Näin motivoin yhteistyöhön - ryhmän johtamisen käsikirja

SATU KOIVISTO • RITVA RANTA

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – ryhmän johtamisen käsikirja

Satu Koivisto • Ritva Ranta

Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja

© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijät ISBN 978-952-246-568-9 ISBN 978-952-246-569-6 (sähkökirja) 1. painos Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen Kannen kuva: Istockphoto Painopaikka: Meedia Zone OÜ, Viro 2019 Anna palautetta kirjasta: www.kauppakamarikauppa.fi/anna-meille-palautetta Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.

ISBN 978-952-246-588-7 (HTML)

Sisällys

Lukuohje 11 Johdanto

13

1. Yhteistyön johtamisen haasteet

25

2. Yhteistyön johtaminen vaatii uudenlaista johtamiskäsitystä

32

Perinteiset johtamismallit Johtajan ylivertaiset piirteet

32 33

Johtaja on karismaattinen

33

Johtaja valitsee johtamistyylin tilanteen mukaan

34

Johtaminen on kaupankäyntiä

35

Miksi perinteiset johtamismallit eivät tue yhteistyön johtamista?

36

Yhteistyön johtaminen vaatii tukea sisäisen motivaation inspiroimiseen

37

3. Yhteistyön johtamisen SIMOL-malli

42

Sosiaalisen identiteetin johtamismallin perusajatus

42

Henkilökohtainen ja sosiaalinen identiteetti

43

Identiteetti luo “meidät” – ja ”heidät”

46

Miten sosiaalinen identiteetti muodostuu?

46

Sosiaalisen identiteetin muodostuminen on aktiivinen prosessi

47

Identiteetti vaikuttaa toimintaamme

48

Vahva sosiaalinen identiteetti edistää ryhmän etua ja yhteistyötä

50

Vahva sosiaalinen identiteetti luo ryhmän edun mukaista itseohjautuvuutta

50

4. Yhteistyön johtamisen prosessimalli käytännössä

57

5. Yhteistyön johtamisen ensimmäinen periaate: rakenna yhteinen identiteetti

60

Sosiaalinen todellisuus määrittää identiteettiä

61

Ryhmä voi koostua alaryhmistä ja useista identiteeteistä

62

Ryhmän toimintaympäristö määrittää identiteetin kannalta keskeisiksi muodostuvia tekijöitä

65

Sosiaalinen identiteetti on jatkuvasti muokkautuva

66

Tavoitteena vahva sosiaalinen identiteetti – miten vahvuutta voi tarkastella?

66

Opit käytäntöön: rakenna ryhmän yhteistä identiteettiä

70

Sosiaalisen identiteetin rakentamisen HET-prosessimalli

71

Vaihe 1: Havainnointi – keitä me olemme?

76

Vaihe 2: Edustaminen – mitkä asiat ovat meille tärkeitä?

80

Vaihe 3: Toteuttaminen – alaryhmien tavoitteista yhteisiin tavoitteisiin

84

Prosessi jatkuu arkijohtamisena

90

Mitä sosiaalisen identiteetin rakentamisen prosessi vaatii johtajalta – ja mitä se antaa?

92

Yhteisen identiteetin rakentaminen ilman HET-prosessia

95

Yhteisen identiteetin rakentajan muistilista

99

6. Yhteistyön johtamisen toinen periaate: ole yksi meistä

101

Valta perustuu sisäryhmäprototyyppisyyteen

103

Tutkimustuloksia prototyyppisyyden voimasta

104

Johtaja muokkaa aktiivisesti prototyyppisyyttään Puhetapa ja retoriikka

107 109

Pukeutuminen 110 Huumori 111 Ryhmärajojen määrittely ja ryhmän vertailu sopiviin ryhmiin Prototyyppisyyden korostamisen sudenkuopat Opit käytäntöön: kehitä johtamistasi ”yhtenä meistä”

7. Yhteistyön kolmas periaate: toimi puolestamme

111 112 114

124

Ytimessä ryhmän identiteetti ja ryhmän tunteminen

125

Johtajan koetulla oikeudenmukaisuudella on merkitystä

128

Ryhmän puolesta toimimisen haasteet

132

Opit käytäntöön: toimi ryhmän puolesta

138

8.Yhteistyön neljäs periaate: luo meille merkitys

140

Johtaja luo yhteishenkeä ja merkitystä viestinnällään

141

Tapahtumat ja rituaalit luovat ryhmän identiteetille merkityksen 143 Toimintaympäristö luo ryhmän identiteetin merkitystä

144

Opit käytäntöön: luo meille merkitys

152

9. Yhteistyön viides periaate: luo meille tulevaisuus

155

Johtaja luo uutta identiteettiä ja visiota aktiivisessa vuorovaikutuksessa ryhmänsä kanssa

156

Yhteisen vision määrittämisessä korostuu me-puhe

158

Yhteisen vision määritteleminen lisää johtajan prototyyppisyyttä ja valtaa

158

Uusi tulevaisuuden visio luo sitä edistävää toimintaa ja yhteistyötä

159

Yhteisen vision luomisen periaatteet

160

Identiteettityö ja visiointi sisältävät aina riskin

163

Opit käytäntöön: luo ryhmällesi tulevaisuus

165

10. Yhteistyön johtamisen haaste

171

Yhteistyön johtaminen on jatkuvaa

172

Identiteettijohtajuuden sisäänrakennettu loukku

172

Miten johtaja voi ylittää yhteistyön johtamisen haasteen?

