Hacia la digitalización de la Salud en Cajamarca

Experiencias, avances y aprendizajes regionales

Hacia la Digitalización de la Salud en Cajamarca

Con el apoyo de:

El presente texto sistematiza las experiencias de digitalización y transformación digital de la salud llevadas a cabo en la Región Cajamarca, durante los últimos años.

Con el apoyo de la cooperación alemana para el desarrollo, implementada por la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, a través del proyecto Plataforma Matchmaking.

Equipo de Transformación Digital en Salud

Mg. Ing. Mesías Guevara, Gobernador Regional de Cajamarca M.C Pedro Cruzado Puente, Director General de Salud de Cajamarca Ing. Raquel Malaver Silva, Directora de Informática, Telecomunicaciones y Estadística Dra. Rocío Portal Vásquez, Directora de Salud de las Personas M.C Edward Mundaca Vidarte, Director RIS Cajamarca

M.C Diana Bolívar Joo, Directora Hospital General de Jaén

Equipo de sistematización y edición

Mg. José Cabrera Chacón, sistematizador

Eco. Karen Salinas Camús, coordinadora de proyectos

Equipo de diagramación

Alesandra Lucía Zamalloa López

Salvador Omar Ricardo Valladolid Mendoza Diego Jose Narrea Sheen

Fotografías

Equipo de Transformación Digital del Gobierno Regional de Cajamarca

Pág. 6 Pág. 8 Pág. 10 Pág. 12

CAPÍTULOS

Presentación

Agradecimientos GIZ Fase de Escalamiento Regional

Pág. 14

Contexto

Pág. 18

Pág. 28

Pág. 32

Problemática de salud de Cajamarca Modelo regional de atención de la salud Experiencas de digitalización Lecciones aprendidas Pág. 52

Presentación

Nuestro sistema de salud necesita con urgencia cambios radicales y espectaculares para elevar la calidad de servicio y que cumpla con el noble objetivo de salvar vidas.

Hay aspectos fundamentales como la infraestructura, equipamiento biomédico, acceso a los medicamentos y gestión estratégica del recurso humano. Además de ellos está el uso intensivo de la tecnología, información y comunicación que nos lleva a ser innovadores con el objetivo claro de establecer un acceso universal de la salud.

Siguiendo la ruta de la innovación y la digitalización a través de la Dirección Regional de Salud, impulsamos el uso intensivo de las soluciones disruptivas con el objeto de ampliar y mejorar la cobertura del servicio a través de la telesalud, historias clínicas electrónicas, aplicativos y hospitales digitales, acompañándolos del procesamiento digital de señales sustentado en la ingeniería biomédica, así como en el flujograma de procesos, los mismos que son definidos por el personal asistencial y administrativo Un desafío que enfrentamos es romper paradigmas, enfrentar la resistencia al cambio y a las barreras culturales. Para ello se requieren políticas públicas que con suma claridad deben venir desde el ente rector que constituye el Ministerio de Salud.

sistema de salud requiere con urgencia cambios radicales y espectaculares para elevar la calidad de los servicios brindados y cumplir así el noble objetivo de salvar aspectos fundamentales como la infraestructura, el equipamiento biomédico, el acceso a los medicamentos y la gestión estratégica del recurso humano. Además de ellos, tenemos el uso intensivo de la tecnología, la información y la comunicación que nos conducen a la innovación con el claro objetivo de establecer un acceso universal a la la ruta de la innovación y la digitalización, desde la Dirección Regional de Salud hemos impulsado el uso intensivo de las soluciones disruptivas, con el objeto de ampliar y mejorar la cobertura del servicio a través de la telesalud, las historias clínicas electrónicas, los aplicativos y hospitales digitales. Así, acompañamos el procesamiento digital de señales sustentado en la ingeniería biomédica y el flujograma de procesos, los mismos que fueron definidos por el personal asistencial y administrativo vinculado a la salud. Algunos desafíos que asumimos fueron el hecho de romper paradigmas, enfrentar la resistencia al cambio y a las barreras culturales. Para ello se requieren políticas públicas que con suma claridad deben venir desde el ente rector que constituye el Ministerio de Salud.

También es importante consolidar la conectividad digital que nos provea una súper carretera por donde viaje a la velocidad de la luz la información que nos proporcionen los equipos biomédicos como tomógrafos, etc. La creación de plataformas y aplicativos digitales realizada por nuestros ingenieros demuestra que si hay capacidad de crear a nivel e innovar a nacional.

La salud digital nos lleva a formar equipos multidisciplinarios para entender y diseñar los procesos y luego automatizarlos. Hacer uso intensivo de la realidad virtual y aumentada, big data, internet de las cosas, data center, inteligencia artificial y la nube.

