencia de sus clientes a la hora

tagonismo, los asistentes de voz están

de automatizar peticiones y ayudar a los agentes a

llegando ya a los hogares, a las manos del usuario

incrementar su productividad.

final: Apple Siri, Amazon Alexa o Google Assis-

En el ámbito empresarial resulta sencillo contar

tant son la punta de lanza de este movimiento

con un asistente de voz y configurarlo es cuestión

imparable. Pero esto es solo el comienzo, aún

de días o semanas, dependiendo del tamaño de la

está por descubrir cómo van a funcionar en el

empresa. A partir de ahí, se pueden desarrollar

mundo empresarial.

bots de voz conectados a Salesforce de forma sen-

La propuesta de Salesforce en este sentido es

cilla, y desplegarlos en Google Assistant y Amazon

Einstein Voice, que se ha diseñado para trabajar

Alexa sin necesidad de programar.

con Alexa, Siri o incluso el asistente de Google, así

Los bots de voz tienen dos propósitos:

como trasladar las ventajas de este tipo de servi-

»»

cios hacia el mundo de los asistentes de trabajo.

ejemplo, sobre el es-

Esta será la auténtica revolución.

tado de un pedido o

Entender el lenguaje natural es uno de los ma­

la hora de salida de un

yores desafíos que afronta la IA, aunque, en el

vuelo.

último año, Salesforce Research ha logrado un

»»

progreso significativo en el aprendi­zaje profundo

ta incuestionable para

y el procesamiento del lenguaje natural (NLP). Ese

la empresa, a la hora

avance se ha materializado en Einstein Voice. Sin

de conocer mejor a los

entrar en detalles, la clave es un enfoque novedo-

clientes, entenderles lo antes posible y redirigir su

so para automatizar la búsqueda de arquitecturas

caso al agente más adecuado.

que permitan producir redes neuronales recu-

Imaginemos que una tienda de ropa, que desplie-

rrentes (RNN) más flexibles y que tengan en cuen-

ga un bot de voz para que sus clientes puedan pre-

ta componentes no estándar. Esto permite que los

guntar verbalmente cómo devolver un pedido a

mode­los combinen tareas simples, previamente

través del altavoz inteligente de su elección (Siri,

aprendidas, para adquirir nuevas habilidades y

Alexa o Google). El bot de voz obtendrá respues-

asumir tareas más complejas. Una de las derivadas

tas de artículos disponibles sobre ese tema y las

es la posibilidad de adquirir conocimiento de ma-

compartirá oralmente con el cliente. Otro ejem-

nera continua y más eficiente durante las etapas

plo, el de una empresa de alquiler de coches, por

de entrenamiento.

mencionar un sector concreto, que puede crear

Hacia una comunicación más personalizada

Proporcionan información al cliente, por

Es una herramien-

Los asistentes de voz permitirán hacer frente a los niveles de exigencia de los clientes

un comando personalizado para que sus clientes BOTS IMPULSADOS POR VOZ

puedan hacer reservas simplemente preguntando

Según un estudio de Salesforce Research sobre el

al asistente de Google o a Alexa.

cliente conectado, más de la mitad de los consumi-

Aunque todavía hay más trabajo por hacer, inno-

dores, y el 65% de los responsables de compras,

vaciones como esta tienen un gran impacto en

aseguran estar dispuestos a cambiar de compañía

la forma en que avanzamos como industria para

si la nueva empresa se comunica con ellos de for-

construir una relación más productiva e intuitiva

ma personalizada. Cuan­do se consiga una implan-

entre humanos y máquinas.

tación generalizada, los asistentes de voz permiti-

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 27

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

EL COMPROMISO CON EL CLIENTE

Suite de CX SAP C/4HANA

Todo ha cambiado. La relación con el cliente, que es físico y digital, ha evolucionado de forma drástica. Ahora, todo es personalizado, a la carta, atendiendo a nuestras preferencias… El modelo de relación ha dado un vuelco y ahora es el cliente el que está en el centro, el que elige qué comprar, cuándo y dónde; y las empresas deben responder a este nuevo escenario a través de herramientas de nueva generación. Sobre todo esto hemos hablado con Jaime Rodríguez, senior manager customer experience en Techedge.

L

a responsabilidad de Jaime Rodríguez en

vios que va dando, las reviews que escribe, las pá-

Techedge está directamente relacionada

ginas que visita o incluso las referencias que tiene en

con la experiencia del cliente, ayudando a

nuestra com­petencia directa”.

las empresas a dar el paso desde un modelo ba-

No se trata solo de hacer marketing, sino de

sado en CRM, más tradicional, hacia una relación

ser capaces de desarrollar una gestión integral

en la que prime el customer expe­rience (CX). Bási-

del cliente de forma adecuada. La información

camente, el objetivo es potenciar ese engagement

que la empresa recoge del cliente ya no es uni-

y po­der ofrecer a sus clientes un valor añadido

dimensional, no corresponde solo al proceso

—personalizado— a la simple compra de un pro-

de venta o de interlocución con el vendedor

ducto o servicio.

de una tienda. Ahora podemos leer sus inte-

Sin llegar a profundizar sobre los enormes cam-

racciones en nuestra página web, en nuestras

bios que ha traído la tecnología, y su mayoritaria

comunidades, en las redes sociales que utiliza,

adopción por parte de las personas, en cuanto a

en los procesos de telemarketing o, incluso, en

la relación de empresas y clientes, lo que es evi-

los anuncios que se pueden comprar a través de

dente es que el modelo ha dado un vuelco. “Hace

Google Apps.

unos años, las empresas estaban en el centro de la

Se trata de cambiar la forma de trabajar, bus-

ecuación y te vendían aquello que querían vender.

cando esa relación con el cliente que nos per-

Hoy es al revés, las empresas tienen que ofrecer los

mita ofrecerle un valor añadido. “Un ejemplo

productos y servicios que un cliente está bus­cando,

claro de este customer service es lo que se viene

en el momento y lugar adecuados, y a tra­vés del canal

haciendo en el bar o restaurante al que bajamos a

más apropiado para él.

Al final, se trata de asegurar que el cliente, en su journey, termine en nuestra tienda, y, para eso, la única forma es cono­ cer los pasos pre-

28 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Las soluciones de nicho no dan una visión completa del cliente y de lo que realmente hace

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

REDAC C I Ó N

D I G I TA L B I Z M A G A Z I N E

www.digitalbizmagazine.com

tomar algo o a cenar. No vamos solo porque lo que consumimos esté bueno, sino que afecta mucho el cómo nos tratan, los detalles que tienen con nosotros, si sus precios están dentro de lo que yo espero pagar. Que el servicio, tanto el previo como el que se produce después de la cena o de la consumición, sea completo, hasta el minuto final”.

V I S I Ó N C O M P L E TA DEL CLIENTE Uno de los grandes retos a la hora de llevar a cabo este cambio de modelo es que la mayoría de las soluciones que hay en el mercado alrededor del customer engagement o del customer experien­ce son muy de nicho. Se responde a cada necesidad puntual con una herramienta determinada: el envío de correos, la lectura del sentiment analysis de

Jaime Rodríguez, senior manager Customer Experience en Techedge, es especialista en los modelos de

los clientes en las redes sociales... “Todos estos pro-

interacción de la empresa con sus clientes.

ductos de nicho, sobre todo en cuanto a marketing, no terminan dando una visión completa del cliente y de lo que realmente hace, tanto dentro como fuera de las

ciuda­des— dar servicio en tan solo dos horas

a través de los canales tradicionales. No daban im­

tiendas”.

para que un cliente reciba en su casa la mayoría

portancia a las redes sociales, al posicionamiento

Marcas tan importantes como Zara, Cortefiel

de los productos. Ha hecho esto porque sabe

de su página web dentro de Google, a muchas co-

o Nike han dado ese paso adicional, buscan no

que esa necesidad es real por parte de sus clien-

sas que hoy se ha demostrado que son básicas”.

solo la interacción con el cliente en redes so-

tes y responder a ella es la mejor manera de fide-

Hasta hace poco no se veía esa necesidad de

lizarlos. Que ni siquie-

contar con información 360º alrededor de la

ra se planteen acudir a

empresa y del cliente, para conocerlo y, a par­tir

otro gran almacén. “Al

de ahí, desarrollar una estrategia centrada en

final no solo consigues

llevar a cabo ges­tiones de retención o políticas

que el cliente esté más

de fideli­zación distintas de las que tenía todo

cerca de la marca, sino

el mundo, por ejemplo, tratando de fidelizar al

que la diferenciación y

cliente que más gastaba o aplicando descuen-

la experiencia de usua-

tos o promocio­nes a aquel que no está conten-

ciales o en sus páginas web, sino que también

rio permita que el cliente hable en positivo de esa

to con lo que ha comprado. “Históricamente, las

necesitan conocer la intención que tiene este

marca y que realmente forme parte de la familia de

grandes em­presas no le han dado importancia a

consumidor cuando, por ejemplo, ha estado

la empresa”.

esto y, ahora, cuando quieren reaccionar, se dan

ASICS es uno de los ejemplos clarificadores de lo que puede aportar la suite SAP C/4HANA

viendo un determi­nado producto en otro marketplace, cuando visita una tienda física... “Esto

cuenta de que tienen que empezar de cero, o inEVOLUCIONAR

cluso redefinir to­dos sus procesos alrededor del

solo es posible alineando el departamento de mar-

CON LOS TIEMPOS

keting con el logístico, el de ventas, el de factura-

La realidad es que muchas de las grandes cor-

ción o el de customer services para componer un

poraciones no han sabido adoptar el ritmo de

proceso de fidelización que haga que el cliente se

evolución que han marcado la sociedad y la

En un escenario como el que hemos descrito, la

sienta orgulloso de comprar”.

tecnología. En muchos casos, han seguido dan-

solución llega a través de una suite como SAP

No se trata solo de tener un buen producto o

do preferen­cia a las áreas de producción, de lo-

C/4HANA, que, a diferencia de otras opciones

servicio, y al precio adecuado, sino de responder

gística o de ventas, descuidando lo relativo a la

de nicho, es capaz de cubrir todas las necesida-

a aquello que el cliente está deman­dando. Por

relación con el cliente. “Parecía que era suficien-

des que hay alrededor de la identidad del clien-

ejemplo, recientemente El Corte Inglés ha toma-

te con tener una estrategia de marketing de tipo

te, del marke­ting relacional o de los procesos de

do la decisión de —en la mayoría de las grandes

push, lanzando los clásicos mensajes comerciales

eCommerce. Pero, además, contempla también

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 29

cliente para poder cubrir todas estas necesidades”.

S U I T E SA P C / 4 H A N A

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

las necesa­rias implicaciones que todo esto tie-

res para conocer si el cliente está contento o no

blogs, reviews, campañas de telemar­ keting o

ne con el funcionamiento interno de la empre-

con el pro­ducto— al área de marketing para ex-

leads de un evento.

sa, con la parte de negocio, logís­tica, ventas,

plotar esta información y fideli­zar al cliente. “No

En cierto modo, la aparición de SAP C/4HANA

devoluciones vinculadas con temas contables,

solo se trata de automatizar, de que entren en nuestro

es un tanto disruptiva, pero esto no significa

etcétera.

e-commerce y elijan los pro­ductos que ellos quieren,

que no se pueda integrar con lo ya existente.

Hay muchos casos de empresas que utilizan

sino de que, por ejemplo, también tengan información

Es una herramienta en la nube que cuenta con

esta solución, como puede ser ASICS, que es

proveniente de expertos en eso que están buscando,

tecnología y microservicios enfocados a la ex-

uno de los ejemplos más clarificadores de lo

que les den la mejor recomenda­ción, no basada en lo

periencia del cliente. Hablamos de la cuarta

que puede aportar esta suite. En la actualidad,

que quiere la empresa, sino en lo que quiere el cliente”.

generación de este tipo de herramientas, y hay

esta firma deportiva cuenta con un importante volumen de informa­ción acerca de sus clientes,

muchas funcionalidades que anteriormente no PROCESOS ALREDEDOR

existían, como todo lo relacionado con los in-

que recoge a través de su actividad en redes

DEL CLIENTE

centivos y las comisiones dentro del ámbito de

sociales, de sus inte­racciones con la marca en

Esta suite de CX está pensada para que todos

ventas.

múltiples canales… Incluso ha diseñado unas

los procesos de negocio, los que están alrede­

“Cada proyecto es distinto. Evidentemente, hay

aplicaciones desde las que puede conocer los

dor del cliente, se comuniquen entre sí. Un pe­

que ver de dónde partimos, si la empresa ya cuen-

hábitos de ejercicio de sus clientes; sabe lo

dido que llega a través del e-commerce, o de un

ta con un histórico, si utiliza una plataforma de

que corren y, desde ese conocimiento, pone en

comercial que está utilizando SAP C/4HANA

e-commerce en la que debemos implementar la

marcha un serie de pro­cesos de fidelización a

desde una tableta en cualquiera de los puntos

inteligencia de negocio alrededor del cliente junto

través de descuentos es­pecíficos y personali-

de venta, lógicamente

zados, facilitándoles la participa­ción en deter-

tendrá que llegar al

minadas carreras según su nivel o sus preferen-

ERP, ya sea el de SAP

cias, o invitándoles a eventos que se organizan

o el de un tercero.

en su ciudad.

En cualquier caso, lo

“Tienen toda esa información porque hace unos

realmente importan­

años se dieron cuenta de que esa era la única ma-

te y diferenciador de

nera de llegar mejor a sus clientes y ofrecerles una

esta solución es la

expe­riencia diferencial. Tiraron todo lo que tenían y

posibilidad de dar respuesta a todas las necesi-

con un motor de recomendación predictivo, de

buscaron un modelo que pudiera abarcar todas las

dades que surgen alrededor del cliente. Esto se

promociones, gestión de inventario en tiempo real,

necesidades que ASICS quería poner en marcha al-

consigue a través de la inteligencia de negocio

etcétera. Lo cual no significa que, en ocasiones,

rededor del cliente”.

que integra esta suite, que se alimenta de toda

tengamos que repensarlo todo para tomar una

SAP C/4HANA permite precisamente esto: llevar

la información que podamos conseguir acerca

decisión que tenga en cuenta una vi­sión de futuro.

todas las dimen­siones —en lo referido tanto a la

del cliente, tanto la interna —que nos llega des-

SAP C/4HANA es disruptivo en su forma de traba-

venta como a la postventa, desde los pasos ante-

de la parte de servicios, de ventas o de marke-

jo, pero no es una apisonadora que rompa todo lo

riores a la decisión de compra hasta los posterio-

ting— como la que proviene de redes sociales,

que hayamos hecho anteriormente”.

SAP C/4HANA es disruptivo, pero no es una apisonadora que rompa todo hecho anteriormente

SAP C / 4HANA Unified User Experience

Embedded Intelligence

Extension Framework & Microservices Ecosystem - SAP Cloud Platform

SAP Marketing Cloud

SAP Commerce Cloud

SAP Sales Cloud

SAP Service Cloud

SAP Customer Data Cloud

FIGURA 2 // Cuarta generación de la suite CX SAP C/4HANA: machine learning y microservicios para potenciar el compromiso del cliente en tiempo real.

30 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Otro de los puntos positivos de SAP C/4HANA es

empresa empezó su personal proyecto de trans-

fidelización, con campañas relacionadas con pun-

que cuenta con un alto grado de preconfigu­ración,

formación digital para poder competir con el res-

tos, cupones o promociones especiales.

así como con una serie de herramientas que ace-

to de las empre­sas que estaban llegando desde

“Además, todo ello teniendo en cuenta que la infor­

leran el proceso de instalación, la carga de histó-

fuera de Méxi­co. Para ello, tomaron una decisión

mación que Innovasport ve en redes sociales, y la

ricos, la puesta en producción. Además, se apoya

corporativa y apostaron por SAP. Su transfor-

que envía a cada uno de sus clientes, está pro­tegida y

en la metodología ágil, incorporando a los key users

mación empe­zó por todos los procesos del ERP,

cuenta con el consentimiento de cada uno de ellos, de

de negocio de forma temprana para que puedan

teniendo en cuenta lo relativo a la logística, la

tal forma que no se le envíe más in­formación o cam-

probar la solución, apor­tando su feedback desde el

consolidación financiera y contable en un mis­mo

pañas de las que ellos mismos de­seen, evitando así

primer mes de implantación.

lugar, etc.

acabar en la carpeta de spam”.

