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MANUAL DE

PROCESO


MANUAL DE PROCESO


Juliana Gaviria Daniel Jimenez Melisa Plata Laura Zapata Proyecto EMPRENDE Programa FENICIA Estudio 4 2014-I Profesores: Santiago Barriga Maria Fernanda Olarte


ontenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Conten ContenidoContenido Contenido

Introducción

7

Estrategia Final

43

Puerto arepa Usuarios Primarios Usuarios secundarios

9 10 11

PRIORI El nombre y los principios Acoplamiento Gráfico Piezas de apoyo

44 45 46 48

Cartografía y primeros hallazgos

13

Anexos

57

Investigación Observación Interpretación

14 16 17

BAUEN: Manual de interpretación PRIORI Manual de implementación

58 59

Referentes

61

Segundo acercamiento

21

Análisis complementario Oportunidad de intervención Formulación del dilema El dilema Bauen Insights

22 23 24 26 27 29

Proceso de diseño

31

Propuesta de valor Propuesta de solución Referente: Toyota production system Extrapolación: el workshop

32 33 34 38


ntroducción IntroducciónIntroducción Introducción Introducción Introduccióm Introducción Introducció IntroducciónIntroducciónIntroducción


MANUAL DE PROCESO

Fenicia es una iniciativa de la Universidad de los Andes que busca fortalecer las capacidades, el mejoramiento de ingresos y la calidad de vida de los habitantes de los barrios Las Aguas y El Payán, mediante el Plan de Renovación Urbana y el programa Emprende. Para este propósito, se asignó a cada grupo de Estudio 4 un local que hace parte del programa, para conjuntamente con los emprendedores, los estudiantes colaboremos en el fortalecimiento del mismo. A nuestro grupo se le asignó “Puerto Arepa de la Primera”, donde Ruby Ospina es la emprendedora y dueña. En este manual pretendemos explicar cómo queremos fortalecer los lazos de comunidad entre Puerto Arepa y la Universidad de los Andes. Para lograrlo, iniciaremos por exponer información a cerca de Puerto Arepa, nuestros usuarios primarios y secundarios. En segundo lugar presentaremos toda la investigación realizada para luego evidenciar los hallazgos que surgieron de dicha investigación incluyendo la construcción del dilema y el desarrollo del mismo a través del juego Bauen y los insights arrojados por el mismo. En tercer y ultimo lugar se analizará el proceso de diseño, los referentes oportunos y la propuesta final de solución.

8


INTRODUCCIÓN

Puerto arepa arepa de la primera Puerto primera Es un restaurante ubicado en ….. en la ciudad de Bogotá. Creado hace más de 17 años por la emprendedora Ruby Ospina, este local instaurado en su ubicación actual desde hace 15 años ha logrado posicionarse en la comunidad uniandina debido a su producto principal, arepas a la parrilla. A través de los años, Puerto arepa, que empezó siendo una única parrilla ubicada frente a una bodega ha logrado evolucionar hasta ofrecer diferentes productos como zumo de naranja, empanadas, chicharrones, papas criollas y almuerzos corrientes. Con un personal de 14 personas entre meseras, cocineras, cajera y aseadoras, el restaurante recibe diariamente clientes que varían desde profesores, personal y estudiantes de universidades como Los Andes, la Tadeo y Las Américas, trabajadores del sector además de la población del barrio Germania.

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Usuarios primarios A partir de la investigación y del encargo propuesto por el proyecto emprende, fue claro desde un principio que los usuarios primarios debían ser todas las personas que hicieran parte del personal de Puerto arepa, especialmente la emprendedora dueña del local, en este caso Ruby Ospina.

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INTRODUCCIÓN

USUARIOS SECUNDARIOS Una vez desarrollado el objetivo que se debía llevar acabo como grupo de apoyo para el proyecto fenicia (expuesto en la página 23 de este documento), se plantearon como usuarios secundarios todos los clientes pertenecientes a la comunidad uniandina, desde estudiantes, hasta profesores y personal administrativo quienes asistan al restaurante

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C Prim


Cartografía y Cartografía y Primeros hallazgos Cartografía y CartografíaCartografía yCartografía yPrimeros y Cartografía y hallazgo Primeros hallazgos Cartografía y Cartografía y meros hallazgos Primeros hallazgosPrimeros hallazg Primeros hallazgos Primeros hallazgos Cartografía y Cartografía yPrimeros hallazgo PrimerosPrimeroz hallazgoshallazgos


MANUAL DE PROCESO

Por ultimo, realizamos un ejercicio cartográfico con grupos de cuatro a seis personas en el cual les pediamos que interactuaran con los items presentes en Puerto arepa en aras de entender el vínculo existente con el local y con los productos.

