Revista Consultoría, "Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025"

La nueva estructura de Recursos Humanos

Actualmente cada empresa que apuesta por un recurso humano innovador, estratégico y humano está invirtiendo en sostenibilidad y relevancia futura.

En el presente, las organizaciones necesitan directivos que puedan tomar decisiones en contextos cambiantes, movilizar equipos diversos y construir culturas de alto desempeño sin perder de vista la humanidad del trabajo. Esto mediante programas, congresos y redes de colaboración que fortalezcan la comunidad de líderes de Recursos Humanos con visión transformadora.

Ante este panorama de cambio, es necesario que la función de Recursos Humanos en México establezca nuevos objetivos alineados con su verdadero propósito: diseñar, habilitar y sostener ecosistemas de talento que generen valor compartido.

No se trata solo de ser únicamente un socio estratégico del negocio, sino de asumir un rol como arquitecto del futuro organizacional, integrando las necesidades del capital humano con los desafíos del entorno y los imperativos del crecimiento y el mercado.

Esta nueva narrativa debe abandonar la retórica desgastada y orientarse hacia la acción concreta. La gestión del talento no puede continuar como un conjunto de buenas intenciones. Necesita traducirse en experiencias tangibles que conecten con las personas, que fortalezcan el compromiso, aprendizaje continuo, equidad, innovación y sostenibilidad.

En este sentido, Recursos Humanos debe liderar con propósito, no solo responder al negocio; debe crear cultura, no solo administrarla. Además, esta redefinición exige repensar los indicadores de éxito. Ya no basta con medir rotación o ausentismo.

Recursos Humanos necesita construir nuevas métricas que reflejen su impacto real en el desarrollo de líderes, salud organizacional, calidad del trabajo, experiencia del colaborador y generación de valor social. Las narrativas transformadoras requieren datos sólidos y visión amplia para dejar de justificar su lugar en la mesa y empezar a ocuparla con liderazgo.

Con más de una década haciendo referencia al talento humano, Revista Consultoría “el asesor de su empresa”, presenta la décimo quinta edición del Suplemento Especial dedicado a “Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025”, con artículos exclusivos y actuales sobre el tema inagotable de este sector, el cual no dudamos estimado lector, que será de utilidad para implementar soluciones en su organización.

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“Consultoría”, año 16, Núm. 145, correspondiente al mes de septiembre 2025, es una revista trimestral. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña. Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-053010005100102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Los invitamos a seguir Revista Consultoría a través de los Formatos Digitales: Issuu, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin autorización expresa de los editores.

Anotaciones

Expansión regional con liderazgo femenino

Impulsar normas ISO como motores de competitividad y sostenibilidad empresarial.

La empresa BSI Group nombró a Lillian Peregrina como directora Comercial para México y Norte de Latinoamérica, con la misión de fortalecer la adopción de estándares internacionales en sectores estratégicos.

Su designación forma parte de la visión de expansión regional de la firma, enfocada en impulsar normas ISO como motores de competitividad y sostenibilidad empresarial.

Con más de 25 años de trayectoria en el sector de Pruebas, Inspección y Certificación, la nueva directora Comercial ha liderado proyectos de transformación digital, eficiencia operativa y desarrollo de mercados, logrando resultados como multiplicar ingresos por diez y reducir costos en más de 20%.

Su perfil combina rigor técnico con liderazgo humanista, orientado a la formación de equipos y la transformación cultural.

Al frente de la estrategia regional, Peregrina buscará consolidar la presencia de la organización en México y Latinoamérica, establecer alianzas con actores públicos y privados, y promover el uso de estándares internacionales para enfrentar retos globales como el cambio climático, la resiliencia organizacional y la gobernanza de la Inteligencia Artificial.

Brecha laboral

Qué es lo que buscan los jóvenes y qué ofrecen las empresas.

En México, 8 de cada 10 jóvenes de entre 18 y 29 años tienen dificultades para encontrar empleo, y el 60% señala la falta de experiencia como su mayor obstáculo. Por otro lado, las empresas reportan una alta rotación en este segmento y dificultades para retener al talento joven. El estudio “Talento Joven y Empresas”, realizado por ManpowerGroup y Junior Achievement Américas, revela una creciente desconexión entre las expectativas del talento joven y las estrategias de las empresas para atraerlo y retenerlo.

“Nos enfrentamos a un desfase estructural. Los jóvenes llegan al mercado con expectativas legítimas: crecimiento profesional, balance vidatrabajo, inclusión digital. Pero las empresas, en muchos casos, siguen usando modelos de reclutamiento tradicionales o beneficios laborales poco atractivos para esta generación”, explica Fernando Bermúdez, director de Relaciones Corporativas de ManpowerGroup.

En el caso de México se refleja una falta de alineación entre la oferta y la demanda laboral. Por ejemplo, el 83% de los jóvenes busca empleo a través de redes sociales, pero solo el 18% de las empresas utiliza este canal para publicar vacantes. Tres son los principales factores que motivan a los jóvenes al momento de elegir un empleo son: Salario competitivo, Horario y días laborales flexibles, y Oportunidades de crecimiento profesional.

En contraste, muchas empresas aún enfocan su oferta en aspectos como prestaciones estándar o estabilidad, sin tomar en cuenta los valores que hoy definen la elección laboral de las nuevas generaciones: propósito, aprendizaje continuo y bienestar.

Infraestructura y Obra

Pavimentos Sustentables

La actuación de ingenieros preparados es fundamental para preservar la vida en el planeta en condiciones de buena calidad de vida.

Por: Ing. Manuel Zarate Aquino, Director General de Geosol. Perito Profesional en Geotecnia y Vías Terrestres geosolmexico@gmail.com www.geosolmexico.com

La idea fundamental es asegurar que las generaciones futuras no tendrán problemas, o serán mínimos para subsistir en el futuro, y por ello, las generaciones actuales deberán tener en cuenta aspectos importantes con el objeto de cumplir tal objetivo, entre ellos se mencionarán los siguientes:

• Se debe considerar que las Vías Terrestres y en especial los pavimentos son necesarios para el desarrollo de la civilización actual y que son obras que conviven con la naturaleza, y en esta convivencia se debe evitar la afectación de flora y fauna, aire, suelos y agua; así como no alterar materialmente la topografía, las corrientes de agua, evitar afectaciones que pueden ser irreversibles y afectar a la comunidad. Es importante que el ingeniero proponga medidas de remediación, con el objeto de minimizar y corregir las afectaciones provocadas por la obra ejecutada.

Para efectuar una obra es necesario presentar la Manifestación de Impacto Ambiental, documento que contenga las posibles afectaciones que se producirán, la forma de reducirlas y las necesarias para conservar en lo posible las condiciones iniciales al concluir la obra.

Es importante evitar la deforestación, generación de ruido, disminuir las islas de calor, controlar la erosión, uso mínimo de recursos naturales; así como un menor consumo de energía. Asimismo, rescatar la flora y fauna afectadas trasladándolas a un sitio seguro.

En este concepto se debe estimular la aplicación de técnicas de reciclado, la recuperación de materiales, el mínimo consumo de materiales nuevos y el uso de energías renovables que se obtienen de recursos naturales inagotables, como el sol, viento y agua. Adicionalmente se están efectuando importantes investigaciones para utilizar productos menos contaminantes, como biocombustibles, aditivos y productos orgánicos que sustituyen a los que actualmente se usan y de gran impacto ecológico.

Pavimentos

En los conceptos de pavimentos, utilizar las tecnologías modernas como el uso de mezclas tibias, semi tibias y frías, la construcción de pavimentos perpetuos que requieren de una mínima conservación; así como materiales de desecho, como el hule que convertido en polvo, puede agregarse a los asfaltos para proporcionarles un comportamiento deseable.

En este sentido, se observa a nivel mundial una preocupación en el aspecto de sustentabilidad, y existen organismos que otorgan certificaciones en cuanto a la aplicación de tecnología sustentable

como por ejemplo: Leadership in Energy Environmental Design (LEED), que otorga reconocimientos en los niveles plata, oro y platino.

En aspectos de sustentabilidad es importante el factor humano, los ingenieros deberán mostrar respeto y amplia su visión siendo socialmente responsables, de manera que, en su preparación académica reciban la información y preparación necesaria al respecto y en conjunto con instituciones de enseñanza superior, industria y gobiernos, se muestren comprometidos para promover las obras sustentables. Se debe tener en cuenta que debemos cuidar el planeta, pues es nuestra casa y es la única que tenemos.

Figura 1

Infraestructura y Obra

A continuación, se presentan dos ejemplos de trazos geométricos (Figuras 1 y 2) que han sido implementados para la conservación de la naturaleza, evitando la destrucción de flora y fauna, mínima aplicación de materiales, diseños que además facilitan el efectuar recorridos en tiempos cortos con un mínimo consumo de combustibles y mínima contaminación ambiental.

Figura 1 Combinación túnel – viaducto que evitan altos cortes y terraplenes, Eslovenia.

Figura 2 Viaducto de gran longitud sin afectación al medio ambiente, Eslovenia.

En ambos casos, estas soluciones de manera importante no afectan a la flora y la fauna, y además conviven con el ambiente natural. Es por ello que la actuación de ingenieros -con esta preparación- es fundamental para preservar la vida en el planeta en condiciones de buena calidad de vida.

Conceptos clave

Se indican los conceptos que intervienen en la actualidad y que de manera importante afectan a nuestra civilización, por lo que deben tomarse en cuenta para corregirlos, evitarlos o minimizar su impacto en las obras de ingeniería civil.

 Cambio climático.- Se refiere a variaciones significativas y duraderas en el clima de la Tierra, causadas por actividad humana como la quema de combustibles fósiles, deforestación y emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). Estas alteraciones afectan a las temperaturas, patrones de lluvia y fenómenos extremos.

 Gases de efecto invernadero (GEI).- Son compuestos como el dióxido de carbono (CO 2) el metano (CH 4) y el óxido nitroso (N 2O) que atrapan el calor de la atmósfera, contribuyendo al calentamiento global. Se generan principalmente por actividades humanas como el transporte, la industria y la agricultura.

 Huella de carbono.- Es la medida de las emisiones de GEI generadas directa o indirectamente por una actividad. Se mide en toneladas de (CO2) equivalente (tCO2e) y ayuda a evaluar el impacto ambiental de nuestras acciones.

 Sustentabilidad.- Es el equilibrio entre el desarrollo económico, el bienestar social y la preservación del medio ambiente. Busca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer los recursos para las generaciones futuras.

 Economía circular.- Un modelo económico que busca minimizar los residuos de cualquier actividad y en maximizar el uso de recursos. Promueve el reciclaje, la reutilización en la reducción de consumo de materiales.

 Energías renovables.- Fuentes de energía alternas que se obtienen de recursos naturales inagotables como sol, viento y agua.

 Tecnologías verdes.- Son innovaciones diseñadas para reducir el impacto ambiental, minimizar el consumo de recursos naturales y promover la sustentabilidad. Estas tecnologías incluyen energías renovables, movilidad sostenible, gestión de residuos, edificaciones verdes y tecnologías digitales.

 Impacto ambiental.- Se refiere a cualquier cambio en el medio ambiente causado por actividades humanas o fenómenos naturales, el impacto debe ser mínimo y mitigado, puede ser positivo o negativo.

Para concluir de lo anteriormente expuesto, se manifiesta la importancia de la ejecución de las obras de Ingeniería Civil, que de manera importante, deben preservar el ambiente natural; evitando la destrucción innecesaria y peligrosa del planeta, cuyas condiciones deben ser favorables para el desarrollo de nuestra civilización, gozando de las maravillas de la naturaleza y de las tecnologías modernas en condiciones óptimas, garantizando una mejor calidad de vida.

Figura 2

Clave para que las MiPyMEs no mueran en el intento.

