NÄIN TEET HYVÄN STRATEGIAN
© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijä
ISBN 978-952-418-003-0
ISBN 978-952-418-004-7 (sähkökirja)
ISBN 978-952-418-005-4 (Ammattikirjasto)
1. painos
Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen
Painopaikka: Otavan Kirjapaino Oy, Keuruu 2025
Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.
konteksti on tärkeä?
selkeyttäminen
1.3 Tilannekuvan yhtenäisyys
1.4 Tilannekuvan
2.3 Haasteiden ja työkalujen yhteensovittaminen
2.4 Työkalujen soveltaminen
3.1 Havaintoja strategioiden sisällöstä
3.2 Julistukselliset ja toiminnalliset strategiat
3.3 Sisällön pakolliset kysymykset
3.4 Hyvän strategian sisältöalueet
3.5 Sisältöalueiden yhteensovittaminen ja hienosäätäminen
3.6 Strategian dokumentointi
4.1 Usein esitetty väärä kysymys
4.2 Strategian todeksi elämisen pakolliset välikappaleet
4.3 Etenemisen suunnittelu ja raportointi
4.4 Strategian välitarkastelu
4.5 Strategia elävänä systeeminä
Arvot, arvojohtaminen
5.4 Benchmarking
5.5 Epäjatkuvuustyökalut
5.6 Greinerin kasvumalli
5.7 Hyperkilpailu, kilpailuareenat
5.8 Johtamisarkkitehtuurit
5.9 Kilpailija-analyysi
5.10 Kompleksisuuskartta
Kyvykkyydet
Laatujohtaminen
5.14 Liiketoimintamalli
5.15 Missio, visio, tarkoitus
5.16 Must-Win Battles, MWB
5.17 Portfoliomallit
5.18 Prosessijohtaminen
5.19 Resurssilähtöinen johtaminen, VRIN, VRIO
5.24 SWOT-analyysi
5.25 Tasapainotettu tuloskortti
5.26 Tavoitejohtaminen, tulosjohtaminen
5.27 Toimiala-analyysi
5.28 Toimintaympäristön analyysi, PESTEL
5.29 Trendianalyysi
5.30 Tuote-markkinamatriisi (Ansoffin matriisi)
5.31 Viiden voiman analyysi
5.32 Ydinosaaminen
ALUKSI: KIRJAN IDEA
Tässä varsinaisia päälukuja edeltävässä avausluvussa valotan näkemystäni siitä, mistä hyvä strateginen johtaminen muodostuu. Kuvaan perusasioita, jotka auttavat strategisesta johtamisesta kiinnostunutta henkilöä hyötymään tämän kirjan sisällöstä. Lisäksi avaan logiikkaa, jonka mukaan kirjan pääluvut rakentuvat. Toivotan sinulle kiinnostavaa ja tuloksellista matkaa strategisen johtamisen parissa!
Liikkeelle perusasioista
Strateginen johtaminen alkoi näyttäytyä nykyisen kaltaisena ilmiönä muutama vuosikymmen sitten. Nykyisen kaltaisella tarkoitan erityisesti kahta asiaa. Ensinnäkin strateginen johtaminen alettiin ymmärtää organisaatiotason toiminnaksi, eikä pelkästään armeijoiden tai suurten yhteiskunnallisten hallintoyksiköiden johtamisen välineeksi.1, 2 Strategioita tekevät ja toteuttavat siis monet toimijat. Tämän seurauksena erilaisten strategioiden kokonaismäärä on meillä Suomessakin käsittämättömän suuri, tarkemman tutkimustiedon puuttuessa esitän omana arvionani lukumäärän liikkuvan kymmenissä tuhansissa.
Toinen nykyisen strategisen johtamisen tunnusmerkki on strategiatyön osallistava luonne, jonka johdosta strategioiden laatiminen ja toteuttaminen koskettaa mittaamattoman suurta ihmisjoukkoa – johdon lisäksi henkilöstöä, asiakkaita, kumppaneita ja muita sidosryhmiä. Näiden kahden seikan johdosta on vaikea löytää tämän päivän työelämästä henkilöitä, jotka eivät millään tavalla altistuisi strategiselle johtamiselle.
Vaikka strateginen johtaminen näin koskettaakin suurta osaa aktiiviväestöstä – miksei muitakin väestönosia –, on strategisen johtamisen erityinen vastuu kunkin organisaation johdolla. Johdon tulee ottaa strategisen johtamisen tehtävä vakavasti.