Cocina

Baño

Bodega

Neveras

Por otra parte, realizamos un Fly on the Wall, cubriendo un día completo de trabajo en el cual se pretendía encontrar los diferentes procesos y el movimiento de personas (entendiendo esto como la cantidad de clientes en el local) en las diferentes horas del día así como el tipo de clientes que frecuentan Puerto arepa dependiendo de el momento en el día.

Observaciones:

Zumo

En nuestro primer acercamiento identificamos los tipos de clientes que frecuentan el lugar por medio de entrevistas a diferentes usuarios y consignando la información relevante en portraits, los cuales evidenciaban el recorrido usual que toman los diferentes clientes para llegar al local para determinar si la distancia afecta la asistencia al restaurante. De la misma manera se observó el reconocimiento que tienen los diferentes productos entre la comunidad uniandina. Para esto empleamos como herramienta fundamental entrevistas a la dueña de Puerto Arepa, doña Ruby y a miembros de la comunidad sin importar que fueran clientes regulares o no.

FORMATO DE OBSERVACIÓN

Investigación Investigación

Desde las ____:____ hasta las ____:____

Caja

Parrilla

14

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Para tener en cuenta: ·Numero de personas ·Zonas en las que se ubican ·Rutas de llegada ·¿Cliente regular? ·¿Por qué puerto arepa? ·Fotos de cada area


CARTOGRAFÍA Y PRIMEROS HALLAZGOS

PORTRAITS

“Frente a los locales de comida que la universidad ha implementado opino que no es mas que una intención meramente capitalista y que, de hecho, de muchas formas discrimina a la gente que trae almuerzo, por que ubican los hornos microondas en reducidos puntos periféricos alrededor de la universidad.” “Siempre que tengo una clase aburrida en el SD el jugo de naranja de ahí es lo mas maravilloso, por que te mantiene despierta.” “(...) se que también venden empanadas, de un hermoso color naranja radioactivo” “por lo general compro afuera y me lo llevo, por que personalmente el lugar por dentro no me gusta, nunca me ha gustado, creo que no es comodo ni acogedor en absoluto”

Datos Personales

Reconoce o No el local por su nombre

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CARTOGRAFÍA Y PRIMEROS HALLAZGOS

Interpretación 1.El espacio del local no favorece las interacciones entre el personal de puerto arepa y los clientes. Es decir, existen problemas con la organización del espacio físico en el local. 2. Existe una desorganización permanente al momento de atender a los clientes, esto no favorece las interacciones. En otras palabras, podemos denominar lo anterior como desorganización logística. 3. El sabor es el mayor diferenciador del local frente a la competencia. 4. La idea de tradición que tiene la comunidad uniandina, donde identifica a Puerto arepa como un local de sabores constantes, esto genera un espacio oportuno para generar un sentimiento de comunidad lo cual aportara un valor agregado al local mediante el afianzamiento de identidad.

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MANUAL DE PROCESO

Observaciรณn Observaciรณn Observaciรณn

11

12 1

10

2

Muy congestionado Congestionado

3

9

Descongestionado Despejado

8

4 7

Hacen aseo en horas donde hay bastante movimiento, la gente cree que no deben entrar, lo que provoca que se acumule mรกs gente en la entrada, ademรกs de ser incomodo para el cliente

5 6

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5. La historia de Puerto Arepa de la Primera. Podemos tomar esta historia desde tres perspectivas: a. La historia de Ruby: la emprendedora quien creó Puerto Arepa, una mujer decidida a sacar sus hijos adelante y creó un buen negocio después de llegar a Bogotá como madre soltera con la incertidumbre a cerca del futuro, pues no contaba con apoyo familiar ni con mayor capital debido a las circunstancias que la llevaron a la capital. A raíz de su historia, la señora Ruby decidió apoyar a más mujeres que estuvieran pasando por la situación que ella misma tuvo que afrontar componiendo el personal del local con madres cabeza de familia. b. La historia de la comida: esta sección hacer referencia a la procedencia de la materia prima para el negocio, entendiendo el termino materia prima como los ingredientes base, necesarios para la preparación de los alimentos que se venden en el local. Debido al aumento en los ingresos de puerto arepa, la señora Ruby adquirió una finca en la cual se crían cerdos empleados posteriormente para uso en el negocio (chicharrón, morcilla, longaniza entre otros), se plantan varios vegetales y especias con los cuales se prepara el almuerzo que se ofrece, o así como frutas empleadas para los jugos. c. La historia de crecimiento conjunto: Puerto se traslado a su ubicación actual hace 15 años. Desde ese momento, se evidenció la creación de un vinculo de los estudiantes, trabajadores y profesores con el local (soportado mediante entrevistas a por profesores y a la emprendedora). La señora Ruby habla con propiedad de algunos clientes, afirmando que tiene clientes a quienes conoció en su primer semestre universitario, los cuales se volvieron clientes frecuentes, culminaron pregrado, continuaron con su posgrado y ahora trabajan como docentes para la Universidad de los Andes.