Por: Alejandro Mancera Rodríguez, Doctor en Alta Dirección y Negocios Socio Fundador de ALTUS NOVA Group alex_mancera@hotmail.com

En México, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) son el motor que mantiene en marcha la economía: representan más del 99% de las unidades económicas, generan más del 70% del empleo formal y aportan alrededor del 52% del Producto Interno Bruto (INEGI, 2023). Sin embargo, hay un dato que sigue doliendo: muchas de ellas no llegan a celebrar su quinto aniversario.

La imagen es tan común que casi pasa desapercibida. Un local que un día abre con ilusión, ofertas y carteles nuevos, meses después aparece un letrero de “Se traspasa” o “Liquidación total, nos vamos”. Y aunque es tentador culpar a la economía, la inseguridad o la competencia, la realidad -respaldada por cifras- es que la mayoría de estos cierres tiene que ver con factores internos: una mala gestión financiera, ausencia de planeación, poca o nula capacitación, improvisación operativa y estructuras organizacionales endebles.

Factores que marcan la diferencia entre sobrevivir y desaparecer

De acuerdo con la Asociación de Emprendedores de México (ASEM), uno de los principales motivos del cierre de las MiPyMEs es la nula capacidad para manejar correctamente las finanzas: flujo de efectivo descontrolado, falta de liquidez y dificultades para acceder a capital de trabajo. A esto se suma la poca inversión en formación del capital humano, tanto de líderes como de colaboradores, lo que deriva en equipos menos productivos e innovadores.

Estudios como el de Saavedra y Tapia (2012), confirman que la cultura empresarial mexicana suele carecer de visión a largo plazo y presenta resistencia a delegar responsabilidades o trabajar en equipo. Y aunque las políticas públicas han intentado apoyar al sector, muchas veces el acompañamiento carece de continuidad, o no responde a las verdaderas necesidades de las empresas.

En resumen: gran parte de la “herida” es autoinfligida. Y eso, paradójicamente, es una buena noticia, porque significa que también está en manos de los empresarios revertirla.

Profesionalización: más que un término elegante

Cuando hablamos de “profesionalización empresarial”, no nos referimos a contratar traje y corbata para todos, sino a un proceso profundo que transforma la manera en que se gestiona el negocio. Es pasar de un modelo basado en la experiencia empírica -y muchas veces en la intuición- a uno sustentado en prácticas estructuradas, planeación estratégica, control de procesos, medición de resultados y, sobre todo, en el desarrollo de capital humano.

Un negocio profesionalizado tiene claridad en su estructura organizativa, políticas internas definidas, indicadores de

desempeño, procesos estandarizados y estrategias claras para crecer. Además, fomenta la innovación, adopta tecnologías que mejoran su productividad y asegura que sus líderes y equipos se mantengan en constante actualización.

Diversas investigaciones demuestran que las empresas que implementan estos cambios no solo sobreviven más tiempo, sino que se vuelven más rentables y competitivas. En otras palabras, la profesionalización no es un lujo, es un salvavidas.

¿Por qué muchas MiPyMEs no dan el siguiente paso?

Claro, profesionalizarse no es sencillo. Hay barreras que frenan este proceso:

• Resistencia al cambio: el miedo a perder el control o a romper la “forma en que siempre se ha hecho”.

• Limitaciones financieras: invertir en capacitación, tecnología o consultoría puede parecer inalcanzable para negocios con márgenes reducidos.

• Falta de tiempo: en empresas pequeñas, el dueño suele ser el administrador, vendedor, contador y hasta repartidor.

• Cultura organizacional débil: sin valores compartidos ni disciplina interna, cualquier cambio se disuelve.

Estos obstáculos son reales, pero no insuperables. El primer paso es reconocer que el costo de no profesionalizarse es mucho mayor: la desaparición del negocio.

Un modelo adaptado a nuestra realidad

Un Modelo de Profesionalización Empresarial, diseñado para reducir la mortalidad de las micro y pequeñas empresas, integra de manera estratégica el diagnóstico organizacional, la capacitación directiva, el fortalecimiento operativo, la adopción tecnológica y el acompañamiento especializado. Este enfoque busca atender las necesidades reales del sector, ofreciendo una hoja de ruta práctica para incrementar su competitividad y permanencia en el mercado.

Su esencia está en atender lo que realmente necesitan las empresas, evitando recetas genéricas que no consideran su contexto. Se basa en seis pilares:

1- Gobierno corporativo

2- Planeación estratégica

3- Gestión financiera

4- Capital humano

5- Innovación/Tecnología

6- Gestión de procesos

Implementados gradualmente, estos componentes pueden transformar radicalmente la forma en que una MiPyME opera y sobrevive.

La oportunidad que no podemos dejar pasar

México no puede darse el lujo de seguir cerrando empresas ni perdiendo oportunidades. Cada negocio que cierra no solo afecta a su dueño, sino a empleados, familias y comunidades enteras. Apostar por la profesionalización es, en esencia, invertir en estabilidad económica y en tejido social.

El reto para los empresarios es atreverse a dar el salto: abrir la puerta a nuevas formas de gestión, rodearse de talento, medir lo que importa y aprender de cada tropiezo. El reto para organismos empresariales, gobiernos y consultores es ofrecer acompañamiento real, accesible y sostenido.

La profesionalización empresarial no es una moda ni una tendencia pasajera. Es el puente entre la supervivencia precaria y la construcción de empresas sólidas, competitivas y duraderas.

Y en un país donde nueve de cada diez negocios son MiPyMEs, cruzar ese puente es más que una elección estratégica: es una cuestión de supervivencia.

Tecnología

Cimientos indispensables para la Inteligencia Artificial en empresas B2B.

Por: Antonio Paulo, Country Manager de Stefanini México https://stefanini.com/en https://www.linkedin.com/company/ stefaninilatam/posts/ https://www.facebook.com/StefaniniLATAM

La adopción de la Inteligencia Artificial (IA) en el ámbito corporativo avanza con fuerza, impulsada por beneficios tangibles como la optimización de procesos, el incremento de las capacidades analíticas y un mayor nivel de personalización. Sin embargo, este progreso no puede evaluarse únicamente desde la perspectiva tecnológica: resulta imprescindible reflexionar sobre cómo se integra la IA en las organizaciones.

A medida que las soluciones basadas en IA ganan terreno en los distintos sectores, la conversación se amplía hacia un punto crucial: su implementación responsable. Más allá del brillo de la innovación, el foco debe estar en asegurar que las empresas adopten estos desarrollos con un enfoque ético, transparente y respaldado por buenas prácticas de gobernanza.

Los datos revelan un desafío: aunque el 73% de las compañías en Norteamérica planea ampliar el uso de IA, solo el 58% ha realizado una evaluación

de riesgos legales o éticos. Esta brecha plantea una pregunta clave: ¿cómo equilibrar innovación y responsabilidad? En México y Latinoamérica, donde la regulación todavía está en desarrollo, este interrogante adquiere una relevancia crítica. Es urgente impulsar lineamientos de ética y gobernanza alineados con marcos internacionales, como el de la Unión Europea y las recomendaciones de la OCDE.

El panorama se vuelve aún más complejo si consideramos que el 95% de las organizaciones que ya utilizan IA carecen de esquemas formales de gobernanza. La OCDE advierte que muchas empresas enfrentan barreras técnicas y

como shadow AI— que introduce vulnerabilidades significativas al procesar datos sin supervisión ni trazabilidad adecuadas.

Los ejes de una integración responsable de la IA

Seguridad y trazabilidad de datos

El procesamiento de grandes volúmenes de información —personal y corporativa— exige reforzar medidas como la autenticación multifactor, auditorías periódicas y trazabilidad clara. Esto es particularmente crítico en sectores altamente regulados como salud, finanzas y gobierno.

Transparencia y explicación

Los modelos de IA deben ser interpretables. Explicar y auditar sus decisiones es esencial para construir confianza y garantizar su uso correcto.

Mitigación de sesgos y equidad

Incorporar auditorías y controles técnicos que detecten sesgos algorítmicos es vital para prevenir discriminación, sobre todo en procesos como reclutamiento, asignación de crédito o evaluación de riesgos.

Gobernanza transversal y cultural

La adopción de IA debe trascender áreas aisladas. Es necesario un enfoque integral que conecte la estrategia de negocio con el desarrollo tecnológico, involucrando comités directivos y áreas legales, de cumplimiento

Tecnología

Formación continua del personal

La conciencia y el conocimiento sobre el uso responsable de la IA deben formar parte del ADN corporativo. Estudios muestran que una gran parte del personal no verifica la precisión de los resultados generados por IA, lo que expone a las empresas a errores costosos.

El diseño de políticas internas de ética no solo mitiga riesgos legales: se convierte en un diferenciador competitivo que fortalece la reputación corporativa, genera confianza y permite una adopción más sólida y resiliente. La verdadera promesa de la IA no reside únicamente en lo que puede automatizar o mejorar, sino en lo que puede proteger y potenciar desde una visión humana y responsable.

Construir marcos sólidos de ética y gobernanza para la IA no es una opción: es una condición estratégica. Para las empresas B2B de México y Latinoamérica, el reto será combinar visión tecnológica, consciencia ética y una cultura organizacional robusta. Solo así la IA cumplirá su propósito de ser una aliada al servicio de las personas, y no al revés.

En un escenario donde la tecnología avanza más rápido que la legislación, el desarrollo ético de la IA deja de ser deseable para convertirse

en una necesidad. Por ello, tanto el sector público como el privado deben sumarse a la conversación y a la acción colectiva para co-crear un futuro digital más ético, inclusivo y humano en este momento tan decisivo para la transformación digital de la región, mismo que no debe verse como un requisito regulatorio a futuro, sino como un activo estratégico presente en pro de los diferentes aspectos revisados anteriormente.

Aquellas organizaciones que integren desde ahora principios claros, estructuras de supervisión y aliados especializados en la implementación de políticas responsables, no solo asegurarán estar mejor preparadas para cumplir con normativas emergentes a nivel nacional, regional e internacional, sino que también seguirá en aumento su ventaja competitiva ante sus respectivas competencias, porque la implementación de tecnologías como lo es la Inteligencia Artificial, no se trata únicamente de innovar más rápido, sino de innovar mejor, con la certeza de que cada decisión tecnológica fortalece la integridad del negocio, protege a las personas y contribuye a construir un entorno digital donde la transparencia y la equidad sean la norma.

ESG ya no es opcional en México Sustentabilidad

Las grandes compañías, los fondos de inversión y las instituciones financieras ya integran criterios ESG en sus decisiones.

DPor: Klaus Gérman Phinder, Presidente de la Comisión de RSE de la Coparmex, CDMX. Presidente de Ganar-Ganar. Director de Desarrollo Corporativo y Responsabilidad Social de AB Estudio de Comunicación. Kgerman@abestudiodecomunicacion.com.mx @KLAUSGERMANPH

urante años, los temas ambientales, sociales y de gobernanza fueron tratados como una cuestión de reputación o marketing. Cuidar el planeta, a las personas y tener reglas claras era visto como algo deseable. Sin embargo, en 2025, eso dejó de ser suficiente. México ha dado un paso decisivo: reportar ESG ya no es opcional, ahora es una obligación formal respaldada por normas nacionales.

El 13 de mayo de 2024, el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera y Sostenibilidad (CINIF) publicó oficialmente las primeras dos Normas de Información de Sostenibilidad (NIS): la NIS A-1 y la NIS B-1. Con estas reglas, se establece un marco claro y obligatorio para que las empresas reporten, con evidencia y datos verificables, cómo se comportan en materia ambiental, social y de gobernanza.

Este cambio representa un parteaguas para la gestión empresarial en México. No solo responde a una demanda creciente de inversionistas, gobiernos y consumidores, sino que alinea al país con estándares internacionales como los de la IFRS Sustainability Disclosure Standards del ISSB. Entramos, sin rodeos, a la era del ESG medible, auditable y obligatorio.

¿Qué es ESG y por qué importa tanto hoy?