174

Loppusanat 176 Tarvitaanko johtajaa?

176

Avaimena yhdessä tekeminen ja yhteinen identiteetti

177

Yhteistyön johtaminen tarjoaa työkaluja johtamisen arjen haasteisiin ja muutokseen

178

Identiteettijohtaminen vaatii aikaa

179

Tulevaisuudessa yhteisen identiteetin johtamisen merkitys korostuu

180

Lähteet ja lisälukemistoa

182

Työkalupakki 188 Tekijät

201

”Minä tai sinä ei riitä, vaan joukkueeseen tarvitaan aina me.”

Lauri Lehtomäki, päävalmentaja, Kouvola Roller Derby

”Minun roolini nykyään on suunnan näyttäminen, tärkeiden asioiden alleviivaaminen ja asioiden selkeyttäminen.

Tehtävässäni korostuvat kulttuuri, arvot ja organisaation ajat.”

Tuomas Syrjänen, CEO, Futurice

”Johtaja on organisaationsa palvelija.

Organisaatiossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. Johtajalle, erityisesti suuren organisaation johtajalle, on aina tarjolla houkutuksia, joihin tarttuminen on pois oikeasta työnteosta. Jos johtaja ei ole nöyrä ja aidosti kiinnostunut etulinjasta, hänellä on riski ajautua omiin kuvitelmiinsa.

Hän alkaa helposti elää johtajan elämää.

Kalenteri alkaa helposti täyttyä muilla kuin oman yrityksen asioilla. Mutta oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita.”

Matti Alahuhta, entinen toimitusjohtaja, KONE

Case

Lukuohje

Tässä kirjassa tutustut yhteistyön johtamiseen useasta eri näkökulmasta: opit yhteistyön johtamisen teoriaa, kuulet teoriaan pohjautuvien tutkimusten tuloksia sekä pääset seuraamaan yhteistyön johtamisen käytännön haasteita ja niiden ratkaisuja erään tosielämän casen avulla. Kirja on rakennettu niin, että voit itse päättää, mitä näkökulmia painotat omassa lukemisessasi.

Me kirjoittajat haluamme antaa kirjan rakenteella ja esitystavalla sinulle mahdollisuuden syventyä asiaan siinä järjestyksessä ja sillä tavalla, joka itsellesi tuntuu luontevimmalta. Voit lähestyä kirjaa joko tutustumalla ensin teoreettiseen viitekehykseen tai sitten lukemalla käytännönläheisen​ casen, jonka tietoja voit helposti soveltaa omaan tilanteeseesi. Kolmas vaihtoehtosi on lukea kirja järjestyksessä, jolloin taustatieto ja case vuorottelevat. Silloin, tai ainakin niin me kirjoittajat toivomme, teoria ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kunkin luvun lopussa on myös ajatusta herätteleviä kysymyksiä sekä vinkkejä toimintaan – näihin, kuten myös kirjan lopussa olevaan työkalupakkiin, kannattaa tutustua, lukipa kirjaa millä painotuksella tahansa.

Kirjan esitystavan tarkoituksena on huomioida sinun tarpeesi ja samalla myös muiden erilaisten lukijoiden tarpeet. Kukin omaksuu arkityöhön ja johtamiseen liittyvää tietoa itselleen ominaisella tavalla; yksi lukee

11

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

mieluiten teoriaa ja pohtii sitä omassa työympäristössään, toinen puolestaan haluaa tutustua mahdollisimman käytännönläheiseen ja todelliseen tapausesimerkkiin, jotta tilanne on helppo kuvitella ja nähdä omin silmin.

Teoreettisemman näkökulman valitsemalla saat taustaa ja tieteellisesti todennettua tietoa systemaattiseen ja suunnitelmalliseen ryhmien johtamiseen. Tutkimalla casea saat käytännönläheisen tarinan kautta nopeasti ideoita ja työkaluja arjessa ryhmien kanssa työskentelyyn.

Valitsitpa minkä tahansa lukutavan, toivomme sinun saavan omaan työhösi sekä pitkäjännitteistä suunnitelmallisuutta että käytännön ideoita. Toivotamme sinulle antoisia lukuhetkiä.

Tervetuloa yhteistyön johtamista kehittävälle tutkimusmatkalle!

Helsingissä 6.2.2019 Satu Koivisto

Ritva Ranta

Keskeisiä sanoja ja niiden selitykset Henkilökohtainen identiteetti on kaikkea sitä, mikä erottaa meidät muista. Siihen liittyvät asiat, jotka tekevät meistä ainutlaatuisen yksilön.

