Öffentliche Finanzen steuern

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Öffentliche Finanzen steuern

#1

2021

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INHALT

#1 2021

EDITORIAL 3 Ansätze zur Stärkung des öffentlichen Sektors BEITRÄGE 4 Gemeindefinanzen: Kurze Entspannung, unsichere Perspektiven 7 Finanzausgleich: Krisenfest für die Zukunft?

10 Krisenbewältigung: Die resiliente Gemeinde 12 Offenerhaushalt.at: Mit dem Vermögenshaushalt wird nun die VRV 2015 komplett.

15 EU-Förderungen: Gestärkt aus der Krise

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Siegfried Fritz, Bakk.

Lektorat: DIin Marion Seisenbacher Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, Maga. Angelika Flatz, SC Mag. Christian Kemperle, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Infor mation von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com

18 SDG-Kommunalcheck: Zukunftsfit und generationengerecht 22 KDZ-Quicktest Neu: Mit Kennzahlen den Gemeindehaushalt analysieren 26 Rechnungsabschluss 2020: Herausforderungen, Erfahrungen, Ausblick 28 Gebührenkalkulation: Erweiterte Neuauflage im Herbst 2021 30 Zukunft der Gemeinden: Fünf mögliche Entwicklungsfelder 32 Neue KDZ-Website: Hohe Nutzerfreundlichkeit, modernes Design und neue Funktionen 34 Personalentwicklung: Innovationstreiber für Veränderungen 36 Wissensmanagement: Chancen durch neue Plattform 38 CAF-Jubiläum: 20 Jahre Common Assessment Framework 41 CAF-Gütesiegel: Marktgemeinde Zwentendorf 42 Buchvorstellung: Wege zur Wohlfahrtsstadt 44 Weiterbildung: Arbeiten, lernen und kollaborieren 46 Publikationen: Kommunalsteuer und Qualitätsmanagement

BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

KDZ Transparenzplattform www.offenerhaushalt.at neue Daten und Funktionen!

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Bereits über 1200 transparente Gemeinden Drei-Komponenten-Haushalt integriert Mehrjahresansicht Summierte Gemeindedaten pro Bezirk, Bundesland und für Österreich • Mehr als 500 Rechnungsabschlüsse 2020 und Voranschläge 2021 online

www.offenerhaushalt.at

EDITORIAL

Ansätze zur Stärkung des öffentlichen Sektors D

Peter Biwald

ie Covid-19-Krise hat in den öffentlichen Finanzen tiefe Spuren hinterlassen. Die Gemeinden sind ebenfalls stark sowie in unterschiedlichem Ausmaß betroffen. Neben den Ertragsanteilen sind auch die Einnahmen aus der Kommunalsteuer und Tourismusabgabe – abhängig vom Branchen-Mix und der Zahl der Arbeitslosen und Kurzarbeitenden – teilweise stark gesunken. Das zweite Bundespaket für die Gemeinden schafft für 2021 Linderung. Nachdem zwei Drittel der Hilfsmaßnahmen jedoch wieder an den Bund zurückgezahlt werden müssen, werden auch die Jahre 2023 bis 2026 für die Gemeinden finanziell schwierig bleiben.

Es bedarf daher verstärkt Resilienz. Einerseits widerstandfähige Gemeinden, um deren Robustheiten gegenüber Krisen zu erhöhen sowie eine Anpassungsfähigkeit im Krisenfall zu gewährleisten. Dies erfordert beispielsweise Flexibilität und Innovationskraft der Organisation und handelnden Akteure, um Strukturen und Prozesse rasch an neue Rahmenbedingungen anzupassen.

Andererseits ist ein krisenfester Finanzausgleich erforderlich, wofür es zuerst einen koordinierten Prozess zur Analyse des aktuellen Finanzausgleichs, dessen Stärken und Schwächen in Bezug auf Resilienz und der notwendigen Reformen bedarf.

Ein aktueller Ansatzpunkt in der Krise ist der Nationale Aufbau- und Resilienzplan, der in einem Artikel analysiert wird. Für ein nachhaltiges Investieren können die Städte und Gemeinden mit dem SDG-Kommunalcheck neue Projekte zukunftsfit und generationengerecht gestalten.

Für die Transparenz der öffentlichen Finanzen haben wir www.offenerhaushalt.at

weiterentwickelt. Mehr als 1.200 Gemeinden können nun den neuen 3-KomponentenHaushalt der interessierten Öffentlichkeit zugänglich machen. Ein Drittel davon hat dies bereits umgesetzt und den Rechnungsabschluss 2020 auf die Plattform hochgeladen. Mit dem KDZ-Quicktest Neu kann nun auch der erweiterte Gemeindehaushalt einfach analysiert werden.

Schließlich bedarf es nachhaltiger Strukturen im Public Sector. Wichtige Ansätze zur Zukunft der Gemeinden – wie Digitalisierung, agile Verwaltung, offene Bürgerhäuser – beschreiben wir in einem weiteren Beitrag.

Die Personalentwicklung ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor, der CAF als Qualitätsmanagement seit mittlerweile 20 Jahren ein nachhaltiges Instrument.

In der Weiterbildung gilt es das Beste aus zwei Welten zu vereinen. D.h. analoge mit digitalen Angeboten zu verknüpfen, sowie Arbeiten, Lernen sowie Teilen von Wissen als integrativen Ansatz entwickeln.

Mit dem Relaunch der KDZ-Website leisten wir einen Beitrag zum Lernen und Wissen teilen und bieten neben einem modernen Design eine hohe Nutzerfreundlichkeit sowie neue Inhalte. Nutzen Sie unser neues Angebot. Wir wünschen Freude beim Lesen dieser FPM-Ausgabe wie auch einen erholsamen Sommer.

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Peter Biwald Geschäftsführer KDZ

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GEMEINDEFINANZEN

Gemeindefinanzen in der COVID-Krise Kurze Entspannung – unsichere Perspektiven.

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Peter Biwald

ie COVID-Krise hat bei den Gemeindefinanzen tiefe Spuren hinterlassen. Den Gemeinden (ohne Wien) fehlen für die Jahre 2020 und 2021 jedenfalls 2,5 Mrd. Euro – konkret bei der Deckung der laufenden Ausgaben und für Investitionen. Der Überschuss der operativen Gebarung hat sich gegenüber 2019 (13,2 Prozent) halbiert (rund 6 Prozent). Die Hilfsprogramme von Bund und Ländern bringen für 2021 eine teilweise Kompensation der Ausfälle, eine Lösung ist jedoch bei weitem nicht in Sicht.

Einnahmenausfälle bei wachsenden Ausgaben Die Jahre 2020/2021 sind stark geprägt von Einnahmenrückgängen aufgrund der CoronaKrise. Besonders starke Rückgänge zeigen sich bei den Gemeinde-Ertragsanteilen.

Diese waren im Jahr 2020 um 8,5 Prozent bzw. 600 Mio. Euro niedriger als 2019. Für 2021 wurde ursprünglich ein weiterer Rückgang von 3,7 bis 4,2 Prozent erwartet. Durch das zweite Gemeindepaket des Bundes wird der Ausfall von 2020 vorerst kompensiert, zwei Drittel davon sind jedoch ab 2023 zurückzuführen.

Die Kommunalsteuer ist mit rund 2,6 Mrd. Euro (2019) die wichtigste gemeindeeigene Steuer und von der hohen Arbeitslosigkeit und weiterhin der Kurzarbeit betroffen. Die höhere Arbeitslosenzahl führt zu einem Komplettausfall, die Kurzarbeit aufgrund der

„Eine nachhaltige Lösung ist derzeit noch nicht in Sicht.

Dafür sind gemeinsame Maßnahmen aller Ebenen erforderlich.“ 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

von Peter Biwald

Ausnahme des Kurzarbeitsanteils von der Kommunalsteuer zu einem Detailausfall. Auf dieser Basis ist die Kommunalsteuer 2020 um rund 6 Prozent unter dem Wert von 2019 gelegen, 2021 ist allenfalls eine Aufholung im Ausmaß von rund 3 Prozent erwartbar. Bei der Fremdenverkehrsabgabe war im Jahr 2020 ein Rückgang von 35 Prozent gegeben, 2021 dürfte ein weiteres Minus von 20 Prozent folgen.

Auf der Ausgabenseite sind die wichtigsten Positionen der Personalaufwand, der Verwaltungs- und Betriebsaufwand sowie die Transfers an Träger des öffentlichen Rechts (in der Regel an die Länder für Sozialhilfe, Krankenanstalten und Landesumlage) sowie an sonstige Institutionen (externe Leistungserbringer wie auch Vereine). In Summe umfassen diese vier Positionen 90 Prozent der laufenden Ausgaben. Sie sind 2020 und werden in den nächsten Jahren voraussichtlich zwischen 3 und 5 Prozent p.a. steigen, sofern keine wesentlichen Konsolidierungsmaßnahmen inkl. Leistungskürzungen (auf Länder wie auch Gemeindeebene) gesetzt werden.

Die beiden Gemeindepakete des Bundes Inzwischen wurden zwei Gemeindepakete geschnürt: Mitte 2020 wurde das Kommunale Investitionspaket (KIP) mit 1 Mrd. Euro primär für 2020/2021 fixiert, mit Jänner 2021 folgte ein zweites Gemeindepaket auf Bundesebene in der Höhe von 1,5 Mrd. Euro für das Jahr 2021.

Das zweite Gemeindepaket besteht zum einen aus 500 Mio. Euro zusätzlicher Hilfen für das Jahr 2021 (400 Mio. Euro Auf-

GEMEINDEFINANZEN

Überschuss der laufenden/operativen Gebarung.

Quelle: KDZ 2021

stockung der Ertragsanteile, 100 Mio. Euro Strukturfonds). Zum anderen enthält es eine Milliarde an Vorschüssen auf künftige Ertragsanteile, um das drängende Problem der Liquiditätssicherung 2021 zu lösen. Der Betrag muss allerdings voraussichtlich ab 2023 wieder zurückgezahlt werden. Dadurch werden die Ertragsanteile in den nächsten Jahren real nur mehr um maximal 2 Prozent p.a. steigen.

schusses von 1 Mrd. Euro ab 2023, die Einnahmensteigerungen und damit die finanziellen Spielräume auf einem niedrigen Krisen-Niveau bleiben. Ohne Gegensteuerung werden somit die Investitionskürzungen ab 2022/23 schlagend werden.

Kurzfristige Erholung 2021 – längeres Verharren auf niedrigem Niveau ab 2022 Die beiden Gemeindepakete bringen kurzfristig für 2021 etwas Entspannung, ab 2022 wird der Überschuss der operativen Gebarung (die Größe steht für die Finanzierung von Investitionen und Darlehenstilgungen zur Verfügung) auf der Hälfte des Spielraums aus den Jahren 2019 und davor liegen.

Ein Vergleich mit der Finanzkrise vor 13 Jahren zeigt, dass damals ebenfalls ein starker Einbruch zwischen 2007 und 2009 gegeben war, jedoch bis 2011 eine rasche Erholung erfolgt ist. Damit ist diesmal nicht zu rechnen, da durch die Rückzahlung des Bundesvor-

Konsolidierung wird mittelfristig erforderlich sein Der Blick der Gemeinden wird daher auch stärker auf Konsolidierungspotenziale gerichtet sein müssen. Es geht vor allem darum, laufende Ausgaben nachhaltig zu dämpfen und Einnahmenpotenziale auszuschöpfen.

Dies kann das Heben von Effizienzen – etwa durch Gemeindekooperationen –, aber vor allem auch Leistungskürzungen bedeuten.

Niemand setzt gerne den Rotstift an. Aber angesichts der mittelfristigen Prognosen werden viele Gemeinden in einen Konsolidierungsprozess gehen müssen. Die Alternativen sind „Jede Gemeinde spart für sich und ihre BürgerInnen“ oder „Wir suchen gemeinsam Lösungen für die Menschen in der Region“. Die aktuelle Krise kann somit auch als Chance genutzt werden, die regionale Sicht und das Gemeinsame in den Vordergrund zu stellen. >

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GEMEINDEFINANZEN

Gemeindeinvestitionen als Beitrag zur wirtschaftlichen Erholung

Gemeindepakete allein reichen nicht aus

Die Investitionen der Gemeindeebene lagen 2019 bei über 4 Mrd. Euro (inkl. Wien). Mit einem bisherigen Anteil der Gemeinden an den öffentlichen Investitionen von 30 Prozent1 haben die Gemeinden eine wesentliche Rolle zur Stabilisierung der Wirtschaftskrise inne.

Denn kommunale Investitionen bedeuten auch Arbeitsplätze in der Bauindustrie, im Handel und vielen anderen Branchen.

Müssen jedoch sämtliche Einnahmen für die laufenden Ausgaben aufgewendet werden, fehlt das Geld für Investitionen. Dies ist nicht nur problematisch für die Wirtschaft, sondern es besteht auch ein erhöhtes Risiko von einem Investitionsrückstau in der kommunalen Infrastruktur – auch bei den dringend notwendigen Investitionen zur Bekämpfung des Klimawandels.

Die jetzigen beiden Gemeindepakete allein reichen noch nicht aus, um die Gemeinden mittelfristig aus der Krise hinauszubewegen.

Um die Gemeindeebene auch langfristig handlungsfähig zu halten, braucht es daher ein Maßnahmenbündel, das von Bund, Ländern und Gemeinden getragen wird.

Neben den finanziellen Hilfen des Bundes bedarf es einer besseren Abstimmung zwischen den Gebietskörperschaften. Es gilt, die Problemlage aufzuzeigen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, etwa im Bereich der Sicherung der steuerfinanzierten Daseinsvorsorge (Bildung, Kultur, Freizeit, Sport) oder die Berücksichtigung der Gemeinden bei den Mitteln aus dem Europäischen Aufbauplan.

Angesichts der Krise werden aber auch Gemeinden einen wesentlichen Beitrag leisten müssen. <

„Es braucht zur Sicherung der Daseinsvorsorge gemeinsame Lösungen für die Menschen in der Region.“

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1 Vgl. Mitterer, Biwald und Seisenbacher: Österreichische Gemeindefinanzen 2021 – Entwicklungen 2009 bis 2022, 2021, S. 29. f.

KDZ-Empfehlungen: gemeinsames Maßnahmenbündel BUND

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LÄNDER

GEMEINDEN

LIQUIDITÄT = Sicherung Daseinsvorsorge

• Ausgleich Einnahmenverluste • Einbezug in Hilfsprogramme

• Entlastung Umlagen • Hilfe bei Härtefällen

• Effizienzpotenziale • Konsolidierung

KOMMUNALE INVESTITION = Konjunkturstärkung

• Aufstockung und Verlängerung KIP • Einbezug in europäischen Aufbauplan

• Verstärkung KIP • Flexibilisierung Verschuldung • Monitoring

• Verschuldung • Abbau von Reserven

FÖDERALISMUS

• gemeinsame Lösungssuche und Pfad bis 2021 • mittelfristige Reformen (Gemeindestrukturreform, Finanzausgleich, Abgaben, Reformen in Aufgabenbereichen etc.)

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FINANZAUSGLEICH

Krisenfester Finanzausgleich?

Was beim nächsten Finanzausgleich Beachtung finden sollte. von Karoline Mitterer, Michael Getzner und Johann Bröthaler

Der Finanzausgleich bestimmt Aufgaben,

zustand wiederherzustellen. So kann die Resilienz des öffentlichen Sektors in vier Dimensionen betrachtet werden:1 1. Robustheit, Ausdauer und Nachhaltigkeit, 2. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in der Krise, 3. Wandlungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit und 4. Vorbereitung und Lernfähigkeit.

Ausgaben und Einnahmen von Bund, Ländern und Gemeinden. In der Coronakrise hat er einerseits Stabilität in der Finanzierung gebracht, andererseits haben sich auch deutliche Schwachstellen gezeigt. Eine Weiterentwicklung in Richtung eines stärker

Im Hinblick auf den Finanzausgleich kann dies noch konkretisiert werden (siehe Abbildung 1 auf Seite 8):

krisenfesten Finanzausgleichs sollte nun ganz oben auf der Reformagenda stehen.