La salud es un acto humano que requiere el concurso de todos y de manera responsable evitando su politización. Tenemos la firme convicción que nuestra contribución a la modernización de nuestro sistema de salud hecha con convicción, servirá para consolidar una nueva dinámica al servicio de nuestros conciudadanos.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Mesías Guevara Gobernador Regional de Cajamarca

Agradecimientos

La presente sistematización ha sido posible gracias a las entrevistas concedidas por las siguientes personas:

• Mesías Guevara, Gobernador Regional de Cajamarca

• Alex Gonzales Anampa, Gerente de Desarrollo Social del Gobierno Regional Cajamarca

• Pedro Cruzado Puente, Director Diresa Cajamarca

• Elden Hernández Domador, Subdirector Diresa Cajamarca

• Rocío Portal Vásquez, Directora de Salud de las Personas y su equipo técnico

• Ing. Raquel Malaver Silva, Directora de Informática, Telecomunicaciones y Estadística y su equipo técnico

• Víctor Zavaleta Gavidia, Director de Epidemiología y su equipo técnico

• Lizbeth Zavaleta Bustamante, Directora de DIREMID y su equipo técnico

• Edward Mundaca Vidarte, Director RIS Cajamarca y su equipo técnico

• Diana Bolívar Joo, Directora Hospital General de Jaén y su equipo técnico

Estas personas, no solo participaron de las entrevistas de sistematización, fueron además el equipo humano que implementó y usó las diferentes herramientas de digitalización y transformación digital que son descritas en el presente texto. A todas ellas y a sus equipos técnicos, nuevamente, gracias.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

GIZ Plataforma Matchmaking

La Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH actúa en el Perú desde hace más de 50 años. Lleva a cabo una serie de iniciativas por encargo del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) de Alemania y del Ministerio Federal de Medio Ambiente, Protección de la Naturaleza y Seguridad Nuclear (BMU) y de otras agencias financieras y de desarrollo.

Las acciones de GIZ buscan que las personas superen la pobreza, accedan a una mejor salud y vivan en un ambiente sano. La cooperación alemana promueve la transformación global hacia una economía sostenible, respetuosa con el clima y la naturaleza, al mismo tiempo que fortalece la paz, la libertad y los derechos humanos.

En los últimos años ha contribuido a repensar el desarrollo en un mundo digital. En los últimos años, en un contexto de crisis y emergencia sanitaria, GIZ ha venido desarrollando diversas iniciativas que ayudan a los países socios a lograr sus objetivos, promoviendo entre otras cosas, soluciones digitales para abordar los desafíos del desarrollo global a través de las tecnologías y la cooperación internacional.

En los últimos dos años, los sistemas de salud en el mundo tuvieron que responder al reto de enfrentar una pandemia por el COVID-19 de manera repentina. Se hizo necesario, más que nunca, el uso de diversas tecnologías de información y aplicativos digitales para mejorar los procesos de atención de la salud.

En ese contexto, el Ministerio Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) lanzó, el año 2020, el concurso global #SmartDevelopmentHack para promover la creación de soluciones digitales innovadoras para abordar los desafíos impuestos por el COVID-19. El proyecto de la Plataforma de Matchmaking para el Sistema de Salud en Perú fue uno de los nueve proyectos ganadores a nivel mundial, por su potencial de escalamiento rápido y eficaz.

La ruta de la salud digital en Cajamarca

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Fase de Escalamiento Regional

En el caso de Perú, el sistema de salud enfrenta grandes desafíos, pues, además de la pandemia por coronavirus, es un territorio vulnerable a enfermedades endémicas como el zika y el dengue. A eso se suma la lucha por erradicar enfermedades transmisibles como la malaria y la tuberculosis, y la urgencia de recuperar el ritmo en la atención de otras enfermedades crónicas.

La Agencia de Cooperación Alemana (GIZ) y el Ministerio de Salud (MINSA) establecieron un convenio para iniciar la fase de escalamiento regional de la Plataforma de Matchmaking. Este importante paso se dio en el marco del convenio de cooperación interinstitucional que busca mejorar las funcionalidades del aplicativo del Sistema de Referencias y Contrarreferencias (Refcon) del MINSA.

La Cooperación Alemana (GIZ) y el Ministerio de Salud han trabajado intensamente en identificar las debilidades y oportunidades del sistema de asignación de referencias. De esta manera, a partir de las lecciones aprendidas que ha dejado la gestión de las camas UCI (unidades de cuidados intensivos) para atender los casos críticos de COVID-19, se busca aplicar el sistema Plataforma Matchmaking para mejorar la gestión de estas camas y optimizar la referencia de pacientes, contribuyendo a la transparencia de estos procesos.