Prototyyppinen johtaja (myös sisäryhmäprototyyppinen johtaja) on johtaja, joka edustaa (sisä)ryhmää ja on ryhmän tyypillinen jäsen, toisin kuin stereotyyppinen johtaja, joka edustaa piirteitä, joita on perinteisesti liitetty johtajiin.

Sisäryhmä on ryhmä, johon yksilö kuuluu ja johon hän identifioituu.

Vertailukohtana on ”ulkoryhmä”, eli ryhmä, johon yksilö ei kuulu.

Sosiaalinen identiteetti on identiteetti, jota määrittävät yksilön ryhmäjäsenyydet: se, mikä yhdistää meitä muihin ihmisiin ryhmissä, joihin kuulumme.

12

Johdanto

Yhteistyön johtamisessa onnistuminen kasvaa tulevaisuudessa vielä nykyistäkin tärkeämmäksi. Työn on ennustettu muuttuvan yhä vahvemmin yhteistyötä vaativaksi: Tehtäviin tarvitaan joustavasti monialaista osaamista, jota ei useinkaan löydy vain yhden organisaation tai yksikön sisältä.

Silloin tarvitaan aitoa yhteistyötä organisaatioiden välillä, verkostoissa ja organisaatioiden sisällä monialaisissa, yksikkörajoja rikkovissa tiimeissä ja tiimien verkostoissa. Perustellusti voidaan väittää, että yksi tulevaisuuden keskeisimpiä organisaatioiden menestystekijöitä on yhteistyön johtamisessa onnistuminen: on kriittisen tärkeää, että erilaiset ryhmät onnistuvat ja pääsevät tavoitteisiinsa.

Yhteistyön onnistumisen merkitys korostuu tulevaisuuden skenaarioissa ja visioissa. Esimerkiksi OECD:n ja World Economic Forumin tulevaisuuden keskeisimpien taitojen listoissa on kärkisijoilla sekä kyky tehdä yhteistyötä että taito johtaa sitä. Yksi syy yhteistyön korostumiselle on yksinkertaisten töiden automatisointi. Kun automatisaatio ja tekoäly mahdollistavat rutiininomaisten töiden siirron robottien ja koneiden hoidettavaksi, määrittää yhteistyö ja yhteistyön johtaminen jopa aiempaakin vahvemmin meidän ihmisten tekemää työtä.

Yhteistyön johtaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Ei ole yksinkertaista luoda ryhmälle yhteisiä tavoitteita niin, että kaikki jäsenet ottavat ne

13

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

omikseen. Tämä huomattiin jo heti alkuun, kun nykyaikaista työtä alettiin organisoida erilaisiin ryhmiin. Esimerkiksi 1990-luvulla oli muotia siirtyä tiimiorganisaatioon: muodostettiin itseohjautuvia tiimejä ja pyrittiin rakentamaan koko organisaation toiminta tehokkaasti toimivien tiimien varaan. Osa yrityksistä onnistui tässä kiitettävästi, mutta joissakin paikoissa tiimien toimintaan petyttiin karvaasti. Näissä organisaatioissa tiimi muuttui suorastaan kuvaannollisesti kirosanaksi.

Haasteet tulevat esille ehkä vieläkin vahvemmin eri organisaatioiden muodostamissa verkostoissa, joiden johtamista hankaloittavat monesti esimerkiksi pelko innovaatioiden kopioimisesta sekä yhteisten visioiden, näkemysten ja tavoitteiden puute. Toiminta ajautuu helposti päämäärättömäksi ja hyödyttömäksi, ja sen koetaan kuormittavan pikemminkin kuin tarjoavan lisäarvoa. Ei ole kovinkaan harvinaista, että tämänkaltaisten verkostomaisesti toimivien ryhmien toiminta hiipuu lopulta hiljalleen. Työorganisaatioiden arjessa yhteistyöhön kannustaminen ei useinkaan suju toivotusti. Tilanne kuvaa hyvin yhteistyön johtamisen haastavuutta.

Yhteistyön johtaminen ei myöskään näytä tulevaisuudessa ainakaan helpottuvan. Työmarkkinat globalisoituvat, ja samalla kuvaan astuvat erilaiset kulttuurit, perinteet, arvot, työtavat ja odotukset. Ryhmä ei enää koostu homogeenisesta ihmisjoukosta vaan hyvinkin erilaisen taustan omaavista henkilöistä, joilla kaikilla on omat odotuksensa yhteistyön tavoista.