ESG es el acrónimo de Environmental, Social and Governance. En español, se traduce como criterios ambientales, sociales y de gobernanza. Estos tres ejes sirven para evaluar cómo se comporta una empresa en aspectos que van más allá de sus resultados financieros:

E – Medio Ambiente: ¿Contaminas? ¿Usas energía limpia? ¿Tienes metas de reducción de emisiones?

S – Social: ¿Cómo tratas a tus trabajadores? ¿Tienes programas con tu comunidad? ¿Fomentas la diversidad?

G – Gobernanza: ¿Tus decisiones son éticas? ¿Tienes mecanismos de transparencia y control?

Antes, muchas empresas decían “sí nos importa” pero no podían demostrarlo. Ahora, el discurso ya no basta. Hay que probarlo con reportes, indicadores, tecnología y evidencia auditable.

¿Qué exigen las nuevas normas?

Las normas NIS, al entrar en vigor el 1 de enero de 2025, obligan a muchas empresas a presentar información de sostenibilidad como parte de sus estados financieros. Cada una tiene un propósito claro:

NIS A-1 establece el Marco Conceptual de las Normas de Información de Sostenibilidad. Es decir, define los principios, objetivos, estructura y criterios de calidad con los que deben elaborarse los reportes ESG.

NIS B-1 introduce los Indicadores Básicos de Sostenibilidad (IBSO), que deben ser divulgados por cualquier entidad que emita estados financieros bajo las NIF. Son 30 indicadores en total: 21 cuantitativos y 9 cualitativos, clasificados en tres áreas: ambiental, social y de gobernanza.

Estos indicadores deben presentarse de forma comparativa año con año y desglosarse tanto en valor absoluto como relativo. El CINIF proporciona formatos estandarizados para facilitar esta tarea, y en algunos casos permite soluciones prácticas, como el aplazamiento de ciertos indicadores (como el de emisiones GEI de alcance 3) hasta el ejercicio fiscal 2026.

La exigencia es clara: si no puedes demostrar cómo estás avanzando en sostenibilidad, estarás incumpliendo. Y eso tendrá consecuencias.

¿Y si no reporto ESG?

No reportar sostenibilidad ya no es una omisión inocente. Es una decisión que puede generar impactos negativos reales:

• Puedes perder contratos importantes con empresas que sí exigen prácticas responsables y evidencias ESG.

• Puedes quedar fuera de licitaciones públicas o privadas que incluyan criterios de sostenibilidad como requisito.

• Puedes ser descartado por bancos, inversionistas o grandes cadenas que buscan socios con claridad en su impacto ambiental y social.

El mercado está migrando rápidamente hacia una economía en la que la sostenibilidad es un requisito.

Las grandes compañías, los fondos de inversión y las instituciones financieras ya integran criterios ESG en sus decisiones. No tener reportes te pone en desventaja frente a tus competidores.

¿Qué deben hacer las empresas?

Las empresas que aún no han comenzado a prepararse deben actuar de inmediato. El primer paso es realizar un diagnóstico de situación ESG. ¿Qué datos tienes? ¿Qué indicadores puedes medir? ¿Tu modelo de negocio incorpora alguna dimensión social o ambiental?

A partir de ahí, es vital generar una estrategia de sostenibilidad, alineada con los indicadores que

exige la NIS B-1, y construir capacidades internas para recolectar, procesar y reportar esta información.

Esto no solo evitará sanciones o exclusiones, sino que también puede abrir oportunidades: mejorar tu reputación, acceder a nuevos mercados, atraer talento, recibir financiamiento verde o formar parte de cadenas de valor más competitivas.

Hacia una cultura de sostenibilidad empresarial

En México, durante años hablamos de la importancia de la Responsabilidad Social Empresarial. Hoy, esos principios están pasando del terreno de lo voluntario al campo regulado. Las NIS son el primer gran paso. Y no serán el último.

En los próximos meses, la CNBV y otros reguladores deberán pronunciarse sobre cómo se implementarán estas normas en sectores específicos, especialmente para entidades reguladas o emisoras públicas. Pero el mensaje ya está sobre la mesa: la sostenibilidad será parte integral del cumplimiento empresarial.

Cierro

Desde Ganar-Ganar y nuestra firma de consultoría, llevamos más de 20 años impulsando el cambio hacia una economía más ética, justa y sostenible. Este nuevo marco normativo representa un gran desafío, pero también una enorme oportunidad para transformar la manera en que hacemos negocios en México.

Como consultor especializado en ESG, puedo acompañarte en este camino: desde la comprensión del nuevo marco normativo, hasta la implementación de sistemas de medición, reporteo y mejora continua. Ya sea que tu empresa apenas comience o esté buscando elevar la calidad de su reporte, cuenta conmigo para diseñar una estrategia clara, útil y alineada con las NIS.

La sostenibilidad ya no es una historia que se cuenta con promesas. Se cuenta con datos, acciones y transparencia. Y hoy, más que nunca, toca reportarla.

con una invitación

Las Mejores Consultoras en

Recursos

Humanos 2025

Metodología

El área de Recursos Humanos desde hace ya varias décadas, ha tomado una fuerza exponencial a nivel organizacional. Si bien antes la relacionábamos con la atracción de talento (una parte fundamental), actualmente la gestión del capital humano, así como su bienestar y estrategias de desarrollo han convertido a RRHH en una área fundamental y obligada.

Asimismo, estas herramientas ya no solo incumben a grandes empresas, sino a todas aquellas que necesitan capacidades y habilidades necesarias para crear un entorno que lleve el éxito, así como instrumentos para un liderazgo consciente.

Hoy más que nunca, el capital humano refleja extrínseca e intrínsecamente la capacidad de una organización y empresa. Es por esto que, desde hace 15 años, Revista Consultoría “el asesor de su empresa” les ofrece con orgullo y empeño el Suplemento Especial “Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025”.

La finalidad como en cada edición, es mencionar y enumerar a las 50 empresas de Recursos Humanos con el mejor desempeño en sus proyectos, así como la más alta calidad en los resultados del área.

Estas organizaciones fueron evaluadas en el periodo comprendido entre julio de 2024 a junio de 2025 por medio de cuestionarios confidenciales con el afán de analizar su rendimiento, presencia en el mercado laboral, certificaciones, entre otros.

A pesar de que algunas empresas de consultoría no participaron en este estudio por motivos de confidencialidad o seguridad, la respuesta para la elaboración del listado fue satisfactoria.

Como medio especializado estamos seguros de que este registro, realizado de manera minuciosa, será de gran utilidad para el cumplimiento de sus propósitos y objetivos corporativos.

Este, como otros de nuestros estudios y rankings publicados esperamos sea de su agrado y, contribuya a la generación de nuevas metas personales y empresariales.

Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025

AON

GRUPO ADECCO MÉXICO

KELLY MÉXICO

CDG – DISCOVER, SHAPE & GROW LEADERS

MACH GROUP MX/RECRUITERS & HR ADVISORS LATAM

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SERVICIOS ESPECIALIZADOS, INDUSTRIAL & LOGISTICS. AGRO. OFFICE. PROMOCIONES. IT. HEALTHCARE. HRBPORECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL – RPO. PAYRROL (MAQUILA DE NÓMINA). TRAINING & CONSULTING.

RECLUTAMIENTO DE TALENTO ESPECIALIZADO. SERVICIOS EXTERNALIZADOS (EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS). TRABAJADORES BAJO PROYECTO. NEARSHORING.

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RIT (GRUPO RECURSOS INMEDIATOS PARA TRASCENDER)

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SERVICIOS ESPECIALIZADOS. IT SERVICES. HUNTING. FACILITIES. CAPACITACIÓN Y MANIOBRAS.

CONSULTORÍA. FILTROS DE CAPTACIÓN DE TALENTO. CAPACITACIÓN PARA CERTIFICACIONES Y AUDITORÍAS. SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, CONTABLES Y FISCALES. APOYO Y SOLUCIONES PARA RECURSOS EN TECNOLOGÍA.

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE EJECUTIVOS ESPECIALIZADA. TALENT MAPPING. ASESORAMIENTO DE LIDERAZGO (LEADERSHIP ADVISORY). ARRANQUE DE NUEVAS OPERACIONES – START UPS. RECLUTAMIENTO PARA DIVERSIDAD EN LA CONTRATACIÓN (DIVERSITY RECRUITMENT). ASSESSMENT CENTER Y DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DEL CLIENTE.

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NACH ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO

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EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y FELICIDAD EN EL TRABAJO. TEAM BUILDINGS. FORMACIÓN DE LÍDERES POSITIVOS. INTERVENCIONES POSITIVAS. LABORATORIO DE APRENDIZAJE. ORGANIZACIÓN DE EVENTOS Y CONVENCIONES.

SUBCONTRATACIÓN ESPECIALIZADA. ATRACCIÓN DE TALENTO. MAQUILA DE NÓMINA. TALENTO UNIVERSITARIO. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS Y LABORALES. OUTPLACEMENT.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. ASSESSMENT CENTER. CLIMA LABORAL. TEAM BUILDING.

HEADHUNTING /RECLUTAMIENTO. CAPACITACIÓN. CONSULTORÍA. MAQUILA DE NÓMINA. RPO/ RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING.

SOCIOECONÓMICOS. CAPACITACIÓN.

ATRACCIÓN DE TALENTO. HEAD HUNTER. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. PRUEBAS

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TALLERES Y CAPACITACIONES.

Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025

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CAPACITACIÓN A PROFESIONALES DE RH EN TENDENCIAS

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TALENT STRATEGY FOR YOUR BUSINESS

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PROFESIONALES EN RECURSOS HUMANOS

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CONECTANDO TALENTO. DESARROLLO DE TALENTO. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. SERVICIOS DE NÓMINA.

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Las

Mejores Consultoras en

Recursos Humanos 2025

Las más importantes

Actualmente, el logro de los objetivos corporativos va de la mano de la satisfacción laboral, salud mental, calidad de vida y desarrollo profesional de sus colaboradores, por ello, el área de Recursos Humanos toma más auge dentro de cada organización. En los últimos años, México ha enfrentado una serie de retos estructurales que han limitado su capacidad para evolucionar con la velocidad y profundidad que exige el entorno empresarial.

Con una visión transformadora, hoy, las organizaciones necesitan directivos que puedan tomar decisiones en contextos cambiantes, movilizar equipos diversos y construir culturas de alto desempeño, sin perder de vista la humanidad del trabajo. Esto a través de programas, congresos y redes de colaboración que fortalezcan a la comunidad de líderes de Recursos Humanos con una visión transformadora.

Es así como este año Revista Consultoría presenta por décimo quinto año consecutivo el ranking de “Las mejores Consultoras en Recursos Humanos 2025”, estudio en el cual AON , con los servicios de Engagement, Talent Alignment (Assessment), Liderazgo y efectividad de la función de capital humano, encabeza este ranking.

En este ranking de empresas del sector de RH se reflejan aquellas quienes con base en proyectos, resultados y trabajo han obtenido resultados benéficos para sus y otras organizaciones.

En este orden, LHH Recruitment Solutions se coloca en este listado en la segunda posición. Esta empresa se destaca por sus servicios especializados en Soluciones de Reclutamiento, Outplacement, Desarrollo de liderazgo, Evaluaciones y Análisis, y Movilidad Profesional.

En la tercera posición se ubica Grupo Adecco México con sus servicios de Reclutamiento y Selección de personal y llega al podio con el primer lugar con sus servicios de Reclutamiento y Selección de Personal; Maquila de Nómina; Training & Consulting, entre otros.

Y en una posición no menos importante, tenemos en el cuarto lugar a la empresa Kelly México, quien oferta los servicios de Reclutamiento y Selección de Personal, Consultoría de RRHH, RPO, Sourcing y Prefiltrado de Candidatos.

Cerrando las menciones más destacadas, se encuentra CDG – Discover, Shape & Grow Leaders, con sus servicios de People Analytics Contratación, People Analytics Promoción, People Analytics DCN, People Analytics Sucesión, Diseño de Competencias Laborales, Assessment Center, Capacitación y Desarrollo para Supervisores y Gerentes.

