Oppimisen johtaminen
Karoliina Jarenko ∙ Leenamaija Otala
Oppimisen johtaminen
Opas yrityksen uudistumiskyvyn vahvistamiseen
© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijät
ISBN 978-952-418-027-6
ISBN 978-952-418-028-3 (sähkökirja)
ISBN 978-952-418-029-0 (Ammattikirjasto)
1. painos
Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen
Painopaikka: Otavan Kirjapaino Oy 2025
Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi.
1. Työelämän muutos on nostanut oppimisen keskeiseksi kilpailutekijäksi
1.1 Uudistumiskyky korostuu kilpailutekijänä 17
1.2 Strategiset tavoitteet edellyttävät oppimista 17
1.3 Tekoäly vauhdittaa uudistumistarvetta
1.4 Resurssien johtaminen kuuluu esihenkilöille
1.5 Tavoitteena moderni oppivia organisaatio
1.6 Millainen on moderni oppiva organisaatio?
1.7 Missä ollaan tänään oppimisen johtamisessa?
2. Osaamisen hankkiminen ja oppiminen on muuttunut 31
2.1 Työssä oppimisen päivitetty prosessi
2.2 Oppiminen tänään
2.3 Millaisia osaamisia tarvitaan, ja miten niitä opitaan? 51
2.4 Mitä tämän päivän oppiminen edellyttää? 62
3. Oppimisen johtaminen jokaisen johtajan ja esihenkilön vastuulle 67
3.1 Miksi oppiminen on johdon asia? 69
3.2 Mitä johdetaan, kun johdetaan oppimista? 70
3.3 Oppimisen johtamisen malli: tehtävät ja vastuut käytännössä 86
3.4 Oppimisen johtajan oma osaaminen 105
4. Oppimiskulttuurin kehittäminen oppimisen johtamisen keskiöön 113
4.1 Arvot, asenteet ja odotukset 116
4.2 Oppimista edistävä ilmapiiri 121
4.3 Sisäisen motivaation tukeminen 126
4.4 Työhyvinvoinnin vaaliminen 127
4.5 Kannustavan ja innostavan oppimiskulttuurin kehittäminen ja vaaliminen 132
5. Oppimisen infrastruktuuri oppimiskyvyn perustaksi 137
5.1 Käytänteet, jotka ohjaavat yksilön oppimista 138
5.2 Käytänteet, jotka ohjaavat tiimien oppimista 148
5.3 Organisaation oppimisen ja kehittämisen käytänteet 157
5.4 Oppimista tukevat roolit 162
5.5 Oppimista tukevat isot perusrakenteet 166
6. Uudistumiskyvyn jatkuva kehittäminen menestystekijäksi 183
6.1 Osaamisen johtamisen tavoitteet ja toteutumisen seuranta 187
6.2 Oppimiskyvyn tavoitteet ja niiden seuranta 192
6.3 Osaamisen ja oppimisen vaikuttavuuden seuranta 195
6.4 Osaamisen ja oppimisen johtamisen raportointi 197
6.5 Muistilista oppimisen johtajalle 199
6.6 Oppimisen johtaminen menestystekijäksi 202
Esipuhe
Työelämä on muuttunut viime vuodet kiihtyvässä tahdissa. Toimintaympäristössä tapahtuu isoja muutoksia, joista monet nousevat esiin yllättäen. Yritysten ja muiden työorganisaatioiden on kyettävä sopeutumaan usein täysin ennalta arvaamattomaan tulevaisuuteen. Hyvin laadittu strategia ja sen edellyttämät osaamistarpeet voivat olla vanhentuneita paljon ennen kuin ne on toteutettu. Lennossa joudutaan muokkaamaan strategiaa ja uudistamaan toimintaa. Silloin tarvitaan koko organisaatiolta nopeaa oppimista.
Myös työ on muuttunut toimintaympäristön muutosten mukana. Yhä suurempi osa työstä on asiantuntijatyötä, jossa tieto ja osaaminen ovat tärkein raaka-aine ja lopputulos. Tiedon ja osaamisen tarve vain saattaa muuttua jo seuraavan asiakkaan kohdalla. Uutta on opittava mahdollisimman nopeasti, ja yleensä työnteon ohessa. Ihmisten, tiimien ja organisaatioiden on opittava yhä nopeammin ja tehokkaammin oivaltamaan ja toimimaan uudella tavalla, ratkaisemaan monesti yhä vaikeampia ongelmia ja keksimään uusia asioita.