Digitaaliset työvälineet puolestaan mahdollistavat työn tekemisen eri aikoina ja eri paikoissa – tämä muuttaa väistämättä myös yhteistyön teon tapoja ja saattaa useissa tapauksissa aiheuttaa lisähaastetta. Ryhmä ei välttämättä tapaa toisiaan koko olemassa olonsa aikana kertaakaan. Yhteistyö on ainakin pääosin digitaalisten välineiden välityksellä tapahtuvaa ja monesti myös aikaeron erottamaa: ryhmällä voi olla vain vähän, jos ollenkaan, samanaikaisen työskentelyn mahdollistavaa työaikaa. Ryhmän jäsenten työskentelyn eriaikaisuus ja -paikkaisuus haastaa yhteistyön johtamisen, sillä perinteiset johtamisen menetelmät sopivat tähän tilanteeseen vain harvoin.

Globalisaation ja digitalisaation rinnalla yhteistyötä haastaa työelämässä käynnissä oleva murros ja yhteiskunnan arvojen muutos. Työelämän

14

JOHDANTO

murros korostaa yksilön itseohjautuvuuden merkitystä: vanhat työelämän rakenteet ja perusoletukset eivät välttämättä enää pian pidä paikkaansa.

Esimerkiksi palkkatyön merkityksen ennustetaan murtuvan, työyhteisöjen muotojen monimuotoistuvan ja yksilöiden työurien pirstoituvan.

On myös arvioitu, että työelämään astuvien nuorten arvot korostavat aiempia sukupolvia vahvemmin yksilöllisyyttä ja autonomiaa. Kansainvälinen arvotutkimus osoittaa, että yhteiskunnan vaurastuminen muuttaa yksilöiden arvomaailmaa: erityisesti itsensä toteuttamisen merkitys näyttää kasvavan kaikissa yhteisöissä yhtäaikaisesti vaurastumisen ja demokratian kehityksen kanssa. Useissa tulevaisuuden visioissa korostetaankin yksilön itsen johtamisen ja itseohjautuvuuden lisääntyvää painoarvoa.

Nämä muutokset alleviivaavat yhteistyön johtamisen merkitystä tulevaisuuden työelämässä. Ne myös osoittavat, että muutos tuo tullessaan merkittäviä haasteita. Yksi tulevaisuuden suurimmista haasteista on motivoida yksilöllisyyttä ja itseohjautuvuutta etusijalle asettavat ihmiset toimimaan yhtenäisenä ryhmänä.

Haasteena on esimerkiksi sen varmistaminen, että yksilön ja organisaation tavoitteet ovat riittävän lähellä toisiaan ja kukin ryhmän jäsen kokee yhteistyön merkityksellisenä. Yhteistyötä johtaessaan johtaja törmää väistämättä kysymyksiin yhteisen tavoitteen ja yksilöiden omien tavoitteiden yhteensopivuudesta: Kun kaikilla on omat tavoitteensa, miten huolehtia siitä, että yhteinen tavoite on määriteltävissä ja toteutettavissa? Miten saada ryhmässä toimivat yksilöt näkemään yhteiset tavoitteet henkilökohtaisesti merkityksellisinä ja tärkeinä? Miten motivoida ryhmän jäsenet ponnistelemaan yhteisen tavoitteen eteen? Miten saavuttaa yhdessä mitä kunnianhimoisimpia päämääriä – tai ainakin edes ne, jotka on vähintään saavutettava?

Pohtiessaan ratkaisua näihin polttaviin kysymyksiin johtaja kääntyy usein perinteisten johtamismallien puoleen. Valitettavasti nämä mallit eivät kuitenkaan tarjoa riittäviä työkaluja yhteistyön johtamisessa onnistumiseen.

Perinteiset johtamisen mallit keskittyvät pitkälti johtajaan henkilönä ja toisaalta johtajan ja kunkin ryhmän yksilön kahdenväliseen suhteeseen.

Ne korostavat vahvasti johtajayksilöä ja tämän suhdetta johdettaviinsa yksilöinä. Perinteiset johtamisen mallit kertovat johtajalle, minkälainen on tehokas ja hyvä johtaja, minkälaista yksilöjohtamista kannattaa soveltaa

15

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

erilaisissa tilanteissa ja minkälainen johtaminen motivoi erilaisia persoonallisuustyyppejä. Ne antavatkin erinomaisia neuvoja yksilön johtamiseen.

Yhteistyön johtamiseen nämä eivät kuitenkaan yksin riitä. Niitä ei voi soveltaa ongelmitta siihen, sillä ne eivät huomioi ryhmän dynamiikkaa ja ryhmässä tapahtuvia prosesseja. Yhteistyön johtamisessa keskiössä ei voi olla vain johtaja tai johtajan ja yksilön suhde. Eri tilanteissa on huomioitava koko ryhmä ja ryhmässä tapahtuvat prosessit. Ryhmä ei ole vain joukko ihmisiä vaan kokonaisuus, joka toimii itsenäisenä toimijana ja johtamisen kohteena. Ilman tämän ymmärtämistä yhteistyön johtamisesta puuttuu siinä onnistumisen kriittinen menestystekijä.