La plataforma Matchmaking aliviará la presión del sistema de Salud para gestionar los servicios requeridos, pues ya no será necesario enviar a cada hospital especializado la consulta de servicios y/o recursos disponibles. Ahora se lanzará

una vez la necesidad desde la Plataforma y el sistema hará el match en línea.

Cabe señalar que en el proceso de transferencia de la Plataforma a los diferentes hospitales y/o centros de salud, la Agencia de Cooperación Alemana – GIZ Cono Sur, brinda capacitación al personal para el uso de la plataforma, así como también facilita recursos de hardware como tabletas inteligentes para el uso de la herramienta.

Apoyo a la iniciativa de Cajamarca

En el esfuerzo de identificar y apoyar iniciativas regionales de digitalización de la salud, GIZ visitó la ciudad de Cajamarca, para conocer in situ las experiencias que se vienen implementando en la región. Es así cómo, se decide apoyar la sistematización de estas experiencias, buscando difundir sus logros y lecciones, para contribuir al fortalecimiento de los sistemas regionales de salud en Perú y apuntalar así, el camino a la transformación digital en salud

Contexto

Cajamarca es uno de los 24 departamentos del Perú. Está ubicado al norte del país, su capital lleva el mismo nombre y es sede de la Dirección Regional de Salud - Diresa, se encuentra enclavada a 2,750 msnm. La ciudad y la región tienen una relevancia histórica, pues en su Plaza de Armas ocurrió, hace más de 500 años, el encuentro entre incas y españoles, que significó para este lado del continente, el “encuentro de dos mundos”. Alusiones a este momento de la historia podemos encontrarlas en toda la ciudad. Hoy, que la necesidad de modernizar el sector salud ha conducido a iniciar procesos de transformación digital para superar el uso de los recursos analógicos, Cajamarca vuelve a ser un lugar de encuentros, confrontaciones y aprendizajes.

La Dirección de Salud de Cajamarca (Diresa de ahora en adelante), asumiendo el mandato de atender las necesidades de salud de la población, administra el sistema público de salud, que se organiza en torno de xxx redes y 863 establecimientos sanitarios. Al igual que otras regiones de nuestro país, Cajamarca configura un contexto complejo cuya problemática tienen que atender las instituciones oficiales. Así tenemos comunidades dispersas en un territorio geográficamente accidentado y en algunos lugares, casi inaccesible; una deficiente cobertura de internet y de servicios básicos, poblaciones culturalmente diversas que conciben sus procesos de salud enfermedad de manera peculiar.

A ello debemos añadirle el tremendo golpe que ha significado la pandemia. La necesidad de atender la salud de la población (incluyendo el complejo proceso de vacunación), en un contexto de incertidumbre, donde la enfermedad y la muerte acechaban diariamente, ha significado un esfuerzo sin precedentes para el personal de salud de Cajamarca.

En este contexto se aceleró un cambio que ya se había insinuado antes de la pandemia, la necesidad de digitalizar algunos procesos y procedimientos para mejorar la calidad de la atención brindada a los usuarios del sistema de salud. Con la pandemia, el cambio hacia la digitalización y la transformación digital cobró más fuerza.

“La pandemia ayudó a visualizar la importancia de la tecnología. Ya no hay vuelta atrás, tenemos que seguir fortaleciendo su uso”.

Aceleración del cambio

Si bien, la necesidad de avanzar en la digitalización del sector salud cobró relevancia en los últimos años, fue durante la pandemia del Covid 19 que se hizo evidente para todos. La pandemia, a la par de arrasar con la salud de la población, desnudó las falencias del sistema de salud público peruano. Falencias que, si bien quedaron expuestas durante la emergencia sanitaria, no las trajo el Covid 19, pues estaban presentes desde hace muchos años, cuando no décadas y siglos.

“La transformación digital se vio como una necesidad a partir de la pandemia. Antes no era una necesidad percibida, estábamos avanzando muy lentamente, tratando de iniciar algunos procesos.”

Los funcionarios de la Diresa se vieron obligados a plantear nuevas estrategias para responder a los retos de la emergencia. De pronto, se dieron cuenta que mucho de lo que se había hecho antes, ya no les era útil, pues todo había cambiado “en un abrir y cerrar de ojos”. Debían gestionar creativamente los recursos que tenían para llegar a la población de manera efectiva y eficiente.

“Las necesidades eran infinitas, nuestros recursos, limitados. Para ser eficientes necesitábamos generar -con estos recursos- resultados de mayor impacto”.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Figura 1. Mapa de la Región Cajamarca.