Was ist ein krisenfester Finanzausgleich?

Karoline Mitterer

Q Die institutionelle Resilienz betrachtet die

Verwaltung und Vollziehung und deren Möglichkeiten und Maßnahmen, Krisen zu bewältigen.

Die Krisenfestigkeit (Resilienz) der Finanzierung der öffentlichen Daseinsvorsorge auf Bundes-, Landes- und Gemeindeebene wurde im letzten Jahr auf eine deutliche Probe gestellt. Viele öffentliche Aufgaben im Gesundheits- und Bildungswesen sowie in der sozialen Absicherung gegen Arbeitsplatzund Einkommensverlust wurden in bislang kaum gekanntem Ausmaß herausgefordert – und damit auch der Finanzausgleich.

Q Die politische Resilienz bezieht sich auf

die Gesetzgebung und Normensetzung durch politische Entscheidungsträgerinnen und -träger.

Q Die funktionale Resilienz stellt die

Aufgaben- und Ausgabenpolitik des öffentlichen Sektors bei einem Schock in den Mittelpunkt.

Resilienz bedeutet allgemein die Widerstandsfähigkeit eines Systems, auf Krisen zu reagieren und einen gewünschten Vorkrisen-

1 vgl. Davoudi: Resilience, 2013.

Foto: Christian Husar

Foto: beigestellt

AD PERSONAM Michael Getzner ist Universitäts-Professor für Finanzwissenschaft und Infrastrukturökonomie an der Technischen Universität Wien.

>

AD PERSONAM Johann Bröthaler ist Associate-Professor am Forschungsbereich Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik an der Technischen Universität Wien.

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FINANZAUSGLEICH

Institutionelle Resilienz Resilienz öffentlicher Institutionen auf Bundes-, Landes-, Gemeindeebene zur Ebenen Krisenbewältigung: des Staates Informationen, Koordinierung, Instrumente, Prozesse

Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen im föderalen Staat Resilienz staatlicher Aufgaben (z.B. Gesundheit, Bildung, Kultur, Infrastrukturen): Qualität und Funktionsfähigkeit

Öffentliche Aufgaben

Politische Resilienz Zunahme der Resilienz durch Föderalismus-, Strukturund Verwaltungsreformen

Nachhaltigkeit der Staatsschulden, Staatsausgaben, Beschäftigung und Wirtschaftsstruktur: Effizienz und Verteilung

Wirkungen Räumliche (urbane & rurale) Planung, Infrastrukturplanung, Zielorientierung betreffend zukünftige Krisen (z.B. Klimakrise)

Q Die räumliche Resilienz berücksichtigt

unterschiedliche räumliche Anforderungen und unterschiedliche Betroffenheiten.

Krisen können plötzlich auftreten – wie etwa Umweltkatastrophen oder Blackouts. Krisen können aber auch langfristig sein – wie etwa die Klimakrise oder demografiebedingte Veränderungen. Ein krisenfester Finanzausgleich bereitet sich auf mögliche Krisen vor und stellt ausreichend Instrumente zur Krisenbewältigung zur Verfügung.

Substanzielle Krisen wie die Pandemie haben massive Auswirkungen auf alle drei Gebietskörperschaftsebenen. Die Betroffenheit ist jedoch nicht für alle Gebietskörperschaften gleich. So waren im Zuge der Pandemie die Mindereinnahmen durch Ertragsanteile aufgrund der bestehenden Rahmenbedingungen kaum selbstständig auszugleichen, weshalb Hilfsmaßnahmen

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Fiskalpolitik

Politiken betreffend Wirtschaftsförderung, Regionalentwicklung (räuml. Ungleichheiten), Mobilität, Standorte

Fiskalischer Föderalismus und Finanzausgleich

Abb. 1: Arten der Resilienz in Finanzausgleich und fiskalischem Föderalismus.

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Reaktion politischer Entscheidungsträger*innen durch Wirtschaftspolitik: politische Debatten und Entscheidungen

Quelle: Bröthaler/Getzner, 2021.

durch Bund und Länder notwendig wurden.

Auch sind nicht sämtliche Länder oder Gemeinden im selben Ausmaß betroffen.2 Dies trifft auf die Pandemie genauso zu wie auf andere Krisen, wie etwa die Klimakrise oder den demografischen Wandel.

Robustheit erhöhen Erstens ist die Robustheit gegenüber Krisen zu stärken. Dies bedeutet etwa die Identifizierung möglicher Krisen und die Implementierung geeigneter Instrumente zur Steigerung der Robustheit. Dies umfasst grundsätzlich verbesserte Regelungen, proaktive Instrumente und eigenständige Vorsorge zur fiskalischen Resilienz und bezieht sich damit auf Regelsysteme (Stabilitätspakt) und Prinzipien des Haushaltsrechts (Schulden-, Haftungs-, Rücklagen-, Risikomanagement).

2 vgl. Mitterer: Gemeindefinanzen, 2021.

FINANZAUSGLEICH

Auch der Finanzausgleich ist so auszugestalten, dass die funktionale Resilienz bestmöglich unterstützt wird. Dies bedeutet etwa die Sicherstellung notweniger Infrastrukturen in Nicht-Krisenzeiten (z.B. Vermeidung Investitionsrückstau) oder eine gemeinschaftliche Organisation und Finanzierung redundanter Infrastruktur für den Krisenfall.

Mögliches Instrument hierfür wäre etwa ein aufgabenorientierter Finanzausgleich, um unterschiedliche Rahmenbedingungen von Ländern und Gemeinden auszugleichen.

Bei den Ländern könnte eine Konsequenz sein, die hohe Abhängigkeit von den Ertragsanteilen zu reduzieren, indem die Abgabenautonomie der Länder gestärkt wird.

Schwächen in Bezug auf Resilienz herauszuarbeiten und darauf basierend Reformen zu entwickeln.

Eine zentrale Frage wird dabei sein, für welche Arten von Krisen man künftig gewappnet sein möchte. Wirtschaftskrisen und Pandemien drängen sich auf, aber auch langfristige Krisen wie der Klimawandel sind relevant. Eine stärker resiliente Ausrichtung des Finanzausgleichs bietet jedenfalls für Bund, Länder, Städte und Gemeinden die Chance, künftig besser auf Krisen vorbereitet zu sein und diese nachhaltig zu bewältigen. < Kommentar senden

Anpassungs- und Erholungsfähigkeit sichern Ein zweiter wichtiger Aspekt der Resilienz ist die Anpassungs- und Erholungsfähigkeit in der Phase der Krisenbewältigung und -erholung. Eine gesamtstaatliche Koordination ist bei Krisen gefordert, da die Ebenen der Gebietskörperschaften (vertikal) als auch innerhalb der Ebenen (horizontal) unterschiedlich betroffen sein können. Somit müssten im Finanzausgleich Prozesse definiert werden, um im Krisenfall zu reagieren. Dies sind neben kurzfristig wirksamen Instrumenten (etwa Vorschüsse, Bedarfszuweisungen) auch mittelfristig wirksame Instrumente (Investitionsprogramme, Resilienz-/Aufbaufonds), die auch automatisch ausgelöst werden können.

Dies würde schwierige Verhandlungssituationen im Krisenfall vermeiden.

Was wäre jetzt zu tun?

Es gilt nun, einen koordinierten Prozess zu starten, um den Aspekt der Resilienz im Finanzausgleich zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Jedenfalls sollte die Stärkung der Resilienz ein wichtiges Thema bei den nächsten Finanzausgleichsverhandlungen darstellen (bis Ende 2023). Es bedarf einer Analyse des aktuellen Finanzausgleichssystems, um die aktuellen Stärken und

„Es ist wichtig, den Finanzausgleich resilient auszugestalten, um besser auf Krisen vorbereitet zu sein und diese auch gut bewältigen zu können.“

QUELLEN

Davoudi, S.: Resilience A Bridging Concept or a Dead End? Planning Theory and Practice 13, 2013, 299-307.

Bröthaler, J., Getzner, M.: Financial Resilience of Municipalities Presentation at the Lecture Series on Resilience: Principles, Concepts, Projects, March 24th, 2021, Vienna University of Technology.

Mitterer, Karoline: Gemeindefinanzen Ein Blick zurück und nach vorne. In: KDZ-Blog https://www.kdz.eu/de/aktuelles/blog/ gemeindefinanzen-ein-blick-zurueck-undnach-vorne, 23.2.2021.

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RESILIENTE GEMEINDE

Resiliente Gemeinde Wie Krisen zukünftig besser bewältigt werden können. von Nikola Hochholdinger, Karoline Mitterer und Dalilah Pichler

Die Coronakrise hat gezeigt, dass Krisen weitgehende Folgen für Gemeinden haben können. Neben Wirtschaftskrisen sind Gemeinden aber auch mit anderen Krisen konfrontiert, wie etwa mit Umweltkatastrophen, Blackouts oder auch mit der Migrationsbewegung im Jahr 2015. Umso wichtiger ist es, die Resilienz der Gemeinde Nikola Hochholdinger

zu stärken. Dies bedeutet einerseits, die Robustheit gegenüber Krisen zu erhöhen, andererseits eine Anpassungsfähigkeit im Krisenfall zu gewährleisten.

Karoline Mitterer

Im Zuge der Pandemie rückt die Diskussion über die Widerstandsfähigkeit der österreichischen Städte und Gemeinden zunehmend ins Zentrum des politischen und gesellschaftlichen Diskurses. Wie kann man künftig besser auf Krisen reagieren, um möglichst „gut“ durch die Krisen zu kommen? Welche Änderungen an bestehenden Systemen sind erforderlich, um als Gemeinde resilienter zu werden?

Zum Begriff Resilienz

Dalilah Pichler

Im kommunalen Kontext betrachtet bedeutet Resilienz die Robustheit und die Anpassungsfähigkeit eines Systems gegenüber äußerlichen Bedrohungen und unerwartet

„Resiliente Gemeinden verfügen über die Fähigkeit, schockartige Ereignisse rasch zu bewältigen und sich möglichst gut auf künftige Ereignisse vorzubereiten.“ 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

auftretenden Ereignissen. Diese Krisen, von kurzfristigen Schocks bis hin zu andauernden Stresssituationen, können das Funktionieren der kommunalen Daseinsvorsorge gefährden.

Die Robustheit der baulichen, institutionellen und sozioökonomischen Strukturen wird gefördert durch hohe Diversität, Redundanz und Multifunktionalität. Die Gemeinden müssen so flexibel sein, dass sie auf nichtvorhersehbare Ereignisse und die damit verbundenen Veränderungen schnell und adäquat reagieren können, um sich möglichst rasch wieder zu erholen.

Die Anpassungsfähigkeit wird neben der Reaktionsfähigkeit auch wesentlich durch die Innovations- und die Umsetzungskompetenz der Gemeinde bestimmt. Prämisse dabei ist der Ausgleich und die Abminderung von negativen Effekten auf die Bevölkerung und die kommunalen Systeme.

Instrumente der Resilienzstärkung Für die Krisensituation ist Vorbereitung der entscheidende Faktor. Ein wesentlicher Schritt in Richtung Prävention ist die Analyse bestehender Strategien und die Identifizierung von Lücken. Wichtig sind dabei der ganzheitliche Blick und die Einbeziehung unterschiedlicher Disziplinen und AkteurInnen. Insbesondere sollten hier die „Schwachstellen“ im System aufgedeckt und offen diskutiert werden. Oft haben Gemeinden keinen Einfluss auf sogenannte Systemschwächen, doch bereits die Wahrnehmung und Anerkennung ebendieser erhöht das Risikobewusstsein der handelnden AkteurInnen. Ergänzend mit einem internen Risikomanagement können erste Anzeichen ein-

RESILIENTE GEMEINDE

tretender Krisen schnell erkannt und frühzeitig Maßnahmen gesetzt werden.

Sind Krisen bereits voll im Gange, kommen Instrumente der Bewältigung zum Zug. Auch diese werden idealerweise vor Eintritt der Krise vorbereitet, um in einer Stresssituation darauf zurückgreifen zu können. Darunter fallen Notfallstrukturen, Katastrophenpläne oder finanzielle Reserven. Doch nicht alle Eventualitäten können allein durch gute Planung abgefangen werden. Die Resilienz zeigt sich dann auch in der Anpassungsfähigkeit, sprich der Flexibilität und Innovationskraft der Organisation und der handelnden AkteurInnen, eigene bestehende Strukturen relativ rasch an neue Rahmenbedingungen anzupassen.

Bestimmende Rahmenbedingungen Die Resilienz einer Gemeinde ist auch durch externe Faktoren bestimmt. Erstens haben nicht sämtliche Gemeinden dieselbe Ausgangssituation. Man denke etwa an Gemeinden im städtischen oder ländlichen Raum, an wachsende und schrumpfende Gemeinden oder an unterschiedliche Funktionen der Gemeinden (z.B. Grad der Zentralörtlichkeit).

Um dem zu begegnen, bestehen Ausgleichsund Koordinierungsinstrumente, wie etwa der Finanzausgleich oder der österreichische Stabilitätspakt.

Zweitens stehen die Gemeinden im Rahmen der Mehr-Ebenen-Steuerung mit anderen AkteurInnen – allen voran mit Bund und Ländern – in Beziehung. Die Handlungsspielräume der Gemeinden sind dabei oftmals durch Bundes- oder Landesregelungen eingeschränkt.

Man denke etwa an die äußerst bescheidenen Spielräume der Gemeinden bei der Grund- oder Kommunalsteuer oder die überdurchschnittlich dynamisch wachsenden Umlagenzahlungen an die Länder.

Aus bisherigen Krisen lernen Viele der genannten Aspekte kennen wir bereits aus bisherigen Debatten in einem anderen Zusammenhang, wie etwa ein Krisenmanagement oder die nachhaltigen Enwicklungsziele der Vereinten Nationen (SDGs). Neu jedoch ist, potenzielle Krisen systematisch von vornherein zu erkennen und in die Planungs- und Steuerungsprozesse einzubinden. Es geht darum, dass Gemeinden trotz Krisen die Daseinsvorsorge aufrechterhalten können und es im Krisenfall entsprechende Anpassungsstrategien gibt.

Die Coronakrise hat gezeigt, wie verwundbar die Gemeinden sind. Ohne die Hilfspakete des Bundes 2020 und 2021 wären Leistungsund Personalkürzungen wohl nicht vermeidbar gewesen, die kommunalen Investitionen wären nachhaltig eingebrochen. Auffällig ist, dass die Folgen der Finanzkrise 2009 noch zu wenig aufgearbeitet sind und die aktuelle Wirtschaftskrise die Gemeinden erneut unvorbereitet getroffen hat. Für die Zukunft wäre es daher wichtig nun die Lehren aus den bisherigen Krisen zu ziehen. < Kommentar senden

Quelle: eigene Darstellung, KDZ 2021.

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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OFFENERHAUSHALT.AT

Alles neu auf Offenerhaushalt.at Mit dem Vermögenshaushalt wird nun die VRV 2015 komplett. von Bernhard Krabina und Clemens Hödl

Mit der ab 2020 vollzogenen umfassenden Umstellung der öffentlichen Finanzen gibt es auch auf der erfolgreichen Transparenzplattform www.offenerhaushalt.at jede Menge

Saldo aus Aufwendungen und Erträgen, zeigt für die Gemeinde, wie weit die Aufwendungen für die kommunalen Leistungen und die dafür erforderliche Infrastruktur mit eigenen Mitteln finanziert werden können.

Neuigkeiten. Dieser Beitrag bietet einen Überblick.

Das Wichtigste auf der Gemeindeseite

Bernhard Krabina

Clemens Hödl

Zentrale Neuerung ist, dass die Gemeindeseite nicht nur einen Überblick über alle verfügbaren Visualisierungen bietet, sondern auch erste wichtige Daten des Drei-Komponenten-Haushalts hervorhebt (siehe Abbildung 1). Der Finanzierungshaushalt baut auf dem Status des kameralen Haushaltswesens auf und liefert Informationen zur Liquidität der Gemeinde und zur Finanzierung des Haushalts. Die kameralen Rechnungsabschlussdaten der Jahre 2001 bis 2019 wurden mit Hilfe des KDZ-Praxisplaners aus der Kameralistik in die Logik der VRV 2015 übergeleitet, sodass der Finanzierungshaushalt bereits jetzt Daten ab dem Jahr 2001 enthält. Daten der Rechnungsabschlüsse 2020 stehen aktuell nur dann zur Verfügung, wenn die Gemeinde diese selbst auf die Plattform hochlädt.