Yhteistyötä johdettaessa johtamisen kohde muuttuu yksilöstä ryhmäksi. Keskeisenä yhteistyön onnistumisen edellytyksenä on ryhmän yhteisen identiteetin luominen ja johtajan kyky ilmentää tätä identiteettiä. Tämä huomio on hyvin perustavanlaatuinen ja muuttaa kriittisellä tavalla käsitystämme siitä, miten yhteistyötä voi johtaa ja mihin yhteistyön johtamisessa tulisi keskittyä. Johtamistyön kannalta tämä tarkoittaa huomion suuntaamista johtajayksilöstä ja yksittäisistä ryhmän jäsenistä ryhmään kokonaisuutena. Se tarkoittaa myös sen hyväksymistä, että johtajaa ei ole ilman ryhmää – johtaja saa valtansa ryhmältään.

Käytännössä se tarkoittaa myös ryhmän tuntemista, ryhmän huomioimista puheessa, ryhmän yhteisten rakenteiden, normien ja prosessien muodostamista sekä yhteisen merkityksen luomista. Se tarkoittaa myös kunkin jäsenen osaamisen, vahvuuksien ja kehittymistoiveiden huomioimista nimenomaan ryhmän kontekstissa. Se merkitsee ryhmän jäsenten toimijuuden vahvaa korostamista ja sen ymmärtämistä, että johtaja ja johdettavat luovat yhdessä olosuhteet, joissa molemminpuolinen vaikuttaminen on mahdollista.

Ryhmän kokonaisuuden korostaminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että yksilöitä ei kunnioitettaisi yksilöinä tai heidän henkilökohtaisia vahvuuksiaan ei huomioitaisi. Kyse on ryhmässä tapahtuvista lainalaisuuksista: tilanteessa, jossa ryhmälle on muodostunut vahva yhteinen identiteetti, ryhmä määrittää yksilöä hyvin vahvasti ja raja ryhmän ja yksilön välillä on häilyvä; ryhmän onnistuminen on yksilön onnistumista ja ryhmän epäonnistuminen yksilön epäonnea.

16

JOHDANTO

Yhteistyön johtamisessa johtajan tärkeimpiä tehtäviä onkin luoda ja ylläpitää ryhmää, jolla on vahva yhteinen identiteetti. Tämän kaltaisessa ryhmässä kukin yksilö kokee olevansa tärkeä, tekevänsä omien kykyjensä mukaista, itselleen merkityksellistä työtä ja voivansa kehittyä edelleen.

Tämänkaltainen ryhmä kannustaa jäseniä yhteistyöhön, saa heidät auttamaan toisiaan ja luottamaan toisiinsa. Ilman tämänkaltaisen ryhmän syntymistä todellisella yhteistyöllä ei ole riittäviä edellytyksiä toimia.

Tässä kirjassa kuvaamme, miten yhteistyötä voi onnistuneesti johtaa: miten johtaja tai esimies voi innostaa ryhmänsä yhteistyöhön – oli kyse sitten tiimistä, yksiköstä, organisaatiosta tai verkostosta. Kirjamme pohjautuu 1970-luvulta asti kehiteltyyn ja erilaisissa työelämän konteksteissa testattuun sosiaalisen identiteetin johtamismalliin, SIMOLiin (Social Indentity Model of Organizational Leadership, mm. Haslam, Reicher, & Platow, 2011) ja sen pohjalta tehtyyn tutkimukseen. Lisäksi mukana on vaikutteita dialogisen johtamisen näkökulmasta tehdystä viimeaikaisesta tutkimuksesta.

Esittelemämme yhteistyön johtamisen SIMOL-malli on todistettu toimivaksi lukuisissa tutkimuksissa. Mallin viitekehyksessä on jo useiden vuosikymmenten ajan tehty laadukasta tutkimusta sekä Suomessa että kansainvälisesti. Tutkimukset osoittavat kiistattomasti, että yhteistyötä johdettaessa korostuvat eri lainalaisuudet kuin yksilöä johdettaessa.

Malli on saanut empiiristä käytännön tukea erilaisissa ryhmissä, eri konteksteissa, ammattialoilla, sektoreilla ja kulttuureissa. Tutkimukset ovat vahvistaneet sen toimivan sekä tehdasympäristössä että toimistotyössä ja tiimi-, yksikkö- ja organisaatiotasolla, esimerkiksi yliopistoissa, julkisissa organisaatioissa ja eri liike-elämän sektoreita edustavissa yksityisissä organisaatioissa. Malli on toiminut niin lastentarhanopettajilla, sairaalan työntekijöillä, insinööreillä, pankkitoimihenkilöillä kuin esimerkiksi yliopistohenkilökunnallakin. Se on saanut tukea sekä länsimaisissa, aasialaisissa ja afrikkalaisessa työympäristöissä (mm. Australia, IsoBritannia, Suomi, Nepal, Kiina, USA, Italia, Saksa, Etelä-Afrikka, Japani) sekä monikulttuurisissa organisaatioissa.