La región Cajamarca

1. Contexto La base para acelerar el cambio fue la idea de optimizar al máximo los recursos del sector modernizando el sistema de salud en cuatro grandes áreas: implementación y habilitación de infraestructura, gestión de recursos humanos, equipamiento y gestión de medicamentos. El objetivo principal que se propusieron fue brindar una atención de salud oportuna y de calidad a las personas. Allí es que se dieron cuenta de que la transformación digital podría contribuir con ello. A través del uso de las tecnologías de la información y la comunicación podrían no solo atender a los pacientes, podrían también planificar y gestionar el proceso de vacunación, digitalizar las historias clínicas, unificar la información del sistema administrativo, identificar nominalmente a la población vulnerable, entre otras posibilidades. En las siguientes líneas trataremos de describir este proceso.

Figura 2.

El personal de salud hizo uso de las tecnologías de la información y la comunicación.

Siguiente: Capítulo 2 - Problemática de salud de Cajamarca

2. Problemática de salud de Cajamarca

Problemática de salud de Cajamarca

La problemática de salud de Cajamarca, como la de diversas regiones del país es compleja. Esta se da en un contexto donde abundan la pobreza, la diversidad geográfica cultural y la dispersión territorial. A través de diversos encuentros y conversaciones con personas vinculadas al sector salud, hemos identificado sus principales dificultades. El reconocimiento de estas deficiencias constituyen el punto de partida de las diversas iniciativas de digitalización y transformación digital impulsadas desde la Diresa con el liderazgo del Gobierno Regional.

Hemos agrupado las dificultades encontradas en cinco campos:

Cuadro 1. Dificultades vinculadas a la salud en Cajamarca

Fuente: Elaboración propia

Dificultades tecnológicas

- Deficiente acceso a internet en toda la región.

- Débil equipamiento e infraestructura tecnológica.

Dificultades económicas

- Limitaciones presupuestales del sector salud.

- Elevado costo de los sistemas informáticos.

- Limitada capacidad económica de la población.

Dificultades actitudinales y disposicionales

- Resistencia al cambio en el personal de salud.

- Heterogeneidad en la gestión de los procesos de atención.

- Deficientes capacidades tecnológicas del personal de salud.

- Retrasos en la actualización de la data ingresada a los sistemas.

Dificultades institucionales y normativas

- Superposición de procesos normativos.

- Poca claridad normativa entre el nivel central y el regional.

- Data fragmentada, dispersa e imprecisa.

Dificultades de organización del sistema sanitario

- Dificultades de acceso de la población a los servicios de salud .

- Descuido de cuadros clínicos por atención focalizada de casos Covid.

- Exceso de documentos y formatería.

2.1 Dificultades tecnológicas

Deficiente acceso a internet en toda la región

A pesar de que el internet llega de manera más o menos estable a algunas ciudades, las brechas de acceso a la red son enormes en toda la región. Esta es una de las principales dificultades para iniciar la transformación digital, pues no todos los usuarios del sistema pueden acceder a la internet. Incluso, en lugares a donde llega la red, las dificultades son inmensas pues la conectividad es inestable, llega por horas o se suspende por algunos efectos meteorológicos (cuando llueve, se interrumpe por un tiempo el flujo de internet en muchas zonas).

“Diseñamos sistemas en un mundo ideal, donde cada usuario los usa de manera efectiva, pero la realidad es que no hay acceso al internet en muchos lugares.”

Si bien el equipo que diseña los recursos digitales tiene la visión de llegar hasta el último establecimiento, no todos cuentan con acceso a internet de calidad. Hasta el momento se ha tenido que trabajar con aplicaciones progresivas que hacen que la información se cargue de manera asincrónica. Un caso especialmente dificultoso es el de los Tableros de Control (como el One Vision) que requieren conectividad en tiempo real. Los usuarios de estos aplicativos no pueden usarlos en todo su potencial debido a este desfase. Se tienen que pensar procedimientos offline para intentar sobrellevar este problema.

Cobertura de Internet por Provincia

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

2. Problemática de salud de Cajamarca

2. Problemática de salud de Cajamarca

Débil equipamiento e infraestructura tecnológica

En toda la región no se cuenta con los equipos informáticos suficientes y adecuados para la digitalización. Es por ello por lo que el personal de los establecimientos de salud, no puede trabajar con comodidad los aplicativos implementados. Por ejemplo, se diseñó un módulo para escanear el escalafón de recursos humanos, pero fue muy dificultoso implementarlo pues no se contaba con equipos de escaneo en todos los establecimientos de salud.

“En lugares donde se contaba con equipos, estos eran limitados, pues escaneaban los documentos uno a uno. Como eran muchos archivos el proceso tomaba mucho tiempo. Con un equipo moderno se hubiera avanzado más rápido”

De otra parte, todavía hay una deficiente infraestructura tecnológica, con pocas instalaciones (carencia de data center, por ejemplo) que alberguen la data del sistema, potencien y optimicen mediante conexiones y recursos tecnológicos, los servicios regionales de salud. Además, no se cuenta con módems, redes de internet, entre otros equipos básicos que aseguren el flujo efectivo de la información.