Die neueste Darstellung ist der Vermögenshaushalt, der im Unterschied zu den anderen Haushalten nur im Rechnungsabschluss enthalten ist. Daher kann dieser nur bei Gemeinden dargestellt werden, die nicht nur den Voranschlag, sondern dann auch den Rechnungsabschluss hochgeladen haben.

Für die Darstellung des Vermögenshaushalts wird, ähnlich einer Bilanz, das gesamte Gemeindevermögen (Sachanlagevermögen, Beteiligungen, Liquide Mittel etc.) den Fremdmitteln (Finanzschulden, Rückstellungen, Verbindlichkeiten etc.) sowie dem Nettovermögen gegenübergestellt. Dabei haben wir uns in der visuellen Darstellung an einer „T“-förmigen Bilanz orientiert (siehe Abbildung 2). Wenn man auf Seite der Aktiva oder der Passiva in die unteren Ebenen navigiert, wird der jeweils andere Bereich ausgegraut, da die Soll-Haben-Gleichheit nur auf der obersten Ebene gegeben ist.

Überblick in der Mehrjahresansicht Der Ergebnishaushalt (siehe Abb. 1 ganz rechts) spiegelt den Wertzuwachs (Ertrag) bzw. Wertverlust (Aufwendung) einer Gemeinde wider. Das Nettoergebnis, d.h. der

„Täglich laden Gemeinden neue Finanzdaten auf www.offenerhaushalt.at hoch. Aktuell sind es mehr als 500 Rechnungsabschlüsse 2020. “ 12

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

Großes Potenzial für die Zukunft liegt in der neuen Mehrjahresansicht. Derzeit ist diese aufgrund der Datenlage nur für den Finanzierungshaushalt sinnvoll, in den nächsten Jahren wird diese aber auch für die anderen Haushalte möglich sein. In einzelnen, kleinen Liniendiagrammen, die eine gemeinsame Skalierung haben, wird auf einen Blick deutlich, wie sich die Entwicklung der Beträge zueinander verhält (siehe Abbildung 3 auf Seite 14).

OFFENERHAUSHALT.AT

Abb. 1: Gemeindeseite der Stadt Kapfenberg.

Quelle: https://www.offenerhaushalt. at/gemeinde/kapfenberg.

Abb. 2: Vermögenshaushalt der Stadt Kapfenberg.

Quelle: https://www.offenerhaushalt. at/gemeinde/kapfenberg/vhh/ bilanz.

Bei Klick auf eine der Gruppen erfolgt die Darstellung auf der nächsten Ebene, wobei sich hier die Skalierung der Y-Achse wieder auf die in dieser Ebene darzustellenden Beträge anpasst, wodurch sich auch auf dieser Ebene wieder ein guter Überblick über die Entwicklung bietet.

Summierte Gemeindedaten pro Bezirk, Bundesland und für Österreich Auf Offenerhaushalt.at stehen auch die summierten Werte aller Gemeinden Österreichs zur Verfügung (unabhängig davon, ob alle Gemeinden an Offenerhaushalt.at teilnehmen oder nicht). >

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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OFFENERHAUSHALT.AT

Dies ist einerseits für Gemeinden wichtig, wenn Sie sich selbst einschätzen wollen, andererseits auch für einen gesamthaften Überblick (z.B. was geben alle Gemeinden Österreichs für Kultur aus?). Auf der Startseite können Sie im Suchfeld nach summierten Werten suchen, indem Sie einfach z.B. den Namen eines Bezirks oder eines Bundeslandes eingeben. Die summierten Werte sind jeweils so dargestellt, als wären es Gemeinden. Also mit Übersichtsseite, dem Drei-Komponenten-Haushalt und auch der Mehrjahresansicht.

„Ein Gemeindefinanz-Dashboard mit dem 3-Komponenten-Haushalt und der Mehrjahresansicht verschafft guten Überblick.“ Ausblick: Was bringt die Zukunft?

Obwohl schon viel geschafft wurde, steht auch noch ebenso viel Spannendes auf unserer To-Do-Liste. Nachdem die Plattform auch technisch völlig neu entwickelt wurde,

Abb. 3: Mehrjahresansicht der Stadt Kapfenberg.

Quelle: https://www.offenerhaushalt. at/gemeinde/kapfenberg/fhh/ linechart?ausgaben.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

werden bis Sommer 2021 die speziellen Services wie der Digitale Förderbericht, der Subventions-Checker und der Infrastruktur-Checker auf der neuen Plattform umgesetzt.

Eine spezielle Herausforderung ist der KDZQuicktest: Dieser kann mit den übergeleiteten Daten aus dem Finanzierungshaushalt als finanzwirtschaftlicher Quicktest weitergeführt werden. Außerdem wurde in den letzten Monaten ein neuer KDZ-Quicktest konzipiert, der zusätzlich Aspekte von Ergebnis- und Vermögenshaushalt enthält. Eine erste Visualisierung zum KDZ-Quicktest ist in der zweiten Jahreshälfte 2021 geplant.

Falls Ihre Gemeinde noch nicht dabei ist: schreiben Sie an offenerhaushalt@kdz.or.at – wir senden Ihnen die kostenlosen Zugangsdaten für Ihre Gemeinde gerne zu. Wir sind zudem sehr an Ihrem Feedback zur Plattform interessiert! < Kommentar senden

EU-FÖRDERUNGEN

Gestärkt aus der Krise Warum auch in Österreich an EU-Mitteln kein Weg vorbeiführt. von Alexandra Schantl und Nikola Hochholdinger

E

inen Betrag von 1,8 Billionen Euro nimmt die Europäische Union in den kommenden sieben Jahren in die Hand, um Europa aus der Krise zu führen und wieder auf Schiene zu bringen. Mit beinahe doppelt so vielen Mitteln wie für den Zeitraum 2014– 2020 ist zu Recht vom größten EU-Konjunkturpaket aller Zeiten die Rede. Damit soll Europa „grüner, digitaler und krisenfester“ werden.

Alexandra Schantl

Nikola Hochholdinger

Neben den klassischen EU-Förderungen und Finanzierungen des mehrjährigen EU-Haushaltes (2021–2027) wie etwa den EU-Strukturfonds oder den thematischen Förderprogrammen (z.B. das EU-Umweltprogramm LIFE oder das EU-Bildungsprogramm ERASMUS) gibt es ein zeitlich befristetes Aufbau-Instrument, das unter dem Namen „NextGenerationEU“ firmiert. 750 Milliarden Euro ist dieses Finanzierungspaket schwer und setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

1.

Der Aufbau- und Resilienzfazilität mit Darlehen und Zuschüssen in der Höhe von knapp 673 Milliarden Euro, um notwendige Post-Corona Reformen und Investitionen in den Mitgliedstaaten anzustoßen.

„EU-Mittel zur Stärkung der Gemeindeebene einsetzen.“ 1 Europäischer Sozialfonds.

2 Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung.

3 Europäischer Hilfsfonds für die am stärksten benachteiligten Personen.

4 Europäischer Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raumes.

5 Gemäß europäischer Mittelzuweisung liegt der österreichische Anteil an der EU-Aufbau- und Resilienzfazilität bei rund 3,5 Mrd. Euro.

2.

REACT-EU, die Corona-Aufbauhilfe für den sozialen und territorialen Zusammenhalt, im Rahmen derer zusätzliche Mittel in der Höhe von 47,5 Milliarden Euro über den ESF1, den EFRE2 und den FEAD3 bereitgestellt werden.

3.

Last but not least werden weitere Programme wie etwa das EU-Forschungsprogramm HORIZON Europe, InvestEU, das Nachfolgeprogramm des Juncker-Fonds oder der ELER4 bis 2022 massiv aufgestockt, um die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen der Corona Pandemie abzufedern.

Was bedeuten diese Zahlen nun für Österreich und inwieweit können diese Mittel dazu beitragen, auch Österreichs Städte und Gemeinden aus der Krise zu führen und nachhaltig resilienter zu machen? Gleich vorweg, es zahlt sich jedenfalls aus, an die aktuellen und neuen EU-Fördermittel zu denken, auch wenn vieles noch in Schwebe ist. Ein Umstand, der im Übrigen auch Corona geschuldet ist. Eine stockende Programmplanung auf nationaler Ebene, zieht den Genehmigungsprozess auf europäischer Ebene in die Länge und verzögert damit naturgemäß auch den Programmstart von EU-Förderungen.

Der nationale Aufbau- und Resilienzplan und REACT-EU 4,5 Milliarden5 Euro möchte Österreich aus der EU-Aufbau- und Resilienzfazilität lukrieren und hat dafür am 30. April 2021 seinen nationalen Wiederaufbauplan an die Europäische Kommission übermittelt. Der Fokus liegt dabei auf Investitionen in den >

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EU-FÖRDERUNGEN

Klimaschutz mit 46 Prozent und in die Digitalisierung mit 41 Prozent der veranschlagten Mittel. Allein für den Breitbandausbau möchte Österreich 890 Mio. Euro von der EU abholen. Für Städte und Gemeinden liegen die Förderpotenziale des Plans primär im Bereich Klimaschutz, Bildung und Pflege.

Knappe 300 Mio. Euro sollen in die Förderung von emissionsfreien Bussen und Nutzfahrzeugen sowie von E-Ladeinfrastrukturen fließen und mit zusätzlichen 28,4 Mio. Euro aus dem EU-Topf möchte man die Elementarpädagogik weiter ausbauen. Unter dem Titel „resiliente Gemeinden“ sollen einerseits Maßnahmen unterstützt werden, die dazu beitragen, Stadt- und Ortskerne „Klima-fit“ zu machen. Andererseits soll das System des sogenannten „Community Nursing“ aufgebaut werden. Insgesamt wurden dafür 104 Mio. Euro bei der EU beantragt.

Schließlich können Städte und Gemeinden auch den Investitionsfonds „Klimafitte Kultur-

„Für Städte und Gemeinden liegen die Förderpotenziale des nationalen Aufbau- und Resilienzplans vorrangig in den Bereichen Klimaschutz, Bildung und Pflege.“ Die Corona-Krise mit Hilfe von EU-Mitteln überwinden.

Foto: iStock

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

betriebe“ für ihre eigenen Kulturinfrastrukturen nutzen. Dieser ist mit 15 Mio. Euro dotiert. Wieviel Geld Österreich tatsächlich aus der EU-Aufbau- und Resilienzfazilität zugewiesen wird, hängt letztlich aber nicht bloß von der endgültigen Wirtschaftsentwicklung in Österreich zwischen 2019 und 2021 ab, sondern auch davon, ob die Europäische Kommission den Plan in seiner jetzigen Ausgestaltung genau so genehmigt.

Aus dem REACT-EU Instrument stehen für das Jahr 2021 zusätzliche 219 Mio. Euro zur Verfügung. Damit wird das laufende Programm „Investitionen für Wachstum und Beschäftigung“ (IWB/EFRE) um 124 Mio. Euro oder ein Viertel aufgestockt, um regionale Projekte zu unterstützen. Entsprechend der regionalen Verteilung der EFRE-Mittel kann die Steiermark aus diesem Topf mit 29 Mio. Euro rechnen, Niederösterreich mit 23 und Oberösterreich mit 18 Mio. Euro.

Projekte können bereits seit Anfang Mai eingereicht werden.6 Knapp die Hälfte dieser Mittel betreffen KMU-Förderungen im Pro-

6 Die zuständigen Förderstellen sind unter www.efre.gv.at/foerderungen/foerderkompass zu finden, Details zu den Fördermaßnahmen unter www.efre.gv.at/foerderungen/massnahmen.

EU-FÖRDERUNGEN

duktionssektor und im Tourismus. Ein weiteres Viertel soll in inner- und überbetriebliche Forschungs- und Innovationskapazitäten fließen. Gut ein Fünftel betreffen Klimaschutzmaßnahmen. Damit können beispielsweise thermische Gebäudesanierungen oder Sanierungen von Gebäudehüllen einschließlich Verschattungssysteme mehrgeschoßiger Wohnhäuser unterstützt werden. Förderfähig wären hier auch relevante Eigenbetriebe von Gemeinden. Im Bereich nachhaltige Stadtentwicklung können bauliche Maßnahmen gefördert werden, die zur Attraktivierung des Raumes hinsichtlich der Aufenthaltsqualität beitragen, wie etwa die Verbesserung der Freiflächensituation oder eine bessere Durchwegung insbesondere zu öffentlichen Einrichtungen. Aber auch Investitionen in Stationsbereiche des öffentlichen Verkehrs sind förderfähig.

Klimaschutz und Digitalisierung im Fokus Klimaschutz (Stichwort EU-Green Deal) und Digitalisierung stehen auch bei den anderen EU-Förderinstrumentarien für die kommenden sieben Jahre ganz oben auf der Agenda.

Beinahe über alle Programme werden EUMittel verstärkt in klimarelevante Investitionen und Maßnahmen fließen. Im Bereich Digitalisierung gibt es mit „Digital Europe“ nicht nur ein eigenes neues Programm, sondern auch die EU-Programme für Forschung und Entwicklung, Kultur, Verkehr oder Energie weisen eigene Digitalisierungsförderschienen auf.

Fördermöglichkeiten, die auch von Österreichs Städten und Gemeinden genutzt werden sollten, um resilient und nachhaltig zu investieren. Welche städtischen Potenziale die neuen EU-Strukturfondsprogramme bzw. das künftige Programm für die ländliche Entwicklung in Österreich haben werden, ist momentan noch nicht wirklich einschätzbar,

da die Programmierung noch im Gange ist.

Fest steht, dass nachhaltiger Stadtentwicklung im Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) ein eigenes politisches Ziel gewidmet ist und zumindest sechs Prozent der EFRE-Mittel dafür Zweck zu widmen sind. Durch die stärkere Unterstützung funktionaler Räume in den EU-Verordnungen sowohl innerhalb der Mitgliedstaaten als auch im Rahmen der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit erhöhen sich zudem die Fördermöglichkeiten für Österreichs Stadtregionen. Dies gilt insbesondere auch für das neue Programm für die ländliche Entwicklung. Hier ist im Rahmen von LEADER geplant, die Förderfähigkeit auf Städte bis 70.000 EinwohnerInnen auszuweiten. Zudem soll eine neue Maßnahme Investitionen in die Stärkung von Stadt- und Ortskernen ermöglichen und soziale Dienstleistungen sollen weiterhin gefördert werden. Letztere Förderoptionen betreffen allerdings weiterhin ausschließlich Städte und Gemeinden mit einer maximalen Einwohnerzahl von 30.000.

Ausblick „Resilienz“ ist spätestens seit der aktuellen Corona-Krise in aller Munde und die „krisenfeste Stadt“ hat die „nachhaltige Stadt“ im öffentlichen Diskurs abgelöst, obwohl Resilienz ein zentraler Indikator für Nachhaltigkeit ist. Resilienz bedeutet nicht nur akutes „Krisenmanagement“, sondern auch „Krisenprävention“. Um die Corona-Krise zu überwinden, bedarf es also nicht bloß ausreichender finanzieller Mittel, sondern auch zukunftsgerichteter Investitionen. Dafür sollten die zur Verfügung stehenden EUMittel bestmöglich genutzt werden, auch von Österreichs Städten und Gemeinden, um gestärkt aus der Krise zu kommen. < Kommentar senden

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SDG-KOMMUNALCHECK

Nachhaltig investieren Mit dem SDG-Kommunalcheck können Städte und Gemeinden ihre Projekte zukunftsfit und generationengerecht gestalten. von Rene Hartinger und Alexandra Schantl

B

Alexandra Schantl

ezirke, Städte und Gemeinden – also Gebietskörperschaften auf der lokalen Ebene – sind wesentliche AkteurInnen, um die globale Agenda 2030 und ihre 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) erfolgreich umzusetzen. Mit der Agenda 2030 haben die Vereinten Nationen 2015 ein neues Verständnis nachhaltiger Entwicklung durchgesetzt, dass die klassischen „3 Dimensionen“ (Umwelt, Soziales und Wirtschaft) nachschärft. Zum einen beschreiben die SDGs 17 Handlungsfelder, die zwar definiert, aber untereinander stark vernetzt und interdependent sind. Zum anderen stellt die Agenda 2030 grundlegend klar, dass die Herausforderungen nachhaltiger Entwicklung nur durch gemeinsame Bemühungen aller AkteurInnen auf allen Ebenen gelöst werden können – und im Sinne einer lebenswerten Gegenwart und Zukunft dringend gelöst werden müssen.