Suomessa mallin tutkimus on kansainvälisestikin arvioiden huipputasoa. Meillä mallia on tutkittu paljon sekä julkisella että yksityisellä sekto-

17

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

rilla ja eri ammattialoilla. Jostakin syystä malli ei ole kuitenkaan levinnyt Suomessa vielä johtajille suunnattuun kirjallisuuteen tai esimies- ja johtamiskoulutuksiin. Olemassa olevat johtamisoppaat ja -koulutukset pohjautuvat pitkälti perinteisiin johtamismalleihin, joiden teho yhteistyön johtamisessa jää optimaalisesta tasosta.

On hämmästyttävää, että tieteellisen tutkimuksen tarjoamaa tutkitusti toimivaa kehystä yhteistyön johtamiseen ei ole aiemmin laajamittaisemmin hyödynnetty. Tieteellisen tutkimuksen ja yhteistyön johtamisen käytäntöjen välillä on Suomessa valtava kuilu. Tämän kirjan tarkoitus on kuroa umpeen tätä kuilua ja avata keskustelua yhteistyön johtamisen vaatimuksista ja tähän liittyvistä onnistumisen keinoista. Tarkoitus on tarjota esimiehille ja johtajille käytännönläheinen, toimiva malli oman ryhmän yhteistyön johtamiseen.

Tutustumme SIMOL-malliin sekä teorian että erään kokeneen esimiehen, Petran, tiimin tarinan avulla. Case-tarina johdattaa meidät hyvin yleisiin ryhmissä kohdattaviin haastetilanteisiin ja näyttää konkreettisesti, minkälaisia apuja SIMOL-malli tarjoaa näissä tilanteissa.

Case

Case Tiimi Stimilon Tiimin menestyksen piti olla taattu. Sen jäsenet oli valittu tiimiin alojensa suunnannäyttäjinä ja huippulupauksina.

Silti puolen vuoden yhteisen työskentelyn jälkeen Petra joutui toteamaan, että tiimille asetettuihin tavoitteisiin ei ollut päästy – ei edes lähelle. Petra oli hyvin kokenut johtaja, mutta tämän tiimin kanssa työskentely tuntui haasteellisemmalta kuin yhdenkään aiemman.

Tiimi oli perustettu toteuttamaan Suomessa toimivan, keskisuuren yrityksen kärkihanketta, jonka tavoitteena oli yhdistää tekoäly organisaatioiden henkilöstöjohtamista tukevaan työhyvinvoinnin sovellukseen. Tiimissä oli Petran lisäksi neljä jäsentä.

18

JOHDANTO

Petra

Timo

Kenny

Anna

Marko

Petra veti tiimiä. Taustaltaan hän oli käyttöliittymäasiantuntija, ja hänen tehtävänään oli varmistaa myönteinen asiakaskokemus ja huolehtia, että syntyvä ohjelmisto oli asiakkaalle helppokäyttöinen.

Timo vastasi ohjelmistosuunnittelusta. Viime vuosina hän oli kiinnostunut tekoälyn mahdollisuuksista ja hankkinut osaamista tähän liittyen. Takana oli muutama projekti, jossa tekoälyä oli hieman hyödynnetty.

Kenny oli uusi, vastikään kilpailijalta rekrytoitu koodari. Hän vastasi ohjelmoinnista ja testauksesta.

Anna, HR-osastolla normaalisti toimiva työhyvinvoinnin asiantuntija oli lainattu tiimiin mukaan tuomaan sisältöosaamistaan juuri työhyvin­voinnin osaalueelta.

Marko toimi graafisena suunnittelijana. Hänen vastuullaan oli huolehtia, että lopputuotteen visuaalinen ilme oli asiakkaan toiveen ja brändin mukainen.

Marko oli aloittanut yrityksessä noin puoli vuotta ennen tiimin toiminnan käynnistymistä. Graafisen suunnitteluosaamisensa lisäksi Marko oli itseoppinut koodari, ja hän osallistuikin ohjelmointiin yhdessä Kennyn kanssa.

19

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

Tiimi oli johtoryhmän nimittämä. Petralle oli tiimin toiminnan alkuvaiheessa ollut suuri kunnia päästä vetämään näin arvostettua ja osaavaa joukkoa. Johtoryhmä oli nimennyt tiimin Stimilon-tiimiksi, joka kehiteltiin sanonnasta No Limits.

Jo nimi kertoi tiimille asetetuista suurista odotuksista.

Petra itse oli työelämässä jo kannuksensa hankkinut projektien johtamisen vahva asiantuntija. Hän oli johtanut menestyneesti maaliin haasteellisia tuotekehitysprojekteja hyvin erityyppisistä aiheista. Viimeisimpänä hän oli onnistunut kehittämään tiiminsä kanssa innovatiivisen ratkaisun älytelevisioiden käyttöliittymiin. Ratkaisu auttoi projektin tilannutta asiakasta nousemaan älytelevisiomarkkinoiden ykköseksi. Tämä oli myös yrityksen kannalta merkittävää, ja projekti oli nostanut yrityksen liikevaihtoa. Ehkäpä juuri tämän täydellisesti nappiin menneen johtourakkansa takia yrityksen johto oli valinnut tämän hetken liiketoiminnan kannalta kriittisen tärkeäksi luokitellun Stimilon-tiimin vetäjäksi juuri Petran. Projektin tilaaja oli Petralle tuttu tämän aiemmista projekteista.