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CARTOGRAFÍA Y PRIMEROS HALLAZGOS

Se cultivan los productos

Cosecha

Llegan a Puerto Arepa 4:30 am

Se preparan y se sirven

Adquieren la finca

Nace el local

Se nombra al local

Se amplia el local (1ra vez)

Primiparos

Se amplia el local (2da vez)

Profesionales

Compran la nueva parrilla

Estudiantes de Maestría

Las arepitas del SD

19

Se amplia el local (3ra vez)

Egresados

Compran la máquina de jugos

Profesores

Profesores Retirados

Sucursal de ZUMO en el ML

Cambia la imágen del local


acercamiento Segundoacercamiento Segundo Segundo acercamiento Segundo acercamiento Segundo Segundo acercamiento acercamiento


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Análisis Análisis complementario Analizando el trabajo del grupo de Estudio 4 2013-II se evidenció que abordaron los primeros dos ítems (el a y el b)de la historia de puerto arepa. El grupo anterior encontró una oportunidad de diseño relevante en la identidad de puerto arepa. Generaron una relación tangible entre los procesos internos de trabajo del negocio con la imagen propia de la marca del lugar. De esta manera, su propuesta pretendía mostrar a los clientes, el esfuerzo y la historia que había detrás del local por medio del diseño de marca. El menú ofrecido en las cartas, fotografías ubicadas en el local y el logotipo tienen la intención de transmitir el concepto de ‘hecho a mano’

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SEGUNDO ACERCAMIENTO

Oportunidad de intervención Debido al desarrollo llevado acabo por el anterior grupo de Estudio 4, se decidió ahondar en el tercer ítem de la historia por medio de entrevistas guiadas y recopilación de información relevante a la existencia de apropiación de comunidad uniandina hacia puerto arepa. Debido a esto, establecimos un brief de trabajo, y un objetivo claro como grupo frente al trabajo a realizar en el semestre:

Brief:

Potencializar el sentimiento de comunidad por medio de la historia del lugar creando una identidad colectiva.

Objetivo principal: Como grupo, nuestro objetivo es fortalecer a Puerto Arepa de la Primera por medio de la creación o fortalecimiento de la comunidad, entendiendo comunidad como la apropiación del lugar por parte de los integrantes de la Universidad de los Andes, ya sean estudiantes, profesores, trabajadores etc.

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Formulación A raíz del rumbo escogido para el desarrollo del proyecto, se decidio complementar la información previamente recogida mediante nuevas entrevistas enfocadas al tema de investigación. A raíz de la nueva información recolectada se concluyó que: 1. Ya existe el sentimiento de comunidad hacia puerto arepa, Esto se evidenció con el nombre mediante el cual es conocido el local “Las arepas del SD”. 2. El sentimiento de comunidad se ha visto reducido en las nuevas generaciones de estudiantes uniandinos. El decaimiento del sentimiento de comunidad desde el año 2009 hasta el año vigente nos permite evidenciar una falencia con respecto a la situación que se presentó en los años anteriores (grafica 1). Se logró evidenciar que desde que la señora Ruby empezó a dejar el negocio a cargo de sus hijos Anjelly y Daniel (2009) fue cuando esta disminución empezó a ser evidente. A raíz de la investigación se determinaron dos posibles causales para esta reducción. Por un lado, cabe la posibilidad que el vínculo de comunidad se hubiera generado mayoritariamente hacia la emprendedora y no hacia el local mismo. Es decir, la señora Ruby era quien generaba el sentimiento de comunidad con los estudiantes, y en su ausencia no hay nadie que continúe con la creación de nuevos vínculos con la comunidad uniandina joven. Por el otro lado, el local presenta un enorme crecimiento en los últimos años, lo cual ha atraído a más y mas clientes. Esto quiere decir que al haber tantas personas a las que hay que atender, no es posible detenerse a generar un trato más personalizado con los clientes, incluso si son clientes frecuentes. En pocas palabras el crecimiento del local hizo que el trato personal fuera dejado en un segundo plano frente a la eficiencia necesaria para atender a todos los clientes satisfactoriamente.