En koe tarpeelliseksi korostaa tämän ajan johtajille strategioiden tärkeyttä. Jos johtaja ei koe strategiaa tärkeäksi johtamisvälineeksi, hän tuskin innostuu lukemaan strategiakirjoja ja muuttaa sen tuloksena käsitystänsä. Ja jos edellä esittämäni arvio kymmenistä tuhansista strategioista on lähellä totuutta, ei strategioiden puute ole erityisen suuri ongelma. Sen sijaan haluan kiinnittää yleistä huomiota strategioiden laatuun, siksi kirjan nimessäkin korostan laatusanaa hyvä strategian edessä.
Hyvä strategia ei synny tai muutu todeksi vahingossa tai muun tekemisen sivutuotteena, vaan se on tekemällä tehtävä. Tekeminen koostuu työvaiheista. Työvaiheiden tunnistaminen ja ohjeistaminen on tämän kirjan keskeinen idea. Työvaiheita seuraamalla strategiatyötä tekevä henkilö tulee käyneeksi läpi strategiatyöskentelyn kaikki oleelliset vivahteet.
Tiedän, että strategiatyöskentelyn esittäminen sarjana työvaiheita ei miellytä kaikkia strategia-ajattelijoita. Siihen on helppo suhtautua liian mekanistisena, vanhanaikaisena, aikaa vievänä, yleistävänä ja vaikka minä. Mitä voimakkaammin kriittinen strategia-ajattelija – joka tässä tapauksessa on hyvin usein joku muu kuin käytännön johtaja – on kiinnittynyt omaan tapaansa ymmärtää strategiaa ja strategista johtamista, sitä etäisemmiltä ja virheellisemmiltä kaikki muut tavat hänestä tuntuvat.
Ymmärrän myös hyvin, että strategiselle johtamiselle voidaan antaa monia erilaisia merkityksiä ja määritelmiä, ja olen niitä itsekin muissa yhteyksissä listannut ja käsitellyt.3 Kun heittäydyn keskusteluun strategia-asioista jonkun toisen asiasta innostuneen kanssa, keskityn ensin kuuntelemaan, mitä hän esimerkiksi ja erityisesti sanalla strategia tarkoittaa. Vasta sitten, kun luulen tavoittaneeni hänen näkökulmansa, voin olla jotain mieltä itse
aluksi: kirjan idea asiasta. Annan siis mielelläni keskustelukumppanin määritellä ajatuksenvaihtomme reunaehdot.
Tässä kirjassa tuota lähestymistapaa ei voi soveltaa, vaan lukijana joudut hyväksymään minun valitsemani tavan käsitellä strategiaa. Valitsemani tapa myötäilee tässä tapauksessa käytännön johtamistyötä tekevän henkilön näkökulmaa. Ajattelen kirjoittaessani erityisesti johtajaa, joka syystä tai toisesta on saanut tai ottanut tehtäväkseen aktivoitumisen strategisessa johtamisessa. Liikkeelle paneva voima on voinut olla hän itse tai joku muu, esimerkiksi hallitus, esihenkilö tai selkeämpää suuntaa kaipaavat alaiset. Tällaisessa tilanteessa on johtajan tehtävä jotain, ja siinä katson osaavani auttaa häntä.
Työvaiheet muodostavat siis kirjan rungon. Niitä olen muotoillut yhteensä 17 kappaletta. Jokainen niistä ansaitsee ja tulee saamaan oman perusteellisen käsittelynsä. Työvaiheiden sisällön spoilaantumisesta ei ole vaaraa, vaikka luettelen niiden otsikot tässä:
1. Strategiatyöskentelyn lähtökohtien selkeyttäminen
2. Toimintaympäristön muutosvoimien tunnistaminen
3. Johtamishaasteiden tunnistaminen
4. Toimintaympäristön muutosvoimien tulkinta
5. Johtamishaasteiden tulkinta
6. Prosessin muuttujien haltuunotto
7. Strategiatyökalujen valinta
8. Valittujen strategiatyökalujen soveltaminen
9. Tavoitetilojen muodostaminen
10. Strategisten hankkeiden tunnistaminen
11. Vahvuuksien tunnistaminen
12. Toimenpiteiden tunnistaminen
13. Taloudellisten linjausten laatiminen
14. Strategian dokumentointi
15. Rakenteiden, prosessien ja päätöksenteon tarkastelu
16. Raportointipohjan laatiminen ja käyttöönotto
17. Strategian välitarkastelun suorittaminen.
Lista voi näyttää rankalta ja helpotusta strategiatyöskentelyynsä etsivä johtaja saattaa jopa harkita uudelleen tämän kirjan oppien pariin heittäytymistä. Hän saattaa muistella jotain aiempaa, mielestään ihan kelvollista, strategiaprosessia ja todeta, kuinka sekin tuli hoidetuksi paljon vähemmillä työvaiheilla. On kuitenkin tärkeää huomata, että edellä esitetty listaus pyrkii hahmottamaan strategisen johtamisen kokonaisuuden, ei pelkästään strategiadokumentin laatimiseksi tarvittavia toimia. Eivätkä listatut työvaiheet ole millään muotoa yhteismitallisia, joten lukumäärästä sinänsä ei voi päätellä niiden vaatimaa työ- tai aikamäärää.