Toiminnan aloitus Tiimin toiminta aloitettiin suurieleisesti eräänä elokuisena tiistaipäivänä. Johtoryhmä oli kutsunut tiimin kick-offiin.

Toimitusjohtaja ja Petra esittelivät tiimiin valituille asiantuntijoille tiimin tavoitteet ja sen toimintatavan. Paikalle saapunut johto korosti Stimilon-tiimin merkitystä organisaation tulevaisuudelle. Tiimin jäseniä ylistettiin heidän asiantuntemuksestaan – johto vaikutti selvästi tyytyväiseltä tiimiin rekrytoituihin osaajiin.

Pian kick-offin jälkeen Petra kävi kunkin tiimin jäsenen kanssa henkilökohtaiset tavoitekeskustelut, jotka sujuivat hyvässä hengessä. Niiden päätteeksi Petra koki, että kukin

20

JOHDANTO

tiimin jäsen tiedosti oman roolinsa, tavoitteensa ja vastuualueensa. Vaikutti siltä, että asiantuntijat pitivät siitä, että tavoitteet käytiin henkilökohtaisesti läpi heidän kanssaan..

Yhteistyön haasteet Ulkoisesti vaikutti kaikin puolin siltä, että tiimin toiminnan perusta oli kunnossa. Silti toiminnassa alkoi hyvin pian näkyä säröjä. Haasteita oli tiimin jäsenten keskinäisessä viestinnässä ja työn koordinaatiossa. Tieto ei liikkunut, viesteihin ei vastattu ajoissa, eikä tiimi kokonaisuudessaan tuntunut tietävän, kenen vastuulla mikäkin tehtävä todellisuudessa oli.

Ongelmat näkyivät luottamuspulana ja vastuun välttelynä.

Ensimmäinen merkki tiimin haasteista tuli esille jo heti ensimmäisen kokouksen jälkeen. Kokouksessa oli sovittu, että Timo, Kenny ja Anna aloittaisivat ensimmäisen osatehtävän työstämisen yhdessä. Pari päivää ennen aikarajan umpeutumista Anna otti yhteyttä Petraan hyvin huolestuneena: ”Olen lähestynyt Timoa ja Kennyä useilla eri keinoilla, mutta he eivät reagoi viesteihini millään tavalla. Näen heidän nähneen viestit, mutta mitään vastausta en saa.”

Anna oli työssään hyvin tunnollinen ihminen, ja hän piti tärkeänä oman osuutensa kunniallista hoitamista. Niinpä piittaamatta Timon ja Kennyn reagoimattomuudesta hän oli kirjoittanut omat ajatuksensa yhteiselle työskentelyalustalle. Tämän jälkeen hän oli keskittynyt muihin töihinsä ja ajatellut miesten lopulta ottavan yhteyttä. Nyt aika tehtävän tekemiseen alkoi kuitenkin olla vähissä.

Annaa turhautti ja harmitti Timon ja Kennyn piittaamattomuus. ”He eivät selvästi halua tehdä kanssani yhteistyötä.

Tuntuu siltä, että he eivät pidä osaamistani ollenkaan tärkeänä projektin kannalta”, hän ajatteli.

21

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

Petra otti yhteyttä Timoon ja kysyi tehtävän etenemisestä. Timo kertoi asian olevan oikein hyvässä vauhdissa: hän oli suunnitellut kokonaisuuden, ja Kenny koodasi sitä parhaillaan. Timo vaikutti oikein tyytyväiseltä etenemiseen.

Petra huomasi heti, että Annaa Timo ei maininnut – ennen kuin Petra kysyi Annan panoksesta. ”Äh, noh, Anna puhuu niin eri kieltä. Ei hän koodaamisesta mitään ymmärrä, kyllä me tämän hoidamme Kennyn kanssa ihan kaksin, näin se on paljon helpompaa. Homma on jo pitkällä, ja jos nyt tässä vaiheessa alamme huomioida Annan suunnitelmia, ylitämme aikarajan reilusti”.

Koska aika tosiaan alkoi jo olla vähissä, Petra päätti mennä nyt pääosin Timon ja Kennyn varassa. Hän pyysi Timoa ottamaan huomioon Annan esittämät ajatukset jatkossa.

Petran päätös ei suoranaisesti edistänyt Annan ja muun tiimin yhteistyötä. Anna koki tulleensa syrjäytetyksi, ja hänen motivaationsa toimia tiimissä aleni. Timo puolestaan koki tehneensä huipputyötä mutta silti saaneensa osakseen kritiikkiä siitä, että Annaa ei ollut huomioitu riittävästi. Hän tiesi, että Anna oli kyllä tarjonnut asiantuntemustaan, mutta hänelle ei ollut ollenkaan selvää, miten sitä voitaisiin hyödyntää. Timolla oli paljon työtä, kova kiire, ja hän tiesi saavansa homman maaliin paremmin ilman Annan päsmäröintiä.