2.2 Dificultades económicas

Limitaciones presupuestales del Sector Salud

El presupuesto con que cuenta el Gobierno Regional de Cajamarca y especialmente la Diresa Cajamarca es limitado para atender las necesidades de salud de la población, más aún en el contexto de pandemia que demandó un despliegue técnico y humano sin precedentes.

Con los pocos recursos con que se cuenta, se tienen que establecer prioridades. Aunque hoy existe en la región un gran respaldo político e impulso a los procesos de transformación digital (se creó por ejemplo la Oficina de Transformación Digital, a nivel de Gobierno Regional), la carencia de recursos afecta el diseño e implementación de innovaciones tecnológicas.

Elevado costo de los sistemas informáticos

Los sistemas informáticos que le dan soporte a los diversos recursos implementados no son gratuitos, sus costos suelen ser muy elevados. Para suplir esta deficiencia, el equipo de especialistas encargado de diseñar estos programas trabaja usando versiones de prueba y/o programas básicos cuya disponibilidad de recursos informáticos es limitada.

Ha sido muy difícil que a nivel del Estado se puedan adquirir estos productos, cuyo uso es más extenso en el sector privado. Las versiones de prueba que se usan como alternativa, no ofrecen los mejores recursos para el diseño de diferentes aplicativos y programas.

Limitada situación económica de la población

Los bajos niveles económicos de las familias no permiten una relación fluida entre las personas con los productos y procesos que ofrece la tecnología. En muchos lugares de Cajamarca, las personas no cuentan con los equipos: computadoras, ordenadores portátiles, tabletas, ni siquiera con teléfonos inteligentes que les permitan interactuar con los recursos digitales.

2.3 Dificultades actitudinales y disposicionales

Resistencia al cambio

Una de las mayores dificultades para la transformación digital ha sido la resistencia al cambio de los diferentes actores vinculados a la atención de la salud de las personas. Los principales problemas de adaptación al uso de recursos tecnológicos, se observaron en los técnicos y profesionales de mayor edad. Ellos ofrecieron una tenaz resistencia a cambiar sus procedimientos tradicionales por el uso de tecnologías de la información y la comunicación.

También se observó una diferencia entre aquellos que tenían condición de “nombrados” en el sector salud y los que eran contratados o estaban en condición de “terceros”. Estos últimos mostraron mayor disposición que los primeros para adaptarse a las nuevas tendencias. El personal nombrado solía rechazar la tecnología, expresando que se sentía capaz de “hacerlo a su manera” y no veía la necesidad de actualizarse.

“Al inicio de la pandemia se observó que muchos no querían reunirse a través del Zoom porque no sabían manejar la plataforma.”

Ahora bien, según los entrevistados, la resistencia no solo se debía a la “obstinación” de los operadores de salud o a su incapacidad para advertir los beneficios del cambio. Unos se resisten porque les es difícil manejar la tecnología (casi nunca lo han hecho) y adaptarse a los nuevos sistemas (la mayoría de ellos los desconoce) y otros, los menos, advertían que el sistema no les brindaba lo que ellos necesitaban.

2. Problemática de salud de Cajamarca

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

2. Problemática de salud de Cajamarca

“La tecnología no tiene razón de ser si no es útil a la necesidad de información de los usuarios. Si ellos perciben que no les sirve, no la utilizarán.”

Por otro lado, también es cierto que, durante toda su vida profesional el personal de salud se ha acostumbrado a trabajar con recursos analógicos. Transitar de un sistema tradicional a otro digital, les resultó dificultoso.

“En el día a día de los trabajadores del sector se usan cuadernos, documentos impresos, archivadores. Pasar del entorno físico al digital fue muy difícil.”

Si bien el equipo que se encarga del diseño y desarrollo de estos sistemas realiza diversas acciones para conocer las necesidades del usuario final, aún hace falta mejorar la comunicación entre los diversos protagonistas de las innovaciones tecnológicas: diseñadores, implementadores y usuarios, a fin de que puedan producirse creaciones que respondan a las expectativas de todo el personal de salud, incluyendo a los beneficiarios finales: la población.

“Recuerdo que un médico solicitó que contraten a un personal aparte para registrar sus atenciones en el Hisminsa. A este tipo de personas se le debería exigir mayor disposición al cambio.”