“Los siguientes pasos fueron

El proyecto en Innovasport gestiona más de 200 tiendas, cuatro sites distintos…

alrededor

del

E L PA P E L D E L PA R T N E R

cliente, con los que ne-

La labor del socio tecnológico es fundamental en

cesita tener una relación

este tipo de procesos. Por un lado, el partner cono-

muy estrecha. Estamos

ce el producto y sabe hasta dónde llega y, por otro,

hablando de doscientas

debe explicar a la empresa por qué las cosas tienen

tiendas, que requerían

que funcionar de una determinada forma, cuál es

una gestión en tiempo

el mejor modo de trabajo. “La experiencia de haber

“Antes, los proyectos típicos de este tipo de solucio-

real de to­dos los almacenes y de todos los productos,

participado en muchos proyectos, incluso, por qué no

nes duraban uno o incluso dos años. Ahora, con SAP

y que debería estar conectado con su e-commerce”.

decirlo, de haber visto algunos fracasados, es lo que

C/4HANA, esos tiempos se dividen a la mitad, o inclu-

Ac­tualmente, cuenta con cuatro webs distintas,

diferencia a un partner de otro. Se trata de aportar

so entre tres o cuatro. Además, el grado de adaptación

todas ellas asociadas a la misma empresa, aunque

tu experiencia y tus buenas prácticas, que sumas a las

a la forma de trabajo de cada empresa se ha mejorado

cada una con una marca y un tratamiento diferen-

que te da la propia SAP”.

bastante. Eso sí, en ocasiones hay que tener en cuenta

ciado. En cualquier caso, Innovasport puede saber

Primero, debería ayudar a la empresa, de forma

que para dar un paso adelante antes hay que dar dos

qué clientes compran en cada uno de estos sites y

transparente, a decidirse —o no— por una deter-

pasos hacia atrás”.

lanzarles campañas de marke­ting asociadas a pá-

minada solución. A continuación, es imprescin-

ginas webs distintas.

dible realizar una labor de análisis previo, para

En este caso en concreto, el proyecto cubre todas

entender de verdad todos los procesos de negocio

D E I M P L A N TAC I O N E S

las ne­cesidades de Innovasport, tanto del área de

implicados, identificando aquellas necesidades

Existen varias referencias de SAP C/4HANA en

ventas como de e-commerce. Se realiza la gestión

que pueden tener una trascendencia muy impor-

diferentes niveles de utilización. Por ejemplo,

de un catá­logo con muchísimas referencias, multi­

tante en el futuro. “No se trata solo de aconsejar la

en RBA Editores se ha utilizado para mejorar el

producto (por tallas, colores…), en tiempo real y

mejor práctica en la fase temprana de análisis, sino

proceso de ventas. Ahora, su equipo comercial

de forma con­junta en todos los al­macenes. Hay

también de decidir cómo se tienen que hacer las cosas

utiliza una herramienta que puede trabajar tam-

que tener en cuenta que, online, se pueden hacer

para que la empresa pueda sacar el máximo partido

bién offline, mediante la que es posible consultar

pedidos a las tiendas y que el cliente pase a reco-

posible de herramientas como SAP C/4HANA”.

el stock en la tienda, hacer pedidos en tiempo real

ger allí el producto. Además, incluye lo relativo

o tener toda la información de los clientes antes

al marketing, los procesos logísticos con tracking

incluso de ejecutar la visita.

de los productos y, por supuesto, toda la parte de

EJEMPLOS

En cuanto al marketing, se está dotando de inte­ ligencia de negocio a la firma Kinda Home, un retail de muebles que está en pleno proceso de lanza-

Implantaciones más rápidas

miento en Portugal. El proyecto le ha permitido mos­trar los productos que más interesan a cada cliente, una elección que se basa en un modelo

Las múltiples herramientas de ayuda que incorpora SAP C/4HANA han acelerado de

predictivo que tiene en cuenta su historial de com-

forma importante los tiempos de implantación. Un proyecto muy acotado se puede

pra. Esto ha permitido poner en mar­cha campañas

llegar a tener en cuatro meses; proyectos más complejos pueden llegar hasta los seis

de fidelización enfocadas solo a aquellos produc-

meses o incluso un año.

tos o clasificaciones que le interesen.

Como ejemplo podemos hablar de la página que se diseñó hace dos años para la

“Pero, sin duda, el proyecto más bonito desde un

cadena de televisión CNN, coincidiendo con la Super Bowl. Era una página con

punto de vista de SAP C/4HANA es el de Innovas-

información sobre el evento e incluía un e-commerce con los productos de los dos

port, que estamos ejecutando en México desde Te-

equipos. Se hizo en menos de ocho semanas, integrando todo ello con logística y

chedge España”. Se trata de un retailer de depor-

tracking para hacer un seguimiento del producto, ventas y medios de pago…, y con

tes que cuenta con más de 200 tiendas, muchas

todo el marketing que hay detrás. Evidentemente, ahí trabajó mucha gente, pero

de ellas temáticas, en las que se vende ropa de­

esto mismo, hace unos años, hubiera sido imposible.

portiva, zapatillas, balones o incluso camisetas de fút­bol personalizadas. Hace tres años, esta

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 31

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

INNOVAR EL SECTOR RETAIL

Llevar la inteligencia al extremo

Uno de los ámbitos que más se está transformando con la llegada del cliente digital es el del retail. Para dar respuesta a este nuevo escenario, las firmas de referencia están apostando por una nueva forma de acercarse al cliente, contexto híbrido, en el que el mundo digital y el físico se unen para ofrecer la mejor experiencia posible y, sobre todo, adaptarse a las preferencias del nuevo consumidor.

32 //

E

l sector retail está llevando un camino si-

utilizando para ello tecnologías como big data,

milar al que se ha desarrollado en el mun-

inteligencia artificial, realidad aumentada y vir-

do de la informática empresarial con la

tual o reconocimiento de imagen pero, además,

llegada de la nube: al final, ni todo es físico ni todo

integrados lo que implica la necesidad de coordi-

es Internet. La solución final parece que va a ser

nar los distintos canales para conocer al cliente, el

híbrida, combinando y uniendo lo mejor de ambos

que entra en la tienda física y el que acude al me-

mundos. Así mismo, en el ámbito del retail, la llega-

dio online a través de cualquier dispositivo, para

da de un disruptor como es Amazon —basado en

conocerle y personalizar su experiencia.

la tecnología, con un gran catálogo de productos y

Veamos cómo se están utilizando estas tecno-

con unos tiempos de entrega cada vez más reduci-

logías en el sector del retail.

dos— hizo temblar los cimientos de un sector que necesitaba un proceso de transformación.

ELIMINAR BARRERAS

Aunque las tiendas físicas y el comercio de proxi-

Conocer al cliente es una de las premisas para

midad se han resentido, se ha visto que el eCom-

tener éxito en este nuevo escenario. Para ello, las

merce no cubre completamente las necesidades

empresas están utilizando de forma masiva la in-

y la respuesta a los nuevos clientes parece estar

teligencia artificial, junto a una serie de tecnolo­

también en una solución mixta, en la que ambos

gías para acercar sus productos y servicios a los

modelos se fusionan, complementando las faci-

gustos del cliente. Se trata de eliminar barreras

lidades y la experiencia tecnológica del mundo

y ofrecer lo mejor de ambos mundos (la tienda

online con la inmediatez y el trato personal de las

física y la online).

tiendas físicas. Al nuevo consumidor le gusta ir a

Acercar canales. En su momento hubo muchos

la tienda, probarse cosas, tocarlas…en resumidas

intentos para hacer que la tienda online y la física

cuentas tener una experiencia, pero no renuncia a

funcionaran como un todo. Uno de los más inte-

disfrutar, en otros momentos, de las ventajas que

resantes fue el de Ikea, que, aunque no ha tenido

le propone el mundo digital.

éxito en España, sí ha funcionado en otros países.

El modelo ganador parece ser aquel que sea

Básicamente, permite comenzar la compra desde

capaz de aportar lo mejor de ambos mundos,

la web, selec­cionar lo que se quiere comprar, ele-

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Galo Montes, DI RE CTO R DE I N NOVACIÓN

H E W L E T T PA C K A R D E N T E R P R I S E E S PA Ñ A

www.hpe.com

gir tamaños y colores y, en tiempo real, ver la dis-

ración. Para reducir este gap, en algunas webs ya

La idea es que un cliente pueda llegar a la tienda,

ponibilidad de esos productos en la tienda física.

está disponible de forma incipiente apps donde se

seleccionar una prenda e ir con ella al probador.

Además, es posible reservarlo para que los opera-

puede ver virtualmente cómo quedará el objeto

Allí, el espejo reconoce a la persona (si tiene da-

rios lo preparen y puedas ir a recogerlo.

y cómo encaja con el entorno. Esto permite reali-

tos previos) y puede hacerle sugerencias sobre

Proximidad. Otra de las líneas de evolución para

zar la compra directamente o, que cuando vas a

complementos o colores, que se seleccionan a

reducir el gap entre la tienda física y la online es

la tien­da física, la percepción de lo que necesitas

través de una pantalla interactiva. Puedes inclu-

minimizar los tiempos de entrega. El retail de

sea mayor.

so probártelo virtualmente para ver cómo queda Formación. Las tiendas

con el resto de los complementos. Si finalmente te

están

evolucionan-

decides, un personal shopper se encargará de acer-

do para renovar cada

car los productos sin necesidad de salir y volver a

poco tiempo la expe-

entrar.

riencia de sus clientes,

A través de big data e inteligencia artificial, el sis-

con modelos de traba-

tema podrá hacer sugerencias que se adapten

jo mucho más dinámi-

más a tu estilo en función de tus hábitos de con-

cos. Esto deriva en la

sumo. Toda esta información se guarda y analiza

proximidad compite porque tiene ese punto de

necesidad de formar a los dependientes en dis-

en tiempo real para, por ejemplo, detectar las sen-

inmediatez: compras y te lo llevas. La logística está

tintas técnicas de venta y formas de aproximación

saciones que está experimentando el cliente con

siendo uno de los grandes campos de batalla en

al cliente. En ese aspecto, la realidad virtual está

determinadas prendas, analizar los gestos para

este ámbito y, cada vez más, se están reduciendo

ayudando ya a firmas como Walmart a entrenar

ver si las sugerencias que se están mostrando son

los tiempos de entrega para las compras en e-com-

a su propio personal. Por ejemplo, pueden hacer

bien recibidas… Eso tiene muchísimo valor para la

merce. El Corte Inglés y Amazon son quizá las fir-

ensayos sobre el modo de aproximarse al cliente

empresa. Cuando el cliente sale de la tienda y va al

mas que más están apostando en este sentido. En

a partir de un determinado setup de tienda y ver

canal online, se puede trasladar ese conocimiento

este ámbito se puede destacar el experimento que

los resultados de estos experimentos sobre los

para que las sugerencias sean más cercanas a sus

supone Amazon Prime Air para la entrega a tra­vés

propios consumidores.

gustos y más apreciadas; se consigue así, una ex-

En ambos mundos, los canales deben estar coordinados para poder conocer al cliente

de drones. No sé si esto será viable en el futuro. En

periencia mucho más positiva.

PERSONALIZACIÓN

mi opinión, la respuesta vendrá a través del vehí-

C O M P R A D I R E C TA

culo autónomo, aunque para ello todavía queda

En esta tendencia de acercar la experiencia online

mucho camino.

al contexto de la tienda física hay ya algunos ejem-

Otra tendencia es facilitar que la experiencia en

Realidad aumentada. Una de las barreras del

plos en funcionamiento. Una de las más interesan-

tienda física sea lo más liviana posible. Esto aplica

canal online es la dificultad para hacerte una idea

tes está relacionada con el uso de los denomina-

más al consumo directo y se está experimentando

más cercana de lo que vas a comprar. Por ejem-

dos smart mirror, junto con técnicas de inteligencia

fundamentalmente en la compra de bebidas o co-

plo, cuando hablamos de muebles o decoración,

artificial, deep learning, reconocimiento de imáge-

midas, con objeto de evitar las temidas colas en la

ver cómo va a encaja con el resto de de la deco-

nes… Todo ello al servicio de la personalización.

caja que inhiben muchas veces al consumidor. Ya hay experimentos como Amazon Go, en Seattle. En esta tienda, el cliente se identifica al entrar (con el

Ética y la sociedad de los deseos

móvil) y el sistema pasa en ese momento a monitorizar su proceso de compra a través de diversas tecnologías de inteligencia artificial e IoT. Cuando

Vamos hacia una sociedad en la que las marcas van a saber nuestros deseos incluso

coge todo lo que quiere comprar, simplemente se

antes de que los tengamos. Estos sistemas llegarán a entender al cliente, predecir su

va y el sistema pasa el pago a su cuenta. No existe

comportamiento y satisfacer sus necesidades. Pero todo esto tiene que articularse de

interacción final, el proceso es tan sencillo como

forma ética. Es importante no exprimir al usuario, porque podría producir rechazo.

identificarse, coger e irse.

Los deseos perseguirán a las personas a través de todos los canales, y las marcas

Estos sistemas todavía están en fase de apren-

deberán trabajar buscando una experiencia que permita al cliente sentirse satisfecho

dizaje y necesitan tiempo para evolucionar. De

también a largo plazo. Las empresas que permanecerán serán aquellas que logren

hecho, Amazon Go está en modo beta y se han

combinar todas estas herramientas de forma ética.

creado foros donde la gente prueba el sistema, mostrando el resultado de sus experimentos retando al sistema.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 33

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

MODELOS DE CONSUMO

Este modelo de experiencia permite otra evolu­

mente creada y procesada fuera de los data-

ción adicional: poder reconocer situaciones que

centers y de la nube, un porcentaje que ascen-

Para facilitar la adopción de estas tecnologías, los

mejoren la experiencia del consumidor, por ejem-

derá hasta el 50% para el año 2022. En este

fabricantes debemos ir en línea con lo que deman-

plo, identificando patrones de cosumo personales.

mismo contexto, IDC prevé un crecimiento

da el mercado, facilitando el consumo de los recur-

El día que el cliente tiene prisa lleva un camino de-

significativo en el número de dispositivos que

sos de computación en un modelo de pago por uso.

terminado, busca lo que quiere y se va. Pero, si un

generan datos, así como en el de sensores por

De hecho, un 79% de los clientes buscan opciones

día entra con algo más de tiempo y coge un camino

cada dispositivo. La cifra actual que apunta es

que incluyan equipos, software, servicios y mante-

que no es el habitual o va mucho más dubitativo,

de 11 000 millones de dispositivos conectados

nimiento. Por ejemplo, en el mercado del big data

el sistema puede identificar que está más predis-

a Internet, que llegará hasta los 30 000 millo-

as a service (BDaaS) se espera un crecimiento sos-

puesto a recibir sugerencias. En ese momento, el

nes en 2020 y hasta los 80 000 millones cinco

tenido del 31,5% hasta el año 2021, con especial

sistema podría pro­poner otras opciones dentro de

años después.

incidencia en Estados Unidos y Europa.

En este sentido, la es-

Es evidente que ya no vale solo con ven­der servi-

trategia de HPE va en-

dores. Los modelos de consumo tienden hacia el

caminada a disponer

pago por uso y la simplificación de las operacio-

de las mejores solu-

nes en los datacenter, igualando las ventajas de

ciones en el extremo,

los modelos en la nube y on-premise. De hecho, las

para

servi-

adquisiciones que hemos realizado recientemente

cios de computación

van en esta línea: Simplivity en el ámbito del ren-

(analytics) y comunica-

dimiento y la simplificación; Plexxi para trabajar

la tienda y seguramente serían bien recibidas. Eso

ción segura a todos esos datos a través de Aruba.

con redes definidas por software; o HPE Infosight,

sí, el día que va con prisa no debe hacerlo porque

Para ello, HPE va a invertir 4000 millones de dó-

una plata­forma de analítica predictiva con capaci-

se vería como algo intrusivo.

lares en sistemas que permitan hacer realidad la

dad para prevenir problemas de infraestructuras.

puesta en marcha de estas tecnologías, tanto en

Esto abre el camino para crear centros de datos

las tiendas como en modelos en la nube o en los

autónomos que monitorizan, aprenden, predicen,

Este nuevo escenario implica un protagonismo

datacenters de las empresas.

recomiendan y, automáticamente, se reparan.

creciente para todo lo relacionado con la compu-

En este contexto será especialmen­te importante

Por último, este escenario culmina en la apuesta

tación en el extremo. El análisis y procesamiento

todo lo relacionado con la seguri­dad y las comu-

de HPE en cuanto a los centros de datos definidos

de toda esta ingente cantidad de datos en tiempo

nicaciones. En este sentido, nuestra apuesta está

por software, que se materializa en su Onesphere:

real no se puede hacer de forma exclusiva en da-

basada en herramientas como Clear­pass, Intros-

un servicio en la nube que gestiona de forma uni-

tacenters o a la nube. Es necesario procesarla en la

pect & Aruba Secure Core, para pro­porcionar

ficada las infraestructuras on-premise, así como los

propias tiendas, que es donde se dará respuesta

una visión global, integrando soluciones de

distintos proveedores de cloud pública con los que

inmediata a las necesidades del cliente.

terceros para, de manera coordinada, trabajar

se trabaje.

Por dar algunos datos, Gartner estima que el

como una única plataforma de seguridad hacia

10% de la información empresarial es actual-

el usuario.

Este escenario implica un protagonismo creciente para lo relacionado con edge computing

EDGE COMPUTING

ofrecer

Hybrid IT

Consume Models Connectivity Analytics IoT

EDGE-CENTRIC

BigData Artificial Intelligence

DATA DRIVEN

Software Defined DC

Autonomous DC

CLOUD-ENABLED

FIGURA 1 // Figura 1. La computación en el extremo cobrará un protagonismo creciente, además del necesario soporte para estas tecnologías en cloud y en el centro de datos empresarial. Fuente: HPE.