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SEGUNDO ACERCAMIENTO

Esta gráfica es completamente cualitativa. Los datos aquí presentes se basan en la información recolectada en la investigación realizada previamente a través de conversaciones guiadas y observaciones tanto activas como pasivas.

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EL DILEMA EFICIENCIA vs. TRATO PERSONAL

Para llegar a este dilema se partió de los 3 hallazgos. 1. Historia como comunidad: En los inicios del local el trato personal generó fuertes vínculos con la clientela, pero a medida que adquirió fama entre la comunidad uniandina y aumentó el flujo de clientes, ese sentimiento de comunidad se fue desvaneciendo, lo cual indica que la eficiencia, en cuanto a ventas incrementó, pero el trato personal disminuyó. 2. El espacio: Debido a su tamaño, el local no cuenta con posibilidades de variar la disposición, esto aumenta la eficiencia en cuanto a que se abarca mayor cantidad de clientes, pero debido a la incomodidad que esto provoca, el nivel de satisfacción que tienen estos con la experiencia disminuye. 3. Logística: Debido a que el personal no está organizado ni con una estrategia clara para atender el lugar, se forma un desorden que reduce el trato personal. Por estas razones encontramos que al querer aumentar la eficiencia del lugar en cuanto a ventas se reduce el trato personal. La idea es encontrar un equilibrio entre estas dos variables para mejorar tanto la eficiencia como el trato personal. Teniendo en cuenta que ninguna variable es menos importante que la otra.

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SEGUNDO ACERCAMIENTO

BAUEN Nos dimos cuenta que no era sencillo intervenir directamente con las variables ya que la una afecta a la otra de manera proporcional, por ende necesitábamos otro acercamiento que nos permitiera intervenir ambas variables a un mismo nivel. Para lograr esto, retomamos los hallazgos y vimos que la organización tanto espacial como logísticaafecta la eficiencia y el trato personal. La primera debido a que la experiencia se puede tornar incómoda y tediosa para los clientes al no salir satisfechos del lugar. Y el segundo puesto que los clientes dejan de sentir ese vínculo especial con el lugar, poniendo en riesgo su fidelidad.

Eficiencia Organización espacial Organización logística

Trato personal 27


MANUAL DE PROCESO

Con el fin de evaluar las variables anteriormente expuestas, se decidió que el juego exigía una estrategia grupal (de esta manera se acota la organización logística), esto en relación a que el personal de puerto arepa es un equipo que tiene un mismo objetivo, lograr que los clientes tenga la mejor experiencia a la hora de comer en el local. Además, esta estrategia debía estar dirigida a resolver problemas de organización espacial. Teniendo en cuenta estas exigencias, decidimos que el juego fuera una abstracción de el local mismo, de esta manera facilitamos el análisis de hallazgos relevantes para encontrar una solución pertinente. Para la abstracción tomamos elementos que representan, tanto los problemas reales que tiene el local en este momento, como las variables. (Entendiendo variables como los objetos, el personal, los clientes o la comida.)

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*Para mayor información consultar anexo 1: Manual de interpretación de BAUEN


SEGUNDO ACERCAMIENTO

Insights Con base en las situaciones que surgieron a raíz de las diferentes iteraciones del juego, se encontraron los siguientes insights los cuales serán la base para el desarrollo de la propuesta de solución:

Insight 1: Surgimiento de un líder natural. Insight 2: Apoyar conductas positivas genera progreso y cumplimiento de la misión propuesta. Insight 3: Se identifican capacidades individuales que se aprovechan en pro del cumplimiento de la misión. Insight 4: Los obstáculos dejan de ser impedimentos y se convierten en

posibilidades de acción.

Insight 5: Existe una conciencia de juego limpio si se trata de una misión en conjunto

Insight 6: Establecer pautas y dejar claro el objetivo grupal genera estrategia

Insight 7: El error estimula y acelera el pensamiento estratégico.