Revista Consultoría ofrece una felicitación a estas empresas consultoras que en esta edición del Suplemento Especial de Recursos Humanos 2025 , conforman este Top cinco con soluciones que aportan conocimiento y herramientas que ayudan al crecimiento y desarrollo de su organización.

Suplemento RH

Integración Multigeneracional

El nuevo

motor de Crecimiento Corporativo hacia 2030.

Por: Irazú Corral, Directora General de Recruiters & HR Advisors LATAM, parte de Mach Group MX @irazucorral https://www.linkedin.com/ public-profile/settings?trk=d_flagship3_ profile_self_view_public_profile Machgroup Mx https://www.linkedin.com/ company/mach-group-mx/posts/?feedView=all Recruiters & HR Advisors Latam https://www. linkedin.com/company/recruiters-and-hradvisors-latam/?viewAsMember=true

La brecha generacional siempre coexistió; abuelos, padres y nietos, transmitían el conocimiento vertical descendente maestro/ aprendiz. Entonces, ¿por qué hoy es tan difícil convivir entre generaciones?

La llegada de la tecnología rompió el ritmo natural del conocimiento/aprendizaje. La revolución tecnológica/digital fue adoptada con rapidez y naturalidad por los jóvenes, mientras que para los mayores fue con lentitud y recelo. Esto rompió el flujo en la transferencia tradicional del conocimiento, y cambió la forma de aprender.

Hoy los senior tienen que aprender de los más jóvenes, expertos digitales por naturaleza, pese a ello, a los jóvenes se les dificulta transmitir su conocimiento a quienes crecieron en un mundo analógico (manual, de lápiz, ábaco y papel) -relevo invertido del conocimiento tecnológico-

Vivimos una etapa única de la humanidad: Los nacidos en la era analógica conviven con nativos digitales que dominan la tecnología desde la cuna y conciben el mundo con plataformas colaborativas y datos en tiempo real. Las diferencias en el uso de la tecnología crearon disrupción en hábitos y pensamiento, generando fricciones y afectando la interacción generacional. Hay falta de entendimiento porque unos conocieron el mundo sin internet (tecnología) y otros nacieron alrededor de ella y no conciben formas de vivir sin “wifi”; este suceso no se repetirá en la historia de la humanidad pues en el futuro no habrá análogos y todos serán nativos digitales.

Cada generación posee piezas clave del conocimiento en el rompecabezas organizacional. Las generaciones análogas aportan experiencia sistémica; las digitales agilidad y disrupción. El aprendizaje ya no fluye en línea recta sino circular: los seniors aportan contexto, los jóvenes innovación y velocidad.

Este cambio trae al menos cuatro retos:

1. Brecha digital: Análogos con rezago en herramientas digitales; los jóvenes integran IA con naturalidad.

2. Choque de visión y valores: Mayores priorizan estabilidad; jóvenes exigen flexibilidad, autonomía y balance. Unos quieren implementar rápido IA otros esperan implementarla cautelosamente.

3. Discriminación y rotación: 35% de empleados menores de 35 años rotan voluntariamente. Mientras que a pesar de las reformas a LFT -tener 5% de la plantilla en adultos mayores-, el talento 40+ es descartado en procesos de reclutamiento por prejuicios.

4. Pérdida de conocimiento crítico: La salida de talento joven sin transferencia estructurada erosiona el capital intelectual con pérdidas poco medibles.

En mi experiencia implementando estrategias de capital humano, las organizaciones que aprovechan la riqueza intergeneracional no sólo resuelven el conflicto: convierten esos retos y diferencias en la palanca más poderosa para crecer a gran velocidad. Algunas de estas estrategias son:

Suplemento RH

• Crossmentoring bidireccional: Jóvenes entrenan en tecnología; seniors transmiten visión estratégica. Equipos sin jerarquías, fomentan empatía e innovación.

• Alineación de objetivos comunes: Búsqueda del fin común y propósito alineado a estrategia corporativa y generacional.

• Flexibilidad inteligente: Modelos más empáticos adaptados a etapas de vida y necesidades por generación (híbridos, mudanza, paternidad, mascotas).

• Up & Reskilling continuo: Capacitación en tecnología, liderazgo y habilidades blandas.

• Liderazgo adaptativo: Liderear es ajustar estilo, gestión personas y emociones con inteligencia generacional.

En conclusión, esta inversión de conocimiento y aprendizaje exige humildad, colaboración y nuevas formas de liderazgo. La clave es transformar la fricción generacional en motor de crecimiento a través del aprendizaje bidireccional y colaboración efectiva, al hacerlo retener talento, desarrollar culturas sólidas, innovadoras y sostenibles con beneficios tangibles:

Reducción de hasta 25% en rotación juvenil Transferencia efectiva y retención de talento y conocimiento

Mayor velocidad de innovación tecnológica Fortalecimiento como marca empleadora

Invertir en integración generacional es más que una tendencia de Capital Humano de cara al 2030: Es un motor de resiliencia y ventaja competitiva. La pregunta es si tu empresa puede permitirse el lujo de ignorarla. ¿Y tú? ¿Has identificado qué frena la colaboración entre tus equipos? ¿Estás aprovechando el talento diverso para acelerar la innovación? ¿Estás liderando esta transformación o vas tarde? Quien no integra segrega, y quien segrega se extingue.

Suplemento RH

Hacia

una nueva conceptualización de Recursos Humanos en México

Cada empresa que apuesta por un Recurso Humano innovador, estratégico y profundamente humano está invirtiendo en su sostenibilidad y relevancia futura.

Por:

Durante los últimos 25 años, la función de Recursos Humanos en México ha enfrentado una serie de retos estructurales que han limitado su capacidad para evolucionar con la velocidad y profundidad que exige el entorno empresarial.

Por décadas, muchas áreas de RH quedaron relegadas a funciones operativas, centradas en la administración de personal, nómina y cumplimiento normativo. Esta visión reduccionista debilitó su posicionamiento estratégico, al tiempo que desdibujó su verdadero valor en la creación de culturas organizacionales resilientes, humanas y competitivas.

A esta situación se sumaron obstáculos como la falta de inversión en tecnología para RH, la escasa participación en decisiones de negocio de alto impacto y una desconexión con las expectativas cambiantes de la fuerza laboral.

A pesar de que algunos líderes del área lograron abrir camino hacia modelos más estratégicos, una importante

mayoría de empresas en México se movieron con lentitud hacia esquemas centrados en las personas, la experiencia del colaborador o la adopción de metodologías ágiles.

Esta brecha entre lo ideal y lo real dejó claro que era urgente rediseñar el rol de Recursos Humanos para responder con visión, liderazgo y eficacia. En este contexto, la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) ha sido un actor clave en la transformación de la función.

En la década reciente, ha asumido el compromiso de acelerar la evolución de Recursos Humanos en México, promoviendo culturas centradas en las personas, bienestar y tecnología como ejes centrales para el éxito sostenible de las organizaciones.

A través de sus múltiples iniciativas, la asociación ha impulsado una comprensión más profunda sobre el impacto del liderazgo consciente, sentido de propósito, inclusión y salud emocional como pilares de la gestión de talento.

Además, ha sido pionera en la conversación nacional sobre la incorporación de tecnologías emergentes en Recursos Humanos. La

adopción de herramientas basadas en Inteligencia Artificial, analítica de datos y automatización ya no es una tendencia futurista, sino una realidad que está transformando las prácticas de reclutamiento, aprendizaje, compensación y desempeño.

AMEDIRH ha acercado estas innovaciones al ecosistema empresarial mexicano, democratizando el conocimiento y desmitificando su aplicación, con énfasis en que la tecnología no sustituye a las personas, sino que potencia sus capacidades.

De igual forma, la asociación ha centrado sus esfuerzos en el desarrollo de líderes con habilidades de adaptación, pensamiento estratégico, empatía y capacidad para gestionar la ambigüedad.

Visión transformadora

Hoy, más que nunca, las organizaciones necesitan directivos que puedan tomar decisiones en contextos cambiantes, movilizar equipos diversos y construir culturas de alto desempeño sin perder de vista la humanidad del trabajo. A través de programas, congresos y redes de colaboración, ha fortalecido la comunidad de líderes de RH con una visión transformadora.

Ante este panorama de cambio, es imperativo que la función de Recursos Humanos en México establezca nuevos objetivos alineados con su verdadero propósito: diseñar, habilitar y sostener ecosistemas de talento que generen valor compartido.

No se trata solo de ser únicamente un socio estratégico del negocio, sino de asumir un rol como arquitecto del futuro organizacional, integrando las necesidades del capital humano con los desafíos del entorno y los imperativos del crecimiento y el mercado.

Esta nueva narrativa debe abandonar la retórica desgastada y orientarse hacia la acción concreta. La gestión del talento no puede continuar como un conjunto de buenas intenciones. Necesita traducirse en experiencias tangibles que conecten con las personas, que fortalezcan el compromiso, aprendizaje continuo, equidad, innovación y sostenibilidad.

En este sentido, Recursos Humanos debe liderar con propósito, no solo responder al negocio; debe crear cultura, no solo administrarla. Además, esta reconceptualización exige repensar los indicadores de éxito. Ya no basta con medir rotación o ausentismo.

Suplemento RH

RH necesita construir nuevas métricas que reflejen su impacto real en el desarrollo de líderes, salud organizacional, calidad del trabajo, experiencia del colaborador y generación de valor social. Las narrativas transformadoras requieren datos sólidos y visión amplia para dejar de justificar su lugar en la mesa y empezar a ocuparla con liderazgo.

En este proceso de transformación, la actualización continua se convierte en una condición no negociable. Por ello, cada año, la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos genera un espacio sin paralelo para la innovación y la evolución de la función: el Congreso Internacional de Recursos Humanos, que este año celebra su edición número 60.

Este evento se ha consolidado como el epicentro de ideas, tendencias y mejores prácticas en materia de capital humano. Este año, los días 22 y 23 de octubre en Expo Santa Fe, ofrecerá un programa de conferencias de altísimo valor con conferencistas y temas que marcan tendencias en el plano internacional.

• Christopher Surdak, fundador y director de consultoría en Quantiqs.

• Jason Averbook , socio senior y líder global de transformación de RH, Mercer.

• Mariano Miranda, fundador y director de BUO.

• Sergio Nava, experto en psicología del liderazgo.

• Felipe Gómez, emprendedor y pianista.

• Rubén Duque , entrenador de líderes y equipos de alto rendimiento.

• Andrea Iorio, experto en transformación digital.

• Pepe Medina Mora, vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE).

• Pilar Jericó, empresaria y conferencista.

• Carlos Morett, director, emprendedor y productor de Disney y Netflix.

• Simon Cohen, CEO de Henco Global.

• Borja Castelar , instructor oficial de LinkedIn Learning.

• Jorge Rosas, CEO de WeWow.

A lo largo de sus ediciones, el Congreso Internacional de Recursos Humanos de AMEDIRH ha puesto sobre la mesa los temas más relevantes para el presente y el futuro de RH: desde la digitalización del trabajo hasta la gestión del cambio, pasando por el liderazgo

ético, diversidad generacional, sostenibilidad empresarial y transformación cultural.

Espacio que informa e inspira

El Congreso no sólo conecta personas, sino que articula comunidades de aprendizaje y acción. Este foro ha sido también un catalizador para redefinir el perfil del nuevo profesional de RH: un agente de cambio, un constructor de puentes, un líder con conciencia social y habilidades digitales.

A través de ponencias internacionales, casos de éxito, networking y experiencias inmersivas, el Congreso impulsa una agenda que desafía, provoca y proyecta a las empresas mexicanas hacia un futuro más humano y competitivo.

En este momento histórico, los líderes de Recursos Humanos están llamados a tomar decisiones valientes. La evolución de la función ya no es opcional; es un mandato que nace de la responsabilidad de cuidar, desarrollar y transformar el talento. Cada empresa que apuesta por un RH innovador, estratégico y profundamente humano está invirtiendo en su sostenibilidad y relevancia futura.