34 //

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DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

David Fernández, CUSTO ME R S UCCESS DIRECTOR

I N B E N TA

www.inbenta.com

CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN

L

a actual potencia de proceso disponible,

les. De hecho, son muchos los beneficios deriva-

junto con el uso de algoritmos mucho más

dos de uso:

inteligentes, hace cada más alcanzable uno de los

»»

grandes retos actuales: la capacidad para enten-

tarse tanto en la propia web de la marca como en

der y procesar el lenguaje natural. Con este fin,

sus redes sociales.

hay un área informática dedicada íntegramente a

»»

la interacción entre ordenadores y las lenguas ha-

puesta de manera instantánea.

bladas por los humanos, denominada PLN o (pro-

»»

cesamiento del lenguaje natural) que, a su vez, es

ciales. Trabajan todos los días de la semana, las

una rama de lo que entendemos como inteligencia

24 horas del día, y puedes interactuar con ellos

artificial.

desde cualquier sitio.

Gracias a esta tecnología, por ejemplo, es posible

»»

analizar y comprender el significado global de las

que pueden hablar cientos de idiomas si se les

consultas, en lugar de obligar al usuario a hacer la

programa para ello.

búsqueda mediante las tradicionales palabras cla-

»»

ve. Así, al procesar el lenguaje humano podemos

de miles de humanos a la vez, que los hace

crear un motor de búsqueda inteligente que per-

imprescindibles para empresas de un tamaño

mita a los usuarios encontrar la respuesta exacta

considerable.

a la duda planteada o, incluso, interactuar con un

Todas estas ventajas suponen, de manera directa,

asistente virtual como si de un humano se tratase.

el crecimiento del volumen de compras, la me-

Esto ha sido posible gracias a la teoría sentido-tex-

jora del rendimiento

to (meaning-text theory o MTT), que ha permitido

o la optimización del

que los ordenadores procesen este tipo de len-

contacto con el clien-

guas y que empiecen, de algún modo, a entender

te. Hay que tener en

su significado.

cuenta que cada con-

Alguna de las soluciones más importantes que

versación que inicia un

cuentan con tecnología centrada en el proce-

chatbot es una opor-

samiento del lenguaje natural pueden ser el

tunidad de oro para la

buscador semántico, que evita los tiempos de

captación y fidelización del cliente.

espera permitiendo que los usuarios encuentren

En definitiva, estas tecnologías de procesamien-

las respuestas exactas a las dudas planteadas; el

to natural serán claves para que las empresas

aplicado al e-commerce, que hace posible que los

puedan marcar la diferencia en este mercado tan

clientes efectúen sus compras y encuentren los

competitivo al que asistimos.

Omnicanalidad. Un chatbot puede implan-

Chatbots para optimizar el contacto con el cliente

Inmediatez. Son capaces de ofrecer una resLa ausencia de limitaciones horarias y espa-

La anulación de la barrera idiomática, ya

La capacidad de interactuar con cientos

El uso de chatbots en las áreas de atención al cliente ofrece grandes beneficios

productos que desean sin esfuerzo; o el gestor de casos multicanal, que organiza las consultas más comunes para que el servicio de atención al cliente sea más ágil, optimizando los recursos.

No obstante, la solución que está en alza por encima de todo son los chatbots. De todas las áreas en las que pueden estar presentes, la atención al cliente se ha convertido en una de las principa-

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A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

SERVICIOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Caso de éxito en NICE

Cuando hablamos de entregar la mejor experiencia posible al cliente lo hacemos también, y especialmente, del proceso que sigue a la compra de un producto o servicio.

Esta es, sin duda, una de las claves que permiten lograr mayores ratios de retención del cliente y conseguir el engagement con la marca, que va más allá de lo que puede ofrecer una solución CRM tradicional.

es imprescindible dejar atrás algunas prácticas que todavía están muy instauradas en todo tipo de organizaciones, como por ejemplo: »»

La eliminación de los silos de información existentes, fomentando la

colaboración entre los diferentes departamentos. »»

La necesidad de ser proactivos en la resolución de los casos, por ejem-

plo, a través de herramientas de autoservicio que propongan un camino preconfigurado a través de soluciones ya probadas. »»

Adoptar una serie de tecnologías que permitían la automatización de

procesos y de tareas repetitivas para ganar en eficiencia y productividad de los agentes.

Por supuesto, también hay que realizar los cambios adecuados en lo que respecta a la cultura de las empresas con el fin de que esta ayude a las per-

E

sonas en este proceso de cambio y permita optimizar su forma de trabajar. n la actualidad, el compromiso con el cliente debe verse como algo

RESPONDER A LA DEMANDA

que va mucho más allá del proceso de compra de un determinado

Aunque las empresas están cada vez más concienciadas en este ámbito, to-

producto o servicio. El empoderamiento de un cliente cada vez más

davía hay muchas organizaciones que deben aumentar los esfuerzos en CSM

informado, que demanda una atención más personalizada y con menores

(customer service management) para para aproximar su respuesta a lo que el

tiempos de espera, está obligando a las empresas a poner muchos más esfuer-

cliente espera de ellas. A partir de nuestra experiencia, la propuesta de Ser-

zos a la hora de proporcionar una experiencia de usuario y un servicio al clien-

viceNow está siendo utilizada por parte de empresas que son referentes en

te diferenciadores. De hecho, esta práctica, denominada customer service, es ya una prioridad estratégica para todo tipo de organizaciones.

Aunque la mayoría de las empresas ya han tomado buena nota de esta

sus respectivas industrias en lo que

Es fundamental eliminar los silos de información y fomentar la colaboración entre departamentos

realidad, para poder llevarla a cabo

36 //

a la experiencia de cliente se refiere.

Por ejemplo, una de las empresas con las que trabajamos (NICE) ha logrado mejorar de forma muy importante la respuesta que es capaz de ofrecer en su servicio de

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Carlos Travieso, CH I E F PRO DUCT OFFICER

S I LV E R S T O R M

www.silver-storm.com

atención a clientes, pasando desde un estadio en el que simplemente se

»»

resolvían problemas puntuales hasta uno en el que es posible conocer e

vés de un portal interactivo donde pudieran encontrar respuestas, solicitar

incluso abordar las razones que hay detrás de las llamadas al call center

servicios y resolver sus problemas.

de la compañía. Pero, además de esto, ha conseguido que la colaboración

»»

fluya a lo largo de toda la organización a niveles que no se habían visto

capas a uno basado en habilidades y conocimientos, y en la disponibilidad

anteriormente. Toda la empresa está comprometida para poder ofrecer

de los ingenieros con dichas capacidades.

excelencia en el servicio de atención al cliente.

»»

Mejorar las posibilidades de self service para clientes y partners a tra-

Cambiar el paradigma de soporte, yendo desde un modelo basado en

Acelerar la resolución de casos a través del conocimiento compartido y el uso de herramientas de colabo-

CASO DE ÉXITO NICE es uno de los líderes mundiales en lo que respecta a soluciones de análisis avanzado, y provee servicios a más de 25 000 organi-

La base de conocimiento tiene mucho que ver con la reducción de casos creados

ración.

Tras pocos meses de proyecto, desde el primer día de funcionamiento todos los problemas claves fueron erradicados. A partir de ahí, y tras más de dos años desde la puesta en

zaciones, incluyendo el 85% de las

producción, seguimos entregando

empresas que forman parte de la lista Fortune 100.

valor y nuevas funcionalidades a través del servicio de mejora continua que

La problemática que enfrentaba NICE, y más en concreto el personal

ofrecemos; un valor que no cesa de crecer.

encargado de resolver los casos abiertos por los usuarios, era la resul-

Algunos de los KPI que evidencian la resolución de los problemas principa-

tante de una organización tradicional de soporte basada en capas, lo que

les que afrontaban son los siguientes:

generaba incontables reasignaciones en los más de 100 000 casos que

»»

gestionaban anualmente. Además, cuando los casos llegaban al lugar co-

tualmente, este porcentaje está cerca de 80%.

rrecto, los ingenieros no tenían una base de conocimiento documentada

»»

y fiable que les ayudara a dar una respuesta adecuada. Como resultado,

ces con respecto al tiempo original.

el tiempo medio de resolución para cada uno de los casos era de, aproxi-

»»

Existe una base de conocimiento con más de 4000 artículos.

madamente, 24 días.

»»

A partir de herramientas de monitorización, diariamente se crean 650

Con respecto a la interacción que realizaban tanto con los usuarios finales

casos —de forma automática— de entre los más de 5500 eventos recibidos.

como con sus clientes o los partners, contaban con un portal rudimentario

Esta proactividad permite resolver casos incluso antes de que afecten al

y poco intuitivo, que inicialmente estaba pensado para la gestión de tic-

cliente final.

kets internos. La creación y seguimiento de los casos no era algo sencillo

»»

y, además, no disponía de self service ni de una base de conocimiento que

conocimiento tiene mucho que ver en esto, pues presenta la información

permitiera prevenir la creación de casos proporcionando la información

correcta en el momento adecuado.

necesaria en el momento adecuado. Todas estas carencias conducían a

»»

una baja adopción del portal, lo que se traducía también en unos elevados

De nuevo, la base de conocimiento, esta vez interna, resulta fundamental,

niveles de insatisfacción que afectaban negativamente a las ventas y a la

ya que documenta soluciones para problemas típicos y logra que estén a

retención de clientes.

disposición de los ingenieros en el momento adecuado.

Crecimiento desde el 20% al 65% de casos abiertos desde el portal. AcEl tiempo de creación de un caso desde el portal fue reducido ocho ve-

Se han reducido en un 72% los casos creados por el usuario. La base de

Resolución de casos muchos más rápida y menos peticiones recibidas.

Tomando esta situación como punto de partida, se identificaron una serie de retos principales que sufrían los propios ingenieros: »»

Ineficiencia en el proceso de reasignación debido a la dificultad para

localizar a ingenieros con el conocimiento adecuado para resolver el caso. »»

Dependencia excesiva de ciertos ingenieros con el conocimiento ade-

cuado, que debían resolver los mismos casos una y otra vez. »»

Desconocimiento de la disponibilidad de los ingenieros capacitados.

E N T R E G A C O N S TA N T E D E VA L O R

Una vez que se identificaron los retos más críticos, se decidió la implantación de la suite de customer service management de ServiceNow. Los objetivos que se perseguían fueron:

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

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A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

LAS CARTERAS SE TORNAN DIGITALES

Las bigtech y los nuevos modelos de pago

El uso real del efectivo que harán los hogares de la zona euro en el futuro está más presente que nunca en la agenda del sector financiero. El interés de los bancos por conocer el comportamiento de los clientes es cada vez mayor, lanzándose a desarrollar nuevas funcionalidades en soluciones de pagos a través del móvil (e-wallet) que les otorguen una ventaja competitiva en un terreno en el que ya han entrado actores no tradicionales tales como Apple, Samsung y Android.

L

os datos que ofrece un reciente estu-

pueden mencionar países como la India, donde el

dio del BCE indican que en el 78,8% del

incremento fue del 33,2%; China, con un 25,8%; y

volumen de transacciones realizadas

Rusia, con un 36,2%.

en 2016 se utilizó el efectivo, mientras que su

Pero estos no son los únicos países donde está

valor global en euros fue inferior al 54% del

ocurriendo. Sorprende que en España, tras te-

total, con un valor promedio por transacción

ner un crecimiento plano durante los últimos

inferior a 13 euros. A partir de estos datos se

años, el porcentaje de pagos digitales haya au-

aprecia que utilizamos todavía el efectivo de

mentado un 12,3% en solo doce meses. De este

manera mayoritaria para pagos de baja cuantía,

modo, se sitúa como octavo país del mundo

derivando a pagos digitales las transacciones

donde más subió este modelo de pago, según

de mayor valor.

el último World Payment Report de Capgemini, y

A nivel global, los pagos digitales ganan cada

muy por encima de otros como Francia (3,8%),

vez más adeptos que van dejando de lado el

Alemania (6,4%) o Portugal (7,7%).

dinero tradicional para decantarse por métollos y cómodos. Solo en 2016, el volumen de

Dentro de esta transformación existe un mer-

transacciones de pago sin efectivo (pagos di-

cado en particular que tiene un gran potencial,

gitales, tarjetas de crédito y débito o cheques)

y que amenaza con robar a la banca gran parte

se incrementó un 10,1% hasta alcanzar los

de este negocio: las e-wallets, que ya suponen un

482 600 millones. En gran medida esto se debe

8,6% de los pagos electrónicos. Estas carteras

al crecimiento en los

digitales son aplicaciones de pago móviles que

países en vías de de-

permiten que los usuarios realicen transaccio-

sarrollo, sobre todo

nes a través de tarjetas o transferencias de cré-

en la región del Asia

dito.

emergente,

Europa

Las bigtech están aprovechando estas apps para

central y Oriente Me-

abrirse un hueco en el sector financiero con el

dio. Como ejemplos, se

desarrollo de sistemas propios. De hecho, de los

En España, el porcentaje de pagos digitales ha aumentado un 12,3% en solo doce meses

38 //

D I G I TA L WA L L E T

dos de gestión del capital mucho más senci-

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

David Brogeras, V I CE PRE S I DE NTE. RESPONSAB LE DE SERVICIOS FINANCIEROS.

CAPGEMINI INVENT

www.capgemini.com/invent

41 800 millones de transacciones de pago que

se integra en las apps de los bancos que lo uti-

empresas desde el comienzo del desarrollo de

se realizaron a través de e-wallets en 2016, el

lizan y permite realizar transferencias solo con

sus productos y, conforme la economía impul-

71%, casi 30 000 millones, fue a través de servi-

introducir el teléfono o el contacto (en caso de

sada por API (interfaces de programación de

cios ofrecidos por grandes tecnológicas.

que lo tengamos guardado) del beneficiario.

aplicaciones) gane inercia, les será más fácil

El crecimiento de las nuevas modalidades se

Esta es una forma sencilla de salvar posibles problemas

Los nuevos actores buscan competir mediante un nuevo modelo de negocio

crear un ecosistema que vaya más allá de los

se-

pagos y servicios financieros para proveer una

guridad, ya que, al

solución única que permita la propuesta, bús-

utilizarlo

queda, adquisición, pago y envío de productos

solución

de desde

la

bancaria,

o servicios.

requiere las mismas

Con todo, los GAFA (Google, Amazon, Facebook,

credenciales

que

Apple) y similares están acostumbrados a operar

hacen falta para ac-

en marcos poco regulados y se resisten a entrar

ceder a esta. Con

en la industria bancaria, altamente fragmentaria

está viendo impulsado por la tecnología móvil

todo, desde la misma plataforma indican que

y compleja. De esta forma, prefieren establecer

y por una variedad de factores regionales. La

probablemente se lance una aplicación propia

alianzas con los bancos con el fin de evitar com-

penetración de los móviles y wereables, así como

a finales de 2018 y no descartan trabajar en el

petir con ellos en unos servicios en los que estos

el coste de las tarifas de datos, desempeñan un

futuro con otros sistemas, tales como WhatsApp

tienen las ventajas de la experiencia y el acceso a

papel muy importante a la hora de determinar el

o Apple Pay.

redes de pago tanto tradicionales como alternati-

éxito de los esfuerzos de digitalización. La combinación de todas estas circunstancias puede

vas. Al mismo tiempo, esta estrategia les permite EXPERIENCIA

esquivar la necesidad de mantener una costosa

afectar al ritmo de proliferación de las carteras

DEL CONSUMIDOR

infraestructura.

digitales en un país. En Asía, por ejemplo, la mul-

Este supone un muy buen ejemplo de cómo los

En definitiva, estamos ante la crónica de la

tiplicación de los códigos QR y de las aplicacio-

bancos han entrado en la carrera para repar-

muerte anuncia­da de la banca, que fue procla-

nes que los utilizan ha impulsado la adopción

tirse el mercado de transferencias digitales y

mada erróneamente. Estos nuevos actores que

de estas tecnologías debido a la comodidad que

buscan adelantarse a las bigtech en su propio

están llegando no buscan en ningún caso acabar

supone escanear un código de este tipo.

terreno.

con los bancos, sino más bien competir con un

La especialidad de las grandes tecnológicas

nuevo modelo de negocio.

ALGUNOS EJEMPLOS

está en ofrecer una interfaz superior respecto

Como ejemplo cabe destacar WhatsApp Pay,

a otros actores. Su enfoque en la experiencia

que Facebook está probando en la India como

del consumidor es una de las bazas de estas

proyecto piloto y que pretende desbancar al actual líder del sector: Paytm. La aplicación

Changing customer and corporate preferences

de Facebook utiliza el UPI o Unified Payments Interface, un sistema controlado por el banco central del país que permite conectar cuentas

Rise of FinTechs/BigTechs

bancarias sin tener que pasar por otros intermediarios. Esto permite que una única app esté conectada a varias cuentas simultáneamente y

Regulations, including Open Banking

transfiera hasta 100 000 rupias (unos 1200 euros) de forma instantánea.

En España, es muy representativo el sistema Bizum. La iniciativa —impulsada por el Banco de España en 2016 y con el respaldo de la mayor parte de entidades así como con el de las

PAYMENTS DISRUPTION FACTORS HAVE ACCELERATED IN THE LAST YEARS

Increase in payments-anbling technologies

patronales sectoriales AEB, CECA y UNACC— ya suma más de dos millones de usuarios. Este

FIGURA 1 _ Los pagos digitales ganan cada vez más terreno frente a los que se realizan

sistema se diferencia de otras soluciones en

con dinero tradicional.

que no se trata de una aplicación en sí, sino que

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 39

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

BANCA AUMENTADA

Servicios financieros inmersivos e hiperpersonalizados

En el caso del sector bancario, la mejora de la experiencia del cliente también se ha colocado en el centro de la transformación digital de las entidades. Existen diferentes propuestas que, gracias a la tecnología, llegan a este sector para revolucionar el futuro de los servicios financieros. La banca aumentada es, sin lugar a dudas, una de las más importantes y va a ser clave para la relación con el usuario final.