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Pro P Pro


oceso de diseño Proceso de diseño Proceso de diseño Proceso de diseño Proceso de diseño Proceso de diseño de diseño Proceso de Proceso diseño Proceso de diseño oceso de Proceso diseño de diseño


MANUAL DE PROCESO

Propuesta de valor Basándose en los hallazgos arrojados mediante las diferentes iteraciones del juego BAUEN, decidimos continuar con la metáfora planteada para el desarrollo del mismo con el fin de generar una propuesta final totalmente acorde y acoplada al dilema actual. El personal de puerto arepa puede entenderse como un equipo que busca cumplir una sola misión la cual concierne a la buena atención a los clientes en aras del mejoramiento del local y el incremento de las ventas. Retomando el circulo de variables planteado al momento del desarrollo del juego y superponiendo la intención de intervención (Organización logística) decidimos que la mejor manera de aportar al desarrollo del problema es el desarrollo de una metodología que integre todos los ítems sugeridos por los insights del juego

Generar una metodología que mantenga la cultura uniandina del monito fortaleciendo el sentimiento de comunidad por medio de la mejora del trato personal, sin afectar negativamente la eficiencia existente en el local.

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PROCESO DE DISEÑO

Propuesta de solución Propuesta de solución Propuesta de solución

Analizando la situación actual de puerto arepa, decidimos que la organización espacial era un factor dificil de intervenir puesto que el local cuenta con un espacio muy reducido y el agregar o quitar items en la organización implica perder capacidad de atender clientes o incomodar a aquellos quienes esten en el local. Y en los analisis previos se determinó la incapacidad de intervenir directamente tanto la eficiencia como el trato personal.

Aprovechar los errores

Apropiar objetivo genera estrategia

Impedimentos Posibilidades de acción

Capacidades individuales en pro del objetivo

Eficiencia Organización espacial Organización logística

Trato personal

Una estrategia, la cual mejore la organización logística de Puerto arepa al aprovechar las aptitudes del personal e incentivando al mismo para que se apropien de las metas por cumplir dentro del restaurante, de tal manera que estas sean llevadas acabo de la manera más eficiente. Lo anterior con el fin de prevenir el malgasto del tiempo y así pueda ser aprovechado en el mejoramiento del trato personal.

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MANUAL DE PROCESO

Referente: Toyota production system Es un sistema de gestión empresarial generado por la empresa japonesa que lleva su nombre.Originalmente producido como un método para mejorar la eficacia en la producción de automóviles, ha sido extrapolado a diferentes empresas debido a su rotundo éxito.

LEAN MANUFACTURING Es una filosofía de trabajo que se basa en la disminución y eliminación de todo tipo de desperdicios. Los desperdicios se pueden clasificar varios tipos, entre ellos están: -sobreproducción -tiempo de espera -transporte -exceso de procesado -inventario -movimiento -defectos Lean Manufacturing busca observar las líneas de producción con el fin de identificar y clasificar los tipos de actividades que se realizan en un proceso con el fin de saber si son actividades que agregan valor, actividades que no agregan valor o actividades que no agregan valor pero son necesarias. Aquellas actividades que no agregan varios son el foco de atención de este tipo de manufactura, es decir que estas son las actividades que se busca reducir o eliminar. El objetivo final de esta herramienta es crear una nueva cultura de mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo.

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PROCESO DE DISEÑO

LAS 5S

Extraido de: http://www.newcars.com/toyota/highlander/2013

Son una herramienta gerencial que tiene como objetivo mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en un lugar de trabajo. Específicamente busca mejorar aspectos no solamente estéticos pero también de seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia. Todos estos factores se ve reflejados en la calidad, productividad y competitividad de una empresa u organización. Esta herramienta se diseñó con el fin de ser empleada en cualquier tipo de organización la cual desee iniciar el proceso de la cultura de mejora continua. Las 5S son las operaciones de organización, orden y limpieza. El nombre que se le otorgó a esta herramienta viene de las iniciales de las palabras japonesas que componen esta herramienta. Cada una de estas es una fase de la metodología. -SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. -SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. -SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. -SEIKETSU - CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. -SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

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MANUAL DE PROCESO

Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas. La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las prácticas. La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario. Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra. Las 5S aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:- La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen de manera que se valoran sus aportes y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. 1. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: - Menos productos defectuosos. - Menos averías. - Menor nivel de existencias o inventarios. - Menos accidentes. - Menos movimientos y traslados inútiles. - Menor tiempo para el cambio de herramientas. 2. Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: - Más espacio. - Orgullo del lugar en el que se trabaja - Mejor imagen ante nuestros clientes. - Mayor cooperación y trabajo en equipo. - Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. - Mayor conocimiento del puesto. Extraido de: http://siriusbuzz.com/toyota-to-boost-north-americanproduction-on-key-models-to-100-in-june.php/toyota -production-of-2011

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PROCESO DE DISEÑO

MEJORA CONTINUA La mejora continua es un proceso mediante el cual se busca aprovechar los conocimientos de cada integrante de la organización para hacer cada actividad lo mejor posible. Muchas compañías buscan que este proceso se convierta en una cultura, de esta manera los procesos (actividades) están siempre buscando la excelencia y no estancados en lo que se tiene ya estandarizado. Una mejora se puede definir como cualquier cambio que se realice a una actividad que se vea reflejado en la eficiencia, la seguridad, la calidad del producto, entre otros. Siempre buscando satisfacer al cliente de la mejor manera posible.