Tärkein perusta, jonka varaan hyvä strategiatyöskentely voi rakentua, onkin vastuuhenkilön oma intohimo aihetta kohtaan. Häneltä on löydyttävä aitoa kiinnostusta johtamansa organisaation toiminnan parantamiseen strategisen johtamisen avulla. Jos tämä asia on kunnossa, ei edellä esittämäni listaus etäännytä aiheen parista, vaan todennäköisesti houkuttelee perehtymään siihen lähemmin.
Toinen oleellinen perusta onnistuneelle strategiatyöskentelylle on työskentelyn kohde. Yleensä se on ehyt organisaatio tai laajemman organisaation jokin erityinen osa. Työskentelyn kohteen selkeytymisen myötä selviää yleensä muutama muukin asia, esimerkiksi toimiala, johon kohde kuuluu, asiakkaat, joita se palvelee, kilpailijat tai verrokit, joiden toiminta on lähellä kohteen toimintaa, lait ja sopimukset, jotka sitä ohjaavat ja niin edelleen.
Strategia-asioiden opiskelijat ovat siinä mielessä poikkeuksellinen ryhmä, että he joutuvat useimmiten harjoittamaan ja kehittämään strategia-ajatteluaan ilman erityistä kohdetta.
Samankaltaisen erityisryhmän muodostaa Suomessa verrattain harvalukuinen strategiatutkijoiden joukko, jonka tehtävänä on luoda uutta ymmärrystä strategisesta johtamisesta rajoittumatta yleensä mihinkään tiettyyn organisaatiotyyppiin. Vaikka ensisijainen kohderyhmäni onkin käytännön johtaja, uskon näidenkin
aluksi: kirjan idea
ryhmien hyötyvän tässä tarjoamastani työvaiheiden kautta etenevästä ajatusmallista.
Johtamisen kehittäjän roolissani olen joitakin kertoja törmännyt tilanteeseen, jossa johtajan strategiaintohimon paikan on vallannut strategiainho tai ainakin väkevä epäusko strategisen johtamisen kykyyn edistää johtajan ja organisaation pyrkimyksiä. Tällaiset reaktiot ovat yleensä tulleet esiin, kun olen ehdottanut strategiavapaan organisaation johtajalle tämän johtamisvälineen haltuunottoa.
Näissä tilanteissa on kovin vähän tehtävissä. Jos johtaja suostuukin kokeilemaan paria ensimmäistä työvaihetta, valtaa turhautuminen takuuvarmasti mielen ennen kuin kaikki askeleet on otettu, sillä työvaiheet kokonaisuudessaan edellyttävät johtajalta kohtuullisen vahvaa valmiutta askaroida abstraktien käsitteiden parissa sekä hyväksyä oman näkemyksellisyytensä rajallisuus.
Samoin toisinaan olen päätynyt toteamaan, että kaavaillulta strategiatyöskentelyltä puuttuu kunnollinen kohde. Strategiaa olisi haluttu rakentaa esimerkiksi ajallisesti rajatulle ja päättymistään lähestyvälle kehityshankkeelle, vapaamuotoiselle keskustelukerholle tai kuvitteelliselle organisaatiolle. Näidenkin toiminnan ryhdittämiselle voi löytyä johtamisvälineitä, mutta työvaiheiden muodossa kuvaamani menettely ei niiden joukkoon kuulu.
Kolmas strategiatyöskentelyn perusasia – siis intohimon ja kohteen lisäksi – on riittävä autonomia. Strategisen johtamisen hyödyntämiseen pyrkivällä johtajalla tulee olla muutaman muun tahon kunnioittama valtuutus toiminnalleen. Tällaisia tahoja ovat esimerkiksi organisaation omistajat, hallitus, mahdollinen pääkonttori tai yleensä esihenkilö. Olen katsonut oikeaksi kieltäytyä avunannosta tilanteessa, jossa organisaation johtoon tyytymätön toisinajattelijoiden joukko olisi halunnut laatia salaisena hankkeenaan ja omilla valtuuksillaan nykyistä paremman strategian, saattaa sen ikään kuin henkilöstön laajasti kannattamana omistajien edustajien tietoisuuteen ja näin vahvistaa omaa asemaansa organisaation valtapelissä.