E

n nuestra compañía vemos la banca exponencial como la evolución natural del proceso de digitalización que, en cierta medida, los bancos están adoptando para mejorar la relación que tienen

con sus clientes y seguir siendo importantes para ellos. En­tre los cuatro pilares que conforman esta visión, destaca la banca aumentada que, junto con la banca abierta, la banca cognitiva y la banca automatizada están transformando el sector.

Cuando hablamos de banca aumentada nos referimos a cómo las tecnologías exponenciales permiten mejorar la relación del cliente con el banco, ofrecién­ dole una experiencia enriquecida mediante nuevos servicios o nuevas formas de interactuar con los servicios tradicionales.

El concepto de banca aumentada nació hace algo más de una década, cuando empezaron a surgir las primeras soluciones basadas en canales y arquitecturas digitales, aprovechando las oportunidades que ofrecían Internet y dispositivos móviles tales como smartphones y tablets. Después evolucionó con la aparición de soluciones basadas en la extensión del ecosistema móvil, como pueden ser los wearables, la smart TV y otros dispositivos conectados, apoyándose en tecnologías como bluetooth, NFC y reconocimiento biométrico. Esto permitió, por ejemplo, la introducción de nuevas formas de pago y la captación de clientes mediante procesos de onboarding digital.

Actualmente nos encontramos con soluciones aumentadas que ofrecen una experiencia bancaria totalmente inmersiva, con servicios hiperpersonalizados y con nuevas formas de interacción plenamente integradas en la vida digital del usuario. Estas soluciones abarcan tecnologías exponenciales, como son la realidad virtual, aumentada o mixta, la visualización de multitud de datos, la computación por visión, la inteligencia artificial y la evolución del reconocimiento biométrico, entre otras.

40 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Fabrice Abrigo, E XPO NE NT I AL BANK ING DELIVERY M ANAGER

GFT

www.gft.com

BANCA AUMENTADA EN ACCIÓN

Desde la perspectiva del banco, la banca aumentada le permite empezar la

Uno de los aspectos más interesantes de la banca aumentada es que facili-

relación con el cliente mediante servicios no financieros, anticipándose a la

ta a los clientes la toma de decisiones, al integrar la información financiera

necesidad de un producto de la propia entidad. En los ejemplos anteriores,

personalizada en sus vidas cotidianas. Por ejemplo, un cliente que se plantea

el banco está junto a su cliente cuando necesita encontrar su vivienda o ven-

vender su automóvil puede enfocar su vehículo a través de la cámara de su

der su coche, y no únicamente cuando necesita una hipoteca o un producto

móvil para conocer cuáles son los gastos mensuales asociados al mismo, qué

financiero concreto. De esta forma, el banco acompaña a su cliente en todo el

cantidad del préstamo del coche ya ha amortizado, cuál es el valor del vehí-

proceso, por lo que la relación entre ambos se intensifica y afianza.

culo en el mercado de segunda mano y cuál es la evolución prevista de dicho valor en los próximos años. De este modo, el cliente cuenta con una serie de

EXPERIENCIA BANCARIA INMERSIVA

datos adicionales que le permiten planificar la venta del coche en el momento

La creación de propuestas de valor, y a medida, para segmentos específi-

más adecuado para él.

cos de clientes no es ninguna novedad. Sin embargo, sí lo es la capacidad

Otro caso de uso podría estar relacionado con la compra de una vivienda

que ofrecen las diferentes tecnologías utilizadas en la banca aumenta-

nueva. Enfocando a la casa en venta a través de la cámara del móvil, un

da para crear una propuesta única y contextualizada para cada cliente,

cliente puede visualizar información adicional (o información aumenta-

incorporando productos no financieros mediante integraciones a través

da), como, por ejemplo, el plano de la vivienda, una visita virtual de 360º,

de API de terceros. Dicha propuesta se adapta al estilo de vida de cada

los servicios cercanos a la misma e importantes para él (escuelas, co-

cliente para crear una experiencia bancaria inmersiva que va más allá de

mercios, etc.) o, incluso, el gasto energético asociado a esa casa con una

las interacciones digitales actuales.

familia como la suya. A continua-

En definitiva, la banca aumentada

ción, puede simular una hipoteca y

proporciona una nueva experien-

conocer si cumple las condiciones requeridas para obtenerla. Todo ello a través del móvil.

En los ejemplos anteriores, la banca

La banca aumentada permite adaptarse al contexto del cliente y a su vida cotidiana

aumentada reúne toda la informa-

cia que permite adaptarse al contexto del cliente y a su vida cotidiana, ayudándole con nuevas formas de interacción para acompañarle en una toma de decisión instantá-

ción necesaria a la hora de vender

nea e hiperpersonalizada.

un coche y comprar una casa, para ayudar al cliente a tomar la decisión co-

Para que las entidades financieras puedan hacer frente a los nuevos competi-

rrecta teniendo en cuenta todos los factores de su vida. Todos los detalles

dores que han llegado a su sector, esta sería una excelente fórmula de mejorar

de ambas operaciones están almacenados o calculados en tiempo real y el

la experiencia de sus clientes a la vez que refuerzan los lazos con ellos para

usuario puede acceder a ellos de forma inmediata a través de su smartphone.

minimizar el riesgo de perderlos.

BANCA AUMENTADA

BANCA ABIERTA

Soluciones aumentadas

E

C

OR

TE

GA

NI

ZA

C

CI N IE ER

TA

EXP

IER

S TO N

E

D

E

D

IÓ

CPA RPA BPM Bots

API abiertas (Marketplaces)

Soluciones inteligentes

DA

AC

Automatización digital de procesos

IZ

Automatización robótica de procesos

Banca modular

BANCA COGNITIVA

IM

Automatización inteligente de procesos

Baas, BaaP Blockchain APIfication Microservicios

E L CLIE N TE E N E L CE N TRO

OPT

BANCA AUTOMATIZADA

AB

Canales digitales / arquitectura

AR / VR Visión artificial IoT Web / móvil

I

N

Soluciones digitales

Banca como plataforma

Ó

A

D

N LIE

PR

OC

ESO

S

GE

ST

IÓ

N

Machine learning Deep learning NLP Bots

Algoritmos inteligentes Interfaces inteligentes

FIGURA 1 // Los cuatro pilares que están transformando el sector de la banca.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 41

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

CSM E INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Experiencias de cliente excepcionales

Los servicios de atención al cliente están viviendo una clara tendencia hacia la adopción de inteligencia artificial para responder de forma adecuada y puntual a tareas y solicitudes habituales.

Este tipo de soluciones se dirigen a todas las áreas empresariales y liberan a las personas de realizar tareas repetitivas o de bajo valor añadido,fomentando así su relevancia para conseguir experiencias de cliente excepcionales.

E

l mundo empresarial está en constante

ma rotunda. Ahora, las compañías están recu-

evolución, no solo en lo que se refiere

rriendo cada vez más a los sistemas CSM para

a los mercados comerciales y a la con-

tareas que antes requerían de la intervención

tinua diversificación de servicios y productos,

del área de TI y que se solventaban utilizando

sino también en lo que respecta a la dinámica

sistemas de gestión de servicios de tecnologías

de los propios negocios.

de la información. Dicho de otro modo, el de-

Constantemente aparecen nuevas situaciones,

partamento de TI solía ser el único capaz de

que normalmente vienen derivadas de la inicia-

ofrecer servicios de asistencia técnica para re-

tiva de los empleados, que comienzan a identi-

solver determinadas peticiones de los usuarios

ficar áreas donde la tecnología puede ayudar-

(por ejemplo, el restablecimiento de contra-

les a trabajar mejor, más rápido y de forma más

señas). Este traspaso de responsabilidades no

productiva. En este sentido, uno de los paradig-

solo afectaba directamente a la experiencia del

mas que está evolucionando más rápidamente

cliente, sino que también implicaba un proceso

es el de la gestión de servicios de atención al

de gestión más largo y complejo por parte de

cliente (customer service management en inglés,

la empresa.

CSM). Este tipo de soluciones ya no se utiliza

Por el contrario, ahora es posible aplicar la ges-

solo para servir de ayuda a determinadas áreas

tión de servicios a todos los departamentos y,

de negocio: está superando esa barrera y se

de este modo, mejorar la satisfacción del clien-

está trasformando en una herramienta para so-

te al tiempo que se reducen de forma proactiva

lucionar problemas en todos los departamen-

los costes y los volúmenes de las incidencias.

tos de la empresa.

CSM mejora la satisfacción del cliente y reduce los costes y volúmenes de las incidencias

42 //

POTENCIAR LOS SERVICIOS TA M B I É N

En la fase de transición hacia el nuevo paradig-

PA R A T I

ma de los sistemas CSM, a menudo observa-

Hablamos de todos

mos que el departamento de TI recibe peticio-

los departamentos de

nes que no son de su ámbito. Nada más lógico,

una empresa, de for-

puesto que la función de servicios de TI está

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

David Sanz, S O L UT I O N CO NS ULTING M ANAGER PARA IB ERIA E ISRAEL

SERVICENOW

www.servicenow.com

bien considerada por su capacidad para dar

manos para ser aún más humanos. El papel de

El factor de confianza tanto en los modelos

respuesta a las solicitudes de servicios.

los profesionales de la atención al cliente cobra

CSM gestionados por IA como en la gestión au-

Sin embargo, en el futuro próximo las empresas

mayor importancia, puesto que podemos dejar

tomatizada de servicios no hará sino aumentar.

apostarán cada vez más por trabajar con un único

las tareas repetitivas

centro de asistencia para dar servicio a todos los

fuera de la ecuación

departamentos. Esta trasformación se vivirá no

y

solo en las grandes compañías, sino también en

parte considerable de

las pequeñas, que utilizarán el mismo ADN tec-

los procesos mediante

nológico como espina dorsal de sus operaciones.

una gestión de servi-

La clave para esta trasformación está en la ca-

cios inteligente.

automatizar

una

Pronto nos veremos decepcionados si un humano gestiona nuestras peticiones más sencillas

lidad de los datos que las empresas serán capaces de recolectar y analizar a través de sus

D ATO S PA R A E S PA Ñ A

El citado estudio de ServiceNow y Devoteam

sistemas. Dotar de una gestión de servicios

Un estudio encargado por ServiceNow y Devo-

también confirma que los clientes muestran

excelente a los departamentos de recursos

team, que analiza cómo la inteligencia artificial

unos niveles muy elevados de aceptación de

humanos, finanzas, administración o ventas,

está impulsando una nueva revolución en la

las tecnologías impulsadas por IA. Podríamos

entre otros, solo es posible si podemos contar

prestación de servicios de atención al cliente,

incluso sugerir que pronto nos veremos decep-

con una información válida y veraz.

muestra que, en España, el 70% de las empre-

cionados si un humano gestiona nuestras peti-

Cuando una empresa se cimienta sobre una

sas tomarán medidas para ampliar la variedad

ciones más sencillas.

base de datos inteligente, el director de sis-

de peticiones que los chatbots y asistentes vir-

temas informáticos (CIO) puede transmitir al

tuales pueden gestionar.

director de operaciones (COO) la confianza su-

Los profesionales de la atención al cliente se

ficiente para poder acometer planes estratégi-

darán rápidamente cuenta del gran número de

cos a largo plazo, en lugar de llevar a cabo solo

tareas que pueden llevar a cabo en un solo día

ajustes y retoques a corto.

de trabajo y tendrán más tiempo para dedicarse a actividades más eficientes y menos rutina-

CSM

rias. De hecho, el mismo estudio desvela que

E INTELIGENCIA ARTIFICIAL

el 49% de las compañías de nuestro país está

Pongamos como ejemplo la cancelación de un

convencido de que la IA aumentará la eficiencia

vuelo. Ahora podemos recurrir a un sistema

del departamento de atención al cliente.

CSM impulsado con inteligencia artificial (IA) para detectar el momento en el que un pasa-

RETENCIÓN DE EMPLEADOS...

jero inicia un chat en directo con un chatbot

Y DE CLIENTES

e indicar que, probablemente, se deba a una

Esto también repercute de forma positiva en la

cancelación. Posteriormente, podemos derivar

capacidad de las empresas para retener a sus em-

de forma inmediata la interacción a un agente

pleados. Ofrecer una herramienta de soporte de

para ofrecer una alternativa y brindar un ser-

CSM efectiva, con una visión integral de la infor-

vicio de mayor calidad. De esta forma podemos

mación, mejora sensiblemente la experiencia del

empezar a emprender medidas empresariales

empleado, convirtiéndolo en un actor clave para

predictivas y a trabajar para modificar los indi-

la compañía. Esto hace que se potencie su interés

cadores clave con el fin de mejorar y desarro-

por permanecer en su

llar de forma constante la gestión del negocio.

puesto, y, contribuir

Podría decirse que esto se traduce en un nue-

positivamente a la em-

vo ritmo de gestión de los indicadores clave de

presa. Hay que recor-

negocio. Solíamos establecer estos indicadores

dar que, a su vez, los

una vez al año, pero ahora lo podemos hacer en

empleados satisfechos

el marco de un ciclo mucho más continuo.

son aquellos capaces

Además, el efecto a más largo plazo de la IA

de retener a los clien-

en los sistemas CSM es que faculta a los hu-

tes a largo plazo.

AI Revolution Estudio de ServiceNow y Devoteam

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 43

A fondo

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

ECOSISTEMA DE CONVIVENCIA Automatización y personalización frente a experiencia física

En la actualidad, tanto en lo personal como en lo profesional, convivimos en dos mundos paralelos: el físico y el digital. El primero nos permite tener una experiencia humana, conectar emocionalmente con otras personas de forma tangible y real; en cuanto a lo digital, es el canal que se está imponiendo cada vez más a la hora de realizar todo tipo de transacciones, y también para interactuar con personas, cosas, procesos y servicios.

Todo muy rápido y en tiempo real.

un empleado… y después comprarlo online porque encuentran mejores condiciones. Un estudio sobre la experiencia de cliente en el sector del retail (Retail Dive Consumer Survey, 2017) afirma que el 55% de los clientes compran online tras recibir asesoramiento en una tienda física.

Por su parte, los empleados demandan entornos estables, crecer profesional y personalmente, tener líderes que les motivan en vez de jefes, compañeros excelentes para trabajar en equipo, condiciones laborables que les permiten tener un estándar de vida sensato. También agradecen tener clientes que les reconocen y que estén educados en el trato con ellos. Aquí no vamos mal en España: en el reciente barómetro de experiencia de empleado se ha visto que el 40% de ellos recomendarían su empresa a amigos y familiares como lugar para trabajar (Barómetro BEX, 2018).

E

En cuanto a la sociedad, demanda de las empresas un entorno de estabilidad económica, transparencia en la gestión, igualdad de oportunidades, responl impacto de la sociedad digital en el contexto empresarial ha aca-

sabilidad social y un reparto de beneficios justo entre todos los actores. El

bado con muchos de los paradigmas tradicionales, con ese entor-

nivel de confianza es un indicador muy bueno para evaluar la relación entre la

no predecible en el que vivían, y ha dado pie a un nuevo escenario

sociedad y el mundo empresarial, y, si vemos los resultados del índice de nivel

en el que ha cambiado radicalmente la visión de los actores principales:

de confianza en España (Edelman Trust Barometer Spain, 2018), podemos con-

clientes, empleados y sociedad.

cluir que solo el 49% de la población general tiene confianza en las empresas,

Por un lado, los clientes demandan productos excelentes y un modo sen-

aunque el nivel ha crecido en comparación con el año anterior.

cillo y rápido para realizar todas las interacciones con la marca. Buscan la mejor combinación entre lo físico y lo digital, persiguiendo siempre la mejor opción para ellos. Pueden ir a una tienda a tocar un producto,

Clientes, empleados y sociedad demandan algo que, desde su rol, es de sentido común

probarlo, recibir asesoramiento de

44 //

L O S R E TO S PA R A LAS EMPRESAS Todos los actores demandan algo que, desde su rol, es de sentido común. Sin embargo, desde el inicio de la transformación, el conjunto

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

A fondo

Silvana Buljan, F O UNDE R & CE O

B U L J A N & PA R T N E R S C O N S U LT I N G

www.buljanandpartners.com

de estas solicitudes está sufriendo un desequilibrio: todos queremos ga-

venta, en vez de la experiencia del cliente integral. Por ejemplo, todo lo que

nar y nadie quiere poner en cuestión si las demandas son sostenibles en

se refiere a encontrar un producto o servicio está diseñado perfectamente

este ecosistema físico y digital donde, precisamente, es la experiencia del

y con cobertura digital, pero los touchpoints relacionados con quejas, re-

cliente y del empleado lo que más debe preocupar a las empresas, ya que

clamaciones y garantías, o con el servicio técnico, son los que menos cober-

es lo que les permite tener una ventaja competitiva. Los retos que se les

tura digital tienen, y dejan al cliente colgado donde más lo necesita.

plantean son los siguientes: »»