Strategische Leitkonzepte ...

Dazu braucht es strategische Ansätze in der kommunalen Entwicklung, die als lokale Leitkonzepte dienen, um die Agenda 2030 in den Kommunen auf den Boden zu bringen.

Foto: Christian Houdek

AD PERSONAM René Hartinger ist Generalsekretär des Ökosozialen Forums Wien.

Er ist Mitherausgeber des SDGSammelbandes „Perspektiven 2030“ und des „SDG-Kommunalchecks“.

Mehr unter https://oekosozial.at/wien/.

In diese kommunalen Entwicklungskonzepte sollten die 17 Ziele handlungsleitend integriert sein. Der Leitfaden „SDGs in Österreichs Städten“ gibt einen guten Überblick, wie ein solcher strategischer Orientierungsrahmen geschaffen werden kann.

… und projektbezogene Verwirklichung Letztlich muss sich die Verwirklichung der Agenda 2030 aber in konkreten Projekten niederschlagen – Projekte, die aktiv zur Erreichung der SDGs beitragen. Dazu müssen Reflexionen zu den 17 Nachhaltigkeitszielen in die Planung und Realisierung der kommunalen Vorhaben Eingang finden.

Genau dazu lädt der „SDG-Kommunalcheck“ ein. In einem Diskussionsprozess werden sowohl die Beiträge zur Zielerreichung als auch Zielkonflikte, „blinde Flecken“ oder mögliche Folgekosten sichtbar gemacht.

Ziel des Prozesses ist es, neue Perspektiven zu eröffnen, unbeachtete Aspekte ans Licht zu bringen und die Investitionsvorhaben im Sinne der Nachhaltigkeit und ihres gesellschaftlichen Mehrwerts zu optimieren.

Einfache Basis-Methodik für projektbezogenen SDG-Rundumcheck Der SDG-Kommunalcheck liefert dafür eine einfache, vielfältig einsetzbare Basis-Methodik. Der Prozess baut sich in 3 Schritten auf:

1.

2.

Ableitung der projektspezifischen Fragen aus den SDG-Unterzielen.

Bearbeitung der Fragen im Diskussionsprozess & Dokumentation der Diskussionsinhalte.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

SDG-KOMMUNALCHECK

3.

Berücksichtigung der Ergebnisse in der Projektverwirklichung & transparente Ergebnisdarstellung.

SCHRITT 1

Die richtigen Fragen stellen Die 17 SDGs sind in insgesamt 169 Unterzielen („Zielvorgaben“ oder „Targets“) konkretisiert, die jeweils einen (mehr oder weniger eindeutigen) Handlungsauftrag enthalten. Aus diesen Unterzielen wird im ersten Schritt ein Fragenkatalog erarbeitet, der die Basis für den SDG-Kommunalcheck bildet. Dabei ist nicht jedes der Unterziele für jedes Projekt relevant. Die relevanten Targets müssen herausgefiltert und für das entsprechende Projekt bzw. den entsprechenden Kontext in verständliche und alltagstaugliche Fragen „übersetzt“ werden. Diese Ausarbeitung der Fragen ist ein erster, anspruchsvoller Diskussionsprozess. Schon bei diesem Schritt empfiehlt es sich, unterschiedliche Sichtweisen einfließen zu lassen – beispielsweise indem in einem kleinen,

SDG-KOMMUNALCHECK Die wichtigsten Fakten • Checkliste • Projektbezogen • Einfach anwendbar • 17 SDG-Handlungsbereiche • Ja/Nein-Fragen • Diskussion und Reflexion Ihr Nutzen • Stadt, Bezirk, Gemeinde nachhaltig entwickeln • Generationengerecht investieren • Soziale Fairness, ökologische Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Entwicklung sicherstellen • „Blinde Flecken“ erkennen • Versteckte Folgekosten durchschauen • Gemeinsam planen und agieren

aber diversen Team gearbeitet wird. In unserer Publikation stellen wir dazu einen exemplarischen Fragenkatalog rund um den Bau und Betrieb eines kommunalen Kindergartens vor. >

SDG-Workshop in Leoben.

Foto: KDZ

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SDG-KOMMUNALCHECK

SCHRITT 2

Diskussion Die Fragen bilden die Grundlage der Diskussion – das “Herzstück” des Checks. Hier ist es besonders wichtig, unterschiedliche Sichtweisen einfließen zu lassen, indem eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Prioritäten diskutiert. Wie der Prozess dabei genau geführt wird, ist offen und wählbar. Die Basismethodik des

Kommunalchecks ist an unterschiedliche Workshop- und BürgerInnenbeteiligungsformate – wie sie von Zukunftsbüros, LokaleAgenda-Gruppen und Nachhaltigkeitskoordinationsstellen bereits seit langem durchgeführt werden – anschlussfähig. Wesentlich sind die neuen Blickwinkel und Ideen, die der Prozess zu Tage fördert, sowie die Dynamik, die er in Gang bringt. Dazu ist wichtig, dass Diskussionsergebnisse wie auch offene Fragen oder strittige Punkte festgehalten und dokumentiert werden.

Ein zusätzlicher Mehrwert des Checks besteht darin, dass die BürgerInnen im Rahmen des Prozesses über die 17 SDGs informiert und eingeladen werden, Bezüge zu ihrem Lebensumfeld herzustellen.

SCHRITT 3

Ergebnisverwertung

Der SDG-Kommunalcheck für Investionsprojekte ist ein Gemeinschaftsprodukt des KDZ, des Instituts für Umwelt, Friede und Entwicklung (IUFE) und des Ökosozialen Forums Wien.

SDG-CHECK https://www.kdz.eu/de/aktuelles/ news/neu-sdg-kommunalcheckfuer-investitionsprojekte

LEITFADEN SDGs IN STÄDTEN https://www.kdz.eu/de/ wissen/studien/sdgs-oesterreichs-staedten

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

Bereits bei Erich Kästner heißt es: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Die vielen Gedanken und Ideen, die aus der Diskussion resultieren, müssen in die Projektrealisierung Eingang finden. Wahrscheinlich werden sich nicht alle Fragen lösen und nicht alle Ideen umsetzen lassen. Wichtig aber ist der verantwortungsvolle Umgang mit den Diskussionsergebnissen – also, dass sämtliche Gedanken ernst genommen und berücksichtigt werden. Die Dokumentation der Ergebnisse dient als Basis dafür, die weiteren Schritte transparent darzustellen: An welchen Punkten wurde das Projekt adaptiert? Wo sind neue Ideen eingeflossen? Wo musste etwas unberücksichtigt bleiben oder eine Abwägung vorgenommen werden und aus welchen Überlegungen heraus wurde entschieden? Dies dient nicht nur der Transparenz im Prozess, sondern bildet im Endergebnis auch eine Art „Leistungsdarstellung“ des Projektes in Hinsicht auf seine Beiträge zur Umsetzung der 17 SDGs. Eventuell lassen sich für einzelne Aspekte auch qualitative oder quantitative Indikatoren definieren. < Kommentar senden

Unser Land braucht Menschen, die an sich glauben.

Und eine Bank, die an sie glaubt.

#glaubandich

KDZ-QUICKTEST NEU

KDZ-Quicktest Neu Mit Kennzahlen den Gemeindehaushalt analysieren.

Mit dem KDZ-Quicktest haben wir ein seit vielen Jahren bewährtes und erprobtes Kennzahlenset für das neue Haushaltsrecht adaptiert. Mit der Einführung der VRV 2015

von Clemens Hödl

dass die positive Entwicklung der eigenen Gemeinde beibehalten bleibt oder von einer Nachbargemeinde zu lernen, damit die eigene Gemeinde in der Zukunft eine ähnliche stabile finanzielle Situation aufweist.

sind Herausforderungen in Bezug auf die zugrunde liegenden Daten, die derzeit teil-

KDZ-Quicktest

weise noch unzureichend zur Verfügung

Der KDZ-Quicktest ist ein Kennzahlenset, dass seit 20 Jahren in der Gemeindepraxis genutzt wird und erprobt ist. Der KDZ-Quicktest versucht Ausreißer in den Daten durch eine 10-Jahresperspektive zu identifizieren.

Zehn Jahre bedeutet, vier vergangene Jahre, zwei aktuelle Jahre, d.h. aktueller Rechnungsabschluss und aktueller Voranschlag, und vier Prognosejahre aus der mittelfristigen Planung. Durch die Betrachtung von zehn Analysejahren fällt es zusätzlich leichter Trends im Gemeindehaushalt zu erkennen.

stehen, verbunden.

Wozu Kennzahlen für die Beurteilung heranziehen?

Clemens Hödl

Kennzahlen bzw. Kennzahlensets verschaffen einen Überblick für eine Gemeinde und informieren schnell und einfach über den Stand eines Gemeindehaushalts. Diese Information ist für die Steuerung eines Gemeindehaushalts relevant, insbesondere dann, wenn auch die zukünftige Entwicklung in die Analyse mit einbezogen wird. Außerdem erleichtern Kennzahlen Vergleiche von Gemeinden unterschiedlicher Größe.

Weiters schaffen Kennzahlen Interpretationsbedarf. D.h. aus welchen Gründen hat sich beispielsweise der Gemeindehaushalt in den letzten Jahren verbessert oder verschlechtert bzw. weshalb hat die eigene Gemeinde einen stabileren Haushalt als die Nachbargemeinde. Schlussendlich verlangen Kennzahlen eine Schlussfolgerung, da die Berechnung nie nur Selbstzweck sein soll. Es gilt beispielsweise nachhaltig sicherzustellen,

„Der KDZ-Quicktest erleichtert die mehrjährige Steuerung des Gemeindehaushalts.“ 22

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

Die Einführung des neuen Haushaltsrechts hat die Adaptierung des KDZ-Quicktests zur Folge gehabt. Gleichzeitig hat es mit der VRV 2015 Brüche in den Zeitreihen gegeben.

Daher haben wir uns entschieden in der Übergangsphase, d.h. bis ausreichend Daten im Ergebnishaushalt und dem Vermögenshaushalt zur Verfügung stehen, zwei Quicktests mit unterschiedlicher Datenbasis zu berechnen. Einerseits den finanzwirtschaftlichen Quicktest, basierend auf dem Finanzierungshaushalt und andererseits den KDZQuicktest Neu, für den die Datengrundlage alle Teile des Drei-Komponentenhaushalts der VRV 2015 bilden.

Finanzwirtschaftlicher Quicktest Der finanzwirtschaftliche Quicktest hat den Vorteil, dass der Finanzierungshaushalt als durchgehende Zeitreihe ohne Bruch darge-

KDZ-QUICKTEST NEU

Kennzahl

Erklärung

Quote öffentliches Sparen (ÖSQ)

Wie weit stehen Mittel aus der operativen Gebarung für die (teilweise) Finanzierung der Auszahlungen der investiven Gebarung zur Verfügung.

Freie Finanzspitze (FSQ)

Die Kennzahl zeigt, wie weit die operative Gemeindetätigkeit und die dafür erforderlichen Investitionen mit eigenen Geldüberschüssen (Liquidität) finanziert werden können, d.h. den Überschuss nach Tilgungen und damit den Spielraum für neue Investitionsvorhaben.

Eigenfinanzierungsquote (EFQ)

Liefert Informationen darüber, wie weit die Auszahlungen der operativen und investiven Gebarung mit eigenen Mitteln finanziert werden können und inwieweit neue Fremdmittel aufgenommen werden müssen. Liegt die Kennzahl unter 100 Prozent, zeigt sich welcher Anteil der operativen und investiven Auszahlungen durch Fremdmittel bzw. durch vorhandene liquide Mittel bedeckt werden muss.

Verschuldungsdauer (VSD)

Die Kennzahl beurteilt, wie lange es braucht, um die Fremdmittel der Gemeinde zu tilgen, ohne neue Schulden aufzunehmen. Bei der Berechnung wird angenommen, dass der gesamte Saldo aus der operativen Gebarung zur Tilgung der Fremdmittel verwendet wird.

Schuldendienstquote (SDQ)

Die Kennzahl zeigt, welcher Anteil der Abgaben für den Schuldendienst einzusetzen ist.

Tab. 1: Kennzahlen des finanzwirtschaftlichen Quicktests.

stellt werden kann. Dies ist möglich, da die IST-Daten aus der VRV 1997 in die Logik der VRV 2015 übergeleitet werden können und somit der Finanzierungshaushalt auch vor dem Jahr 2020 abgebildet werden kann.1 Der Finanzierungshaushalt stellt daher die Verbindung von der VRV 1997 ins neue Haushaltsrecht dar. Dadurch ist die Berechnung von Kennzahlen für mehrere Jahre möglich, wodurch Trends und Ausreißer leichter erkannt werden können.

Das Kennzahlenset des finanzwirtschaftlichen Quicktests besteht aus den bereits bekannten und erprobten fünf Kennzahlen Quote öffentliches Sparen (ÖSQ), Freie Finanzspitze (FSQ), Eigenfinanzierungsquote (EFQ), Verschuldungsdauer (VSD), Schuldendienstquote (SDQ). Für nähere Informationen siehe Tabelle 1.

KDZ-Quicktest Neu Für den KDZ-Quicktest Neu werden der Ergebnishaushalt, Finanzierungshaushalt und der Vermögenshaushalt als Datengrund-

Quelle: KDZ, 2021.

lage herangezogen. Das hat derzeit noch den Nachteil, dass für den Ergebnishaushalt und den Vermögenshaushalt nur Daten des Jahres 2020 zur Verfügung stehen, da für diese beiden Haushalte eine Überleitung aus der VRV 1997, wie für den Finanzierungshaushalt, nicht möglich ist. Da für die beiden genannten Haushalte Daten für nur ein Jahr zur Verfügung stehen, ist es nicht möglich Trends oder Ausreißer zu erkennen. Daher wird der KDZ-Quicktest Neu erst in den folgenden Jahren an Bedeutung gewinnen, wenn die Datengrundlage auf einer breiteren Basis steht. Der Vorteil des KDZ-Quicktest Neu ist, dass mit diesem Kennzahlenset ein umfassenderes Bild der Gemeinde gewonnen wird.

Das Kennzahlenset des KDZ-Quicktest Neu besteht aus sieben Kennzahlen. Den bereits bekannten Kennzahlen des finanzwirtschaftlichen Quicktests, Freie Finanzspitze (FSQ), Eigenfinanzierungsquote (EFQ), Verschuldungsdauer (VSD) und Schuldendienstquote (SDQ) und den drei neuen Kennzahlen >

1 Die Überleitung der IST-Daten aus der VRV 1997 in die Logik der VRV 2015 wurde vom KDZ bereits auf der Transparenzplattform www.offenerhaushalt.at für alle Gemeinden durchgeführt und kann dort abgerufen werden.

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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KDZ-QUICKTEST NEU

allem dann, wenn mit den errechneten Kennzahlen ein Vergleich mit einer Gemeinde eines anderen Bundeslandes durchgeführt werden soll.

Nettoergebnisquote (NEQ), Nettovermögensquote (NVQ) und Substanzerhaltungsquote (SEQ). Für weitere Informationen zu den drei neuen Kennzahlen siehe Tabelle 2.