Ei vain työ ole muuttunut. Myös oppiminen on muuttunut. Siinä, missä ennen ihmisiä lähetettiin koulutukseen ja kursseille hankkimaan uutta osaamista, tapahtuu oppiminen nyt työssä ja usein vielä työpaikalla yhdessä tiimin kanssa osana työtä. Kun koulutuksissa yleensä ulkopuoliset asiantuntijat toivat uutta tietoa henkilöstölle erillään työstä, opitaan nyt omasta ja toisten toiminnasta, ratkotaan yhdessä ongelmia, hankitaan tietoa ja kokeillaan sen avulla uudenlaista toimintaa suoraan työssä.
Oman lisänsä muutokseen tuo tekoäly, jonka käytön opetteleminen tekee kaikesta työstä oppivaa. Tekoäly myös mullistaa työn läpikotaisin. Kun tiedon prosessoiminen ja analysoiminen, ideoiden tuottaminen, erilaisten suunnitelmien laatiminen ja vertaileminen sekä muut laskelmat saadaan tehtyä tekoälyn avulla, jää ihmisen osaksi miettiä, mitä tekoälyltä pyytää ja miten sen tuotoksia arvioida, ja miten työtä ja liiketoimintaa kehittää. Ihmisen osaksi jää siis luova ja kriittinen ajattelu, jotta hän osaa arvioida kriittisesti tekoälynkin tuotoksia, oppiminen ja kehittäminen yksin ja yhdessä muiden sekä tekoälyn kanssa.
Oppiminen on itseohjautuvaa, nopeaa ja kohdistuu tiukasti työn edellyttämään tarpeeseen. Silloin on ratkaisevaa, millaiset mahdollisuudet ihmisillä on oppia työssä ja miten työpaikka tukee oppimista. Kilpailua käydään sillä, mikä työpaikka on myös paras oppimispaikka. Tällä kilpaillaan sekä nopeasta ja ketterästä oppimisesta että myös asiantuntijoista, osaajista, jotka hakeutuvat sellaiseen työpaikkaan, jossa oma osaaminen eli henkilökohtainen osaamispääoma lisääntyy nopeimmin. Asiantuntijat haluavat työn, jossa voi oppia jatkuvasti uutta.
Koska oppimisesta on tullut menestymisen ja kilpailukyvyn kannalta aivan ratkaiseva – suorastaan kriittinen tekijä – ja koska oppiminen on yhä enemmän osa työtä ja työsuoritusta, ei vastuuta siitä, miten yrityksessä opitaan, voi enää siirtää vain asiantuntijana toimivalle HR:lle. Johdon esihenkilöistä ylimpään johtoon on otettava vastuu oppimisesta osana kilpailukykyistä suoritusta ja kilpailukyvyn kehittämistä. Oppimista on johdettava. Tässä kirjassa kuvataan, mitä oppimisen johtaminen on ja mitä silloin johdetaan, kun johdetaan oppimista.
Johtamisessa tarvitaan tavoitteita ja niitä kuvaavia mittareita. Toiminnalle asetetaan taloudellisia tavoitteita, joita mitataan yksiselitteisillä faktoilla: euroilla, prosenteilla ja
kappalemäärillä. Toimintaa ja suoritusta on totuttu johtamaan talouden kautta. Talouden raportteja ja mittareita seurataan huolella hallitusta myöten. Talouden raportit kertovat, miten yrityksellä menee ja meni edellisellä tilikaudella. Oppimiselle tai edes osaamiselle ei ole oikein ollut mittareita, siksi niiden johtaminen on koettu vaikeaksi, ja usein se on jäänyt puheen tasolle. Kuitenkin sen, miten yrityksessä on kehitetty uutta, tarvetta vastaavaa osaamista ja miten yrityksessä opitaan ja oivalletaan, pitäisi olla samalla tavalla jatkuvasti arvioituja ja seurattuja asioita kuin taloudelliset tulokset. Nämä tiedot ennakoivat, miten organisaatiolla voi mennä jatkossa. Tämä edellyttää, että osaamiselle ja oppimiselle voidaan asettaa taloudellisen tuloksen tapaan tavoitteita, joilla on mittareita. Osaaminen näkyy ainakin välillisesti menneessä tuloksessa. Oppimisen mittaaminen on haasteellista. Kysyimme asiasta sekä sijoittajilta ja rahoittajilta että akateemisilta tutkijoilta, mutta konkreettista ratkaisua emme saaneet. Esitämme kirjan viimeisessä luvussa (luku 6) oman näkemyksemme osaamisen ja oppimisen johtamisesta tavoitteiden asettamisen ja tavoitteita kuvaavien mittarien avulla. Näin oppimisen johtaminen voisi olla samanlainen johdettava asia kuin asiakastyytyväisyys tai liiketoiminnan kannattavuus. Samaisessa luvussa on johdolle tarkoitettu tarkistuslista tai tiekartta, miten yrityksestä voi kehittää modernin oppivan organisaation. Se sitoo kirjan kaikki luvut luvun 1 lopussa kuvattuun modernin oppivan organisaation käytännön kuvaukseen.