Tecnología o cultura. Es necesario entender que ser digital no es

EL TÉRMINO MEDIO

aplicar tecnología, formar a los empleados en design thinking, Agile, Scrum

Encontrar el equilibrio entre, por un lado, automatización y personaliza-

o en diseño de apps. La clave es la cultura, que se construye por los va-

ción tecnológica, y, por otro, la experiencia física, depende de factores

lores que vivimos como personas en nuestro día a día, y que también

estratégicos que van mucho más allá de dar con el término medio. Las

requiere una gestión de expectativas clara. El mundo digital ha traído

expectativas de los actores principales se tienen que posicionar en el

nuevas reglas de juego, donde la incertidumbre y los cambios frecuentes

contexto de un ecosistema de convivencia.

se han convertido en la nueva realidad. Nada es seguro: ni un cliente fiel;

Como cliente tengo que conocer el impacto que causa para un negocio re-

ni un puesto de trabajo fijo; ni una imagen pública impecable.

cibir asesoramiento gratis y comprar donde más barata puede ser mi com-

»»

pra: pérdida de ingresos, cuyo impacto, en la mayoría de casos, se traduce

Automatización y personalización. Analítica de datos, sistemas in-

teligentes basados en algoritmos y procesos conectados (machine lear-

en pérdida de puestos de trabajo.

ning, next best offers / interactions)

Como empleado tengo que co-

ponen a prueba la forma de orga-

nocer el impacto de la transfor-

nizarnos en las empresas. Para ser customer centric, ágil y rápido, no se pueden mantener los organigramas actuales, ya que ninguno

Todos queremos ga­nar y nadie quiere poner en cuestión si las demandas son sostenibles

mación digital en el coste de estructura de la empresa, y que la seguridad del trabajo está en uno mismo y no en una casilla de un

de ellos apoya estar a la altura de

organigrama.

las demandas de clientes y em-

Como sociedad tengo que recono-

pleados. Los primeros quieren todo solucionado en tiempo récord; los

cer que el motor del crecimiento viene de la creación de empresas y del

segundos piden empoderamiento y autonomía para tomar decisiones

impulso a incentivar el desarrollo personal de los ciudadanos hacia un

rápidas sin autorización por parte de algún jefe.

modelo de autonomía, esfuerzo, apertura hacia la innovación y reinven-

Otro aspecto es el impacto de la automatización en los puestos de tra-

ción continua.

bajo: ¿tiene sentido mantenerlos todos? ¿Hay puestos o funciones ob-

Porque la continuidad del bienestar y el modelo “todos ganamos” solo se

soletos por la digitalización? ¿Existen nuevos roles que ahora son nece-

puede construir cuando dejamos el modelo de “yo gano”.

sarios? El impacto en la estructura de las empresas es evidente cuando planteamos estas preguntas. »»

Escenario híbrido. Los mundos convergentes, que utilizan sistemas

inteligentes y basados en el pay as you use, son difíciles de compaginar con el sistema de costes fijos que nos produce la experiencia física.

Como cliente puedo acceder a información, comprar o consumir online o mediante apps como Netflix, Google, Spotify, etc, con condiciones muy favorables donde la experiencia física es prácticamente inexistente (negocio digital). Al mismo tiempo, tengo acceso a plataformas como Apple o Amazon donde converge lo digital con lo físico; o puedo seguir consumiendo de negocios tradicionales que intentan subirse al mundo digital (banca y seguros, retail…). La estructura de costes entre un modelo y otro tiene grandes diferencias, y los negocios tradicionales son los que menos preparados están para ofrecer esa experiencia de cliente excelente. »»

Experiencia de cliente. Los customer journeys para orquestar o me-

jorar la experiencia de cliente —usando procesos que captan e interpretan sus expectativas y preferencias, tales como el VoC (voz del cliente)— están más diseñados para mejorar el índice de medición o el proceso de

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 45

So l u c i o n e s

Los datos y la user experience

No todo es estética

La correcta representación de los datos empresariales resulta fundamental para que personas de todos los niveles de la compañía puedan acceder a la información que necesitan. Pero, en ocasiones, nos centramos más en la estética del dashboard y olvidamos de dónde sale realmente la información visualizada. Que es la que de verdad importa.

D

esde que las líneas de comando

/ CONTEXTO Y REAL TIME

quedaron relegadas al olvido y

Hace ya años que las compañías acumulan

las interfaces gráficas de usuario

datos de todos los tipos procedentes de una

se convirtieron en la superficie primaria de

miríada de fuentes, porque confían en que

interacción con los usuarios en el mundo di-

las tecnologías big data sean capaces de pro-

gital, los diseñadores de UX no han dejado de

porcionarles nuevos insights que les ayuden

desarrollar sus técnicas y tecnologías para

en su negocio. Pero entre el extremo inicial

poder representar datos de la forma más

—el lugar de almacenamiento de los datos—

atractiva y útil posible. Sin embargo, no hay

y el final —el gráfico en la pantalla del CEO,

que dejarse llevar solo por la estética.

CFO o CTO— hay una tarea muy importante:

Claro que, en la actualidad, a nadie le gusta

la preparación de los datos.

ver unos simples números verdes danzan-

El famoso eslogan de una marca de neumá-

do sobre sobre fondo negro. Todo el mundo

ticos, “la potencia sin control no sirve de

espera agujas, diales, indicadores elásticos

nada”, se puede aplicar también al propósito

con scroll, colores y dinamismo. Pero, aun-

de mostrarle información relevante al usua-

que la mona se vista de seda… No impor-

rio a partir de conjuntos de big data. Cada

ta lo espectacular que sea una interfaz de

vez hay más canales nuevos que generan in-

usuario y lo maravillosa que sea de usar si

formación, pero lo importante es saber qué

los datos subyacentes no muestran la in-

hacer con ellos. Gracias al big data, la canti-

formación que se necesita o, peor aún, se

dad de los datos ya no es un problema, pero

omiten

elementos

cruciales. El data driven decision making tiene un solo elemento

crítico

que lo hace funcio-

SOLO HAY UN ELEMENTO CRÍTICO EN EL DATA DRIVEN DECISION MAKING: LOS DATOS.

nar: los datos.

46 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

S o lu c io n e s José Antonio Parra, L E AD F UL L STACK ENGINNEER

W I Z Z I E A N A LY T I C S

www.wizzie.io

sí lo son los procesos que hay que aplicar a

/ P O N E R O R D E N E S I M P O R TA N T E

Aquí hemos llegado a la parte de la estética,

los mismos para que realmente tengan va-

El próximo paso es la normalización, es

que, al final, sí que importa. Por ello se ne-

lor. Debemos ser capaces de identificar qué

decir, unificar, transformar y filtrar los da-

cesitan tecnologías como React, que propor-

datos importan, detectar y descubrir patro-

tos. En WDP ese trabajo corre a cuenta del

cionan no solo velocidad para el usuario, sino

nes, y también determinar cuál puede ser el

Normalizer, un motor de procesamiento de

también claridad y flexibilidad al desarrolla-

formato más correcto para presentárselos al

streams en tiempo real, cuyas capacidades

dor. Pero la creación de un dashboard agra-

usuario.

incluyen, entre otras, modificar valores y

dable es mucho más sencilla si los datos que

Los datos de diversas fuentes aisladas pue-

dimensiones, realizar operaciones mate-

muestra tienen asegurado el componente

den tener un gran valor por sí mismos, pero

máticas, etc. Hecho esto, la información

más importante: la fiabilidad.

solo el análisis de estos orígenes y su proce-

se envía a las fases de enriquecimiento y

samiento conjunto con el adecuado contexto

correlación, en las que se añaden datos de

/ DOMESTICAR LA DIVERSIDAD

aportarán un mayor valor global a la infor-

otras fuentes y se aplican reglas de negocio,

Para poder disponer de una UI agradable, con

mación. Este valor puede ser aún mayor si

respectivamente.

una UX adecuada, primero hay que superar

enriquecemos los datos desde fuentes exter-

El resultado es un conjunto de datos perfec-

el reto de “domesticar” la diversidad infor-

nas, es decir, añadimos aún más contexto.

tamente apropiado para la visualización,

macional a partir de incontables fuentes de

a partir de los parámetros iniciales que ha

datos. Este es el modo de conseguir un resul-

/ F U E N T E S D E D AT O S

especificado el usuario que los desea consu-

tado que aporte valor y ayude al negocio. Eso

Este es, seguramente, uno de los retos más

mir. Y todo ello en tiempo real, con laten-

implica disponer de las herramientas adecua-

decisivos. Hay tantas fuentes de datos, con

cias muy reducidas.

das, que comienzan mucho más abajo de la

sus diferentes formatos, sistemas y protoco-

Volviendo a nuestro eslogan de la potencia

capa de visualización.

los, que la tarea de obtener información con

y el control, no basta con tener un motor de

Para poder responder a las peticiones de

sentido a partir de varios miles de puntos

procesamiento de datos muy potente, sino

información del usuario en tiempo real, los

de información es, sencillamente, hercúlea.

que se necesita que se pueda dirigir en la di-

procesos de adquisición, manipulación y vi-

Especialmente si tenemos en cuenta que es-

rección necesaria. Por ello, en WDP el usua-

sualización de los datos han de ser eficientes,

tamos recabando datos para un propósito

rio tiene un control total sobre los procesos

minimizando el tiempo desde que se genera

determinado (la UI del usuario), y esta es una

de la normalización, el enriquecimiento y la

el dato hasta que llega a la UI.

ardua tarea, especialmente cuando el propio

correlación de la información, combinando

Solo con datos fiables, mostrados en tiempo

usuario final tiene la posibilidad de construir

tantas fuentes de datos como necesite para

real de forma informativa, se pueden tomar

su dashboard personal con aquellos KPI o

obtener lo que desea.

decisiones de negocio correctas. Eso es justo

datos que más le interesen. Es decir, que el

El último paso, que es el que más le intere-

lo que busca el usuario, y por lo que pide sus

propósito varía de un usuario a otro. Por eso

sa al usuario, es la visualización en tiempo

dashboards a TI.

no hay más remedio que realizar una prepa-

real de la información solicitada. Para ello se

ración de los datos, para unificarlos.

ayuda de una plataforma analítica basada en

La propuesta que ponemos sobre la mesa

dashboards configurables, donde poder mos-

es el uso de tecnologías como Wizzie Data

trar todos los KPI que se hayan elegido.

Platform (WDP), una plataforma mediante la que se consigue dotar al usuario de todas las herramientas que le permitan tener un control total del flujo de los datos, desde la adquisición hasta la normalización y la visualización final.

Comenzando con el primer paso, la adquisición, esta plataforma cuenta con nume-

COLLECT

NORMALIZE

ENRICH

CORRELATE

INDEX

rosos conectores, mediante los que es posible procesar cualquier protocolo actual

FIGURA 1 _ Los módulos que componen la plataforma WDP realizan un tratamiento

genérico, como HTTP, MQTT y Kafka, así

completo de los datos de múltiples fuentes, para poder usarlos tanto en interfaces

como algunos más específicos tales como

de usuario como en sistemas de analítica.

Netflow y Syslog.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 47

So l u c i o n e s

Transformación operativa y estratégica

De la gestión de procesos de negocio a la transformación digital

Como proveedores de una plataforma BPM, hemos visto dos cambios interesantes, ahora en uso en todo el mundo: en primer lugar, en cuanto al enfoque, el tránsito desde los proyectos de gestión de procesos de negocio a los de transformación digital; el segundo es la comprensión de que la transformación operativa y la estratégica, aunque claramente diferentes, se pueden vincular de maneras sorprendentes.

H

ay empresas que tienen BPM en el

El uso de aplicaciones basadas en procesos para

centro de sus proyectos de automati-

hacer las cosas mejor conduce a la excelencia ope-

zación, que normalmente se enfocan

rativa. El uso de herramientas digitales en toda la

en mejorar la eficiencia, racionalizar sus proce-

empresa para hacer negocios de manera diferen-

sos —los internos y los que se dan ante el clien-

te, para permitir la innovación y la creatividad,

te—eliminar la duplicación, reducir el desperdicio

conduce a una ventaja estratégica. La transforma-

de tiempo, etc. La automatización de procesos

ción digital, como ventaja operativa, a menudo se

me­diante aplicaciones personalizadas aporta un

implementa para ahorrar tiempo o dinero a través

gran valor al aspecto operativo, de ello tenemos

de una mejor eficiencia. Cuando las herramientas

un buen número de ejemplos. En su for­ma más

se aplican a la visión y la creatividad a largo plazo,

simple, trabajar de forma digital permite seguir los

la transformación se vuelve estratégica.

mismos procesos, aunque ahora se hace todo en

En el mundo de las aplicaciones, la transforma-

línea, más rápido y con menos recursos.

ción estratégica ofrece ventajas únicas a partir

Los proyectos de BPM suelen ser operativos, pero

de mejores experiencias de usuario para clientes

como señala el Instituto de Estrategia y Competi-

y empleados. Las interfaces de usuario modernas,

tividad de Harvard Business School, mejorar solo

combinadas con operaciones de back-end optimi-

la efectividad operacional no proporciona una

zadas, permiten que se dé una retroalimentación,

ventaja competitiva sólida. Cuando se establece

la anticipación y reacción más rápida a los cambios

una nueva mejor práctica, los rivales tienden a

del mercado, una mejor adaptación a entornos

copiarla. No se trata solo de hacer las cosas mejor,

empresariales, eficiencia empresarial mejorada y

sino de aplicar iniciativas basadas en procesos para hacer las cosas de manera diferente y crear un valor único. Esa es la clave de

LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL NO ES SINÓNIMO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SÓLIDA

la ventaja competitiva.

48 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

S o lu c io n e s Miguel Valdés, DI RE CTO R G E NE RAL

B O N I TA S O F T

www.bonitasoft.com

procesos más fluidos. Armar equipos técnicos con

/CORESO

difícil detectar fallas de funcionamiento y puntos

plataformas de aplicaciones potentes y de bajo

Un ejemplo de cómo la ventaja estratégica puede

de bloqueo en el recorrido del cliente.

código, como es el caso de Bonita, permite cons-

obtenerse también desde el punto de vista ope-

Según Erik Lamal, vicepresidente de TI en VOO

truir, probar, tratar cosas nuevas, reaccionar rápi-

rativo es esta empresa belga, responsable de la

Nethys: “Hoy ofrecemos una mejor experiencia a

damente y dedicar más tiempo a diferenciar la in-

coordinación de los servicios para operaciones

nuestros clientes, mientras reducimos nuestros costos

novación. Veamos algunos ejemplos de todo esto.

seguras del sistema de electricidad de alto voltaje

operativos y nos beneficiamos de una arquitectura de

para más del 40% de la Unión Europea. Los inge-

sistema que es más sencilla de adaptar”.

/ B R I S T O L- M Y E R S S Q U I B B

nieros operadores de Coreso supervisan los datos

Por su parte, Alptis Insurance (Francia) ofrece

Un ejemplo de transformación digital para

de múltiples fuentes y predicen el estado de la red

soluciones de seguros para individuos, traba-

responder a las nuevas oportunidades de

eléctrica europea (con márgenes temporales que

jadores independientes y compañías. Con más

mercado es el caso de Bristol-Myers Squibb.

van desde unas horas hasta varios días o un año).

de 766 000 contratos de seguros que cubren a

Uno de los objetivos estratégicos identifica-

Crean y entregan informes a sus clientes, los ope-

450 000 personas, el grupo ganó 268 millones de

dos por la dirección ejecutiva de esta compa-

radores de sistemas de transmisión europeos, que

euros en primas en 2016.

ñía de investigación farmacéutica fue poner

se usan para tomar decisiones críticas.

Para atender mejor a sus clientes y socios,

un mayor énfasis en la investigación en bio-

Antes de comenzar el proyecto de transforma-

Alptis desarrolló seis aplicaciones centradas

logía a través de un socio clave en el extranje-

ción, recopilar datos y crear informes requería

en clientes y agentes en su plataforma de ne-

ro. Para que esta asociación internacional tu-

mucho tiempo y trabajo manual. Automatizar la

gocios digitales. Según comenta Véronique

viera éxito, los grupos debían trabajar juntos

recopilación de datos e industrializar el proceso

Pachoud le Floch, CIO de Alptis, el objetivo

de forma rápida y eficiente, proporcionando

de decisión permite a los ingenieros de Coreso

era moverse muy rápido, desde un enfoque en

visibilidad sobre el estado, el progreso y los

completar el proceso global más rápido. Con más

silos para el desarrollo de aplicaciones a uno

resultados a clientes, proveedores y otras or-

tiempo para trabajar en el análisis de los datos, y

multidimensional y multidisciplinario. “Ahora

con más datos para

podemos crear aplicaciones sin afectar al funcio-

analizar, ahora puede

namiento de nuestros muchos componentes SI

ofrecer informes más

(ERP, GED, CRM, Extranet).

precisos y complejos.