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Extraido de: http://www.themotorreport.com.au/56907/2014-toyota -corolla-sedan-detailed-ahead-of-australian-debut


MANUAL DE PROCESO

Extrapolación: Tomando como base el referente del Toyota Production System, se planteó la necesidad de identificar información clave que permitiera adaptar o acoplar los pilares de dicho sistema al desarrollo de las actividades de Puerto Arepa. Para esto se desarrolló un Workshop, cuyo objetivo era identificar fortalezas y debilidades de Puerto Arepa como local y de las personas que allí trabajan. Esto se realizó con el fin de entender puntualmente las fallas del local con respecto de su organización logística y el trato con los clientes. Los resultados que se obtuvieron de este taller fueron utilizados para desarrollar la estrategia logística de Puerto Arepa. Los objetivos específicos que se buscó solventar fueron: 1. Conocer a Puerto Arepa desde el punto de vista de sus empleados. 2. Identificar las capacidades individuales de cada uno de los trabajadores. 3. Dejar claro el objetivo de Puerto Arepa e interiorizarlo. 4. Crear conciencia de que el error no es falla, es la posibilidad de mejorar. 5. Crear conciencia propositiva (mejora continua). 6. Generar sentimiento de equipo. A continuación se hará un repaso por las actividades que se realizaron.

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PROCESO DE DISEÑO

1

1. CARTOGRAFÍA DE PUERTO AREPA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS EMPLEADOS. Se organizarán los empleados en grupo de máximo cuatro personas. A cada grupo se le entregará un pliego de papel blanco y marcadores de diferentes colores y se les pedirá que sigan las siguientes instrucciones. a. Entre todos deben pintar el mapa de Puerto Arepa b. Entre todos deben identificar las zonas de Puerto Arepa c. Individualmente cada persona debe marcar los lugares donde se sienten cómodos d. Individualmente cada persona debe marcar los lugares donde se sienten funcionales. e. Entre todos deben identificar los lugares más importantes. f. Entre todos deben identificar los lugares menos importantes. g. Entre todos deben identificar lugares sin actividad. h. Entre todos deben identificar los objetivos de cada zona i. Estos objetivos deben pasarse a palabras clave ii. Con estas palabras clave de cada zona, entre todos deben construir el objetivo general del local. iii. Individualmente deben decir los sentimientos que tienen cuando se encuentran en cada una de las zonas.

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MANUAL DE PROCESO

2

2.

IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES INDIVIDUALES

Para esta actividad, se le entregará a cada persona un cuarto de papel blanco donde se les pedirá que por una lado escriban las que creen son sus cualidades dentro del local y como persona y por el otro solo escribir el nombre. Después de esto se pedirá que peguen los papeles en las paredes por el lado donde está el nombre. Cuando todos los papeles estén pegados se les pedirá a todos que pasen por cada uno de los papeles escribiendo cualidades de la persona dueña del papel. Al final cada persona podrá recoger su papel y podrá hacer el comparativo de lo que él ve y lo que los demás ven en él.

40


PROCESO DE DISEÑO

3

3.

CONCIENCIA DEL ERROR COMO UNA NUEVA OPORTUNIDAD.

Para esta actividad se propondrán 5 situaciones extremas donde exista un error o falla. El objetivo de esto es proponer soluciones de manera individual y grupal (grupos de máximo 4 personas). Para esto, se entregarán las situaciones impresas en hojas (una por grupo) y hojas para cada persona. Inicialmente, se pedirá que se lea la situación e individualmente cada persona escriba la solución que haría si estuviera en esa situación. Después de esto, se pedirá que se haga lo mismo pero la solución debe ser una por grupo. Después de que todos los grupos hayan propuesto soluciones para todas las situaciones, estas se expondrán para todos los grupos y se elegirá la mejor solución para cada situación dentro de las propuestas por los grupos.