Heterogeneidad en la gestión de los procesos de atención

Si bien el uso de tecnologías buscó responder a las necesidades concretas de los actores del sistema sanitario, estandarizando algunos procesos clave, debemos reconocer que, al tratarse de un sistema operado por personas, suelen encontrarse diferentes actitudes y comportamientos frente al uso de estos recursos. Y más allá de las personas, la cultura organizacional que se genera en cada espacio (redes, microrredes, establecimientos) es diversa y heterogénea. Es complejo que un sistema responda a esta heterogeneidad, más aún cuando cada quién pretende que cada aplicativo se adapte a la medida de sus prácticas.

“La coordinación entre establecimientos es compleja. Cada cual trabaja a su manera, por ello fue difícil estandarizar. Las dinámicas de comunicación son variadas y en ese contexto, lo homogéneo no nos sirve.”

Deficientes capacidades tecnológicas del personal de salud

El personal de salud no siempre cuenta con las capacidades y competencias para el uso de la tecnología. Especialmente el personal asistencial (que trata directamente a las personas) que históricamente ha resuelto y reportado los procesos de atención de manera analógica.

Así mismo, si bien la Diresa Cajamarca cuenta – a través de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística - con un equipo de ingenieros creativos y capacitados, la región Cajamarca, en general, no tiene profesionales altamente formados en la creación, el diseño y la programación de interfaces tecnológicas. El recurso humano del que se dispone es atraído por las empresas, debido a los sueldos atractivos que éstas ofrecen. Para que un sistema de innovación opere a este nivel se requiere un sistema regional educativo y formativo que provea capital humano solvente en el uso de tecnologías de primer nivel.

Retrasos en la actualización de la data ingresada a los sistemas

Sea por las dificultades de la red, por la abundante carga laboral o también por un tratamiento poco diligente de la información, que a veces no es tratada con criterios de eficiencia y oportunidad. Esto debilita las iniciativas de digitalización, pues la data que brinda el sistema es estratégica en tanto devuelva información en tiempo real para tomar decisiones. Empero, en Cajamarca no siempre se cuenta con data actualizada, restándole efectividad a los sistemas tecnológicos.

2. Problemática de salud de Cajamarca

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Figura 3. Personal asistencial haciendo uso de la tecnología para el registro de atención de pacientes

2. Problemática de salud de Cajamarca

2.4 Dificultades institucionales y normativas

Superposición de procesos normativos

Los entrevistados dan cuenta de la superposición y duplicidad de algunos procesos que existen dentro del sector salud. Por ejemplo, cuando un paciente es referido de un establecimiento a otro, suelen replicarse los mismos procedimientos. A veces, los pacientes que se realizan exámenes de laboratorio a solicitud de algún establecimiento de salud, tienen que repetir dichos exámenes cuando asisten al Hospital Regional.

“Una persona va hacia un establecimiento de salud, le explica al médico sus síntomas y recibe tratamiento. Después de un tiempo, regresa para su control y ya no encuentra al mismo médico. O quizás tenga que ir a otro establecimiento. En ambos casos vuelve a describir sus dolencias y eso genera malestar.”

A veces, desde el nivel central, se implementan nuevos procesos que se tienen que replicar luego a nivel regional dificultando el trabajo asistencial en las regiones. Estos problemas se notaron con mayor intensidad durante la emergencia sanitaria del Covid-19.

Poca claridad normativa entre el nivel central y el regional

El Ministerio de Salud, según los entrevistados, durante todos estos años no ha establecido con claridad qué modelo de historia clínica debe utilizarse. Según los entrevistados, actualmente hay varias versiones de la historia clínica a nivel nacional. Cada región usa e implementa la que mejor le parece.

Algo parecido pasa con el Registro Epidemiológico que -según los entrevistadosbrinda información ajustada a las necesidades de atención de los pacientes. Este registro no es perfecto, pues admite cambios que deben darse dentro de un proceso de revisión permanente que mantenga una línea de trabajo dentro del sistema. Sin embargo, cuando se creó el Siscovid y se “impuso” su uso desde el nivel central, se generó -sin querer- un sistema de registro paralelo. Se duplicaron con ello los esfuerzos a nivel operativo y se generó mucha confusión.

Este tipo de procesos complica el trabajo operativo. Los trabajadores del sector no tienen claro a qué sistema reportar y terminan duplicando la información y generando abundante formatería.

La fragmentación del sistema de salud a nivel central y regional produce una data dispersa que, si bien sirve para el trabajo operativo, no ayuda mucho a tomar decisiones estratégicas de gestión y entorpece el logro de resultados de la Diresa. A nivel gerencial surge la necesidad de integrar los diversos sistemas, haciéndolos interoperables para articular la variada data disponible.