Beim finanzwirtschaftlichen Quicktest werden den einzelnen Kennzahlen Punkte zugeordnet, die zu einer Gesamtpunkteanzahl und in weiterer Folge zu einer Gesamtnote für die Gemeinde verdichtet werden. Für den KDZQuicktest Neu ist ebenfalls eine Gesamtbewertung in Planung, allerdings wird dafür eine solide Datenbasis benötigt, sodass das Bewertungsschema auch anhand von Echtdaten überprüft werden kann. Daher wird es eine Gesamtnote für den KDZ-Quicktest Neu erst in den kommenden Jahren geben.

Das Tool zum KDZ-Quicktest bietet die Möglichkeit bundeslandspezifische Besonderheiten zu bereinigen. Bei den bundesländerspezifischen Besonderheiten handelt es sich um die unterschiedliche Verbuchung von Bedarfszuweisungsmitteln, d.h. passivieren bzw. sofort ertragswirksam verbuchen, sowie den unterschiedlichen Umgang mit der Zuführung von der operativen Gebarung in die investive Gebarung.

Für Städte und Gemeinden ist das Tool zum KDZ-Quicktest downloadbar auf der Plattform www.praxisplaner.at. Fragen zur kostenlosen Registrierung bzw. Anmeldung auf www.praxisplaner.at richten Sie bitte an Daniela Rubelli (rubelli@kdz.or.at).

Für inhaltliche Fragen stehen Ihnen gerne MMag. Clemens Hödl (hoedl@kdz.or.at) und Robert Blöschl, MA (bloeschl@kdz.or.at) zur Verfügung. Wir würden uns sehr darüber freuen, von Ihnen Feedback oder auch Verbesserungsvorschläge für zukünftige Erweiterungen des KDZ-Quicktests zu erhalten. <

Herausforderungen Bundesländerspezifika stellen eine Herausforderung für den KDZ-Quicktest dar, vor

Kommentar senden

Kennzahl

Erklärung

Nettoergebnisquote (NEQ)

Wie weit mit den laufenden Erträgen die kommunalen Dienstleistungen und die Infrastruktur bedeckt werden können. Ein positiver Wert heißt, dass dies erfüllt wird.

Ein negativer Wert sagt aus, dass dies nicht der Fall ist, entweder weil die Mittelausstattung unzureichend für das Leistungsportfolio inkl. Infrastruktur ist oder dieses zu groß ist, um mit den bestehenden Erträgen bedeckt zu werden.

Nettovermögensquote (NVQ)

Die Kennzahl zeigt, wie weit das Vermögen mit eigenen Mitteln finanziert werden kann.

Substanzerhaltungsquote (SEQ)

Die Kennzahl beurteilt, in welchem Ausmaß die getätigten Investitionen die Vermögenssubstanz erhalten.

Tab. 2: Zusätzliche Kennzahlen des KDZ-Quicktest Neu.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

Quelle: KDZ, 2021.

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KDZ-Quicktest neu Ihr Überblick über die finanzielle Situation Ihrer Gemeinde ■ wichtige Infos zur Steuerung des Gemeindehaushalts ■ seit 20 Jahren in der Praxis in Verwendung ■ vielfach erprobt und bewährt ■ angepasst an die VRV 2015 ■ Bewertung nach dem Schulnotensystem ■ Vergleich der Kennzahlen mit anderen Gemeinden möglich

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Ihr Kontakt: MMag. Clemens Hödl +43 1 892 34 92 - 34 hoedl@kdz.or.at

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RECHNUNGSABSCHLUSS 2020

Rechnungsabschluss 2020 Herausforderungen, Erfahrungen und ein Ausblick.

ach den ersten Voranschlägen und der Eröffnungsbilanz zum 01.01.2020 ging nun der dritte Akt des neuen Haushaltsrechts über die Bühne. Mit dem Rechnungsabschluss 2020 müssen österreichische Städte und Gemeinden erstmals alle Elemente der VRV 2015 umsetzen. Dies beinhaltet nicht nur Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt, sondern auch eine Vielzahl an Anlagen, welche zusätzliche Informationen liefern.

N

Robert Blöschl

Wo die Herausforderungen liegen

Alexander Maimer

Insgesamt stellt dies einen Kraftakt dar, den vor allem die Finanzabteilungen der Gemeinden vollbringen müssen. Die Herausforderungen liegen dabei vor allem in der Neuartigkeit mancher Sachverhalte, den teilweise komplexen Vorgaben der Länder sowie der Schwierigkeit, diese in den EDV-Systemen darstellen zu können. Eine weitere Hürde stellen die Interpretation und Präsentation der Unterlagen dar. MandatarInnen müssen das neue Rechenwerk beschließen und daher auch die zentralen Ergebnisse überblicken können. Damit die MandatarInnen rasch mit der neuen Materie vertraut sind, bietet das KDZ zahlreiche Weiterbildungsangebote.

„Für eine jährlich erfolgreiche Erstellung des Rechnungsabschlusses ist es sinnvoll, dies zu systematisieren und entsprechende Prozesse aufzusetzen.“ 26

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

von Robert Blöschl und Alexander Maimer

Hinzu kommt, dass der Rechnungsabschluss 2020 zu einer Zeit erstellt werden musste, die von der Corona-Krise geprägt war. Dies hat dazu geführt, dass es zusätzliche Unsicherheiten und Herausforderungen bei der Datenbeschaffung gegeben hat und die Ressourcen in den Verwaltungen sehr intensiv bei den Corona-Maßnahmen gebunden waren.

Vermögensrechnung Tauscht man sich mit Gemeinden über ihre Erfahrungen aus, so wird schnell klar, dass die Darstellung des Vermögens eine Herausforderung darstellt. Für den Rechnungsabschluss müssen die in der Eröffnungsbilanz erfassten Bestände aktualisiert und folgebewertet werden.

1.

DAS ANLAGEVERMÖGEN ist für den

2.

IM BEREICH DER BETEILIGUNGEN ist

Rechnungsabschluss mittels Inventur zu aktualisieren. Hier braucht es die Unterstützung der KollegInnen in den jeweiligen Dienststellen, die in der Regel die Vermögensveränderungen (vor allem Abgänge) melden müssen.

eine Anpassung an den aktuellen Wert des Eigenkapitals laut Jahresabschluss der Beteiligung notwendig. Eine Hilfestellung kann hier der unter www.praxisplaner.at abrufbare Vermögensbewerter „Finanzanlagen“ bieten.

3.

DAS VORRATSVERMÖGEN muss ebenfalls einer Inventur unterzogen werden.

Hier sind jedoch nur jene Vorratspositionen zu berücksichtigen, welche die Wertgrenze von 5.000 Euro überschreiten.

RECHNUNGSABSCHLUSS 2020

4.

DIE ZUM STICHTAG OFFENEN FORDERUNGEN sind von der Gemeinde hin-

sichtlich ihrer Einbringlichkeit zu bewerten.

Hier sind jene Forderungen herauszufiltern, bei denen Risikofaktoren bekannt geworden sind (z.B. bei Insolvenzverfahren).

allerdings bereits am 31.12. im Kassenabschluss abgebildet werden. Dies führt dazu, dass die Rücklagen bereits Mitte Dezember ermittelt werden müssen, um eine Übereinstimmung mit den Zahlungsmittelreserven zu erzielen. Dies ist in Zeiten der Corona-Pandemie eine zusätzliche Herausforderung.

Rückstellungen Neben der Darstellung des Vermögens waren es auch die Personalrückstellungen, die Gemeinden vor neue Herausforderungen stellten. Für den Rechnungsabschluss ist eine Neubewertung der Personalrückstellungen auf Basis der aktuellen Lohndaten notwendig und ein Vergleich mit dem Wert zur Eröffnungsbilanz durchzuführen.

Dies kann entweder direkt über das EDVSystem oder über eigens dafür programmierte Excel-Tools (abrufbar z.B. unter www.praxisplaner.at) erfolgen.

Rücklagen Als besondere Herausforderung hat sich die Darstellung und Verbuchung von Rücklagen und Zahlungsmittelreserven zum Stichtag 31.12. herausgestellt. Die tatsächliche Höhe der Rücklagen kann erst verlässlich nach Durchführung der Abschlussarbeiten ermittelt werden. Die Zahlungsmittelreserven müssen

Gerade bei den Abschlussbuchungen hat sich gezeigt, dass noch nicht alle neu auftretenden Sachverhalte optimal in den EDVSystemen abgebildet werden können. Diese Herausforderungen werden Zug um Zug bei geballtem Auftreten von neuen Darstellungsfragen durch die EDV-Anbieter gelöst.

Anlagen Der Umfang der Anlagen ist im Rechnungsabschluss beträchtlich. Während manche Anlagen automatisiert aus dem System kommen, müssen andere mit Zusatzinformationen befüllt werden. Dazu zählen vor allem die Personaldaten gemäß Anlage 4, die Liste der nicht bewerteten Kulturgüter (Anlage 6h), der Leasingspiegel (Anlage 6i), die Beteiligungsspiegel (Anlagen 6j und 6k), der Haftungsnachweis (Anlage 6r) sowie die Daten zu den Ruhe- und VersorgungsgenussempfängerInnen (Anlage 6s). Zusätzlich zu >

Bildun

VRV 2015 SCHULUNGSANGEBOT

Das KDZ bietet zahlreiche Schulungen zur VRV 2015 an.

Spezialseminare sind z.B. zu folgenden Themen verfügbar: • • • •

g

2021

Rechnungsabschluss erstellen Voranschlag erstellen Buchführung nach der neuen VRV Voranschlag und Rechnungsabschluss lesen und verstehen

Diese eignen sich für Gemeindebedienstete und MandatarInnen gleichermaßen und können auch Inhouse abgehalten werden.

Information & Anmeldung: https://www.kdz.eu/seminare Eva Wiesinger, MBA, wiesinger@kdz.or.at

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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RECHNUNGSABSCHLUSS 2020

BUCHVORSTELLUNG

diesen Anlagen wurden von den Ländern über Landesgesetze weitere Anlagen zum Rechnungsabschluss verordnet.

Gebührenkalkulation – Leitfaden für die Praxis

Rechnungsabschluss lesen und richtig interpretieren Ist der Rechnungsabschluss einmal fertig, so muss er den GemeindemandatarInnen nähergebracht werden. Diese sind mit dem neuen Haushaltsrecht oftmals noch nicht richtig vertraut. Hier können sogenannte Vorberichte, Kurzberichte oder Managementberichte, wie sie auch von manchen Ländern vorgegeben werden, helfen. Wichtig dabei ist, auf eine anschauliche Art die wesentlichen Informationen des Gemeindehaushalts darzustellen. Dies wird neben der Ertrags- und Finanzlage (Ergebnis- und Finanzierungshaushalt) jedenfalls auch die Vermögenslage sein. Ein besonderes Augenmerk sollte auch auf die Entwicklung wesentlicher Größen wie Ertragsanteile, Umlagen, Finanzschulden sowie Rücklagen gelegt werden. Eine Beurteilung des Gemeindehaushalts kann mit dem neuen KDZ-Quicktest erfolgen (siehe Seite 22 in dieser Ausgabe).

Die Plattform www.offenerhaushalt.at mit den Haushaltsdaten vieler österreichischer Gemeinden kann wiederum als Vergleichstool verwendet werden. < Kommentar senden

KONTAKT ZU UNSEREN VRV-EXPERTEN

Mag. Alexander Maimer Tel: +43 676 849579-23 Mail: maimer@kdz.or.at

Robert Blöschl, MA Tel: +43 676 849579-32 Mail: bloeschl@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2020

Erweiterte Neuauflage Herbst 2021. von Peter Biwald und Dalilah Pichler

Im September 2021 erscheint der Band „Gebührenkalkulation – Leitfaden für die Praxis“ als gemeinsames Werk von Peter Biwald und Dalilah Pichler (KDZ) sowie Sabine Bollinger und Florian Koci (Stadt Wien). Die erweiterte Neuauflage soll – wie ihre Vorgängerausgabe aus 2007 – für die Praxis ein wichtiges Nachschlagewerk für Kalkulationsverfahren in den Gebührenhaushalten sein.

14 Jahre nach Erscheinen des Bandes „Kalkulation von Gebühren und Entgelten“ in der KDZ-Reihe „Öffentliches Management und Finanzwirtschaft“ war es an der Zeit, den Praxisleitfaden vollständig zu überarbeiten.

Die Neuauflage, unter teilweise neuer Autorenschaft, wird um neue Erkenntnisse der Fachwelt wie auch der Judikatur ergänzt und die Kalkulationsbeispiele aus der Praxis der Gebührenhaushalte aktualisiert.

Die den Gebietskörperschaften im Allgemeinen, und den Städten und Gemeinden im Besonderen zur Verfügung stehenden knappen Steuermittel bedingen es, die möglichen Einnahmenpotenziale im Rahmen der rechtlich zulässigen Gestaltungsspielräume auszuschöpfen. Die Einnahmen aus Gebühren sind – neben den Ertragsanteilen aus gemeinschaftlichen Bundesabgaben und der Kommunalsteuer – die wohl wichtigste

BUCHVORSTELLUNG

Finanzierungsquelle für die Gemeindehaushalte und damit für die kommunale Daseinsvorsorge.

Ein praxisnahes Nachschlagewerk

Peter Biwald

Dalilah Pichler

Im Sinn der Konzeption des im September 2021 erscheinenden Werkes als „Leitfaden“ für öffentliche Verwaltungen und deren Betriebe sowie der dadurch notwendigen Beschränkung auf „das Wesentliche“ wurde besonderes Augenmerk auf Praxistauglichkeit gelegt. Neben der Darstellung der rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Kalkulation sollen die interessierten Leserinnen und Leser durch die zahlreichen konkreten Beispiele in die Lage versetzt werden, eigenständig Gebühren und Entgelte zu kalkulieren.

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Dabei ist zu bedenken, dass die so ermittelten Gebühren und Entgelte aufgrund politischer Schwerpunktsetzungen nicht immer verrechnet werden können. Die so gewonnene Kostenwahrheit ist jedoch ein entscheidendes Kriterium für eine sachliche Diskussion über „Gebühren- und Entgelthöhen“ sowie Tarifordnungen.

Inhaltliche Erweiterungen Die bewusst umfangreich zitierte und analysierte Rechtsprechung dient einem doppelten Zweck. Zum einen werden hier getätigte Aussagen wissenschaftlich untermauert, die aktuellen Entwicklungen zum Äquivalenzprinzip herausgearbeitet und die Beurteilung der Höhe von Kostenüberschüssen in Gebührenhaushalten und deren ordnungsgemäße Verwendung praxisnah interpretiert.

Zum anderen sollen die Leserinnen und werden, sich mit dem Leser auch angeregt a Judikatur vertiefend Inhalt der genannten gen auseinander zu setzen. auseinander

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Mit dem Schwerpunkt auf die Gebührenkalkulation wird in dieser überarbeiteten und erweiterten Neuauflage die Entwicklung der Rechtsprechung, Wissenschaft und Praxis in Bezug auf die ErmittP lung der Kostenüberschüsse und lun deren Verwendung im inneren Zusammenhang mit den Gebührenhaushalten in den Fokus gestellt. < Kommentar senden

1HXDXÁDJH unter neuer AutorInnenschaft:

• • • •

Peter Biwald Sabine Bollinger Florian Koci Dalilah Pichler

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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ZUKUNFT DER GEMEINDEN

Jetzt Weichen für die Zukunft der Gemeinden stellen!

In der Krise erkannte Potenziale nutzen und für die Zukunft ausbauen. von Klaus Wirth und Kriemhild Büchel-Kapeller

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Klaus Wirth

ie Corona-Pandemie wirbelt seit über einem Jahr die Gemeinden durcheinander. Immer neue Herausforderungen müssen kurzfristig überwunden werden. Mussten die Gemeinden zu Beginn der Krise noch Versorgungsdienste organisieren, so schlagen sie sich jetzt vermehrt mit dem Aufbau und dem Betreiben von Test- oder Impfstraßen herum. Die Pandemie hat uns im Rückblick sehr eindrucksvoll gezeigt, welche Bedeutung die Kommunen für das Zusammenleben in Österreich haben und wie flexibel sie sich immer wieder an veränderte Anforderungen angepasst haben.