Hoy, nuestra plataforma de negocios digitales es una

Aunque Coreso es una

plataforma de colaboración para todos nuestros equi-

entidad

su

pos de diseño y desarrollo, lo que les permite trabajar

éxito sigue siendo un

de forma autónoma y enfocarse en las necesidades del

buen ejemplo de cómo

usuario final. En Alptis, el enfoque ágil ya nos ha dado

ganizaciones. En consonancia con esta visión

la transformación digital ofrece una ventaja estra-

mucho en términos de cultura organizacional, porque

estratégica, se decidió optimizar el proceso

tégica al liberar el capital intelectual para innovar

nos permite experimentar y permite que los equipos

analítico internacional y aprovechar los re-

productos y servicios, nuevos y mejores.

de proyecto prueben continuamente los productos

LIBERAR EL CAPITAL INTELECTUAL PERMITE INNOVAR PRODUCTOS Y SERVICIOS, NUEVOS Y MEJORES

pública,

sultados en Estados Unidos.

en diseño. Ahora somos capaces de innovar continua-

El primer proyecto creó una aplicación de So-

/ LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

mente, permaneciendo enfocados en las necesidades

licitud de Ensayo Analítico en la platafor­ma

VOO Nethys es una empresa de telecomunicacio-

de nuestros clientes”.

de aplicaciones Bonita, que se desarrolló en

nes de Bélgica que ofrece servicios de televisión,

seis meses. Ahora la utilizan 1400 usuarios

Internet y telefonía fija y móvil a casi un millón de

en los EE. UU. e India y genera más de 600

clientes. Cientos de activaciones y renovaciones

solicitudes por día. Después se implementó

de cuentas de clientes se administran diariamen-

una segunda aplicación para otras dos orga-

te. Para proporcionar a los

nizaciones en Estados Unidos.

clientes una experiencia

Después de estos primeros proyectos se rea­

satisfactoria, VOO nece-

lizaron otras implementaciones en la organi-

sitaba unificar soluciones

zación y se extendieron también a pro­cesos

múltiples que se dispersa-

administrativos de laboratorio. Más de siete

ban en sistemas aislados.

aplicaciones, todas cons­truidas con la plata-

Sus procesos previos no

Institute for Strategy & Competitiveness.

forma de negocios digital, son compatibles

permitieron un control

Harvard Business School

con la nueva estrategia de BMS.

efectivo, por lo que fue

Operational Effectiveness vs. Strategy

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 49

So l u c i o n e s

Agilizar la arquitectura de TI

Caso de aplicación: Pirelli

La arquitectura TI de una gran compañía como Pirelli debe ser tan ágil y rápida como sus procesos de negocio. Para ganar capacidad de respuesta en tiempo real, Pirelli optó por la plataforma BPM lowcode de Appian, con aplicaciones específicas que, en la actualidad, cubren desde la gestión de moldes de neumáticos hasta la aprobación de facturas sin orden de compra.

C

on 36 000 empleados, una facturación de más de 5 300 millones de euros anuales y presencia en 160 países de los cinco continentes, Pirelli es uno de los fabricantes de neumáticos

referentes en todo el mundo. De hecho, los neumáticos Pirelli, diseñados para resistir todo tipo de terrenos y condiciones meteorológicas, se utilizan no solo en turismos, motos y camiones, sino que también son habituales en grandes competiciones deportivas relacionadas con el mundo del motor.

La compañía fue fundada en 1872 y tiene su sede en Italia. Cuenta con 21 instalaciones de fabricación repartidas por todo el mundo.

El fuerte carácter innovador de su industria obligó hace unos años a Pirelli a revisar su infraestructura de TI para garantizar que los sistemas en los que se apoyaba el negocio eran lo suficientemente proacti­vos y modernos. Algunos de los procesos más complejos de su gestión empresarial estaban

LA PLATAFORMA COMBINA LA AUTOMATIZACIÓN INTELIGENTE CON LA CAPACIDAD LOW-CODE

por entonces (año 2011) ralentizando la evolución y capacidad de inno­vación de la compañía, ya que no estaban cubiertos por soluciones específicas y eficaces en costes.

/ BUSCAR LA EFICIENCIA No era la primera vez que Pirelli daba un salto adelante en eficiencia tecnológica para mejorar la calidad y fiabilidad de sus productos. Fue la primera compañía en Italia (1994) que desplegó SAP R/3, y a lo largo de todos estos años ha invertido en distintas herramien-

50 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

S o lu c io n e s Miguel A. González, DI RE CTO R

A P P I A N S PA I N

www.appian.com

tas de business intelligence. Pero el nuevo objetivo que se planteó

en aspectos tales como los cambios solicitados por los clientes o las

Pirelli en 2011 fue transformar por completo la arquitectura de TI

mejoras de la calidad de servicio.

para que la información relevante llegase rápidamente a los usuarios de negocio que la necesiten, sin generar que por el camino se

/ INTEGRACIÓN CON EL ERP

puedan producir costosos retrasos ni peligrosas pérdidas del cono-

El segundo gran despliegue fue la integración directa de la plata-

cimiento adquirido.

forma Appian con el antiguo sistema ERP de Pirelli, que abarcaba

De aquella profunda revisión de su arquitectura TI surgió la convic-

diversas áreas dentro de la compañía. Se buscó en todo momento

ción de que una plataforma moderna de gestión de procesos de ne-

rebajar la complejidad, al tiempo que se optimizaban los flujos, cola-

gocio (BPM, business process management), —con capacidades para

boraciones y procesos de aprobaciones. La solución desarrollada ha

la colaboración, la movilidad y la gestión de datos— facilitaría la

mejorado, además, la precisión y consistencia de los datos y permite

evolución de su infraestructura para operar en tiempo real.

manejar ágilmente las excepciones en los procesos, con alertas que

De entre todas las opciones disponibles en el mercado, la plataforma

facilitan una rápida colaboración entre departamentos para resolver

de Appian les resultó la opción más avanzada y, al mismo tiempo, la

cualquier problema.

más sencilla. El diseño libre de código de la plataforma, sus funcio-

Sobre la plataforma Appian se han ido desplegando otras muchas

nes para arrastrar y soltar elementos, las herramientas analíticas o

aplicaciones. Entre ellas, desta­can las dedicadas al análisis de las

las completas capacidades para gestionar eventos y contenidos faci-

paradas prolongadas en la maquinaria (superiores a ocho horas)

litaban a Pirelli la transformación digital que estaba buscando.

para detectar posibles anomalías y reducir los costes de producción; la monitorización completa del

/ A U T O M AT I Z A C I Ó N INTELIGENTE La plataforma de Appian combina la automatización inteligente con la capacidad low-code, que

EL SEGUNDO GRAN DESPLIEGUE FUE LA INTEGRACIÓN CON EL ERP DE PIRELLI

permite crear e implantar rápi-

proceso de calificación de proveedores, desde la vali­ dación de KPI a los cuestionarios de evaluación; o la recolección y análisis de datos relacionados con accidentes y eficiencia

damente aplicaciones de nego-

medioam­ biental para mejorar

cio de forma intuitiva y adaptada a la realidad de cada empresa.

la seguridad y el bienestar de los empleados. También se ha optimi-

En el caso de Pirelli, posee un amplio despliegue de aplicaciones

zado el proceso de homologación de nuevos neumáticos y el control

basadas en esta plataforma, que abarcan aspectos muy diversos de

de facturas sin orden de compra, con recordatorios automáticos

las áreas más críticas de la organización: ventas, diseño de produc-

para cumplir los plazos acordados con los proveedores.

to, facturación, gestión de sistemas, control de calidad, seguridad e impacto medioambiental…

/ EXPERIENCIA DE SERVICIO

A día de hoy, más de 2500 empleados de Pirelli utilizan Appian en

Gracias a todos estos avances, Pirelli puede ofrecer ahora una mejor

doce países para dar soporte a más de 65 procesos centrales, como

experiencia a de servicio sus clientes, reduciendo además muchas

la gestión de los moldes de neumáticos o la aprobación de facturas

tareas repetitivas que se realizaban antes debido a la existencia de

sin orden de compra.

datos inconsistentes o por una mala conexión de procesos. Las nue-

La implementación inicial fue llevada a cabo en colaboración con

vas aplicaciones para la gestión de moldes y la reducción de la com-

Easynex, partner de servicios de Appian en Italia, aunque la meta

plejidad han aportado una enorme visibilidad sobre una estructura,

final era que Pirelli llegase a ser autosuficiente en los posteriores

antiguamente opaca.

despliegues BPM.

La compañía ha alcanzado, en un corto período, la autosuficiencia

Una de las soluciones más importantes para Pirelli ha sido la diseña-

en tecnología BPM que perseguía. Actualmente posee su propio cen-

da específicamente para la gestión de los moldes de neumáticos, a

tro interno de excelencia BPM (con el soporte experto de la con-

través de la que han podido acelerar el procesamiento y entrega de

sultora KPMG) y es capaz de seguir expandiendo la plataforma de

los pedidos a los fabricantes de automóviles, tanto para los nuevos

Appian a nuevos procesos y áreas para beneficiarse al máximo de la

modelos como para las nuevas versiones de los neumáticos existen-

automatización inteligente.

tes. A través de la plataforma BPM, se maneja la llegada y asignación de las órdenes, y se garantizan las entregas y el cumplimiento de todas las tareas asociadas. La solución para la gestión de moldes ha conseguido acelerar la capacidad de respuesta de la compañía

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 51

Entrevista

Tener una visión de 360º de los usuarios está al alcance de cualquier empresa NÚRIA PALAHÍ,

Directora de la división de Marketing Digital de aggity

Con amplia formación en marketing, y una carrera profesional vinculada a esta actividad, especialmente en el ámbito del e-commerce, Núria Palahí está al frente de la división de Marketing Digital de aggity, liderando la implantación de proyectos basados en RedPoint Global by aggity. Esta solución se enmarca en el emergente mercado del customer data platform (CDP) y se basa en la excelencia en la gestión de los datos como base para el desarrollo de un marketing inteligente, omnicanal y con un nivel máximo de personalización.

¿Cuáles son los retos actuales de las áreas de

las ratios de conversión, en la satisfacción del

marketing?

cliente y, por supuesto, también en su capta-

Los datos que maneja la Comisión Nacional de

ción. Para realizar todas estas tareas es impres-

los Merca­dos y la Competencia (CNMC) cifran

cindible la ayuda de herramientas que faciliten

el volumen de negocio del comercio electró-

el procesamiento de datos, así como el análisis

nico en España en 30 406 millones de euros,

y la construcción de campañas automatizadas

estamos hablando de un 25,7% más con res-

que impacten al usuario a través del canal más

pecto al registrado tan solo el año anterior. La

relevante en cada momento. Esta es la clave

tendencia, que no es diferente a la que se sigue

para garantizar al cliente una buena experien-

en otros países —tanto de Eu­ropa como de La-

cia, que es lo que finalmente permite mantener

tinoamérica y, por supuesto, en EEUU— explica

su fidelidad.

la feroz competencia que se está viviendo en el

La experiencia de cliente es el factor diferencial

mercado online.

y, sin duda, el más determinante a la hora de

En ese escenario, los departamentos de marke-

empezar una relación, establecer una comuni-

ting están focalizados en mantener y aumentar

cación y mantener la fidelidad hacia una marca.

52 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Entrevista

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 53

Entrevista Se estima que alrededor del 20% de las marcas ya

migos del marketing y del consumidor siempre

compiten en la arena de la experiencia, y está pre-

conectado del siglo xxi.

visto que ese porcentaje supere el 80% en 2020.

Dentro de este 20% encontramos organizaciones

¿Qué impide ese marketing personalizado y

pioneras, tales como American Express, Carnival

omnicanal?

Corporation, Shell o Toyota, todas ellas usuarias

Me atrevería a decir que, desde un punto de

de la tecnología de RedPoint Global.

vista tecnológico, no existe ningún obstáculo.

Poder tener una visión de 360º de los usuarios,

¿Las empresas aprovechan todo el potencial

y generar contenido relevante para cada uno de

de estas herramientas?

ellos, está al alcance de cualquier empresa. Ac-

La tecnología tiene un peso cada vez más re-

tualmente se puede encontrar la tecnología y la

levante en las áreas de marketing de las em-

consultoría necesarias para abordar un proyec-

presas. En cualquier caso, debemos tener en

to de este tipo. No obstante, resulta fundamen-

cuenta que han transcurrido menos de quince

tal escoger la herramienta adecuada.

años desde el inicio del e-commerce. Además, el

Esta elección es tan importante como contar

avance del comercio electrónico se ha hecho

con un equipo de profesionales capacitado para

especialmente patente en los últimos cinco

analizar los datos y ayudar a darles la forma óp-

años.

tima. El objetivo es contar con un verdadero ac-

Esta realidad es la que está impulsando que

tivo para personalizar las acciones y campañas,

los profesionales del marketing renueven sus

con garantías de impactar con el contenido y el

conocimientos de forma constante, y se estén

canal más adecuados para cada cliente.

preparando para hacer uso de todas estas tec-

La fórmula es relativamente sencilla. Sin em-

nologías aplicadas a la cap­tación, la generación

bargo, la si­tuación que nos encontramos en el

y el análisis de los datos que se crean en las

mercado todavía está lejos de hacer realidad

plataformas. Muchas

esa visión verdaderamente comple­ta del clien-

de estas herramien-

te. Normalmente eso ocurre a pesar de dispo-

tas son muy nuevas y

ner de múltiples herra­mientas o, quizás, justa-

este tipo de perfiles

mente debido a ello. Según los datos reflejados

han de estar cons-

en un estudio de CMO Council, en los últimos

tantemente

atentos

años el 42% de las empresas ha instalado, al

a las soluciones de

menos, diez soluciones para la mejora de las re-

Alrededor del 20% de las marcas ya compiten en la arena de la experiencia

La base del marketing de experiencias

nue­va generación que

laciones con el cliente; y un 33%, entre cinco y

les ofrece el mercado para no desaprovechar

diez herramientas. Sin embargo, solo el 5% de

las oportunidades que su implantación puede

estas organizaciones afirma tener acceso a los

aportar a sus negocios.

datos de los clientes en un clic y en tiempo real,

En nuestra experien­cia, todavía son mu­chas las

y un 31% reconoce que la informa­ción de las ba-

organizacio­nes en las que existen silos de infor-

ses de datos de clientes es escasa o inadecuada.

mación no conectados. Esta es una situación que limita de forma notable el conoci­miento y la

¿En qué destaca RedPoint Global by aggity?

visión que los directivos tienen de la empresa.

Los datos. Amamos los datos, darles forma y

Asimismo, y en el caso de las em­presas que lo-

ver cómo los equipos de marketing y de gestión

Plataformas como RedPoint by

gran cruzar estas informaciones, el tiempo que

disfrutan conociendo perfiles de clientes que

aggity son la base del marketing

el equipo dedica a esta tarea es muy elevado, lo

anteriormente ni se planteaban. Como plata-

de experiencias. Con el dato

que se traduce en una pérdida de productividad

forma de gestión de datos de los clientes, o cus-

empieza todo. Cuando las empresas

y de competitividad.

tomer data platform (CDP), tiene las más altas

se plantean crear y mantener

Habitualmente, los silos de información nacen

valoraciones de los analistas de Gartner y Fo-

relaciones personalizadas con

de la proliferación, a lo largo del tiempo, de dis­

rrester en lo relacionado con el procesamiento

más de un millón de clientes es

tintos sistemas de interacción con el cliente.

y análisis de información. Lo mismo ocurre en

imprescindible adquirir datos,

Justamente son estos los que encierran la in-

el campo de la omnicanalidad, que contempla

agruparlos y ordenarlos. Sin el

formación que ne­cesitan los departamentos de

desde el correo electrónico hasta la conexión

desarrollo de estas tareas previas es

marketing para poder tomar decisiones infor-

con un TPV.

imposible personalizar el marketing

madas, que les permitan interactuar de manera

El foco en los datos es fundamental puesto que,

en función de cada cliente.

individualizada y relevante con sus clientes. Es-

a menos que esté respaldado por la calidad del

tos silos de datos son los que terminan creando

dato, el marketing automatizado no es eficaz.

la latencia, que es uno de los principales ene­

Aprovechar todas las fuentes disponibles so-

54 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

Entrevista

El ciclo virtuoso del marketing personalizado Aunque la tecnología por sí misma no es la solución, es la facilitadora de una transformación digital efectiva. Con los grandes volúmenes de datos surgen nuevos desafíos y el aprendizaje automático permite darles sentido con independencia de su variedad o su frecuencia. Para ello, es necesario poder procesar datos consistentes procedentes de todos los canales, y contar con un equipo capaz de obtener valor de todas las capacidades del sistema, desde la extracción de datos y la creación de la visión del cliente hasta la transformación de ese conocimiento en acciones por parte de todas las áreas funcionales participantes en el viaje del cliente.

Pero también es necesario un ecosistema tecnológico que optimice los puntos de contactos y permita un escalado continuo bre los clientes, con la velocidad, precisión y

información de la organización, incluyendo redes

de la personalización. Es lo que

profundidad necesarias, es uno de los mayores

sociales y, cada vez más, objetos conectados.

denominamos un ciclo virtuoso. Esta capacidad para orquestar acciones

desafíos a los que actualmente se enfrentan las empresas en todo tipo de sectores.