Puhumme kirjassa yrityksistä, mutta yhtä lailla oppiminen koskee julkisen sektorin organisaatioita, joiden toimintaympäristössä ja työssä tapahtuu samanlaisia muutoksia. Eli vaikka tekstissä puhutaan useimmiten vain yrityksistä, niin samat asiat koskevat kaikkia organisaatioita.
Me kirjoittajat olemme äiti ja tytär. Äiti Leenamaija Otala on tehnyt töitä lukemattomien kotimaisten ja kansainvälisten
organisaatioiden osaamisen kehittämisen, johtamisen ja oppimisen parissa jo neljä vuosikymmentä ja seurannut liiketoiminnan muuttumista yhä enemmän ajattelua, luovuutta ja nopeaa oppimista vaativaksi. Karoliina Jarenko, joka on Leenamaijan vanhin tytär, on liittynyt tälle elinikäiselle oppimisen matkalle mukaan jo varhain ja tuonut mukanaan seuraavan sukupolven kartan ihmisten ja oppimisen johtamiseen tekoälyn aikakaudella. Yhteistyö alkoi jo Karoliinan lukiovuosina, kun Karoliina oli mukana äitinsä vetämissä seminaareissa ja työpajoissa ja kirjasi työpajojen asioita ja kysymyksiä muistiin, sekä soitti väliajoilla pianoa osallistujien iloksi.
Kirja on tarkoitettu yritysten ja kaikenlaisten työyhteisöjen johdolle antamaan ideoita siitä, miten johto voi edistää koko organisaationsa oppimista. Johdolla tarkoitamme kaikkia esihenkilöasemassa olevia henkilöitä, toimitusjohtajasta tiiminvetäjiin ja lähijohtajiin. Organisaatio puolestaan voi olla koko yritys tai mikä tahansa sen osa tai yksikkö, jopa yksi tiimi.
Kirja on tarkoitettu myös niille, jotka arvioivat yrityksiä rahoituskohteina tai yhteistyökumppaneina. Yrityskauppa- ja sijoituspäätöstilanteissa laadittavaan yrityksen due diligenceen tulisi myös sisältyä yrityksen oppimiskyvyn arviointi. Se antaisi viitteitä yrityksen tulevista menestysmahdollisuuksista.
Jokaisen luvun alussa on tiivistys kyseisen luvun keskeisistä asioista. Se toivottavasti helpottaa kiireistä lukijaa orientoitumaan. Kunkin luvun lopussa on myös muutama kysymys, joilla toivomme lukijan reflektoivan lukemaansa.
Kiitämme lämpimästi kaikki niitä yrityksiä, joilta saimme oppia modernia oppimisen johtamista. Kiitämme myös kesän 2024 aikana nauhoitetuissa Oppimisen etua -podcasteissa olleita asiantuntijavieraitamme, joiden kanssa saimme yhdessä sekä oppia että ideoida uusia näkemyksiä oppimiseen. Erityiskiitos kuuluu myös kirjaa kommentoineille esilukijoillemme heidän arvokkaista parannusehdotuksistaan ja palautteistaan. Kiitämme
myös Kauppakamaria ja eritoten KauppakamariTieto-palvelun päätoimittajaa Taina Parviaista erinomaisesta ammattimaisesta tuesta ja kirjan kustantamisesta. Ison urakan teki kirjan kustannustoimittaja Anne Leinonen, jonka panosta tekstin selkeyttämisessä kiitämme nöyrästi. Kiitokset taittajalle Mikko Puraselle visuaalisen ilmeen luomisesta.
Helsingissä 25.5.2025
Karoliina Jarenko ja Leenamaija Otala