Jetzt Weichen stellen Auch wenn das Licht am Ende des Pandemie-Tunnels noch nicht so hell scheint, gilt es jetzt gleichwohl die richtigen Lehren aus der jüngeren Vergangenheit zu ziehen und darauf aufbauend, die richtigen Weichen in die Zukunft zu stellen.

Zwei zentrale Entwicklungsrichtungen sehen die beiden AutorInnen als besonders wichtig an: Zum einen muss jetzt das in der Krise besonders sichtbar gewordene, von vielen hoch geschätzte und auch für die Zukunft so wichtige Sozialkapital der Gemeinden weiter abgesichert und ausgebaut werden. Viele Menschen haben sich in der Krise engagiert und aktiv mitgeholfen. Städte und Gemeinden haben gemeinsam mit Freiwilligen Einkaufsdienste aufgebaut, Soforthilfen für Bürgerinnen und Bürger organisiert und damit Solidarität und Miteinander in den Gemeinden „organisiert“. Dieses erlebte Potenzial und Engagement müssen sich 30

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

die Gemeinden für die Zukunft aktiv sichern.

Nicht zuletzt auch deshalb, weil derzeit schon erste Entsolidarisierungstendenzen erkennbar werden und die Gemeinden denen etwas entgegensetzen müssen.

Zum zweiten hat die Krise sowohl die Leistungsfähigkeit und Flexibilität, ja Systemrelevanz unserer Gemeinden sehr deutlich sichtbar werden lassen. Wie in allen Krisen sind aber auch organisatorische Begrenzungen und Entwicklungserfordernisse erkennbar geworden. Hier gilt es nun anzuknüpfen und systematisch eigene Potenziale und Entwicklungsbedarfe vor den Vorhang zu holen.

Fünf mögliche Enwicklungsfelder

1.

DIGITALISIERUNG

2.

FINANZEN UND ORGANISATION

Für die Gestaltung der Zukunft heißt es jetzt, die erfolgreichen Digitalisierungsinitiativen der Vergangenheit und die erforderlichen neuen Projekte der Digitalisierung in einen zukunftsgerichteten Entwicklungsrahmen – eine Digitalisierungsstrategie – zu geben und damit auch die vielfach aus der Not geborenen Initiativen zu einer stärker geplanten Entwicklung zu machen.

Um angesichts schwieriger finanzieller Rahmenbedingungen auch in Zukunft eine hohe Qualität von kommunalen Leistungen gewährleisten zu können, können ein individuelles kommunales Zukunftspaket aus kurzfristigen Konsolidierungsmaßnahmen, eine gezielte nachhaltige Optimierung der Organisation und ggf. auch die Bildung

ZUKUNFT DER GEMEINDEN

gemeindeübergreifender Organisationsformen hilfreich sein.

AGILE VERWALTUNG, NEW WORK, SINNSTIFTUNG

Die große Flexibilität und Leistungsfähigkeit der Gemeinden ist rückblickend darauf zurückzuführen, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus großer Loyalität gegenüber ihrer Gemeinde und den dort lebenden Menschen engagierten und dadurch vieles möglich gemacht haben.

Verbundenheit allein reicht für die Zukunft dennoch nicht aus, um als Arbeitgeberin attraktiv zu sein – es braucht sinnstiftende Arbeit, moderne Arbeitsbedingungen und attraktive Entwicklungsmöglichkeiten.

In Hinkunft braucht es mehr Organisationsund Personalentwicklung, um auch die Verwaltungsorganisationen im Inneren zukunftsfit zu machen.

4.

WISSEN UND ERFAHRUNG

Gemeinsam ist man stärker – das gilt umso mehr in Krisenzeiten. Glücklich, wer in solchen Situationen starke PartnerInnen an seiner Seite hatte, an die man sich wenden konnte, wenn es galt eine ganz neue Herausforderung zu bewältigen. Es ist enorm wichtig bestehende Wissensnetzwerke weiter zu stärken und auszubauen, um im Fall der Fälle kompetente Kolleg*innen an der Seite zu haben.

Foto: Petra Rainer

AD PERSONAM Kriemhild BüchelKapeller arbeitet im Büro für Freiwilliges Engagement und Beteiligung des Landes Vorarlberg.

Foto: Canva.com

3.

Was bringt die Zukunft den Gemeinden?

5.

OFFENE BÜRGERHÄUSER

Bislang sind Gemeindeämter vor allem Orte der Verwaltungsarbeit. Dort werden Informationen gegeben, Anträge bearbeitet, lokale Einrichtungen verwaltet und unterschiedlichste Dienstleistungen für die BürgerInnen erbracht. Durch die Einrichtung von Bürgerservicestellen hat sich die Zugänglichkeit und Nutzbarkeit von Services der Gemeinden vereinfacht und rückblickend auch das Image der Gemeinden nachhaltig verbessert. Für die Zukunft sind drei Aspekte beim Bürgerservice besonders wichtig: Erstens: Services müssen noch sehr viel digitaler werden und parallel auch weiterhin analog bleiben. Zweitens: Serviceorientierung darf keinesfalls allein am Eingangsschalter sichtbar und erlebbar werden. Und drittens: Gemeindeämter/Rathäuser müssen sich noch mehr als bisher zu Orten der Begegnung und des Dialogs entwickeln.

Die Zukunft wartet nicht – sie ist schon da!

Lassen Sie sich von den Ideen und Gedanken der beiden AutorInnen inspirieren und zum Nachdenken einladen. Nutzen Sie die Möglichkeit zum Diskurs: Dr. Klaus Wirth ist per E-Mail oder via LinkedIn erreichbar. <

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#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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KDZ-WEBSITE 2021

2021: Relaunch der KDZ-Website Hohe Nutzerfreundlichkeit, modernes Design und neue Funktionen.

von Siegfried Fritz

Nach zehn Jahren intensiver Nutzung haben wir unsere Website 2020 vollständig überarbeitet. Seit Anfang 2021 präsentiert sie sich in neuem Design, technisch auf dem neuesten Stand und mit zahlreichen neuen Funktionen.

Siegfried Fritz

Blicken wir auf das letzte Jahrzehnt zurück, stellen wir fest, dass uns ein enormer Wandel begleitet hat. Insbesondere die Digitalisierung hat diesen Wandel geprägt, wodurch neue Anforderungen an uns persönlich und unsere bewährten Kommunikationskanäle gestellt wurden. Informationen wurden und werden immer mehr, alles wird schneller und dennoch sollen die wichtigsten Informationen immer auf einen Griff verfügbar sein. Dabei orientieren wir uns in Fragen der Nutzerfreundlichkeit und des Designs an den benchmarks der weltweit führenden Unternehmen. Mit unserer neuen Website bieten wir unseren Mitgliedern, KundInnen, KooperationspartnerInnen und allen Interessierten eine Plattform mit zahlreichen neuen Funktionen.

KDZ Wissen gut strukturiert Mit dem KDZ – Wissenszentrum bieten wir den interessierten WebsitebesucherInnen eine kompakte Übersicht über all unsere Wissensangebote. Es beinhaltet alle unsere öffentlich einsehbaren Studien, die Schriftenreihe „Öffentliches Management und Finanzwirtschaft“, unsere Newsletter, unser Fachmagazin „Forum Public Management“, Jahresberichte und Whitepapers zu Schwerpunktthemen.

Unseren Mitgliedern bieten wir darüber hinaus auf der KDZ-Mitgliederplattform digitalen Zugang zu einem Bestand von über 9.000 Büchern und 20.000 ausgewählten Zeitschriftenartikeln zu den unterschiedlichsten Themen des öffentlichen Sektors. Außerdem besteht ein exklusiver Zugang zur KDZ-Plattform www.praxisplaner.at, wo wir anwenderorientierte und praxisnahe Instrumente zur Analyse und Planung der Gemeindefinanzen zur Verfügung stellen.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

KDZ-WEBSITE 2021

KDZ – Weiterbildung Ein weiteres Kernelement der neuen Website ist der Bereich „Seminare“. In Form eines Online-Shops werden Weiterbildungsinteressierten unsere Weiterbildungsangebote übersichtlich, durchsuchbar und strukturiert präsentiert. Sofort kann visuell zwischen digitalen Weiterbildungsangeboten und Präsenzseminaren unterschieden werden.

Mittlerweile hat sich diese Trennung durch die Corona-Beschränkungen, wo meist nur digitale Seminare möglich waren, etabliert und bewährt. Digitale Weiterbildungsformate werden auch in Zukunft fixer Bestandteil unseres Weiterbildungsangebotes sein.

Neue Kommunikationsmöglichkeiten Neben der Übersicht unserer Leistungsangebote für die öffentliche Verwaltung und Informationen über uns, ermöglicht es die Website neue Kommunikationsformate aufzugreifen. Mit dem KDZ-Blog liefern die Expertinnen und Experten des KDZ wöchentlich aktuelle Einblicke in ihre Arbeit. Am Blog kommen außerdem Mitglieder, Projekt- und KooperationspartnerInnen des KDZ zu Wort und liefern Einblicke in ihre Arbeit. Es lohnt sich, wöchentlich einen Blick darauf zu werfen und die Trends der öffentlichen Verwaltung mitzuverfolgen.

Jene, die über all unsere Themen und Tätigkeiten regelmäßig auf dem laufenden gehalten werden wollen, haben die Möglichkeit

Anmeldung unter diesem Link https://www.kdz.eu/de/ kdz/newsletter

https://www.facebook.com/ KDZ.or.at

https://twitter.com/ KDZ_Austria

https://linkedin.com/ company/kdz

sich für unseren Newsletter zu registrieren.

Apropos Newsletter: Seit Jahresbeginn bieten wir auch einen englischsprachigen Newsletter an. In diesem informieren wir über unsere internationalen Tätigkeiten und Schwerpunkte.

Mehrsprachigkeit & mobile Erreichbarkeit Da internationale Vernetzung und der Austausch mit Organisationen anderer Länder immer wichtiger werden, bieten wir unsere Website auch in englischer Sprache an.

Dieses neue Service wird von unseren internationalen ProjektpartnerInnen, insbesondere bei unseren Projekten zu CAF (Common Assessment Framework), BACID (Building Administrative Capacities in the Danube Region) und CSPF (Cities for Sustainable Public Finances) gut angenommen.

Für alle, die unterwegs einen Blick auf unsere Website werfen möchten, haben wir die Darstellung für mobile Geräte wie Handys und Tablets optimiert. Dies garantiert, dass unsere Inhalte jederzeit über alle Endgeräte benutzerfreundlich und rasch auffindbar sind.

Daneben vernetzen sich immer mehr Interessierte mit uns über die Sozialen Medien.

Bleiben auch Sie in Kontakt mit uns, folgen Sie uns in den Sozialen Medien! < Kommentar senden

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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PERSONALENTWICKLUNG

Personalentwicklung als Innovationstreiber Neues Netzwerk als virtueller Treffpunkt lernender Verwaltungen.

In den letzten Jahren sind immer neue Herausforderungen für das Personalmanagement der Kommunen sichtbar geworden1:

Klaus Wirth

Vielen Organisationen ist deutlich bewusst geworden, dass mit der zahlenmäßig großen Generation der Baby-Boomer in den kommenden Jahren viele erfahrene MitarbeiterInnen in Pension gehen werden und damit ein weitreichender Wechsel beim Personal bevorsteht. In machen Verwaltungen wechseln 30–50 Prozent des angestammten Personals, vielfach auch Führungskräfte. Diese Stellen müssen nicht nur wieder besetzt, sondern gleichzeitig auch das wertvolle Wissen der Ausscheidenden gesichert werden. Hinzu kommt, dass mit diesem Generationenwechsel auch ein Mentalitätswechsel einhergeht. So haben die jüngeren Generationen Y, Z etc. eine andere Einstellung zur Arbeit und zur Übernahme von (Führungs-) Verantwortung. In einem Whitepaper hat das KDZ dieses Thema vor einigen Jahren schon ausführlich bearbeitet und Hinweise gegeben, was zu einem generationenorientierten Personalmanagement gehören sollte.2 Gleichzeitig stellen viele Verwaltungen leidvoll fest, dass es in einigen Bereichen immer schwieriger wird, überhaupt qualifiziertes Personal zu gewinnen. Der „War for Talents“ betrifft vielfach qualifizierte Technikerstellen

von Klaus Wirth

aber gleichermaßen auch Betreuungspersonal in Kindergärten. Auch wenn in Krisenzeiten die Sicherheit von Arbeitsplätzen wieder höher im Kurs steht, so kann davon ausgegangen werden, dass schon bald die Konkurrenz um die Besten wieder deutlich härter wird.

Und dann ist da noch das Thema Digitalisierung3, ein Thema, das wie kaum ein anderes die Phantasien beflügelt und gleichzeitig schwer zu fassen ist. Kein aktuelles Organisationsentwicklungskonzept kommt jedenfalls derzeit an diesem Thema vorbei. Nicht zuletzt die Coronakrise hat uns allen vor Augen geführt, wie wichtig digitale Arbeitsweisen für die Funktionsfähigkeit der Kommunalverwaltungen sind. Dabei ist digitales Arbeiten aber nur ein Aspekt modernen Arbeitens in Verwaltungen. Unter dem Schlagwort New Work werden derzeit eine ganze Reihe von Modernisierungsrichtungen zusammengefasst.

Hybrides Arbeiten – mal im Büro, mal im Homeoffice – gehört hier ebenso dazu, wie agiles Arbeiten4. In einer modernen Verwaltung sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine offene Kultur des voneinander Lernens erleben, sollten hierarchisches Denken zugunsten von agilem, von Kreativität und Innovation geprägtem, gemeinsamen Handeln überwiegen. Zu New Work gehören aber auch neue (digitale) Lernräume, in denen schnell und flexibel neue Lösungen entwickelt und ausprobiert werden können.

1 Siehe auch den Blogbeitrag https://www.kdz.eu/de/aktuelles/blog/jetzt-weichen-fuer-die-zukunft-der-gemeinden-stellen.

2 Siehe Studie: https://www.kdz.eu/de/wissen/studien/generationensensibles-personalmanagement-toolbox-ergebnisse-ausder-gemeinsamen.

3 Siehe Whitepaper: https://www.kdz.eu/de/wissen/whitepapers/digitalisierung-wege-zur-digitalen-stadt.

4 Siehe Verwaltung & Management 2020: Klaus Wirth, Verwaltung agiler machen! – Hype oder kalter Kaffee? in: VM Verwaltung & Management, Seite 161–168, VM, Jahrgang 26 (2020), Heft 4, https://doi.org/10.5771/0947-9856-2020-4-161.

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PERSONALENTWICKLUNG

Manche werden sich an dieser Stelle nun vielleicht fragen, was hat das alles aber nun mit Personalmanagement bzw. Personalentwicklung zu tun? Nun, Personalmanagement und Personalentwicklung sind wichtige Instrumente, ja Ermöglicher all dieser Veränderungen. Sie sollen die Menschen in unseren Organisation dabei unterstützen, die erforderlichen Veränderungen mittragen und mitgestalten zu können – das gilt in besonderem Maße auch für die Führungskräfte und deren Entwicklung.

Wer den demographischen Wandel meistern will, muss für neue und vielleicht auch andere MitarbeiterInnen attraktiv sein. Das bedeutet die eigene Markenattraktivität zu verbessern (meist spricht man hier von „Employer Branding“), die eigenen MitarbeiterInnen bei der Suche und der Werbung nicht nur aktiv einzubinden, sondern auch zu Markenbotschaftern machen. Gleichzeitig braucht es vielerorts vermutlich auch eine Anpassung der Anforderungsprofile und der Personalauswahlkriterien: Kommunalverwaltungen sollten nicht primär für Menschen mit einem hohem Sicherheitsdenken, sondern für kreative und veränderungsbereite Menschen attraktiv sein, die ihre eigene Stadt weiterbringen wollen.