41


Es Es


Estrategia final Estrategia final strategia final Estrategia final Estrategia Estrategia final Estrategia final Estrategia Final strategia final Estrategia fianl Estrategia final


MANUAL DE PROCESO

PRIORI Al contrastar los pilares de el referente Toyota Production System con la información y las dinámicas arrojadas por el Workshop, simplificamos los conceptos y los amoldamos a un lenguaje mucho mas amable e incluyente, el cual deja de lado la terminología técnica y busca generar empatía con la emprendedora Ruby Ospina quien, al ser la cabeza del equipo del personal de Puerto Arepa, será la encargada de ejecutar la estrategia PRIORI mediante un manual de implementación, el cual contiene un paso a paso dinámico que presenta una abstracción del referente.

PRIORI MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN

Con el fin de integrar PRIORI de la mejor forma posible y con el objetivo de optimizar los resultados de la misma, se empleó el workshop para dividir a los integrantes del personal en las diferentes zonas de trabajo presentes en el local. De esta manera, se espera facilitar la apropiación de los principios de la estrategia, así como los objetivos de cada una de las zonas.

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*Para mayor información consultar anexo 2: PRIORI Manual de implementación


ESTRATEGIA FINAL

El nombre Con base en las premisas mencionados en la página 33 de este manual, además de los pilares propuestos por el referente, se buscó generar un nombre que reflejara los principios elementales sobre los cuales se fundamentó la propuesta:

P RIORIZAR: R EVISAR: I NCENTIVAR: O RGANIZAR: R ENOVAR: I NTERIORIZAR:

Hallar y resaltar los items o procesos primordiales para el optimo funcionamiento de Puerto Arepa.

Asegurarse mediante inspecciones constantes que no hay insumos y/o acciones que disminuyan la eficiencia. Fomentar el sentimiento de equipo entre el personal motivando así las mejoras continuas.

Enfatizar los principios de limpieza y pulcritud como un medio de estandarizar los procesos.

El cambio constante enfocado a mejorar e innovar, evitando siempre estancarse en procesos obsoletos.

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Apropiarse de las metas grupales para aportar desde las experiencias personales.


MANUAL DE PROCESO

Con el objetivo de buscar una forma amena de generar interés y apropiamiento de la estrategia por parte del personal, se decidió denominar cada área de trabajo como un pequeño equipo dependiendo de los procesos que se llevaran acabo en la zona. De igual manera, se asignó un color y un ícono diferente como forma de la identificar cada espacio.

Puerto Caja

Puerto Cocina

#FDD900 C: 2% M: 11% Y: 100% K: 0%

#8CC63E C: 50% M: 0% Y: 100% K: 0%

46


ESTRATEGIA FINAL

Puerto Parrilla #DE559F C: 7% M: 81% Y: 0% K: 0%

Puerto Servicio

#39BEDD C: 65% M: 2% Y: 10% K: 0%

47


MANUAL DE PROCESO

Piezas de apoyo Además del manual de implementación de PRIORI, se búsca incentivar el desarrollo de las metas propuestas por la estrategia mediante diferentes piezas de apoyo, (tanto gráficas como formales) las cuales generan recordación, interiorización y disciplina de ejecución entre el equipo de Puerto Arepa

Botones con diametro de 2,5 cms que pueden prenderse en el delantal del uniforme

48


ESTRATEGIA FINAL

PUERTO AREPA

Calidad

Agilidad

Con base en el insight de apropiar las diferentes metas en cada puerto para aportar al objetivo en com煤n del restaurante, se desarroll贸 esta pieza gr谩fica, cuyo objetivo es incentivar la interiorizaci贸n de las metas de las diferentes zonas del local en pos del fortalecimiento del sentimiento de comunidad mediante la mejora del trato personal.

Debes dar la mejor C.A.R.A. al momento de trabajar

Formato de la pieza:Extratabliode

Amabilidad

Rapidez 49


MANUAL DE PROCESO

RECUERDA SIEMPRE

1

ORGANIZACIÓN Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

2

Esta pieza graáfica es una abstracción de los principios de las 5S del Toyota Production System. Al ubicarla en Puerto arepa, se pretende recordar constantemente a todo el personal a cerca de la importancia de estos principios en el día a día del restaurante.

ORDEN

3

Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

LIMPIEZA Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

4

Formato de la pieza:Extratabliode

CONTROL VISUAL Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

5

DISCIPLINA Y HÁBITO Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

50


ESTRATEGIA FINAL

RECUERDA SIEMPRE Sigue este diagrama cada vez que veas la posibilidad de realizar una mejora

REAL

Esta pieza busca incentivar a las personas del equipo de puerto arepa que es necesario buscar constantemente mejorar con el fin de ofrecer al cliente un mejor servicio.

Esta sucediendo

1

¿El problema es?