La invitación es clara: es tiempo de construir una nueva historia para Recursos Humanos en México. Una historia donde dejemos atrás lo obsoleto y abracemos con convicción los principios que nos harán verdaderos arquitectos del cambio. La oportunidad está aquí, y empieza con nosotros.

Suplemento RH

¿Cuánto perdemos por aparentar que lo hacemos bien?

Por: Psicóloga clínico-organizacional Yunue Cárdenas, CEO de Menthalising Especialista en salud mental en el trabajo, liderazgo saludable y cumplimiento normativo. yunue@menthalising.com www.menthalising.com LinkedIn: https://www.linkedin. com/in/yunuecardenas/

Hablar de bienestar se ha convertido en un imperativo institucional. Sin embargo, no todo lo que lleva esa etiqueta corresponde a una estrategia significativa. En muchos casos, recurrimos al bienestar cosmético: un conjunto de acciones superficiales que maquillan la realidad sin transformar las condiciones estructurales del trabajo ni de su cultura.

Este tipo de intervención se plasma en campañas aisladas, espacios publicitados pero desocupados, programas desvinculados de los objetivos estratégicos o acciones impulsadas más por moda que por diagnóstico. Aunque dichas iniciativas tengan buena intención, carecen de impacto si no se sustentan en análisis técnicos, metas claras y mecanismos de medición.

Peor aún, pueden generar el efecto inverso: desencanto, cinismo organizacional y erosión de la confianza. Cuando el discurso de bienestar contrasta con la sobrecarga real, el malestar se normaliza y se refuerza un ambiente tóxico. Más grave aún, la industria de la felicidad —ese entramado de gobierno y grandes empresas que venden bienestar como consumo— perpetúa la idea de que bastan dosis de “¿Cómo te sientes hoy?” para resolver carencias profundas.

Salud mental

En México, el costo humano es evidente: en 2021 se estimaban 18.1 millones de personas con algún trastorno mental, un

aumento del 15% respecto a 2019. En la Ciudad de México, más de la mitad reportan síntomas de ansiedad (52.7%), y casi cuatro de cada diez, de depresión (39.3%). Además, uno de cada cinco adultos presentó síntomas de depresión grave o moderada en 2019. A esto se suma una alarmante brecha de atención: más del 75% de las personas con necesidad de atención en salud mental no la reciben.

Entonces, ¿qué está pasando? El bienestar no es una experiencia aislada ni efímera. Se mide en indicadores claros (ausentismo, rotación, clima, permanencia, productividad), se integra con rigor técnico y requiere liderazgo estratégico. No basta con sonreír en camisetas o espacios temáticos: se necesita presupuesto, políticas laborales viables y acompañamiento emocional profesional permanente.

Cuando las empresas se limitan a “hacer bonito” sin abordar lo estructural, pierden mucho: talento clave que se marcha, confianza que se erosiona, indicadores que se friccionan. En contraste, un enfoque ético y estratégico del bienestar —que integre salud mental como recurso organizacional— no solo cuida a las personas, también protege futuro, reputación y sostenibilidad.

El verdadero bienestar no pide aplausos; se construye desde la raíz, con evidencia, coherencia y responsabilidad. Las empresas que lo entienden no se maquillan: se sostienen.

Suplemento RH

Automatización y Recursos Humanos

La automatización a través de la Inteligencia Artificial es un terreno que se está comenzando a descubrir.

Por: Fernanda Carter Villareal, Country Manager de México Sesame https://www.linkedin.com/company/ sesamehr/?originalSubdomain=es https://www.instagram.com/ sesamehr_la?igsh=MXNocG42aWxlMnF6dQ== https://youtube.com/@ sesamehr?si=oZUX7Cg9ayhJJW-k

Una premisa de negocios cada vez más frecuente en los círculos empresariales es sin lugar a dudas: La automatización contribuye a mejorar la productividad en cualquier actividad laboral, por lo tanto, eleva la calidad de vida de los trabajadores alrededor del mundo.

En tiempos donde la población en edad productiva comienza a disminuir, la automatización es sin lugar a dudas un impulso necesario para el crecimiento económico y la prosperidad de las personas, en eso podemos estar de acuerdo.

Cifras recientes del Centro de Investigación McKinsey Global Institute (MGI), indican que la automatización aumentará el crecimiento de la productividad a nivel mundial de un 0.8 a un 1.4 por ciento anualmente. Las conclusiones de esta investigación sugieren que la mitad de las actividades laborales a escala global pudieran automatizarse para el 2055, aunque esto puede ocurrir antes, tal vez 20 años, todo dependerá de los factores

económicos favorables de cada país. Y aunque pocas profesiones se pueden automatizar totalmente, el 60 por ciento de ellas tienen por lo menos un 30 por ciento de sus actividades automatizadas en la actualidad.

Softwares

Son los instrumentos ideales para la digitalización de las actividades humanas, su auge ha crecido exponencialmente, lo que antes era un nicho para el sector tecnológico ahora se ha transformado en la columna vertebral de los negocios globales, todas las compañías de diversos sectores recurren a ellos para sistematizar sus operaciones con el objetivo de lograr eficiencia y adquirir ventajas competitivas en mercados en constante evolución y crecimiento.

En el caso del mercado de software de gestión de Recursos Humanos, es importante destacar una expansión acelerada en el corto plazo, impulsada principalmente por la constante necesidad de las empresas de medir su productividad. Datos de la consultoría Business Research Insight, indican que el tamaño del mercado mundial de software de Recursos Humanos fue valorado en aproximadamente 7.96 mil millones de dólares en 2023 y se espera que alcance los 15.08 mil millones de dólares para 2032, es decir, se espera que la tasa anual de crecimiento sea aproximadamente 6% de 2023 a 2032.

Sin embargo, este auge no siempre fue tan marcado, la pandemia global de Covid-19 frenó el dinamismo de estas plataformas debido a la incertidumbre económica y la inestabilidad financiera, muchas empresas redujeron sus actividades y su personal, muchas otras desaparecieron infortunadamente.

A pesar de los contratiempos, podemos decir que la pandemia reforzó la adopción de esta tecnología de recursos humanos a distancia, y fue un eslabón fundamental de las actividades laborales en el planeta.

Automatización e Inteligencia Artificial

Muchas compañías en el mundo han adoptado softwares de Recursos Humanos para tener un panorama de las tareas realizadas por sus trabajadores, la obtención de datos e información son fundamentales para conocer el crecimiento de la empresa, y no sólo eso, estas soluciones empresariales van más allá de medir el desempeño, nos ayudan a tener un control de asistencias, ordenar expedientes de cada integrante de la organización y cumplir con las leyes laborales gubernamentales y lo más importante, brindar a cada colaborador el tiempo suficiente para vivir su vida.

Para muestra basta un botón, una solución empresarial dirigida a los departamentos de Recursos Humanos nos facilita presentar lo necesario para cumplir las NOM-035 y NOM-037 y evitar multas innecesarias por parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).

Suplemento RH

En este sentido, hablamos de tener a la mano todos los contratos laborales de nuestros colaboradores en expedientes digitales, así como los reglamentos internos que rigen nuestras actividades, y algo fundamental, el conocimiento y entendimiento de dichos estatutos por parte de los miembros de nuestra institución, esto evitará largos litigios ante las autoridades correspondientes en caso de un desacuerdo entre empleador y empleado.

Otras ventajas de usar un software de Recursos Humanos, son las evaluaciones de desempeño; conocer y estimular las capacidades de los integrantes de nuestra plantilla nos permitirá saber sus aspiraciones e impulsar sus carreras profesionales dentro de nuestra organización. Por otro lado, descubrir cómo se siente nuestro equipo dentro de nuestras instalaciones a través de encuestas de clima organizacional, analizar sus comentarios y permitir una retroalimentación sana reforzará el compromiso hacia los objetivos individuales y colectivos.

Finalmente, la automatización a través de la Inteligencia Artificial es un terreno que se

está comenzando a descubrir, y aplicar su potencial, al igual que la industria de software hace algunos años, la IA comienza a ser una pieza fundamental dentro del engranaje de los negocios a nivel global y las áreas y el departamento de Recursos Humanos no son la excepción.

Existen tres funciones de gestión de personal donde ya se aplica:

1. Reclutamiento y selección

2. Capacitación y desarrollo

3. Análisis de clima y satisfacción del personal

El uso de la tecnología a favor del bienestar y calidad de vida de los seres humanos es un postulado que debemos seguir siempre, y más si esta automatización organiza nuestras actividades laborales en beneficio de nosotros mismos. Adaptarnos a los nuevos ecosistemas y entornos laborales será indispensable para tener tiempo para nuestras vidas.

Esta

Cómo la certificación

ISO 9001:2015 impulsa la productividad empresarial

ISO no es solo un requisito de calidad; es una palanca de productividad.

Por: Alejandro Ramírez Olivares, Consultor de Calidad en Grupo Recursos

Inmediatos para Trascender (Grupo RIT). info@gporit.com https://gporit.com/

Reingtec

Reingtec

En un entorno cada vez más competitivo, las organizaciones enfrentan el reto constante de optimizar recursos materiales, financieros y tecnológicos, reducir desperdicios y mantener la calidad en sus productos o servicios. La norma ISO 9001:2015, referente internacional en gestión de la calidad, no es solamente un requisito para licitaciones o un distintivo comercial; es una herramienta estratégica que, implementada de forma correcta, eleva la productividad y la eficiencia operativa.

1. ISO 9001:2015: más que una herramienta, un sistema vivo.

La norma establece los requisitos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), basado en procesos y en el ciclo de mejora continua (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Esto implica pasar de un trabajo reactivo a uno preventivo, donde las decisiones se basan en datos, no en suposiciones.

Entre sus principios destacan:

• Enfoque al cliente: comprender y cumplir regularmente sus requisitos.

• Liderazgo: alinear la estrategia de la dirección con las operaciones.

• Mejora continua: no conformarse con mantener resultados, si no superarlos.

Cuando la organización integra estos principios a su cultura, la productividad deja de depender de esfuerzos aislados y pasa a ser el resultado de un sistema estructurado.

2. Productividad analizada y controlada.

Uno de los aportes de la certificación más relevantes es que requiere que se defina y mida los indicadores clave de rendimiento (KPIs).

ISO 9001:2015 establece que cada proceso debe tener indicadores de rendimiento claros y revisados periódicamente. Esto permite:

• Detectar desviaciones antes de que generen pérdidas.

• Asignar recursos de manera inteligente.

• Priorizar acciones de mejora con base en evidencia.

Por ejemplo, una organización de manufactura que implemente un control de indicadores de reproceso puede reducir tiempos muertos, disminuir consumo de insumos y elevar la producción útil sin incrementar colaboradores ni maquinaria.

3. Reducción de desperdicios y desviaciones.

La productividad no solo depende de producir o comercializar más, si no de hacerlo mejor.

La norma establece identificar riesgos y oportunidades, lo que se traduce en:

• Procesos estandarizados que reducen la variabilidad.

• Contar con acciones correctivas que mitigan posibles debilidades o amenazas.

• Sistemas de retroalimentación con clientes para detectar áreas de oportunidad de manera oportuna.

Suplemento RH

Esta herramienta evita que el tiempo y los recursos se pierdan en retrabajos, devoluciones o incidencias que afectan la rentabilidad.

4. Sinergia entre áreas.

ISO 9001:2015 fomenta el pensamiento basado en procesos, lo que rompe silos funcionales.

En lugar de que cada área trabaje de forma aislada, se establecen interacciones claras y responsabilidades definidas. El resultado es un flujo de información más ágil y una mejor coordinación para cumplir objetivos comunes.

En términos de productividad, esta integración evita cuellos de botella y reduce tiempos de espera entre actividades.