Gerade der Bereich des Personalmanagements bietet sehr konkrete Ansatzpunkte, die Digitalisierung in einer Verwaltung nachhaltig voranzubringen: Die Personalbeschaffung (Recruiting) ist jetzt und in Zukunft ebenso nicht mehr ohne digitale Unterstützung sinnvoll (Ausschreibungen auf Onlineplattformen, Suche in sozialen Medien, Abwicklung von Personalbeschaffungen mittels digitaler Verfahren), wie auch die Aus- und Weiterbildung zukünftig nicht mehr ohne Onlinekurse, Onlinetutorials etc. und die gesamte Per-

„Wenn alle zusammen nach vorne schauen, kommt der Erfolg von selbst.“ Henry Ford

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Die Herausforderungen an das Personalmanagement waren noch nie so anspruchsvoll, wie sie es heute sind und voraussichtlich auch in Zukunft sein w werden. Nur mit einem gut überlegten, auf st strategischen Orientierungsgrößen aufbauend enden Management werden wir es schaffen, diese Heraufforderungen zu meistern. Die Vernetzung der Verantwortlichen in der eigenen Organisation, aber auch die Vernetzung organisationsübergreifend, der gemeinsame Austausch und die Reflexion des eigenen Handelns im Personalmanagement werden die Schlüsselfaktoren für das Gelingen unserer Bemühungen sein.

Martin Duelli Organisations- und Personalentwicklung Stadt Feldkirch

sonalverwaltung ohne digitale Verfahren (einschließlich Personalakt) sinnvoll sind.

Die Verantwortlichen für Personalentwicklung haben damit die Chance und gleichzeitig aber auch die Verantwortung Vorbild in der Digitalisierung zu sein.

Mit New Work und der Digitalisierung muss sich letztlich aber auch die Unternehmenskultur verändern. Einstellungen und Haltungen zu neuen Arbeitsweisen, das Führen auf Distanz, die Sinnstiftung der Arbeit sind alles Aufgabenstellungen, die in besonderem Maße das Personalmanagement als Gestalter dieser Veränderungen fordern.

Und nun?

Die Vielfalt und die Komplexität all dieser Entwicklungslinien erfordert einen deutlich stärkeren Fokus auf Fragen der Personalentwicklung und gleichzeitig auch ein verändertes – mancherorts vermutlich ganz neues – Rollenbild für die PersonalentwicklerInnen in unseren Organisationen. Sicher, im Moment schauen viele vor allem darauf, ob den Kommunen in den kommenden Jahren genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Dabei sollte aber nicht vergessen werden, dass die wichtigste Ressource für die Dienstleistungsunternehmen Kommunen ihre Beschäftigten sind. < Kommentar senden

#1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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WISSENSMANAGEMENT

Wissensmanagement Chancen durch neue Online-Plattform.

von Bernhard Krabina

us mehreren Gründen ist Wissensmanagement im öffentlichen Sektor ein relativ unterentwickeltes Themengebiet. Eine neue Online-Plattform bietet nun die Chance zur besseren Vernetzung, zum Erfahrungsaustausch und zum Einstieg in das Thema.

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Es muss daher herausgearbeitet und kommuniziert werden, was der Mehrwert ist, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Daher erfolgt häufig der Zugang über spezielle Werkzeuge anstatt von (meist gewünschten, aber meist nicht existierenden) allumfassenden Strategien oder generischen Modellen.

Alles? Dann aber auch nichts!

Bernhard Krabina

Ein im Thema selbst zu suchender Grund für die mitunter zögerliche Adaptierung von Wissensmanagement im öffentlichen Sektor ist die anscheinend allgemeine Verständlichkeit mancher Begriffe. Mit der Frage, was Wissen überhaupt ist, beschäftigt man sich seit den alten griechischen Gelehrten und jeder hat eine individuelle Vorstellung davon. Natürlich ist es wenig hilfreich, dass man ganz zu Recht sagen kann, dass in jeder Organisation eine Art des Managements von Wissen bereits stattfindet. Hier ist es also eine Kommunikationsaufgabe, zu erklären, was Wissensmanagement überhaupt ist, was es leisten kann und wie es sich auch von anderen Themen abgrenzt. Dies ist keine einfache Aufgabe, da aktuelle Trendthemen wie Digitalisierung und generell eng angrenzende Themen wie Informationsmanagement, Personal- und Organisationsmanagement oft das gleiche Phänomen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Wissensmanagement ist ein sehr breites Themenfeld und man muss daher aufpassen, dass Wissensmanagement nicht „alles“ ist, denn wenn es alles ist, ist es gleichzeitig auch nichts.

Über 10 Jahre Wissensmanagement im öffentlichen Sektor Makolm und Wimmer haben schon 2005 festgestellt, „dass Wissensmanagement zunehmend (wieder) ins Blickfeld der mit Verwaltungsreform und E-Government befassten Personen und Organisationen rückt.“ 1 2010 war es dann also höchste Zeit für eine erste Bestandsaufnahme von Wissensmanagement in der Bundesverwaltung.

Eine KDZ-Erhebung2 in den Ministerien ergab damals, dass insbesondere im Finanz- und Verteidigungsressort umfangreichere Ansätze zu finden sind und im Wissenschaftsressort hat man mit der Einführung von Wissensbilanzen an den Universitäten bereits seit 2002 Erfahrungen gesammelt.

Seit 2012 existiert auch eine Bundesstrategie Wissensmanagement, die in verschiedenen Aktivitäten ihren Ausdruck findet. Ein umfangreicher „Leitfaden und Toolbox zur Wissenssicherung bei Personaländerungen“ wurde 2017 veröffentlicht und auch der Erfahrungsaustauch von Praktiker*innen an der Verwaltungsakademie des Bundes wurde mit der „Plattform Wissensmanagement“ als Veranstaltungsreihe eingerichtet.

Neue Online-Plattform

„Nutzen Sie die umfangreichen Inhalte der Plattform und teilen Sie Ihr Wissen.“ 36

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

Die Ende 2020 veröffentlichte Plattform www.wissensmanagement.gv.at führt nun gleich mehrere Aspekte zusammen: einerseits hält sie die über 100 Seiten an Wissens-

WISSENSMANAGEMENT

Schlagwörter aus dem Wissensmanagement.

Quelle: https://www.wissensmanagement. gv.at/10_Jahre_Wissensmanagement_im_%C3%B6ffentlichen_ Sektor.

management-Theorie aus dem erwähnten Leitfaden bereit. Dieser enthält auch eine Toolbox mit ursprünglich 24 Wissensmanagement-Tools. Auf der neuen Plattform können nun nicht nur neue Wissensmanagementwerkzeuge beschrieben werden, sondern es kann auch mit Praxisbeispielen der Einsatz solcher Tools in der Praxis vorgestellt werden.

Ebenso können sich Expert*innen und Organisationen, die Wissensmanagement betreiben, in ein Verzeichnis eintragen. Für aktuelle Entwicklungen gibt es die Möglichkeit, Neuigkeiten oder Termine anzukündigen oder ausführlichere Blog-Beiträge zu verfassen.

Weiters können Publikationen zum Thema Wissensmanagement eingetragen werden und über eine spezielle Suchmöglichkeit wird die Vernetzung unterstützt.

Umgesetzt wurde die Plattform mit der Open-Source-Lösung „Semantic MediaWiki“, mit der das KDZ schon zahlreiche andere Wissensplattformen erstellt und umgesetzt hat, z.B. die internationale Vernetzungsplattform www.caf-network.eu zum Qualitätsmanagementsystem „Common Assessment Framework“ oder das „Wien Geschichte Wiki“ – dem historischen Wissensportal der Stadt Wien: www.geschichtewiki.wien.gv.at.

Die Plattform steht allen Ebenen des öffentlichen Sektors zur Verfügung. Alle Inhalte sind ohne Benutzeraccount im Internet

einsehbar. Ein Account wird benötigt, um Änderungen und Ergänzungen vorzunehmen und kann beim BMKÖS unter der Mailadresse wissensmanagement@bmkoes.gv.at beantragt werden.

Ein (neuer) Aufbruch?

Die Voraussetzungen sind gut: der Bedarf an Wissensmanagement wird immer größer.

Informationsüberflutung, steigende Anforderungen und zusätzliche Aufgaben für öffentliche Institutionen bei gleichzeitigem Kostenspardruck und Pensionierungswellen zeigen deutlich den Bedarf an effizienterem und effektiverem Umgang mit der Ressource Wissen im öffentlichen Sektor. Jetzt liegt es an den beteiligten Akteur*innen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit Wissensmanagement, seinen Instrumenten, Konzepten und Strategien zu teilen, um dem Thema wieder < neuen Aufschwung zu geben.

Kommentar senden WEITERE INFORMATIONEN

Mehr zum Thema Wissensmanagement finden Sie im KDZ-Blog auf der Website des KDZ. https://www.wissensmanagement.gv.at/Die_Plattform_ Wissensmanagement_ entsteht

1 Josef Makolm, Maria A. Wimmer (Hrsg.), Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung: Konzepte, Lösungen und Potentiale, OCG Band 188, Wien 2005.

2 Näheres dazu im Blogbeitrag „10 Jahre Wissensmanagement im öffentlichen Sektor“ https://www.wissensmanagement.gv.at/10_Jahre_ Wissensmanagement_im_%C3%B6ffentlichen_Sektor.

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CAF-Jubiläum

CAF-JUBILÄUM

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Der Common Assessment Framework feiert sein 20-jähriges Jubiläum! von Thomas Prorok und Philip Parzer

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m 17. Februar 2021 lud das KDZ Führungskräfte, QualitätsmanagerInnen und alle am Thema Qualität im öffentlichen Sektor interessierte Personen anlässlich des 20-jährigen Bestehens des Common Assessment Framework (CAF) zum ersten digitalen CAF-Forum.

Thomas Prorok

Philip Parzer

Zu diesem Anlass haben wir dem CAF das Buch „Transforming Public Administration with CAF“ gewidmet und bei diesem OnlineForum erstmalig vorgestellt. Insgesamt 587 TeilnehmerInnen aus mehr als 50 Ländern folgten der Einladung des KDZ, diskutierten in den einzelnen Foren und knüpften wichtige Kontakte für die eigene CAF Praxis.

Thomas Prorok eröffnete die Online-Konferenz mit seiner Keynote „CAF 2020 – the six key areas for transforming public administration“ und zeigte, wie sich CAF im Laufe der Jahre von einem reinen Qualitätsmanagementmodell zu einem umfassenden Managementsystem und Change Tool für öffentliche Verwaltungen weiterentwickelt hat.

CAF 2020 unterstützt den öffentlichen Sektor bei der Bewältigung der „neuen“ großen Herausforderungen in den Bereichen Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Agilität, Innovation, Vielfalt und Zusammenarbeit und gibt konkrete Handlungsleitlinien für gutes Management öffentlicher Verwaltungen.

„Wir glauben an CAF, aber wir brauchen Commitment auf breiter Basis.

Noch verwenden nicht alle EU-Länder CAF.“ Thomas Prorok

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30 Speaker in 17 Sessions und 12 Booths gaben Einblicke in ihre CAF-Praxis In den anschließenden „Meet the Authors“ Sessions konnten die TeilnehmerInnen praktische Informationen aus erster Hand von den AutorInnen des CAF-Buches rund um den CAF erhalten. Die verschiedenen CAF-Ansätze wurden aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet und dabei ein klarer Fokus auf die Frage „Was konnte mit CAF erreicht werden?“ gerichtet. „Leadership“ ist ein wichtiges Element erfolgreicher Veränderungsprojekte und spielt im CAF eine zentrale Rolle. Viele öffentliche Verwaltungen nutzen dabei CAF als zentralen Treiber, um die Führungsarbeit zu stärken und den Wandel von bürokratischen Strukturen zu agilen und innovativen Verwaltungskulturen zu schaffen.

CAF-JUBILÄUM

Den Rückblick zur CAF-Konferenz finden Sie unter www.caf-zentrum.at.

Die Stadt Krakau präsentierte, wie mit CAF die Kommunikation sowohl intern zwischen den Abteilungen und MitarbeiterInnen als auch extern zu den BürgerInnen und KundInnen verbessert wurde.

Weiters konnte gezeigt werden, wie CAF in finnischen Gemeinden als Instrument des Benchlearnings im Rahmen externer Audits eingesetzt wird und so eine wichtige Grundlage für das Denken über Verwaltungsgrenzen hinweg und „out of the box“ schafft.

CAF wird auch in Justizbehörden in Italien und Österreich in der laufenden Organisationsentwicklung eingesetzt. Der CAF-Fragebogen wurde dabei an die spezifischen Anforderungen der Staatsanwaltschaften angepasst. Damit wurde eine einheitliche „Sprache“ und ein Bewertungsrahmen geschaffen, der bereits viele Verbesserungsprojekte initiiert hat und das Benchlearning zwischen den CAF-Organisationen unterstützt.

Ein weiteres erfolgreiches CAF Anwendungsbeispiel lieferte Kap Verde. CAF wurde hier mit dem Ziel eingesetzt, die wirtschaftliche Entwicklung im Land zu verbessern. Acht Organisationen verschiedener Gebietskörper-

Quelle: www.caf-zentrum.at.

schaftsebenen arbeiteten im Rahmen der CAF Umsetzung zusammen, um die Zusammenarbeit zwischen den Behörden zu verbessern und damit ein attraktives wirtschaftliches Umfeld für bestehende und zukünftige Betriebsansiedelungen und UnternehmensgründerInnen zu schaffen.

CAF wirkt auch im Bildungsbereich. Die Universität Lissabon (ISCSP) hat mit CAF den Total Quality Management Gedanken umgesetzt und spezifische Maßnahmen entwickelt, um insbesondere eine Kultur der Qualitätssicherung in ihren Tätigkeitsbereichen zu stärken.

Wie CAF in umfassende Change-Programme integriert werden kann, konnte am Beispiel der Stadt Wien eindrucksvoll gezeigt werden.

Hier wurde ein maßgeschneidertes integriertes Qualitätsmanagementsystem entwickelt, in dem CAF neben anderen QM-Systemen (EFQM, ISO) eine zentrale und verbindende Rolle einnimmt.

Darüber hinaus unterstützt CAF maßgeblich die Verwaltungsreform in den Ländern des Westbalkan. Dies ist ein wichtiger Schritt hin zu besseren Dienstleistungen für die Bürger> Innen, Rechtsstaatlichkeit, Transparenz

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CAF-JUBILÄUM

Weitere gemeinsame Anstrengungen sind erforderlich, um die Position von CAF als wirksames Instrument für die Reform der öffentlichen Verwaltung und den Wandel im öffentlichen Sektor zu sichern und zu stärken.

Thomas Prorok präsentierte mit „Eleven ideas for the future of CAF“, wie CAF zukunftsfähig gemacht werden kann.

Er zeigte folgende strategischen Handlungsfelder auf, um CAF als Nr. 1-Qualitäts- und Veränderungsinstrument für den öffentlichen Sektor zu stärken:

und Stärkung der Kompetenzen in öffentlichen Organisationen. CAF ist dabei ein wichtiger Motor für die Annäherung dieser Länder an europäische Standards. Das CAFZentrum des KDZ hat dabei zusammen mit der Regional School of Public Administration (ReSPA) in 15 Ministerien sowie einzelnen Dienststellen, Städten und Gemeinden CAF Programme im Rahmen des BACID-II-Programms umgesetzt.

Die Zukunft der CAF Ein weiteres Highlight des Digital CAF Forums war die Keynote von Prof. Geert Bouckaert (Public Governance Institute, KU Leuven) – „The Future of CAF for the Future of Public Governance“. In seiner Rede arbeitete Prof. Bouckaert die zukünftigen Entwicklungslinien für CAF 2020+ als Hebel für eine effektive öffentliche Governance heraus. CAF sollte zukünftig noch stärker die Public Governance Perspektive in den Fokus rücken, in der Entwicklung von Policies unterstützen sowie den Fokus von der Leistungssicht hin zu den Wirkungen öffentlicher Maßnahmen auf die BürgerInnen und weiteren Stakeholder richten und das Risikomanagementverständnis in von Unsicherheit geprägten Zeiten weiter stärken.

Damit kann sich CAF zu einem effektiven Instrument für eine gute öffentliche Governance mit den Kernwerten Effektivität, Verantwortlichkeit und Inklusion weiterentwickeln.