Selän takana alkoi puhe, että Petra johtaa projektia liian lepsusti eikä vaadi toisilta riittävästi työtä. Tiimiin syntyi kuppikuntia, joiden mielestä ongelmat olivat joko Petran tai muiden jäsenten syytä. Kukin asiantuntija pyrki osaoptimoimaan oman panoksensa ja ”voittamaan” toiset tiimin jäsenet puolelleen. Tapaamisissa syytettiin niitä, jotka sillä hetkellä eivät olleet paikalla.

Anna kertoi omassa yksikössään toimiville, että ”Petra ei osaa ottaa johtajuutta ollenkaan, vaan tiimissä päätökset

22

JOHDANTO

tekee käytännössä Timo. Petralta puuttuu valta ja varmuus.

Tiimi on tuuliajolla”.

Timo ja Kenny puolestaan syyttivät Petraa siitä, että hän ei antanut heidän valita itse yhteistyökumppaneitaan vaan yritti väkisin tuoda mukaan Annan. Toisaalta jos yhteistyö todella oli pakollista, Timo ja Kenny olisivat toivoneet Petran vaativan Annaa esittämään ajatuksensa siten, että ohjelmistoihminen ymmärtäisi niistä edes jotakin ja että niitä voisi hyödyntää ohjelmistosuunnittelussa.

Ensimmäisen osatehtävän toteuttamista vain sivusta seurannut Marko puolestaan avautui muissa tiimeissä toimiville kokevansa tiimin yhdenlaisena kahvikuppikerhona.

Hän ei nähnyt itsellään selkeää roolia tiimissä. Vaikka hän ei tätä ikimaailmassa paljastaisi Petralle, todellisuus hänelle oli, ettei tilanne Markoa suuremmin haitannut: hänellä kyllä riitti tekemistä muissakin töissä.

Yhteistyön toimimattomuus näkyi myös työn tuloksessa: Työn tilaaja oli tyytymätön saamaansa tulokseen. Tilaajalta tuli useita aluksi hämmentyneitä ja lopulta kiukkuisia yhteydenottoja siitä, että heidän toiveitaan ja tarpeitaan ei huomioitu työn etenemisessä.

Petralle asiakkaan toiveet ja tarpeet olivat pyhiä. Hän ei voinut ymmärtää, miten tiimin jäsenet saattoivat sivuuttaa tilaajan – ja samalla myös hänen omat ohjeensa siitä, mitä asioita työssä piti huomioida. Petrasta tuntui, että hän sai selitellä asiakkaalle tiimin toimimattomuutta.

Tiimiläiset selittelivät tekemättömyyttään työn hankaluudella ja kalleudella. Selitykset eivät vakuuttaneet Petraa.

Jos asiakkaan toiveita ja pyyntöjä ei kuunneltaisi työn edetessä, olisi lopputulos hyvin todennäköisesti asiakkaan tarpeiden vastainen. Mitä asiakas tekee tuotteella, jolla ei ole käyttöä?

23

NÄIN MOTIVOIN YHTEISTYÖHÖN – RYHMÄN JOHTAMISEN KÄSIKIRJA

Sekä tilaajalla että Petralla oli huoli projektista. Petra päätti kutsua tiimin kokoon ylimääräiseen palaveriin. Jo pala­verin ajankohdan valinta tuntui haasteelliselta. Kaikilla tuntui olevan kalenterit täynnä muita sitoumuksia. Kun muutaman tunnin yhteinen ajankohta vihdoin löytyi, peruivat Timo ja Anna osallistumisensa aivan viime tingassa – syyksi he kertoivat toisen projektin tehtävät.

Paikalle päässeet kuuntelivat Petran ajatuksia tiimin tilanteesta hyvin passiivisen oloisina. Tiimille asetetut välitavoitteet eivät olleet toteutuneet. Kun Petra pyysi pohtimaan syitä tavoitteista jäämiselle, keskustelu oli hyvin jähmeää. Puheessa vilahtelivat sanat ”kiire”, ”muut projektit”, ”omat tulostavoitteet” ja ”tiedonkulun ongelmat”. Yhdessä keskustelu ei tuonut ratkaisua haasteelliseen tilanteeseen.

Satunnaisissa kahdenkeskisissä keskusteluissa kuitenkin kaikki tuntuivat olevan projektissa mukana ja tekivät työtä sen eteen.

Petra oli epätoivoinen. Miten huippuasiantuntijoista koottu unelmatiimi saattoi päätyä tilanteeseen, jossa yhteistyö ei toiminut? Miksi tiimin jäsenet eivät kokeneet tiimin tavoitteita omikseen? Mitä asialle pystyttäisiin tekemään?

Miten Petran tulisi johtaa tiimiä?

24