5. Mejora continua como motor de competitividad

La certificación no es un evento único, sino un compromiso permanente. Las auditorías internas y externas permiten evaluar el desempeño y encontrar áreas de mejora antes de que se conviertan en una inconformidad.

Este proceso de revisión periódica impulsa a las organizaciones a:

• Adoptar nuevas tecnologías.

• Simplificar procedimientos.

• Innovar en productos o servicios.

No se trata de grandes cambios repentinos, si no de pequeños ajustes constantes que, con el tiempo, generan resultados significativos.

6. Impacto en la motivación de los colaboradores.

La norma también influye en la productividad al nivel más básico: el compromiso de los colaboradores.

Cuando los colaboradores conocen los objetivos, entienden sus roles y reciben retroalimentación constante, aumenta la motivación y disminuye la rotación de personal.

Un equipo alineado y capacitado rinde más y comete menos desviaciones.

En conclusión, ISO 9001:2015 no es solo un requisito de calidad; es una palanca de productividad. Al promover procesos claros, medición de resultados, mejora continua y un enfoque al cliente, la certificación permite a las organizaciones producir más, con menos desperdicio y mayor satisfacción para todas las partes interesadas.

En un mundo donde cada segundo y cada recurso cuenta, apoyarse con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, es una inversión estratégica que se traduce directamente en competitividad y rentabilidad.

Suplemento RH

Cómo desarrollar un liderazgo que se fortalece en la incertidumbre.

Por: Sandra Alegría, CEO de Impulsa Consultoría y Podcaster “Change the Office” contacto@impulsaconsultoria.com https://www.impulsaconsultoria.com/ LinkedIn:https://www.linkedin. com/in/impulsaconsultoria/

En un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto, las organizaciones están descubriendo que la resiliencia —esa capacidad de resistir y volver al estado original— ya no es suficiente. Hoy se necesitan líderes y equipos antifrágiles: capaces de aprender, adaptarse y crecer a partir de la adversidad.

El concepto de "antifrágil", desarrollado por Nassim Taleb, se refiere a sistemas que no solo resisten el caos, sino que se fortalecen con él. Mientras lo frágil se quiebra y lo resiliente solo resiste, lo antifrágil evoluciona y mejora. Puede aplicarse en cualquier contexto: un bosque, una empresa, un objeto, una persona o cualquier cosa que pueda cambiar, adaptarse y mejorar en la incertidumbre.

En el ámbito corporativo, la antifragilidad es la capacidad de transformarse ante la incertidumbre. Una empresa antifrágil no solo sobrevive a las crisis; evoluciona, innova y gana ventajas en contextos de alta presión. Una organización antifrágil convierte la incertidumbre en un laboratorio:

• Aprende de los errores.

• Innova con los cambios en el mercado.

• Potencia la diversidad como fuente de soluciones.

Este enfoque se complementa con la teoría del "cisne negro" del mismo Taleb, que describe eventos improbables, de enorme impacto y solo predecibles en retrospectiva. Ante cisnes negros inevitables —como pandemias, crisis financieras o disrupciones tecnológicas—, lo crucial no es preverlos, sino cómo reaccionar frente a ellos.

Cisne negro: Unos ven crisis, otros oportunidades

Un cisne negro puede derrumbar a una empresa frágil, poner a prueba a una resiliente y catapultar a una antifrágil.

. Una empresa frágil se paraliza ante lo inesperado porque depende de la estabilidad.

. Una resiliente logra recuperarse, pero su ambición y esfuerzos se centran en volver al punto anterior.

. Una antifrágil hace de la crisis un motor de reinvención y sale fortalecida.

La pandemia de 2020 fue un claro cisne negro que sacudió a todas las industrias. Mientras muchos negocios colapsaron, otros crecieron exponencialmente:

• Zoom pasó de ser una herramienta de nicho a ser la plataforma global de videoconferencias, multiplicando su valor durante la crisis.

• Shopify se expandió drásticamente al convertirse en el socio tecnológico de miles de negocios que debieron vender en línea de inmediato.

• Netflix consolidó su liderazgo al aprovechar el confinamiento como un impulso para el consumo digital, aumentando suscriptores en todo el mundo.

Suplemento RH

Antifragilidad: Necesidad urgente para las organizaciones en México

México vive una transformación profunda, impulsada por factores económicos, tecnológicos, sociales y políticos que están redefiniendo el entorno organizacional. La digitalización, las nuevas tecnologías y los cambios en el comercio internacional hacen este entorno cada vez más frágil.

En este contexto, muchas organizaciones intentan adaptarse, pero cometen errores que debilitan a sus equipos. No se deben a falta de capacidad, sino de conciencia. Reconocerlos es el primer paso para liderar con mayor profundidad y estrategia.

En el ebook “Mapa del Líder Antifrágil” se abordan los cinco errores comunes que frenan el poder adaptativo de un equipo:

1. Navegar sin rumbo claro: Sin un propósito común, el equipo realiza esfuerzos dispersos sin avanzar hacia objetivos clave.

2. Esperar cielos despejados: Esperar certezas limita la transformación; la adaptabilidad se cultiva actuando, incluso en la incertidumbre.

3. Viajar con exceso de equipaje: Aferrarse a creencias obsoletas y acuerdos rígidos, dificulta la adaptación, así como ver el conflicto de manera constructiva.

4. Liderar desde el aislamiento: El mito del “héroe autosuficiente” bloquea la inteligencia colectiva; sin diálogo auténtico, no se construye cohesión para enfrentar el cambio.

5. Confundir movimiento con evolución: Catalogar todo como urgente agota el sistema; la evolución requiere pausas para reflexionar y reorientar.

Liderazgo antifrágil: El motor de la transformación

La antifragilidad no surge sola; necesita un liderazgo adaptativo que guíe la cultura y estrategia. A diferencia del liderazgo tradicional, enfocado en control y estabilidad, el liderazgo antifrágil impulsa la transformación a través de power skills desarrolladas con conciencia. ¿Cuáles son y cómo fortalecerlas?

1. Mentalidad de crecimiento: Promueve la tolerancia al error y una cultura que no castiga fallos. Círculos de aprendizaje y coaching rompen creencias limitantes.

2. Poder adaptativo: Permite ajustar el rumbo sin perder visión. Bootcamps de transformación fortalecen la respuesta al cambio.

3. Creatividad: Impulsa innovación y acelera el aprendizaje. Actividades como pintura, escritura o teatro liberan la expresión creativa.

4. Inteligencia emocional: Mejora la comunicación y gestión emocional en la incertidumbre. Sesiones de integración y actividades de mindfulness fomentan el bienestar y autorregulación.

La antifragilidad es una competencia estratégica que florece bajo un liderazgo consciente y valiente. Supone aceptar el error como parte del aprendizaje, experimentar con propósito y convertir la incertidumbre en un recurso valioso.

Desarrollarla permite a líderes y equipos convertir crisis en oportunidades, superando la resiliencia y fortaleciendo su capacidad de adaptación. Te invito a cultivar la antifragilidad como el mindset que te impulse a prosperar en la incertidumbre y ser protagonista del futuro del trabajo.

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Liderar en tiempos de caos: Cómo el coaching redefine el futuro de los mandos

El futuro del trabajo demanda líderes capaces de inspirar, adaptarse y guiar equipos en entornos de alta complejidad.

Por: Guadalupe Quezada M. CEO de 4WORK Recursos Humanos gquezada@4work.com.mx www.4work.com.mx https://www.linkedin.com/ company/4work-recursos-humanos/ https://www.instagram.com/4workrecur soshumanos?igsh=dTBucjFrYzJ2MXR5 https://youtube.com/@4workrecurs oshumanos?si=lrMOlRYTxj3KgEyt https://www.facebook.com/4WORKre cursoshumanos?mibextid=ZbWKwL https://x.com/4_work

La profesionalización de los mandos y líderes intermedios ya no es un lujo, sino un imperativo estratégico para cualquier organización que aspire a la sostenibilidad y al crecimiento. En este contexto, el coaching se ha consolidado como la herramienta más eficaz para detonar procesos de autoconocimiento, influencia y gestión de personas, ofreciendo un puente entre el aprendizaje teórico y la transformación práctica.

De la teoría a la acción: aprendizajes globales

Los programas de formación de líderes más reconocidos —desde The Leadership Challenge de Kouzes y Posner hasta las propuestas de Harvard Business Review y McKinsey— coinciden en una premisa: el liderazgo auténtico y efectivo se construye desde dentro hacia fuera. Inicia en la autoconciencia y en la alineación con los propios valores, para luego proyectarse en la capacidad de influir en otros y dirigir equipos de manera ágil.

Las universidades líderes en management, como Harvard, INSEAD o Stanford, han documentado que el coaching ejecutivo potencia la resiliencia y la toma de decisiones en entornos de incertidumbre. No se trata solo de transmitir

conocimiento, sino de desarrollar competencias a través de la práctica guiada, la retroalimentación continua y la construcción de comunidad entre pares.

Asimismo, McKinsey plantea que los líderes que integran coaching en su desarrollo alcanzan un 20% más de efectividad en la gestión de talento, al generar equipos con mayor engagement y menor rotación. La evidencia coincide: los programas tradicionales de capacitación pierden impacto cuando no se acompañan de mecanismos de introspección y seguimiento.

Cinco ámbitos donde el coaching potencia la formación de líderes

1. Gobierno corporativo y ética empresarial.

En los consejos directivos y órganos de gobierno, el coaching ayuda a que los líderes no solo tomen decisiones estratégicas, sino que las alineen con principios éticos y de transparencia. Un directivo con mayor autoconciencia y habilidades conversacionales puede fortalecer la confianza de inversionistas, colaboradores y stakeholders, consolidando un gobierno corporativo sólido y con visión de largo plazo.

2. Gestión del cambio en la era digital.

La transformación digital exige líderes con mentalidad ágil y apertura a nuevas tecnologías. El coaching permite entrenar a los mandos para manejar la incertidumbre, comunicar de forma efectiva y acompañar a sus equipos en la transición hacia nuevos modelos de trabajo híbrido, automatizado y basado en datos.

3. Entornos de alta presión geopolítica.

La relación actual con nuestro vecino del norte y las tensiones derivadas de un entorno global volátil, demandan líderes preparados para reaccionar con serenidad y visión estratégica. El coaching actúa como catalizador para mantener la resiliencia, entrenar la negociación intercultural y sostener decisiones que impactan directamente en la competitividad de la organización.

4. Desvinculaciones corporativas y outplacement.

Hoy atravesamos una cadena de desvinculaciones masivas en múltiples sectores. Los líderes que no están preparados pueden deteriorar la reputación de la empresa y la confianza interna. El coaching les brinda herramientas para gestionar la comunicación con empatía, liderar procesos de outplacement y acompañar al talento en su transición, evitando que la organización pierda credibilidad y posicionamiento como empleador.

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5. Formación de equipos resilientes y de alto desempeño.

Más allá de las crisis coyunturales, los líderes deben cultivar equipos que mantengan productividad, motivación y cohesión. A través del coaching, los mandos aprenden a dar feedback efectivo, gestionar emociones colectivas y crear culturas de aprendizaje continuo que protegen a la organización de la rotación y el desgaste.

Puntualicemos algunas recomendaciones prácticas para directivos:

• Anclar el desarrollo en la autoconciencia. La capacidad de un líder para inspirar depende de su claridad interna sobre quién es y qué propósito guía sus acciones.

• Fomentar la práctica continua. Más allá de cursos aislados, los micro retos y bitácoras digitales permiten que la reflexión se convierta en hábito.

• Integrar la influencia política y la negociación como competencias centrales. Son habilidades tan relevantes como la planeación estratégica.

• Evaluar el impacto con indicadores claros. Retención, clima laboral, productividad

y engagement deben ser métricas obligatorias de cualquier programa de coaching.

• Construir comunidad de líderes. El aprendizaje compartido fortalece la cohesión y multiplica el impacto cultural en la organización.