Personalizar las interacciones con el cliente

en un ecosistema abierto y con el

El volumen, variedad y velocidad con los que

es una de las claves

respaldo de un análisis avanzado es

actualmente se generan los datos no tiene pre­

Cuando marketing trabaja en un entorno com-

la clave para coordinar, personalizar

cedentes en la historia. Sin embargo, todavía

puesto de silos, se ve obligado a desarrollar su

y automatizar las interacciones en

hay muchas or­ ganizaciones que no cuentan

labor a partir de segmentos, algo que a estas

tiempo real y de forma omnicanal.

con la tecnología adecuada para recogerlos, in-

alturas ya no funciona. Cuando la organización

tegrarlos, correlacionarlos y analizarlos, para,

observa de forma holística qué está experimen-

a partir de esa visión completa del cliente y su

tando un cliente, y centraliza esa información

contexto, ser capaces de provocar una interac-

para ponerla a disposición de toda la empresa,

ción interesante para él y, por supuesto, que

es capaz de crear interacciones personalizadas

redunde también en beneficio para el propio

y efectivas. En caso

negocio.

contrario, se envían

Dotar al equipo de marketing de esta capaci­

demasiados correos

dad es algo imperativo. Hay que recordar que los

electrónicos con un

profesionales que trabajan en estas áreas son los

mensaje inadecuado

perfiles que tienen el ci­clo de vida más corto en las

o se realizan llama-

empresas. Aunque dispongan de las herramientas

das

de automati­zación del marketing más sofisticadas,

un momento inopor-

es relativamente sencillo que fracasen en su ob-

tuno, y estos errores provocan la frustración

jetivo si los datos que manejan de los clientes, así

del cliente, es decir, lo contrario a una buena

como del contexto por el que discurre su viaje, no

experiencia.

son correctos, completos y se en­riquecen de for-

Esta es, sin duda, una de las grandes diferencias

ma simultánea. Para lograrlo, marketing tiene que

de la plataforma Re­dPoint by aggity, ya que es

poder beber de todas y cada una de las fuentes de

capaz de propor­cionar una visión de 360º del

telefónicas

en

La latencia es uno de los enemigos del marketing y del consumidor siempre conectado

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 55

Entrevista

Estrategias digitales adaptables Los datos, conocer al cliente, todo ello es determinante para el éxito del marketing, pero también lo son los conocimientos y la estrategia para lograr una auténtica involucración personal de los clientes a escala. Para medir el resultado de estas estrategias digitales deben utilizarse métricas específicas de personalización, compromiso y resultados. Una forma diferente de entender la involucración del cliente, en la que sus objetivos se alinean con los del negocio.

El análisis avanzado, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático permiten escalar la

Marketing tiene que beber de todas las fuentes de datos, incluyendo objetos conectados

segmentación, pero no eliminan la necesidad de una estrategia; más bien la activan. El valor resultante, tanto para el cliente como para el negocio, debe poder medirse, y en ese conjunto de métricas deben incluirse la satisfacción del cliente y

cliente para personalizar las comunicaciones

en el combustible de base para poder poner en

el rendimiento empresarial.

con él. Nosotros damos a los datos la importan-

marcha un marketing exitoso.

cia que verdaderamente se merecen y, además,

Tal y como está ocu­rriendo en muchos otros

contamos con un elevado nivel de ver­satilidad

ámbitos de las empresas, desde la atención al

en lo que a omnicanalidad se refiere. Esto per-

cliente a la gestión estraté­gica, los equipos de

mite la personalización de todo el contenido a

marketing están encontrando en la inteligencia

muy alto nivel, haciendo que podamos escoger

artificial una ayuda fundamental para realizar

el contexto para comu­nicar ese contenido per-

sus funciones de forma más precisa, rápida y

sonalizado al cliente, es decir, elegir cuándo y

desatendida.

cómo vamos a enviarle ese mensaje.

De hecho, una de nuestras apuestas claras llega a través de la aplicación de una serie de

¿Hasta qué punto la inteligencia artificial

algoritmos de inteligencia artificial, que permi­

es clave?

ten a nuestros clientes utilizarlos de una mane­

La inteligencia artificial (IA) es, de hecho, un

ra muy sencilla y rápida. Entre ellos, destacaría

aliado fundamental para conseguir resultados

específicamente los dedicados a la recomenda-

en este contexto. No podemos obviar que en

ción de pro­ductos o a la detección de nuevos

el úl­timo año se han

Los equipos de marketing están encontrando en la IA una ayuda fundamental

generado más datos que todos los creados a lo largo de la historia de la huma­nidad.

Por otro lado, hay que ser consciente de que los datos, por

sí mismos, no son en realidad tan valiosos ni inteligentes. Sin embargo, cuan­do se combinan y analizan de la forma correcta, se convierten

56 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

segmentos de público.

O pin ió n

Transformaciones Lean o Agile Compromiso, consistencia... y una experiencia traumática

Una transformación Lean o Agile es una ex­

cambio, por duro que sea. Es probable que

periencia traumática a la que muchas empre­

se requieran cambios en procesos, tecnolo­

sas se apuntan sin saber exactamente lo que

gía, metodologías y formas de trabajo, pero

requerirá o lo rigurosa que será la transición.

también en áreas más sensibles tales como

Muchos consultores no lo dirán abiertamen­

roles, equipos, valores y cultura or­ganizativa.

te durante la fase de preven­ta, pero es un

La empresa debe estar dispuesta a llevar la

proceso muy muy doloroso para la organiza­

transformación hasta las últimas consecuen­

ción, en el que se deberán tomar decisiones

cias, incluyendo reasignar empleados —o

Antonio Medina,

duras y compli­cadas antes de conseguir los

mánagers— a otras funciones, desarticular

COAUTOR DE THE L E A N

resultados esperados.

equipos y formar otros con orientación al

PLAYB OOK . BU S I N E S S

Este tipo de cambio profundo requiere un

cliente o al producto…, o reemplazarlos por

TRANSFORM ATI O N MA N AGE R

compromiso serio de la capa directiva y la

personas que sí demuestren los valores y

& LEAN-AGILITY C O N S U LTA N T

voluntad fir­me de crear las condiciones idó­

comportamientos que se espera en una nue­

neas para ser exitosos. Aquí propongo una

va organización Lean o Agile. Se suele llegar

lista, basada en mi experiencia, con una serie

al punto de que todos los em­pleados tienen

de elementos clave que habría que apro­bar

nuevos puestos, y es posible que algunos no

de antemano, antes siquiera de conside­rar

encuentren un nuevo lugar.

invertir tiempo y dinero.

»»

»»

Liderazgo. Aceptar un giro en el lide­

aguantar el impacto inicial en el rendimiento

razgo del cam­ bio. Los expertos lideran la

del negocio. Antes de que las cosas empiecen

transfor­ mación y el negocio expresa sus

a ir a mejor, irán a peor, y es necesario esti­

necesi­ dades, visión y los objetivos espera­

marlo e identificar cómo mitigarlo.

dos; y no al contrario. Es fundamental que la

Durante

directiva tenga claro que ella no lidera este

transformación,

cambio. Tampoco podrá influenciar o adap­

el

tar la nueva organización a sus ne­cesidades

resiente. Esto es in­

verticales. Serán los expertos en transforma­

evitable, diga lo que

ción quienes llevarán la batu­ta. El rol de la

diga cualquier con­

directiva será el de definir la visión y los ob­

sultor o vendedor.

jetivos de negocio esperados, y los expertos

Lo

estarán en constante colaboración con ella

aceptarlo y mitigarlo. Mientras los emplea­

para asegurar que se consiguen.

dos estén trabajando en los cambios de la

»»

transformación, no estarán trabajando en

Consistencia durante toda la transfor­

www.amadeus.com

Impacto. Hay que estar preparado para

cualquier

rendimiento

importante

se

DURANTE ESTOS PROCESOS EL RENDIMIENTO SE RESIENTE. ESO ES INEVITABLE

es

mación. El propósito no debe ser puesto en

entregables para el cliente.

un segundo plano si otras urgencias llegan

»»

inesperadamente. El roadmap y las activida­

del éxito de la transformación.

des relacionadas con la transformación no

Cualquier transformación dependerá, en

deben, ni pueden, ser alteradas, salvo que

gran medida, de la cooperación y actitud de

cambien los objetivos de negocio. De igual

los mánagers de los equipos involucrados.

manera, se debe empoderar a los líderes del

Puede ser el punto de inflexión entre conse­

cambio y coachs para detener cualquier in­

guir el éxito o no. Es necesario que entiendan

tento de revertir a los viejos hábitos de traba­

la criticidad de proyecto y lo apoyen formal­

jo, incluso en situaciones de estrés organizati­

mente a través de un objetivo en sus planes

vo (una entrega a cliente fuera de plazo, etc.).

de evaluación o rendimiento personal.

»»

AMADEUS IT GROUP

Mánagers. Ellos son los responsables

Compromiso para, una vez iniciada la

transformación, poder realizar cualquier

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 57

Opini ó n

Crowdlending Financiación para las pymes en Europa

La financiación colectiva de proyectos em­

inversores financiando proyectos empresa­

presariales, también conocida como crowd-

riales de diferentes países. Por ejemplo, a tra­

lending, se mantiene en la senda del creci­

vés de nuestra plataforma se han financiado

miento en Europa y España no es ajena a este

395 proyectos franceses, 41 españoles y 46

fenómeno de la economía alternativa: en

italianos, con la participación de 9362 inver­

2016 se situó en el cuarto lugar por volumen

sores franceses, 501 españoles, 322 italianos

prestado, solo por detrás de los Países Bajos,

y 1082 europeos.

Francia y Finlandia, con un crecimiento inte­

De esta manera, el dinero fluye en el terri­

ranual del 104% de 2015 a 2016. A través de

torio europeo de forma independiente del

CEO

la tecnología, las plataformas de crowdlen-

país, en igualdad de condiciones y sin ningún

L E N D I X E S PA Ñ A

ding como Lendix, transforman la manera

coste. El objetivo es construir lo que se deno­

en la que las empresas obtienen préstamos.

mina la Europa del Ahorro. Además, esta ca­

En España, a través de un banco, una empre­

pacidad de apoyar a empresas ubicadas en

sa tarda siete semanas —de media— en ob­

otros países repercute en la diversificación

tener financiación; en Lendix puede conse­

de la cartera, clave para reducir la depen­

guirlo en una semana, sin desplazamientos

dencia económica o la sobreponderación de

y con un servicio personalizado.

un solo país; así se limitan los riesgos.

En el contexto de Europa, las pymes recibie­

Además de usar el criterio geográfico a la

ron en 2016 un total de 350 millones de euros

hora de diversificar, también se puede usar

en préstamos por parte del colectivo de inver­

el sectorial, por nivel de riesgo de la inver­

sores particulares e institucionales, a cambio

sión, según los intereses o la duración del

de una rentabilidad bastante atractiva. Esta

préstamo. En el estudio realizado por Len­

cifra representó un

dix, La Radiografía del crowdlending en Es-

crecimiento del 65%

paña, se identifica además a las empresas de

en relación con el

los sectores ocio, industria y Horeca (hoteles,

año anterior, según

restaurantes y cafés) como las que solicitan

el informe La indus-

mayor volumen de dinero a la comunidad

tria de las finanzas

de inversores, con una media de 700 000 eu­

alternativas en Eu­

ros, 525 000 euros y 500 000 euros, respecti­

ropa, publicado por

vamente, seguidos por otros sectores, como

Grégoire de Lestapis,

www.lendix.com

LA FINANCIACIÓN COLECTIVA DE PROYECTOS EMPRESARIALES CRECE EN EUROPA Y EN ESPAÑA

Cambridge Centre for Alternative Finance

transporte, alimentación o construcción.

(CCAF). Estas empresas pidieron de media

Lo cierto es que desde que el crowdlending

unos 111 000 euros al colectivo de inverso­

se ha convertido en una alternativa de fi­

res, una cifra que ha aumentado considera­

nanciación para todo tipo de compañías o

blemente en 2017 y se prevé que mantendrá

entidades, las posibilidades de crecimiento

ese nivel de crecimiento en 2018. En España,

para las mismas se han incrementado. Las

la media del volumen de financiación subió

empresas demandan más calidad en sus

hasta los 370 000 euros en 2017 y en el primer

servicios y la transformación digital del sec­

semestre de 2018 llegó a los 470 000 euros, un

tor financiero se ha puesto al servicio de las

26% más con relación al año anterior.

personas y de la realidad de las necesidades de financiación de los empresarios. A través

/ L I M I TA R L O S

de este tipo de prácticas, todo tipo de orga­

RIESGOS

nizaciones pueden contar con un flujo de

Este nuevo tipo de fi­

dinero que viene de un colectivo de inver­

nanciación abre la po­

sores ubicados en cualquier país europeo y

sibilidad al préstamo

que están interesados en el desarrollo de las

The 3rd european alternative

transfronterizo —Len­

empresas y de la economía real.

finance industry report

dix opera en España,

Cambridge Centre for Alternative Finance

Italia y Francia— con

58 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

O pin ió n

El último hielero del Chimborazo Con la sonrisa puesta

Las recientes innovaciones están haciendo

él (amigos, her­manos…) han ido dejando

que aparezcan nuevos trabajos y desaparez­

tan duro trabajo. Solo queda él. Ningún re­

can profesiones que parecen obsoletas, sin

proche o queja. Dis­fruta con lo que hace:

cabida en los tiempos ac­tuales. Desde Euro­

su encuentro diario con la montaña, sus ca­

pa nos recuerdan que se necesitan nuevas

minatas acompañado de su mula. Soledad,

competencias y que tenemos un déficit de

riesgo, frio, pero ninguna queja por lo que

profesionales TIC estimado en unas 864 000

es ni por la dureza de su vida. Una lección

vacantes, mientras soportamos tasas inacep­

para noso­ tros, sentados en confortables

César Elvira,

tables de desempleo. También que, tras estu­

oficinas, bien abrigados, con aspecto de es­

PROGRAM A DI R E C C I Ó N TI C

diar carreras convencionales, nuestros hijos

tar muy atareados y, eso sí, sin la sonrisa

E INNOVACIÓN DI GI TA L

trabajarán en profesiones que hoy no exis­

puesta en lo que hacemos.

ten, y que la vinculación con sus empresas

En 2017, el Instituto Tecnológico Latinoame­

será muy diferente a la mantenida por noso­

ricano de México concedió a Baltasar Ushca

tros. Estoy convencido de ello.

un doctorado honoris causa por su dedica­

Pero déjenme que les cuente una historia

ción y por toda una trayectoria de vida de

arrancada del pasado y que aún es pre­

trabajo. Él lo aceptó sin inmutarse, con la

sente. Este verano he recorrido parte de la

sonrisa ingenua de siempre, sin compren­

ruta de los volcanes en Ecuador. Era tra­

der por qué le dan un premio por hacer lo

dición en las comunidades bajar hielo de

que hace, por hacer

los glaciares a los pueblos cercanos, donde,

lo que sabe, lo que

hasta no hace tanto, no había refrigerado­

ama. Hoy es guía

res o neveras. Tuve la suerte de coincidir

de turismo de su

con Baltasar Ushca: un hombre menudo,

cantón, pero sigue

pequeño para nuestros estándares occi­

subiendo al volcán a

dentales (1,50 m de altura), enfundando en

arrancarle hielo dos

un poncho rojo y que durante los últimos

veces por semana.

sesenta años ha subido a más de 5000 m

—Y cuando usted no esté, ¿quién hará esto?

—varios días a la semana— hasta las cum­

—Nadie —responde—. Ni mis hijos ni mis

bres del nevado más alto del mundo, el

nietos quieren trabajo tan duro.

Chimborazo. Pastos difíciles, clima extre­

Si viajan al corazón de los Andes ecuatoria­

mo, alpacas y vicuñas indómitas. Durante

nos, prueben los jugos llamados rompenucas,

este tiempo ha ascendido para arrancar

con hielo de nevado. Hay un paseo en tren

hielo de sus laderas, envolverlo en paja y

—el tren del hielo—, que hacen coincidir los

bajarlo a lomos de mulas para venderlo

fines de semana con su bajada de la monta­

en los mercados de Riobamba. En ellos se

ña. No dejen de buscarle. Bajito, poncho rojo,

elaboran raspados de hielo: jugos y zumos

sonrisa radiante. Se lla­ma Baltasar Ushca y es

naturales de guanábana, guayaba o naran­

el último hielero del Chimborazo.

www.ie.edu

NINGUNA QUEJA POR LO QUE ES NI POR LA DUREZA DE SU VIDA. UNA LECCIÓN PARA NOSOTROS

jilla. Será el hielo (seguro), las frutas, su sonrisa..., pero esos jugos son difíciles de superar.

Poca recompensa económica por el durísimo

Vídeo: el último hielero

trabajo, pero siempre con una sonrisa en su curtido rostro. En una mezcla de castellano

Sandy Patch

y quechua, me dice que es lo único que sabe

https://vimeo.com/66703353

hacer y que ya no quedan gentes de su oficio.

Poco a poco, las personas que subían con

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 59

Opini ó n

Saca a tu hijo de la universidad

Estás a tiempo de tomar una de las decisiones más arriesgadas

Sixto Arias, I N V E N TO R

C A PA B A L L

www.capaball.com

En mi casa, de toda la vida, se dijo que la

y una capacidad de resolución de problemas

mejor herencia que un hijo podía recibir

ilimitada.

era una buena carrera. Luego, cada uno se

Mira mi perfil de Linkedin: un 70% de lo

buscaría la vida consiguiendo su puesto en

que hago profesionalmente podría hacer-

la sociedad. En aquellos tiempos, la inno-

lo un robot. Dentro de un año, un 85%;

vación era escasa y las referencias eran las

dentro de dos o tres, puedo pasar a ser

mismas que treinta años antes. Qué digo

prescindible. Por detallarlo un poco más;

treinta, que cien años antes, salvo peque-

dar clase, hablar por teléfono, investigar,

ñas variaciones: había más coches, más

desarrollar ideas de negocio, diseñar cam-

opciones de diversión, mayor transparen-

pañas de marketing, hacer presentaciones

cia fiscal, y viajar y veranear empezaban

y planes de negocio, motivar y seleccionar

a popularizarse. El resto era prácticamen-

al equipo… Todo ello, mejor el robot. Tal

te igual: los mismos trabajos y funciones

vez crear nuevos conceptos lo haga mejor

profesionales, con técnicas parecidas y sin

yo, pero por poco tiempo.

demasiados cambios.