Por otro lado, es necesario garantizar la calidad de los datos, ya que estos no siempre se expresan con precisión. El personal de salud no siempre cuenta con las capacidades para establecer diagnósticos certeros. Luego estos se reportan de manera difusa e imprecisa. Esta deficiencia a la larga produce dispersión en los reportes, lo cual no ayuda a mejorar la atención de las necesidades.

A veces el personal no realiza un buen diagnóstico y apunta en el DSM a diversos trastornos como si se tratara del mismo cuadro. Debemos mejorar las capacidades del trabajador de la salud para realizar diagnósticos oportunos.

2.5 Dificultades de organización del sistema sanitario

Data fragmentada, dispersa e imprecisa Dificultades de acceso de la población a los servicios de salud

El acceso a los servicios de salud en Cajamarca, sobre todo en las zonas rurales, es muy dificultoso. Esto, debido a la dispersión de las comunidades, la accidentada geografía de la región y la distancia de los establecimientos de salud. La situación se complica en el caso de la población que tiene dificultades para movilizarse (personas con discapacidad, mujeres embarazadas y adultos mayores). Todo ello se agravó durante la emergencia sanitaria, cuando los servicios fueron restringidos.

A veces el personal no realiza un buen diagnóstico y apunta en el DSM a diversos trastornos como si se tratara del mismo cuadro. Debemos mejorar las capacidades del trabajador de la salud para realizar diagnósticos oportunos.

2. Problemática de salud de Cajamarca

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

2. Problemática de salud de

Cajamarca

de cuadros clínicos por atención focalizada de casos Covid

Durante los meses más crudos de la pandemia, principalmente durante la primera y la segunda ola (2020-2021) el sistema de salud en Cajamarca dedicó gran parte de sus esfuerzos a la atención de pacientes Covid, descuidando en alguna medida a los demás pacientes y cerrando la consulta externa para las atenciones de otros cuadros clínicos. Esto, a la larga, pasó una gran factura, pues se incrementó la incidencia de enfermedades no transmisibles (las que no se atendieron en su momento) como la mortalidad materna, entre otras.

Exceso de documentos y formatería

La práctica tradicional y analógica que todavía persiste en el sector salud, demanda una formatería compleja que genera abundante papelería. El personal de salud tiene, en muchos casos, que redactar los mismos datos: Nombre, DNI, Fecha de Nacimiento y Domicilio en diversos formatos (esto prolonga el tiempo de consulta que podría ser utilizado en la atención de los pacientes). Además, produce la acumulación de “montañas de papel” que terminan copando algunos espacios físicos que son tomados por improvisados depósitos para almacenarlos. La gestión de este tipo de documentos es costosa y complicada. Esta problemática hace ver la digitalización como un camino impostergable de modernización del sector salud.

Figura 4. El impulso de las iniciativas de digitalización contó con el liderazgo del Gobierno Regional

Descuido

Siguiente: Capítulo 3 - Modelo regional de atención de la Salud

Modelo regional de atención de la salud 3

3. Modelo regional de atención de la Salud

Antecedentes de digitalización en Cajamarca

Cuando el equipo de gestión del Gobierno Regional se instaló el año 2019, se encontró con diversos esfuerzos nacionales que trataban de ponerse en marcha: las iniciativas de Telesalud de la Digtel - Dirección Nacional de Telesalud Referencia del Minsa y las de la OGTI - Oficina General de Tecnologías de la Información del Mef. Dichas instituciones venían impulsando políticas que promueven la digitalización. El Gobierno Regional acataba lo que el ente rector disponía, pero los avances eran tímidos. Se venía impulsando el procedimiento de la historia clínica electrónica y se había instalado infraestructura tecnológica básica (un data center pequeño aún y con baja capacidad).

Continuidad e impulso del cambio: hacia un ecosistema digital

La nueva gestión acogió el cambio de manera decidida. Se evaluaron diversas situaciones y se establecieron diversas alianzas con el sector privado (empresas operadoras de servicios tecnológicos como Huawey, Google, Ciscob) y organizaciones internacionales y de cooperación internacional (GIZ, Banco Mundial, UE, BID, diversas embajadas).

Junto a ellos se crearon la Dirección Regional de Transformación Digital - DRTD y el Centro de Innovación Productiva y Transferencia Tecnológica - CITE Digital de Cajamarca. En el sector salud, se convocó a la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística de la Diresa para impulsar políticas y procesos de digitalización a nivel de toda la región e implementar diversos emprendimientos que tenían como base el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TICs), entre ellos, aplicativos de software, plataformas y paneles digitales, etc.

Con todas estas acciones se empezaron a movilizar e intercambiar recursos para crear y potenciar un ecosistema institucional regional que le de soporte al capital humano que empezó a liderar la transformación digital: un equipo de jóvenes profesionales que -en ese contexto- tuvieron una oportunidad y la aprovecharon muy bien para iniciar el camino de la transformación digital en Cajamarca.