1. Öffnung des CAF-Netzwerks für Hoch2.

3.

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7.

schulen und weitere Interessengruppen, Entwickeln eines nachhaltigen Geschäftsmodells für CAF, Klare Rollen für das europäische CAF-Netzwerk, Entbürokratisierung des CAF, Neuausrichtung des CAF-Gütesiegels, Digitalisierung des CAF, CAF in Richtung Public Governance weiterentwickeln.

Ein inspirierender Tag endete mit einem Rucksack voller Ideen, wertvollen Kontakten und Visionen, wie sich CAF weiterentwickeln soll und wird. < Kommentar senden

WEITERE INFORMATIONEN

Die vollständige #CAFCON21 Dokumentation mit allen Präsentationen finden Sie hier. www.caf-zentrum.at

Foto: KDZ

Bestellen Sie hier das neue CAF Buch „Transforming Public Administration with CAF“.

Die CAF-Konferenz wurde live aus dem KDZ gestreamt.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021

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DASEINSVORSORGE

Wege zur Wohlfahrtsstadt Über die bedeutende Rolle der öffentlichen Daseinsvorsorge. von Renate Brauner und Bernhard Müller

er Begriff der Wohlfahrtsstadt ist im Gegenzug zu jenem des Wohlfahrtsstaates jung und wenig etabliert – zu Unrecht, wie wir meinen. Das renommierte „Gabler Wirtschaftslexikon“ sieht den Wohlfahrtsstaat (parallel zum Sozialstaat entstanden) als „Grundmodell der Sozialpolitik moderner Wettbewerbsgesellschaften“, in dem „die staatliche Verantwortung für die Gewährleistung grundlegender Menschenrechte (‚sozialer Grundrechte‘) und für die Daseinsvorsorge seiner Einwohner bei der grundsätzlichen Ausgestaltung der Sozialpolitik Vorrang vor der individuellen Eigenvorsorge“ genießt.1

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AD PERSONAM Mag.a Renate Brauner, war von 1996-2018 in verschiedenen Funktionen Mitglied des Stadtsenates der Stadt Wien, u. a. als Vizebürgermeisterin und Finanzstadträtin.

Sie leitet das Büro für Daseinsvorsorge und Kommunalwirtschaft der Stadt Wien und ist Präsidentin des Verbandes der Öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft Österreichs (VÖWG).

Nach Jahrzehnten an Privatisierung, Deregulierung, Outsourcing und reiner Austeritätspolitik hat in den letzten Jahren ein gewisses Umdenken stattgefunden. Nicht zuletzt durch die COVID-19- Pandemie und ihre mannigfaltigen verheerenden Folgen wurden die Vorzüge einer öffentlichen Daseinsvorsorge inklusive stabilem Sozial- und Gesundheitssystem öffentlich wahrgenommen, thematisiert, geschätzt und dadurch mancherorts auch gestärkt. Aber auch schon vor der sogenannten Coronakrise wurden weltweit zahlreiche städtische Wasserwerke, Energieversorger, Kläranlagen oder Verkehrsbetriebe rekommunalisiert, da sich die Privatisierungen als teure Irrwege mit oft dramatischen Folgen für die Qualität und Leistbarkeit der „public services“ erwiesen haben. Womit wir bei der Wohlfahrtsstadt wären.2 Wiewohl es keine allgemein gültige wissenschaftliche Definition dieses Begriffs gibt, geht es dabei zweifellos um ein starkes kommunales Wohlfahrtswesen sowie eine soziale und inklusive Stadtentwicklung, die ein gutes Leben für alle Menschen möglich machen sollen. Letzteres mag trivial klingen, aber genau darum geht es.

Vorbild Wien

AD PERSONAM Bernhard Müller, BA, MPA, war nach Tätigkeiten in der Privatwirtschaft und im Öffentlichen Dienst von 2005-2015 Bürgermeister der Stadt Wiener Neustadt und leitet seitdem in der Funktion Generalsekretär die Geschäfte von Urban Forum – Egon Matzner-Institut für Stadtforschung.

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Seit der Jahrtausendwende folgen immer mehr europäische Gemeinden und Städte dem Vorbild Wiens und entscheiden sich gegen Privatisierungen oder rekommunalisieren Dienstleistungen. Im April 2019 präsentierte das Büro für Daseinsvorsorge und Kommunalwirtschaft der Stadt Wien in

1 https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/ wohlfahrtsstaat-50157 2 Wilfried Rudloff bezeichnete seine 1999 erschienene Studie „Kommunale Ernährung, Fürsorge und Wohnungspolitik am Beispiel Münchens, 1910–1930“ mit dem Titel „Die Wohlfahrtsstadt“.

DASEINSVORSORGE

Zusammenarbeit mit der Österreichischen Gesellschaft für Politikberatung und Politikentwicklung (ÖGPP) die viel beachtete Studie „Rekommunalisierung in Europa – Fakten, Motive, Beispiele“, in der 700 Rekommunalisierungen in 20 Ländern erörtert und beschrieben werden.3 Die HerausgeberInnen des Buches „Wege zur Wohlfahrtsstadt“ waren in ihrer Arbeit sehr oft mit der Tatsache konfrontiert, dass gerade die Menschen an der vordersten Front der Kommunalpolitik - also BürgermeisterInnen, Gemeinde- und BezirksrätInnen, und viele andere AkteurInnen der kommunalen Verwaltung – massiv unter dem Druck von Deregulierungs- und Privatisierungsideologie stehen.

Daraus entstand unsere Idee, sie mit einem Buch bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Jenen oft ehrenamtlich Tätigen, erlaubt es ihre Zeit meist nicht, internationale wissenschaftliche Debatten zu wirtschaftspolitischen Fragen im Detail zu verfolgen. Der Sammelband soll einen kompakten Überblick zur Rolle der öffentlichen Hand und vor allem der Kommunen und ihrer Leistungen der Daseinsvorsorge, aber auch der wirtschaftspolitischen Rolle, die Staat und Kommunen, gerade in Krisenzeiten haben können und müssen, geben.

Für diese Gruppe ist es besonders wichtig, über den kritischen Diskurs zu Privatisierungen, der sich mittlerweile jenseits des konservativen Mainstreams entwickelt hat, informiert zu sein. Sie sind es, die über die immer vielfältiger werdenden Erfahrungen mit Rekommunalisierungen informiert sein müssen.

Sind doch vor allem sie es, die weiterhin tagtäglich mit Forderungen nach Einsparungen, Steuersenkungen und Privatisierungen konfrontiert werden. Und diese Gruppe ist es auch, die nach den Erfahrungen mit der Coronakrise, die mittlerweile eine Wirtschaftsund Sozialkrise geworden ist, mit Selbstbewusstsein die zentrale, oft rettende Rolle der 3 https://wien.orf.at/v2/news/stories/2978053/

öffentlichen Hand auch außerhalb von Krisenzeiten vertreten kann und soll. Das Buch soll einen Überblick über die aktuellen Diskussionen und Erfahrungen bieten und gleichzeitig einen Blick in die mögliche Zukunft einer offensiven, kommunalen Wirtschaftspolitik werfen. Als das Konzept zu diesem Projekt entstanden ist, konnten wir noch nicht ahnen, dass bald eine Pandemie die Welt massiv verändern würde. Die Coronakrise und ihre wohl noch gar nicht in vollem Umfang abschätzbaren sozialen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Folgen haben diesem Thema jedenfalls eine < neue Dynamik verliehen.

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„Das Buch Wege zur Wohlfahrtsstadt kann unter office@urbanforum.at bestellt werden.“ #1 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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WEITERBILDUNG

Arbeiten, Lernen & Kollaborieren von Eva Wiesinger

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Eva Wiesinger

ie Covid-19 Pandemie hat das Fortschreiten der Digitalisierung enorm beschleunigt und stellt Organisationen vor neue Herausforderungen. Unsere Arbeitswelt ist insgesamt von einer hohen Dynamisierung geprägt. Starke Unsicherheiten, fehlende Planungssicherheit und hohe Komplexität bringen Unruhe in Organisationen. Bislang funktionierende Entscheidungsmethoden, Konzepte und Führungsansätze greifen plötzlich nicht mehr. Immer mehr Organisationen setzen auf modernes, agiles und innovatives Arbeiten im Sinne des „New Work Ansatzes“,1 welcher unter anderem den Menschen, den Sinn und das Verhältnis zwischen Führung und Selbstorganisation in den Mittelpunkt der Arbeit rückt.

In unserer Wissensgesellschaft und in Organisationen sind die Menschen samt ihren individuellen Fähigkeiten und Ressourcen der Schlüssel zum Erfolg. Auch in der Weiterbildung und im Wissenserwerb finden sich daher zunehmend die „Haltungen und Denkweisen des New Work“.2

MitarbeiterInnen bei der Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen begleiten MitarbeiterInnen sollen im Rahmen ihrer Arbeit unterstützt und begleitet werden, ihre fachlichen, aber auch sozialen und zwischenmenschlichen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dabei sollen die Menschen selbst

ihre Fähigkeiten erkennen, einschätzen und weiterentwickeln. Die Balance zwischen Ermöglichung und persönlicher Entscheidung schafft Ansporn sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, im Gegensatz zu verordneten, gezwungenen Weiterbildungsmaßnahmen. PersonalentwicklerInnen verstehen sich nach diesem Verständnis als LernBegleiterInnen, die bei Bedarf methodisch, didaktisch oder auch inhaltlich Unterstützung bieten.

Kontinuierliches Lernen & Wissen teilen Ein weiterer zentraler Aspekt in modernen Organisationen ist das Abschaffen des „Silodenkens“. Wenn Wissen gehortet wird, egal ob bei einzelnen Mitarbeitenden oder in Abteilungen, kann dies sehr weitreichende negative Folgen haben. Das Arbeiten in Teams – vorzugsweise mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen – ermöglicht es sehr einfach, miteinander und auch voneinander zu lernen sowie das Wissen rasch zu teilen. Im kollaborativen Lernen das eigene Wissen zu festigen, erzeugt nicht nur ein Gefühl des Miteinanders, es lassen sich dadurch auch herausragende Ergebnisse und Leistungen erzielen. Haben MitarbeiterInnen gute Möglichkeiten neue Fähigkeiten zu erlernen, sind sie in der Regel zufriedener und motivierter, was sich wiederum im Engagement und ihrer Bindung zur Organisation niederschlägt.

1 Vgl. Schnell, N.; Schnell A. (2019): Was ist eigentlich New Work? In: Schnell, N.; Schnell A., New Work Hacks.

Wiesbaden: Springer Gabler, S. 7-16.

2 Vgl. Geisenhainer, M. (2020): Neues Lernen und Arbeiten. In: Gläser, T.; Schorta, S., Erfolg in Digitalien – Inspiration und Anregungen für die unternehmerische Praxis. buch & netz, S. 33-42.

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WEITERBILDUNG

Lernnetzwerke – organisationsübergreifenden Austausch fördern Der Aufbau von persönlichen Lernnetzwerken mit Teilnehmenden aus unterschiedlichen Organisationen hat großes Potenzial und zeigt sehr nachhaltige Effekte. MitarbeiterInnen, die Netzwerke aufbauen und fachlichen, methodischen wie auch persönlichen Austausch in ähnlichen Wissensgebieten und

Arbeitsfeldern pflegen, können sich auf sehr gewinnbringende Art wechselseitig unterstützen. Es geht wiederum darum, das eigene Wissen zu teilen und von den unterschiedlichsten Erfahrungen, Arbeitsweisen und Erkenntnissen anderer zu lernen und zu profitieren. < Kommentar senden

KDZ WEITERBILDUNGSPROGRAMM HERBST 2021

Das KDZ als starker Weiterbildungs-Partner unterstützt Sie gerne bei Ihrem jeweiligen Weiterbildungsvorhaben.

Bleiben Sie uns treu und profitieren Sie auch weiterhin von unseren praxisorientierten Fachseminaren, egal ob in Präsenzform vor Ort oder live & interaktiv als Webinar im kostensparenden Online-Lern-Format.

Unsere diversen und langjährig bestehenden Lern-Netzwerke erweitern wir sukzessive für Sie. Vernetzen Sie sich und teilen Sie Ihr Wissen mit anderen Kolleginnen und Kollegen in unseren zielgruppenspezifischen KDZ-Netzwerken und erfahren Sie viel Nützliches für Ihre eigene Arbeitspraxis.

Wir begleiten und unterstützen Sie gerne beim gemeinsamen Lernen & Erfahrungsaustausch.

Information & Anmeldung: Eva Wiesinger, MBA wiesinger@kdz.or.at Tel. +43 8923492-16 https://www.kdz.eu/de/seminare

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PUBLIKATIONEN

PUBLIKATION 2021

Kommunalsteuer konkret Aktuelle Kommunalsteuerthemen in Konnex mit Rechtsprechung, Auswirkungen und Lösungsansätzen für die Gemeindepraxis Mit der Publikation „Kommunalsteuer konkret“ steht Städten und Gemeinden ein brandaktuelles Nachschlagewerk zu vielen wichtigen Rechtsfragen der Kommunalsteuer und aktuellen Herausforderungen aus der Gemeindepraxis zur Verfügung.

Es wird darin ein aktueller, fachlicher und kompakter Überblick zu allen in den letzten Jahren besonders relevanten Kommunalsteuerfällen für Städte und Gemeinden, unter Einbeziehung des Abgabenverfahrensrechtes sowie den daraus resultierenden Auswirkungen und lösungsansätzen gegeben. Zahlreiche Fundstellen und Hinweise zu weiterführender Literatur und Rechtssprechung machen aus dem Buch ein praktisches Nachschlagewerk für die tägliche Praxis und die weitere Vertiefung.

Bestellung jetzt möglich – begrenzte Auflage! https://bit.ly/ 3fEmIuB

Aufbauend auf einer Vielzahl an Seminaren, Vorträgen und Publikationen von Dr. Peter Mühlberger zum Thema der Kommunalsteuer und des Abgabenverfahrensrechtes finden sowohl Anfänger als auch Fortgeschrittene in diesem Werk die notwendigen Grundlagen und Handlungsempfehlungen für die tägliche Arbeit.

20 Ja hr e

PUBLIKATION 2021

Transforming Public Administration n with CAF

CAF

20 years of the Common Assessment Framework The first publication on the state of the art of CAF implementation for the Quality Management community in the public sector!

The CAF is the European Common Assessment Framework for better quality in public administration, and it celebrated its 20th anniversary in 2020. The CAF improves public administration through self-assessment by the employees and executives of "their" organisation. The beginning of the CAF dates back to 1998 when the ministers of the European Public Administration Network (EUPAN) commissioned designing "general principles concerning the improvement of the quality of services provided to citizens". The CAF2020 is the fifth version of the CAF, and it is designed to be the European guideline for good governance and excellence in public sector organisations.

Hier bestellen: https://bit.ly/ 3bFWbvK

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In four chapters, this book provides an overview of how the CAF is contributing to transform public administration. About 30 designated CAF experts from academia and practice offer insights into the impact of the CAF in different fields of public sector organisations, reflecting the powerful role of the CAF in navigating through challenging times. Furthermore, this book provides an overview of the institutional status of the CAF in Europe and internationally, and it shows the necessary steps for further strengthening the CAF as the number one tool for transformation and quality in the public sector.

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KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 22

Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor Wien, Graz 2019, 363 Seiten

48,80

Band 21

Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus Wien, Graz 2019, 187 Seiten

38,80

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities Wien, Graz 2017, 170 Seiten

36,80

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Wien, Graz 2015, 172 Seiten

34,80

Band 17

=XU (IÀ]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IÀ]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

38,00

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

44,80

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

98,00

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten

38,80

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten

58,00

Band 12

'HPRJUDÀVFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ I U die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

38,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

Euro

Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände Wien 2018, 480 Seiten

54,00

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder https://www.kdz.eu/index.php/de/ kontierungsleitfaden2018-bestellen weitere Studien: https://www.kdz.eu/de/wissen Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

www.kdz.or.at

DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ERSCHEINT IM NOVEMBER 2021

KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at