Hoy, más que nunca, ser líder implica reinventarse. Quien dirige personas no puede conformarse con repetir fórmulas del pasado, porque el contexto cambia más rápido que los manuales de gestión. El coaching se convierte entonces en un laboratorio vivo donde el líder se actualiza, se cuestiona y se atreve a probar nuevas formas de influir y de acompañar a su gente.

Innovarse como líder no es opcional: es la única manera de mantenerse vigente en un mundo donde el talento no sigue a quien sabe dar órdenes, sino a quien sabe inspirar, aprender y transformarse junto con su equipo.

El liderazgo de hoy no se mide por la cantidad de decisiones que toma un directivo, sino por su capacidad de transformarse a sí mismo para transformar a los demás.

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¿Por qué algunas PyMes no capacitan?

Competitividad como estrategia, invertir en capacitación no es un gasto.

Por: Mtro. Ing. José Antonio Armendáriz, Socio fundador en DECIDO (Consultoría en Capacitación y Desarrollo). Mentor & Consultor. Coach y capacitador afiliado a la International Coaching and Consulting Network (ICCN) www.decido.mx linkedin.com/company/decidomx @decido.mx antonio.armendariz@decido.mx

En capacitación no existe receta única: cada organización enfrenta necesidades distintas y debe decidir a la medida. El INEGI indica que en México solo 12.6% de las empresas ofrecía capacitación en 2015; para 2018 subió a 15.3%. Las microempresas son las que menos invierten (14.2%), mientras que en PyMes alcanza 55.1%. El mismo reporte explica por qué las PyMes no invierten en capacitación:

• 72.2% consideran que sus empleados ya tienen los conocimientos.

• 13.2% prefieren contratar personal “ya capacitado”.

• 4.7% señalan que el costo es alto.

¿Es fácil encontrar talento?

Existe una brecha importante entre las necesidades empresariales y el nivel educativo del país. El Censo 2020 del INEGI indica que 49.3% de la población tiene educación básica, 24% bachillerato

y 21.6% educación superior. Ser recién egresado no garantiza preparación: la práctica laboral marca la diferencia.

Estudios del IPN señalan que en América Latina existe poca información sobre inversión en capacitación. Con los datos disponibles, se sabe que, por ejemplo, las PyMes mexicanas de manufactura destinan en promedio $1,802 pesos anuales por empleado para capacitación, mientras que la Association for Talent Development (ATD) reportó $25,660 en EE.UU., en 2023. Esta diferencia refleja el peso estratégico de la capacitación en la competitividad de cada país.

¿Cómo medir el impacto de la capacitación?

La dirección suele buscar una respuesta cuantificable. Sin embargo, mayores ventas no dependen solo de la capacitación; también influyen marketing, logística, servicio al cliente, entre otras estrategias. Aun así, estudios estadísticos internacionales demuestran una correlación positiva que confirma que invertir en capacitación puede aumentar ventas hasta 23% y salarios 21.6%, además de mejorar el clima laboral, la motivación y el compromiso.

Suplemento RH

¿Qué podemos cuidar para obtener mejores resultados?

 No confiar todo al e-learning. Útil, pero no sustituye la interacción humana. Lo ideal es un modelo híbrido que integre la tecnología y actividades presenciales.

 Falta de liderazgo. La capacitación debe estar en la agenda de los líderes; si no se impulsa desde arriba, no se convierte en cultura.

 Asumir que un curso basta. El aprendizaje requiere práctica, flexibilidad y repetición.

 Tiempos irreales. Exigir cursos por cumplir genera hartazgo. El acompañamiento de los líderes es clave para que los colaboradores valoren el aprendizaje y no lo vean como una carga extra de trabajo.

 Ceguera de taller. Tratar de resolver retos actuales igual que se ha hecho por mucho tiempo es un error; los capacitadores necesitamos aprender a desaprender para seguir aportando valor.

 Programas globales sin adaptar. Lo que no se ajusta a lo local suele fracasar.

 Parálisis por análisis. Lo simple y práctico genera más impacto que meses de presentaciones. Importa actuar rápido sin sacrificar la calidad.

 Confundir tecnología con moda. Innovar no es tener lo último en tecnología, sino adoptar lo que aporta valor real, como pasar del papel a la computadora.

 Falta de oportunidades claras. Los colaboradores necesitan capacitación para cumplir estándares. Condicionar recursos a metas casi inalcanzables los obliga a costear su propia formación, lo que desmotiva y erosiona la lealtad.

Reflexión final

Invertir en capacitación no es un gasto, sino estrategia de competitividad. Más que preguntar cuánto cuesta, las empresas necesitan cuestionarse cuánto pierden al no hacerlo.

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El habilitador estratégico que Recursos Humanos debe adoptar para acelerar la transformación tecnológica.

Por: Marcos García Flores, Presidente del Consejo de Administración de Grupo Orsa marcosg@grupo-orsa.com.mx https://www.linkedin.com/ in/marcosgarciaflores?utm_ source=share&utm_campaign=share_ via&utm_content=profile&utm_ medium=ios_app

En un entorno empresarial marcado por la disrupción digital, la Dirección de Recursos Humanos se enfrenta a un desafío sin precedentes: convertirse en un habilitador del cambio, capaz de orquestar talento especializado de Tecnología de Información con agilidad, precisión y visión estratégica.

Este reto se intensifica por factores como:

• Escasez de personal calificado

• Sobredemanda de perfiles tecnológicos

• Distorsión en los sueldos de mercado

• Perfiles altamente especializados que no se requieren de forma permanente

• Altas inversiones en capacitación continua

• Rotación frecuente por búsqueda de nuevos retos profesionales

Ante este panorama, el modelo People as a Services (PEaaS) emerge como una solución clave para acelerar la transformación tecnológica sin comprometer el cumplimiento normativo ni la eficiencia operativa.

¿Qué es PEaaS?

PEaaS es un modelo de provisión de talento bajo demanda, inspirado en la lógica de servicios de nube tecnológica. Permite a las organizaciones acceder de forma inmediata, flexible y escalable, a profesionistas altamente especializados, habilitados con la infraestructura tecnológica, sin necesidad de integrarlos como empleados permanentes.

Este enfoque transforma la gestión del talento en un servicio estratégico, alineado con las necesidades dinámicas de innovación, automatización y digitalización.

Principales características

Servicio bajo demanda: Activación inmediata del talento sin procesos largos de contratación.

Escalabilidad: Ajuste del número de profesionales según el proyecto o necesidad.

Pago por uso: Costos proporcionales al tiempo o servicio efectivamente utilizado.

Actualización constante: Perfiles certificados en tecnologías de vanguardia.

Disponibilidad inmediata: Recursos listos para integrarse en plazos muy cortos.

Infraestructura incluida: Equipos de cómputo, comunicaciones, herramientas e infraestructura para trabajo remoto.

Este modelo permite externalizar funciones técnicas, operativas o estratégicas sin perder control, manteniendo flexibilidad y eficiencia.

Aplicaciones prácticas en RH

Transformación digital: Incorporación de expertos en desarrollo de sistemas, IA, ciberseguridad, ciencia de datos, infraestructura y bases de datos.

Gestión de proyectos: Activación de equipos temporales para iniciativas específicas.

Soporte técnico: Externalización de mantenimiento, configuración y capacitación tecnológica.

Consultoría estratégica: Acceso a especialistas de alto perfil para definir la estrategia digital institucional.

Cobertura de picos de demanda: Refuerzo temporal de talento para evitar cuellos de botella.

El nuevo rol de Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humanos debe evolucionar hacia un rol catalizador del avance tecnológico. En lugar de frenar la adopción de nuevas herramientas por rigidez estructural o procesos burocráticos, debe facilitar el acceso a capacidades críticas mediante modelos como PEaaS.

RH como habilitador

• Convierte costos fijos en variables

• Agiliza la incorporación de talento especializado

• Reduce los tiempos de implementación tecnológica

• Optimiza costos operativos mediante esquemas por servicio

• Alinea la gestión del talento con la estrategia digital corporativa

Suplemento RH

Consideraciones legales y fiscales

Para implementar PEaaS de forma segura, es indispensable diseñar contratos robustos que delimiten claramente:

Naturaleza del servicio. Responsabilidades del proveedor. Entregables, tiempos y métricas de desempeño. Esquemas de facturación.

La Dirección de Recursos Humanos debe coordinarse con las áreas legales y fiscales para garantizar trazabilidad contractual y asegurar el cumplimiento ante el SAT.

En conclusión, PEaaS no es una tendencia pasajera, sino una herramienta estratégica que permite a Recursos Humanos convertirse en motor de transformación. Facilita el acceso a talento crítico sin comprometer flexibilidad, cumplimiento ni control.

Adoptarlo con inteligencia jurídica y fiscal es clave para acelerar la innovación, proteger los intereses patrimoniales y posicionar a la organización en la vanguardia tecnológica.

Suplemento RH

¿Por qué las habilidades son el idioma universal del trabajo y cómo traducir tu historia en ese lenguaje te abre puertas?

Por: Carlos Sánchez, CEO Techshare hablemos@techshare.com.mx https://www.linkedin.com/ company/techshare/

Imagina el escenario: Un recién egresado abre LinkedIn cada mañana, envía currículums a diferentes empresas y espera con ansiedad y lo único que recibe es silencio. ¿Qué está fallando? Tiene título y prácticas, entonces ¿por qué sigue invisible?

La respuesta está en el idioma, el mercado laboral habla un idioma diferente al académico. Ese idioma se llama habilidades.

Un título dice poco. “Licenciado en Mercadotecnia”. En cambio, cuando alguien escribe: “Estratega digital|SEO & Storytelling|Crecimiento orgánico +60% en tres meses”, el mensaje cambia. La persona se empieza a comunicar en el lenguaje común del mundo laboral: las habilidades.

¿Por qué las habilidades son el lenguaje común?

Porque conectan y son reconocibles, no importa que idiomas, titulos o jerga académica tenga una

empresa y sus empleados, las habilidades al ser medibles y aplicables son un diferenciador.

• Un ingeniero no es contratado “por ser ingeniero”, sino porque sabe resolver problemas de optimización, manejar software específico y liderar equipos de proyecto.

Es así como las habilidades en el ámbito laboral se están convirtiendo en la nueva moneda global del trabajo.

El caso Leonardo: de invisible a irreemplazable

Leonardo —nombre ficticio para preservar su identidad— se graduó en Ingeniería Física en Monterrey. Desde

• Especialización visible. Decidió cursar un posgrado en Estados Unidos en Ciencias Geoespaciales. Su perfil combinó física, IA y análisis territorial, lo que le llevó a recibir un reconocimiento de la NASA en 2024.

Hoy, con apenas 27 años, tiene un acelerado crecimiento profesional y un ingreso de director en México. Lo que marcó el diferenciador en el perfil de Leonardo y lo convirtió en deseable e irremplazable, fue que contó su historia en el idioma de las habilidades y construyó relaciones estratégicas.

Outplacement 4.0: un plan accionable

Hoy, cada profesional debe ser su propio agente de recolocación. A esto se le define como Outplacement 4.0: usar tu marca, tu red y la IA con propósito para diseñar tu futuro.

Suplemento RH

2.- Activa reskilling y upskilling.

• Reskilling: aprende habilidades nuevas que te conecten con roles emergentes (IA, análisis de datos, ciberseguridad, marketing digital de última milla).

• Upskilling: profundiza lo que ya sabes para diferenciarte, lleva todo a un nivel más alto, escala proyectos y conocimiento, mueve la aguja de la innovación.

3.- Habla siempre en el idioma de las habilidades.

• No digas: “Soy Licenciado en Derecho”.

• Di: “Domino negociación de contratos, análisis regulatorio y mediación de conflictos”.

4.- Prepárate para el Skill Passport.

Cada curso, certificación o logro es un sello en tu pasaporte digital de habilidades, que pronto será la llave de acceso a oportunidades globales.