Edellä kuvaamaani yleisempi on tilanne, jossa monesta yksiköstä muodostuvan yrityksen ylin johto on nimenomaisesti halunnut rajata strategiseen johtamiseen liittyvien toimien omistajuuden itselleen. Eli tällöin yrityksessä vain heillä on oikeus strategioiden laatimiseen ja strategioista puhumiseen. Oli tuo linjaus sitten oikea tai väärä, se ei mahdollista alempien yksiköiden johdoille strategiatyöskentelyn täyden kirjon hyödyntämistä, eikä valtuuksien ylittäminen yleensä johda myönteiseen tulokseen, vaikka tarkoitus olisikin hyvä ja keinot oikeita.
Strategisen johtajan intohimo työhönsä, selkeä työskentelyn kohde ja autonomia eli lupa toimia. Jos nämä ovat olemassa, on iso osa hyvän strategisen johtamisen edellytyksistä olemassa. Nostan näiden lisäksi esiin vielä kuitenkin yhden tekijän, joka vaikuttaa strategisen johtamisen toteuttamiseen. Se on johtajan –ja yleisemmin koko organisaation – aiempi kokemus strategisesta johtamisesta.
Strategisessa johtamisessa voidaan tunnistaa kehitystasoja, joille organisaatio voi kiivetä vähitellen kokemuksen ja osaamisen karttuessa.4 Vaatimattominta strateginen johtaminen on silloin, kun sen merkitystä ei tunnisteta eikä siihen näin ollen panosteta. Useimmiten kehitystasoilla nousemista edistää organisaation ensimmäisen strategian syntyminen. Se on jo edellyttänyt jonkinasteista havahtumista strategian mahdollisuuteen parantaa organisaation toimintaa, ja poikkeuksetta tuon havahtumisen on pitänyt tapahtua jonkun johtavan henkilön mielessä.
Ensimmäinen strategia syntyy useimmiten kovin epämuodollisen – jopa epämääräisen – työskentelyn tuloksena. Kehitystason nousu mahdollistuu, jos johto oppii näkemään yhteyden tavoitteellisen strategiatyöskentelyn ja syntyvän strategian välillä. Kehittymistä vauhdittaa edelleen strategiatyöskentelyn laajentuminen henkilöstöön ja mahdollisiin ulkoisiin sidosryhmiin.
Korkeimmilla kehitystasoilla johto oppii soveltamaan strategiatyöskentelyä organisaation jatkuvassa elämässä. Strategia saa
aluksi: kirjan idea
aineksia organisaation arjen tapahtumista, ja erilaiset strategiatyökalut tarjoavat organisaatiolle uutta menestykseen johtavaa tulevaisuustarinaa.
Intohimo, kohde ja autonomia voivat toteutua millä tahansa strategisen johtamisen kehitystasolla. Strategisen johtamisen hyvyyttä on aina tarkasteltava suhteessa vallitsevaan lähtötasoon. Organisaatio voi tehdä merkittävimmän kehitysloikkansa käynnistäessään ensimmäisen strategiansa valmistelun, vaikka kokeneemman johtajan silmissä työskentely olisi kaikkea muuta kuin ammattimaista. Myös kehittyneelle organisaatiolle kehitysaskeleet, merkittävätkin, ovat mahdollisia, mutta ne vaativat yleensä monen ihmisen samansuuntaista havahtumista.
En oleta tässä kirjassa lukijan edustaman organisaation johtamisen tasolta yhtään mitään. Hyvä strateginen johtaminen on tarjolla kaikille. Ymmärrän kyllä, että edellä listaamani työvaiheet tuntuvat sitä työläämmiltä, mitä varhaisempaa kehitysvaihetta organisaatio edustaa. Silti – ja juuri siksi – niiden kunnolliseen läpikäyntiin kannattaa uhrata aikaa.
Korostan läpi kirjan johdon ja johtajien roolia strategisessa johtamisessa. Sitä ei saa tulkita muiden henkilöstöryhmien roolin sivuuttamiseksi tai väheksymiseksi. Strategisessa johtamisessa johdon rooli vain sattuu olemaan erityinen. Pahimmillaan johdon passiivisuus voi blokata monen muun ihmisen strategiainnokkuuden ja osaamisen valjastamisen organisaatiota eteenpäin kuljettavaksi energiaksi. Siksi johdon vastuuta on syytä erikseen painottaa. Toivon kirjan lukijoiksi kuitenkin myös tulevaisuuden johtajia – henkilöitä, jotka haluavat kehittyä johtamisen jalossa taidossa erityisesti kehittämällä osaamistaan tässä johtamisen kuningaslajissa.5