Veamos el impacto de un pequeño invento,

Pero cuando yo estaba terminado la carre-

como puede ser el coche autoconducido. Si

ra, llegó el ordenador personal de forma

fuese un movimiento sísmico, la primera

masiva. En mi primer trabajo me llegaron

onda expansiva (entre cinco y diez años)

a preguntar que para qué quería un orde-

hará prescindible a todo aquel cuya profe-

nador. Ya no hubo marcha atrás, llámalo

sión tenga que ver con la conducción. Taxi,

ordenador, computadora, teléfono inteli-

autobús, camión de reparto, moto, tractor,

gente, robot, sistema, algoritmo, red…

excavadora, apisonadora, tráiler, barco, helicóptero, avión, etc. La segunda onda

/ UN NUEVO FUTURO

expansiva haría prescindibles a muchos

La realidad es que el mundo que le va a to-

profesionales sanitarios relacionados con

car vivir a tus hijos no tiene nada que ver

urgencias, traumas, prótesis, analgesia etc.

con el tuyo. Nada. Esto es la primera vez

Básicamente porque no habría accidentes

que ocurre en la historia. Nunca, de una

y, en caso de que los hubiera, la tecnolo-

generación a la siguiente, se ha producido

gía aprendería, los humanos no. La tercera

un salto tan grande como el que separa a la

afectaría al mantenimiento de semáforos,

tuya de la suya.

control de aparcamiento, policías de trá-

»»

Muy pocos conocen las consecuencias

fico, fabricantes de señales, etc. Se desa-

derivadas de la computación cuántica, que

rrollará en un concepto de ciudad nueva,

realiza operaciones informáticas un mi-

distinta.

llón de veces más rápido que el ordenador que usas a diario.

/ CAMBIOS URGENTES

»»

La tecnología blockchain sustituyéndo-

Si estoy hablando de un nuevo mundo,

te porque hace lo que tú haces, pero mejor

¿quién enseña a vivir en él? No busques

MIRA MI LINKEDIN: UN 70% DE LO QUE HAGO PROFESIONALMENTE PODRÍA HACERLO UN ROBOT

60 //

y más rápido.

soluciones en el sistema educativo actual.

»»

Un robot que es

Salvo admirables excepciones, asombro-

capaz de atender a

samente, inexplicablemente, vive de es-

los clientes en tres-

paldas a todas las evidencias que ya han

cientos

y

comenzado a producirse. Son necesarios

en todos los canales

cambios urgentes en la educación y, mien-

disponibles, con una

tras no se acometan, no deberías dejar que

sonrisa permanente

tus hijos pierdan cuatro o cinco años.

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

idiomas

O pin ió n

¿Quién enseña a vivir en este nuevo mundo? No busques soluciones en el sistema educativo actual.

La pieza clave de cualquier transforma-

costará ponerte al

ción digital pasa por la voluntad de las per-

día. Si has termina-

sonas para acometerla, y estas no lo harán

do tus estudios hace

si no están capacitadas. Por eso la educa-

cinco años, la mitad

ción tiene que encarar estos cinco cambios

de lo que has apren-

urgentes:

dido ya no vale para

»»

nada. En tres años

Personalización. Se acabaron las aulas

SE ACABARON LAS AULAS QUE CLASIFICAN A LOS ALUMNOS POR EDADES Y NO POR CAPACIDADES

prisión que clasifican a los alumnos por

casi la totalidad de tu carrera o máster será

edades y no por capacidades. Como en las

irrelevante si no te has preocupado de con-

fábricas del siglo

tinuar aprendiendo.

xix,

en línea, con un pro-

fesor centro de toda la atención y garante

»»

de todo el conocimiento. Solo falta ponerle

viajes a Finlandia me inquietaba descu-

a cada niño una máquina de coser delante,

brir la clave del éxito de su sistema de for-

en su pupitre, para que comience a produ-

mación. Después de hablar con muchos,

cir. No se pueden dar treinta discursos a la

extraje la conclusión de que se debe a un

vez, uno para cada alumno. No se puede en

principio muy sencillo: “el único responsa-

el entorno actual, pero sí con machine lear-

ble de que aprendas eres tú mismo”. Esto

ning o con las nuevas tecnologías.

lo cambia todo, adiós evaluaciones, exáme-

»»

Actualidad.

deprisa

nes, notas, títulos, convalidaciones. ¿Y aho-

para perder el tiempo con logaritmos ne-

ra qué? ¿Vas a ser tan tonto de afirmar que

perianos o raíces cuadradas. No hace falta

dominas algo de lo que no tienes ni idea?

preparar el nuevo contenido, ya está crea-

Allá tú.

do, en formato audiovisual, es abierto, gra-

»»

tuito y ameno. Pero necesita constancia,

si deseas que se prepararen para el futuro,

esfuerzo y dedicación, y ahí el profesor o

es que lo hagan en un entorno digital y pre-

mentor sigue siendo imprescindible.

feriblemente asistido por inteligencia arti-

»»

Continuidad.

Va

demasiado

Responsabilidad. En mis múltiples

Hola,

doctor.

Todos

Conveniencia. Y, lo más conveniente,

ficial. ¿Quieres que lo prueben gratis?

somos médicos, bienvenido al #lifelonglearning, donde nunca vas a parar de aprender. Y si lo haces, te descolgarás y te

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

// 61

G a dge t s

¡Vuelve a escribir!

SAMSUNG GALAXY NOTE 9

Al igual que está ocurriendo en el ámbito del

En cuanto a las cámaras, no incluye importantes

iPhone, Samsung está consiguiendo una seña

innovaciones y apuesta sobre seguro: un doble

identitaria clara en su gama Galaxy, que se va

sensor trasero de 12 Megapíxles, y una cámara

manteniendo y potenciando con el tiempo.

frontal de 8 Megapíxeles para autorretratos o vi-

Lejos de los cambios rupturistas que han

deoconferencia. Los resultados que se consiguen

marcado épocas anteriores, la firma coreana

son espectaculares y de muy alta calidad, tanto

va incluyendo pequeñas pero significativas me-

en foto como en vídeo, con la sencillez adicional

joras en sus terminales de gama alta, que van

que aporta la app de fotografía que integra el

evolucionando el dispositivo de forma evidente

fabricante.

y que el usuario va adoptando y haciendo

Otro de los elementos a destacar es el S Pen,

suyas con cada nueva release.

que sí ha evolucionado de forma importante con

Un ejemplo claro es este Galaxy Note 9, sin

respecto a la anterior versión. Básicamente, este

duda, uno de los mejores terminales que se

elemento permite la escritura a mano alzada

pueden encontrar ahora mismo en el mercado,

sobre la pantalla, con un elevado nivel de sensibi-

que ha sabido conjugar de forma inteligente un

lidad y precisión, incluso en el reconocimiento de

nivel de rendimiento y prestaciones realmente

los trazos como texto. Aparte de las típicas herra-

» S Pen con conectividad Bluetooth

elevado junto con una serie de características

mientas propias de este dispositivo (escritura en

» Pantalla infinita, curvaturas

diferenciadoras.

pantalla, mensajes animados o el dibujo artístico)

De su diseño exterior, destaca la pantalla, de

ahora incluye conectividad Bluetooh que permiti-

6,4” super AMOLED con una excelente calidad

rá utilizarlo como control remoto para hacer fotos

de imagen. Además, la curvatura en los laterales

o en presentaciones desde el propio terminal.

(que habilitan las funciones Edge) y los bordes

Por último, debemos también destacar otros

muy finos permiten dar esa sensación de pantalla

aspectos como la excelente calidad de sonido que

infinita tan típica de los Galaxy S+. Para albergar

ofrece, las herramientas de optimización y mante-

ese amplio tamaño de pantalla debemos pagar un

nimiento incorporadas o la batería que integra, de

peaje: desde luego, no es un terminal pequeño,

4.000 mAh, que permite garantizar una jornada

pero es muy similar a los Galaxy S+, no resbala

completa de trabajo sin mayores problemas.

A DESTACAR » Excelente nivel de rendimiento y prestaciones en todos los sentidos

laterales y funciones Edge

A MEJORAR » Se esperaba mayor evolución en las cámaras » El Bixby Voice

y la sensación al manejarlo, incluso con una sola mano, es muy cómoda.

62 //

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

www.samsung.es

G a dge ts

Sumiller a la carta

Radio despertador

VIVINO

SCHNEIDER MAESTRÍA

Es uno de los grandes momentos. Abres la carta

De la mano de PITMA, que ha tomado las rien-

del restaurante y aparece el apartado destinado

das de la firma Schneider Consumer en España,

a los vinos… O preparas una cena en casa y llega

hemos podido probar este dispositivo lanzado

uno de los invitados con un sospechoso paquete

recientemente al mercado, que podríamos de-

con forma de botella. Desde luego, el vino es uno

finir como un intento por acomodar el clásico

de esos temas recurrentes de conversación y la

radio despertador a los usos y costumbres del

aplicación que hemos seleccionado en esta oca-

consumidor actual.

sión — Vivino— permite acercarnos un poco más

Este Schneider Maestría es un dispositivo sen-

al basto mundo que hay alrededor de él.

cillo, pensado para instalarlo en la mesilla de la

Esta app es una auténtica referencia para todos

habitación, o en cualquier otra ubicación fija,

los aficionados a este mundillo gracias a la

conectado a la toma de corriente (no incluye

La música es un elemento muy importante para

confluencia de varios factores: por un lado su sen­

batería). Cuenta con una amplia pantalla LCD

todos aquellos que hacemos deporte. Normal-

cillez de uso y, por otro, que es capaz de ofrecer

en el frontal y una serie de botones táctiles en

mente, el player utilizado es el smartphone, al que

las típicas fun­cionalidades que podría requerir un

la zona superior desde donde podemos mane-

podemos conectar una amplia gama de auricu-

consumidor, o aficionado, medio.

jarlo y configurar algunas de sus funciones.

lares, normalmente inalámbricos, que permiten

Vivino ofrece una interfaz muy clara y directa,

Para empezar, podremos contar con cuatro

personalizar esa experiencia.

con una serie de accesos directos desde donde

modos de funcionamiento: radio con sintoniza-

Las propuestas que hay en el mercado son muy

podremos escanear (a través de la cámara del

dor PLL FM digital, Bluetooh para la conexión

diversas. Recientemente hemos podido probar

teléfono) las etiquetas de los vinos para acceder

inalámbrica con el smartphone o la tablet, o

estos Bose SoundSport Wireless, de la mano de

a información sobre las calificacio­nes que le han

USB y una entrada auxiliar tipo jack (3,5 mm)

un fabricante especializado en equipos de sonido

dado los usuarios, el precio de ven­ta promedio,

para reproducir el contenido almacenado en

de alta calidad. Estos auriculares inalámbricos,

notas de degustación, los alimentos con los que

dispositivos MP3, memorias externas, etc. Este

con conexión Bluetooth y NFC, son realmente

combina mejor o sugerencias sobre caldos simila-

puerto USB también podrá utilizarse para car-

cómodos de utilizar y están especialmente

res. Esto también podremos hacerlo con la carta

gar el teléfono móvil. El cambio a cada una de

diseñados para la práctica del deporte, incluyen-

de vinos de un restaurante, a través del sistema

estas funciones se realiza a través de un botón

do el necesario aislamiento frente a la humedad

OCR que lleva integrado, aunque, dependiendo

MODE situado en esta zona superior.

exterior (sudor o lluvia).

del diseño de la carta, esto puede no funcionar de

Además de esto, también podremos contar con

Su formato es de tipo intrauricular, aunque

forma correcta.

otras características como una alarma doble

ofrecen una sujeción firme y duradera, así como

Incluye también una completa tienda online para

(que podrá despertarnos con el sonido de la

una ergonomía mejorada para poder utilizarlos

acceder a bodegas específicas, nuevos vinos o se-

radio), memoria para almacenar hasta veinte

de forma cómoda durante más tiempo. Esto se

lecciones de sumillers y poder comprarlos de for-

emisoras de radio, o su función “SNOOZE/

consigue a través sus puntas StayHear+ Sport,

ma sencilla para recibirlos en tu propio domicilio.

DIMMER“ que permite especificar el tiempo de

disponibles en tres tamaños, junto con el uso de

Además, to­dos estos servicios quedan comple-

apagado, especialmente pensada para aquellos

un “ala flexible ampliada” que mejora la estabili-

mentados con un modelo de red social alrededor

que se duermen escuchando la radio.

dad sin tener que encajarlos a presión. Además,

Feel free BOSE SOUNDSPORT WIRELESS

de este mundo, en la que podrás compartir y leer

esto permite también que podamos escuchar

las opiniones de usuarios particulares, “subir” las

el sonido ambiente, especialmente importante

propias, crear una lista de amigos, etc.

cuando hacemos deporte en el exterior y debemos ser conscientes de cualquier peligro.

Otras características a resaltar son el micrófono integrado, para poder hablar por teléfono a través de los auriculares, un sencillo control remoto para gestionar el volumen o la reproducción de pistas de audio, o su autonomía de hasta seis horas de reproducción.

www.vivino.com

www.schneiderconsumer.com

SEPTIEMBRE / OCTUBRE 2018

www.bose-es.com

// 63

H om o D i g i t a l i s

La vida en tuit-píldoras

Los nuevos valores de la tecnología En preguntar lo que sabes

o la historia breve que permita cambiar de

el tiempo no has de perder...

asunto sin dejarme huella.

Y a preguntas sin respuesta

Eficacia y rapidez: quiero solucionar mis

¿quién te podrá responder?

problemas y lo quiero de forma rápida.

Este pensamiento, este valor ético, se trasla-

Juan Ignacio Rouyet,

Estos son versos de Machado, pero hoy día se

da también al ámbito profesional. Lo experi-

D O C TO R H UM ANI STA

considerarían un tuit: ocupan menos de 280

mento cada vez que un cliente pide empezar

QUINT WELLINGTON

caracteres y lanzan un mensaje más o menos

un proyecto la semana que viene, como si no

REDWOOD

contundente. Si Machado viviera hoy, quizá

hubiera más vida en dos semanas; y obtener

habría escrito este cantar en formato tuit,

lo antes posible quick wins, porque “arri-

seguido de una hermosa foto prefabricada

ba” quieren ver resultados lo antes posible.

sacada de un banco de imágenes. O quizá

Quick wins, esto es, tuit-soluciones en 280 ca-

habría convertido el texto en una imagen de

racteres. Eficacia y rapidez.

Instragram con palabras escritas en distintos

Son los valores culturales que nos transmite

formatos y colores.

la tecnología. Desde hace años se viene discu-

Vivimos la vida a píldoras. A píldoras de

tiendo si la ciencia y la tecnología son asépti-

tuits, de instantáneas en Instagram o de lla-

cas en lo que respecta a valores morales. No

mativos titulares en alimentadores de noti-

lo son cuando trasvasamos elementos de la

cias. Twitter es un microblog que ofrece la

esfera científica o tecnológica al ámbito de

vida en microrrealidades pasajeras. Lo im-

lo social y de lo humano: véase la teoría de

portante es el número de “impresiones”, es

Darwin, para el caso de la ciencia, o la inme-

decir, las veces que se ha visto un tuit, aun-

diatez para la tecnología.

que sea de manera fugaz y sin causar ape-

La comunicación por el móvil a través de

nas impresión. Porque la vida a píldoras no

Twitter o WhatsApp puede ser inmediata

impresiona, sino que reconforta. Vivimos

y breve, pues el móvil no se ha hecho para

rodeados de frases breves, de aforismos

escribir Cien Años de Soledad. Pero ¿nuestra

lapidarios que intentan arreglar cualquier

percepción de la realidad debe ser breve e

situación en 280 caracteres.

inmediata? La tecnología es eficacia y rapi-

Estos mismos tuits remiten a artículos que

dez; ¿debemos ser nosotros siempre eficaces

exponen la realidad siempre en un número

y rápidos?

reducido de pautas: “Los cinco pasos para

Volviendo a Machado, no sé si estoy pregun-

una transformación eficaz”, “Las tres cosas

tando lo que ya sé o estoy haciendo pregun-

que debes saber so-

tas sin respuesta. En todo caso, nuestra labor

bre el blockchain”,

es tener esa consciencia de qué valores nos

“Siete pequeñas ac-

creamos en virtud de la tecnología.

ciones diarias que

Si quieres escribir buenos tuits, lee poesía

te harán ser feliz”.

(esto mismo podría ser un tuit). Por ello,

Hay que simplificar

dado el tema, termino con otros versos apro-

la realidad.

piados del gran Antonio Machado.

@jirouyet

EFICACIA Y RAPIDEZ: QUIERO SOLUCIONAR MIS PROBLEMAS Y LO QUIERO DE FORMA RÁPIDA

Lo mismo ocurre en cierta literatura actual. Asistimos a micro-

Tras el vivir y el soñar,

lecturas de historias o a recetarios vitales

está lo que más importa:

que, para poderlos convertir en libros, se es-

despertar.

criben con letras de tamaño 18 puntos y sin escatimar espacios en blanco. De nuevo, se busca la pauta mágica que lo solucione todo

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Digital Scout

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