5.- Usa la IA como copiloto, no como sustituto. Utiliza la IA para potenciar tu historia, no para inventarla. La Inteligencia Artificial multiplica tu alcance, pero tú pones los datos y el pensamiento crítico.

La diferencia está en cómo formulas tus prompts:

Prompt malo: “Hazme un CV atractivo.”

Resultado: genérico, sin valor.

Prompt inteligente: “Convierte esta lista de tareas [pegar] en logros medible. Dame cinco bullets con formato Acción + Métrica + Impacto”.

Resultado: logros claros, listos para destacar en entrevistas y LinkedIn.

Otros prompts accionables:

• Titulares de LinkedIn optimizados con palabras clave.

• Mensajes de networking breves, personalizados y con valor.

• Calendario de publicaciones semanales para mostrar aprendizaje y opinión.

Networking 4.0: tu red como moneda

El 80% de las oportunidades no está en portales de empleo, sino en redes y conversaciones:

• Identifica 10 personas clave en tu sector.

• Interactúa con sus publicaciones aportando comentarios de valor.

• Después de algunas semanas, envía un mensaje agradeciendo y proponiendo 15 minutos de conversación.

• Comparte un recurso o insight útil: un artículo, un mini-análisis, una recomendación.

Una gran oportunidad no es el resultado de una sola acción de networking, sino de constantes pequeñas iteraciones (micronetworking) que construyen y fortalecen conexiones profesionales.

El futuro: del Skillgraph al Skill Passport

Las empresas más avanzadas ya usan Skillgraphs: mapas dinámicos de las habilidades de cada empleado, que permiten asignar proyectos y planear carreras en tiempo real.

El siguiente paso será el Skill Passport: un pasaporte digital, con certificaciones verificadas, que funcionará como identidad profesional global.

¿La diferencia? Ya no será lo que dices que sabes, sino lo que el mercado puede comprobar que sabes hacer.

Suplemento

Por: Esli Zaireth Hermanegildo Psicóloga en Addition Human Resources Consultor. contacto@additionrh.com www.additionrh.com

Inteligencia Artificial en Recursos Humanos

Un aliado o una barrera en la actualidad.

La Inteligencia Artificial (IA) es una disciplina que se enfoca en el desarrollo de tecnologías a través del diseño de algoritmos y sistemas avanzados capaces de imitar las funciones cognitivas humanas.

Anteriormente se pensaba en el desarrollo de estas tecnologías como una amenaza al trabajo humano en diferentes áreas, sin embargo, la IA no pretende sustituir a las personas, sino aumentar sus habilidades y aportar a su crecimiento, así como agilizar los procesos para la obtención de un mayor rendimiento y resultados eficientes de quienes trabajan con ella.

Actual entorno laboral

En este ambiente, la Inteligencia Artificial (IA) se ha posicionado como una herramienta clave dentro de la gestión del talento. Desde el reclutamiento hasta la retención de personal, la IA está transformando la manera en que las organizaciones diseñan sus procesos de Recursos Humanos, permitiendo decisiones más ágiles y estratégicas. Sin embargo, a medida que esta tecnología avanza, también surgen cuestionamientos profundos sobre su impacto en lo

más esencial de cualquier organización: las personas y los vínculos que se forman con cada paso de los procesos.

Recientemente, conversando con una persona en búsqueda de empleo, me compartía una inquietud que se está volviendo cada vez más común. Su preocupación no era únicamente por la dificultad de encontrar trabajo, sino por el sentimiento de frustración que le generaba ser descartado incluso antes de que un reclutador humano pudiera leer su perfil.

Señalaba que, al no contar con las palabras clave exactas que los sistemas de IA buscan en los currículums, su candidatura simplemente era eliminada o descartada sin ninguna retroalimentación o comentario que pudiera ayudarle a mejorar en sus próximas candidaturas. Esta situación pesa emocionalmente.

Se vuelven comunes los sentimientos de frustración, de impotencia, de “no saber por qué no fui seleccionado”. Esta despersonalización genera una experiencia dolorosa, especialmente cuando el proceso de búsqueda laboral ya conlleva ansiedad, desgaste y expectativas personales, provocando también alteraciones psicológicas como la depresión, estrés y desgaste emocional.

Uso de IA en Recursos Humanos

Sabemos que tiene beneficios incuestionables: optimiza los tiempos de selección, permite evaluar grandes volúmenes de candidatos y contribuye a la toma de decisiones con base en datos objetivos. No obstante, cuando estos sistemas se convierten en el único filtro, corremos el riesgo de dejar fuera perfiles con gran potencial.

Recordemos que no todo el talento y capacidad de una persona es medible o apto

para ser un algoritmo o sistema, existen personas allá afuera con la experiencia, conocimiento, y habilidades personales que como todos merecen una oportunidad y, sobre todo, un contacto que les haga sentir valorados: Recordemos que nosotros también tocamos puertas, redactamos nuestro CV acorde al puesto que buscamos, y pedimos en algún momento una oportunidad.

Como especialistas en Recursos Humanos está en nuestras manos trabajar en conjunto con la IA sin perder de vista calidad, empatía y humanidad.

En la empresa que represento, trabajamos con organizaciones para construir culturas centradas en las personas. Creemos firmemente que la tecnología debe ser una aliada del talento, no una barrera. Y para lograrlo, es fundamental recordar que los procesos de Recursos Humanos no son únicamente operativos, sino también relacionales.

Empatía, intuición, capacidad de leer entre líneas o escuchar con atención, son habilidades que siguen siendo insustituibles. La Inteligencia Artificial puede analizar datos, pero no puede construir relaciones significativas y experiencias humanas.

Suplemento RH

¿La Capacitación Corporativa está rota?

Aunque las empresas hablan cada vez más de “aprender a aprender” y de formar a sus equipos para enfrentar los cambios, colaboradores reportan escasas oportunidades reales de crecimiento. ¿El reto? Reformular el concpeto y las herramietas de aprendizaje en las organizaciones.

Por: Ivonne Vargas Hernández, embajadora en el área de Formación de Hooman, firma mexicana especializada en soluciones de Recursos Humanos. contacto@hooman.mx https://hooman.com.mx/ https://www.facebook.com/hommanmx https://www.instagram.com/hoomanmx/ https://www.linkedin.com/ company/20539173/admin/dashboard/ https://www.tiktok.com/@hoomanmx2025

En México, hablar de capacitación es hablar de una paradoja. Mientras las empresas reconocen que el talento es su mayor activo, las cifras muestran que aún se invierte poco para desarrollarlo. Los colaboradores, por su parte, reclaman más oportunidades de aprendizaje y advierten que sin éstas, difícilmente permanecerán en la organización.

El Workplace Learning Report 2024 de LinkedIn Learning indica que el 47% de las empresas invierte actualmente en mentoría y coaching profesional para fortalecer la retención del talento. Según el mismo informe, un abrumador 60% de los colaboradores -globalmente- busca activamente oportunidades de avance profesional y aprendizaje continuo.

La conversación no es nueva, pero hoy adquiere un carácter urgente: la digitalización, las reformas laborales y la competencia global colocan

a la formación de las personas en el centro de la estrategia. Las compañías necesitan adaptarse con rapidez, y los trabajadores esperan más que nunca oportunidades de actualización. Sin embargo, la brecha entre el discurso y la práctica se hace evidente cuando se miran los números.

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Productividad y Capacitación (ENAPROCE, 2022) del INEGI, menos del 40% de las empresas mexicanas ofrece capacitación formal de manera continua. La inversión promedio, según la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH), ronda entre el 1 y 2% de la nómina anual, cifra por debajo de países latinoamericanos como Brasil (3%) o Chile (4%). La recomendación de la OCDE es destinar al menos un 3%. Con estas cifras, el rezago se vuelve aún más claro.

Capacitación como estrategia de negocio

Invertir en este tema no es solo un requisito legal ni una casilla por marcar en el área de Recursos Humanos. En los hechos, se ha convertido en un diferenciador competitivo.

De acuerdo con el mismo LinkedIn Learning, el 94% de los empleados permanecería más tiempo en una empresa que invierte en su desarrollo, lo que convierte al aprendizaje en una herramienta de atracción y retención de talento. La Encuesta Global de Tendencias de Capital Humano 2024 de Deloitte, indica que el 72% de los colaboradores en México considera las oportunidades de aprendizaje como clave para sentirse motivados.

A nivel productivo, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) ha documentado que los programas técnicos reducen errores y tiempos improductivos, mientras que organismos como la OCDE señalan que la capacitación constante es clave para adaptarse a cambios regulatorios, como la reducción de la jornada laboral o el aumento de vacaciones.

Incluso, las generaciones más jóvenes — Millennials y Gen Z— (que representan el 26 y 22.6% de la población laboral, respectivamente) han elevado esta exigencia. Para estos grupos, los planes de formación deben ser digitales, personalizados y conectados con una trayectoria de carrera. La ausencia de programas envía un mensaje contundente: “aquí no hay futuro”. Tampoco diversidad ni reconocimiento sobre sus necesidades.

El costo de no invertir es alto. El State of the Global Workplace Report 2023 de Gallup, confirma que los colaboradores que sienten que no aprenden ni crecen tienen 2.5 veces más probabilidades de renunciar en un plazo de un año.

ROI: Argumento que convence al comité directivo

Uno de los grandes retos ha sido demostrar que la capacitación genera un retorno tangible. Sin embargo, la evidencia disponible comienza a ser contundente.

La STPS, en su Informe Anual de Productividad Laboral 2023, estima que por cada peso invertido en capacitación técnica, las empresas pueden ahorrar hasta cuatro pesos en reducción de errores y desperdicios.

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El estudio “The Skills to Pay the Bills” realizado por investigadores de la Universidad de Michigan, Harvard y Boston College, encontró que un programa de formación en habilidades blandas genera un retorno neto para las empresas de hasta 250%, impulsado por mejoras en la convivencia y los resultados reportados por los colaboradores. La conclusión generalizada en este informe es que la capacitación es sinómino de mayor compromiso y retención entre los colaboradores.

Por su parte, el McKinsey Global Institute, en su reporte “Reskilling in the Age of Automation” 2023, junto con el Future of Jobs Report 2023 del Foro Económico Mundial, sostienen que las compañías que invierten en formación digital alcanzan hasta 30% más eficiencia operativa.

En México, la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial (AMECAP) ha documentado que los programas con trazabilidad, es decir, a los que se les brinda seguimiento y métricas claras devuelven entre tres y cinco veces lo invertido.

El gran pendiente: Medir

Aunque los números son alentadores, apenas un tercio de las empresas mexicanas cuenta con indicadores para evaluar el impacto de la capacitación. La mayoría mide en función de horas impartidas o número de participantes, sin vincular los programas a resultados de negocio como productividad, ventas o retención de talento.

“Las buenas prácticas requieren establecer KPIs de negocio, encuestas de satisfacción y métricas de desempeño que conecten aprendizaje con impacto empresarial”, palabras de Aída Cruz, socia fundadora de la firma de Recursos Humanos Hooman, que también cuenta con un programa de actualización de conocimientos en liderazgo, diversidad y habilidades blandas, entre otras áreas.

La irrupción de la Inteligencia Artificial y la automatización de procesos también han elevado la exigencia. Ya no basta con impartir un par de cursos al año: se requiere una cultura de aprendizaje continuo, como subrayan el Future of Jobs Report 2023 del WEF y el Informe de Competencias Digitales 2023 de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social.

Esto implica que el aprendizaje se incorpore al día a día de los colaboradores y que exista un ecosistema flexible de actualización: desde capacitaciones técnicas hasta programas de liderazgo, pasando por plataformas digitales accesibles y dinámicas. Quienes logren integrar esta visión estarán mejor preparados para enfrentar los cambios de mercado y atraer al talento que busca crecimiento constante.

El desafío es claro: pasar de un modelo reactivo a una cultura de actualización constante. En este camino, distintas iniciativas en el país están demostrando que el aprendizaje puede convertirse en un verdadero motor de transformación.

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