POTENCIAL Puede llegar a suceder

SINTOMAS

INICIO DEL PROBLEMA: Cual fue la situación que lo llevó a darse cuenta de la posibilidad de una mejora

2

Que observó para darse cuenta que algo estaba sucediendo

NO ANÁLISIS DE LAS RAZONES PRINCIPALES

DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

SI

4

5 DOCUMENTAR

6

Formato de la pieza:Extratabliode

3

¿FUNCIONÓ?

DAR CONCLUSIONES

7 51


MANUAL DE PROCESO

Esta pieza grĂĄfica pretende brindar un apoyo al equipo de Puerto Arepa para clasificar los diferentes procesos que allĂ­ ocurren conociendo el valor que aportan y si es posible eliminar aquellos que no aporten nada Formato de la pieza:Extratabliode

RECUERDA SIEMPRE

52


ESTRATEGIA FINAL Descripción

Fecha

Pagina

ESPECIFICACIÓN DE PROCESO SOLICITUD No:___________________

EQUIPO:____________________________

Nombre del proceso:__________________________________________________________ DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

Este formato es un material de apoyo para los pasos uno a cuatro de la estrategia. Con él, se busca entender e identificar los diferentes procesos que se dan en los diferentes puertos, y de esta forma facilitar el conocimiento de lo que sucede en cada zona, en los diferentes momentos del día.

MATERIA PRIMA (tanto los productos que se deben usar como las acciones que se deben realizar para completar el proceso)

PRODUCTO FINAL

DIAGRAMA DE FLUJO: Realizar una descripción paso por paso del proceso

Formato de la pieza: Tamaño carta OBSERVACIONES

REVISIÓN Y ACEPTACIÓN

53


MANUAL DE PROCESO

Descripción

Fecha

Pagina

ESPECIFICACIÓN DE PROCESO SOLICITUD No:___________________ EQUIPO:____________________PROCESO:_______________________

OBSERVACIONES DEL PROCESO MATERIA PRIMA:

Este formato es un material de apoyo para el paso 5 de la estrategia. Con él, se busca dar una guía al equipo de Puerto arepa para estandarizar los procesos especificando las acciones y el material necesario para llevarlos acabao.

PRODUCTO FINAL:

DIAGRAMA DE FLUJO:

Formato de la pieza: Tamaño carta

OBSERVACIONES:

54


ESTRATEGIA FINAL Fecha

Descripción

Pagina

Reporte de acciones de mejora SOLICITUD No:___________

EQUIPO:____________________ ORIGEN

Auditoria

Revisión por la dirección Quejas y reclamos de clientes

Maquinaria e insumos

Proceso o producto

Encuentas de satisfacción

DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA

Con ese formato se busca otorgar a los miembros del equipo de Puerto Arepa la opción de proponer cambios en los procesos existentes si encuentran falencias o mejoras pertinentes para los mismos.

Persona que reporta (nombre y firma)

ANÁLISIS DE LA ACCIÓN DE MEJORA (DESCRIPCIÓN ESPECIFICA)

Formato de la pieza: Tamaño carta No

ACTIVIDADES DE MEJORA

IMPLEMENTACIÓN

Responsable

1 2 3

EVALUACIÓN A EFICACIA DE MEJORA

55

Fecha

SEGUIMIENTO Responsable

Fecha


Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos Anexos


MANUAL DE PROCESO

Anexo 1: http://issuu.com/julianagaviriabonill a/docs/manual_de_interpretaci__n

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ANEXOS

Anexo 2: PRIORI http://issuu.com/julianagaviriabonill a/docs/manual_de_implementacion

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MANUAL DE IMPLEMENTACIĂ“N


Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes Referentes


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REFERENTES

REFERENTES GRテ:ICOS http://thenounproject.com/ http://www.toyotadecolombia.com.co/index.php/concesionarios.html?gclid=CjgKEAjwwPabBRCXo46OtM _RhGMSJACgCeqAItWkjvx8DCOFvt5FWLQQBYq2T2b0juS3u_55kRsrU_D_BwE

REFERENTES BIBLIOGRテ:ICOS http://lib.asprova.com/en/library/51-r-manufacturing-system/6019-implementing-toyota-production-system. pdf http://books.google.com.co/books?hl=es&lr=&id=7_-67SshOy8C&oi=fnd&pg=PR9&dq=toyota+production+s ystem&ots=YnQrAbAgB_&sig=-eoA_J2okQDBsmv2hBdzr0B1EhU#v=onepage&q=toyota%20production%20sy stem&f=false http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/business-strategy.html#axzz32QqjvhvW

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Manual de proceso