Vale decir que el cambio y las diversas iniciativas implementadas no se explican en sí mismas, son todas producto de un ecosistema que favorece la digitalización. Es quizás por ello, que estas iniciativas digitales son difícilmente replicables en sí mismas, pues su implementación demanda un sistema institucional y la voluntad humana que le da el soporte.

Continuidad e impulso del cambio: hacia un ecosistema digital

Durante los últimos años el Gobierno Regional de Cajamarca ha venido desarrollando un modelo de gestión basado en un enfoque humanista centrado en las personas. Ha sido bautizado por ellos como el “Modelo SEDA” y propone como ejes claves: la salud, la educación, el arte y el deporte. La digitalización es transversal a este modelo, de manera que todas las innovaciones implementadas tienen como objetivo final mejorar la calidad de vida de las personas.

Es con esta actitud con que se creó la Oficina de Transformación Digital con la visión de llegar a las personas e instalar a la vez, una Cultura Cero Papel. Así es cómo, en pleno desarrollo de la pandemia, el equipo ya estaba entrenado para atender los requerimientos de las personas.

La visión de la salud

Desde la mirada del Gobierno Regional, la salud es un sistema integral donde confluyen diversos factores y variables. Sus funcionarios consideran a la atención de la salud “un acto humano” y como tal, un eje prioritario de la administración (2019-2022).

El Gobierno Regional de Cajamarca aborda la salud desde cuatro pilares fundamentales: Infraestructura Hospitalaria, Recursos Humanos, Equipamiento biomédico y Gestión de Medicamentos. Además, tiene en cuenta dos ejes transversales: la digitalización y la telesalud. Este modelo está sustentado en diversos decretos regionales. Sobre la base de esos pilares se concibió una de sus iniciativas de transformación digital más importantes, el One Vision.

3. Modelo regional de atención de la Salud

Digitalización / Telesalud

En toda la Región se viene impulsando, además, la inteligencia sanitaria y la vigilancia epidemiológica en el Marco del Modelo de Redes Integradas de Salud – RIS, que ha sido recientemente instituido mediante decreto regional en todas las redes y microredes. A través de este modelo se viene desarrollando la investigación en laboratorios clínicos y moleculares con el objetivo de mejorar la calidad del servicio para el usuario y por tanto, mejorar su salud.

“Podemos reaccionar ante los cambios de diversas maneras: podemos huir, también reaccionar, pero nosotros decidimos desarrollar una actitud proactiva. Los cambios no deben esperarse o enfrentarse, debemos generarlos.”

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Recursos Humanos Equipamientos

Infraestructura Medicamentos

Gráfico 01. Pilares de la Gestión de la Salud en cajamarca

3.

Prioridades en salud

La Diresa Cajamarca establece las prioridades de atención de la salud enfocando esfuerzos en anemia y desnutrición crónica infantil, mortalidad materna, salud mental, sobre todo la que se relaciona con la violencia. Estas prioridades fueron definidas hace tiempo y se encuentran expresadas en los diferentes instrumentos de gestión. Desde antes de la pandemia se ha estado trabajando en estas líneas.

Para hacerlo, dentro de la planificación, organización e implementación de actividades ha sido de gran ayuda la digitalización. La idea fue llegar a la población que no tiene acceso a los servicios de salud a través de las diversas plataformas digitales. De esta manera, se mostraron grandes avances en telemedicina, tele capacitación, tele consulta y diagnóstico.

En el plano recuperativo, las necesidades de la población que no están ligadas a esas prioridades también han sido atendidas. Hay que tener en cuenta que el acceso a la consulta especializada es bastante dificultoso. para ello usaron la telemedicina a través de consultas especializadas con los establecimientos del primer nivel y los hospitales. De esta manera, se han podido resolver problemas complejos que demandaban alta especialización.

Respecto de la gestión de la salud, se han desarrollado aplicativos para ejercer el control y el monitoreo de las acciones sanitarias. De esta manera, han contado con información precisa y sobre todo oportuna, que les permite día a día implementar una serie de medidas correctivas.

En el siguiente capítulo veremos en detalle, algunas iniciativas de digitalización implementadas en Cajamarca.

3.

Siguiente: Capítulo 4 - Experiencias de digitalización

La ruta de la salud digital en Cajamarca

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

Modelo regional de atención de la Salud

Modelo regional de atención de la Salud

Experiencias de digitalización

Con el liderazgo del Gobierno Regional se impulsó en Cajamarca una corriente de digitalización del sector salud. La pandemia fue un contexto acelerador del cambio, pues visibilizó las necesidades existentes, confrontó las prácticas tradicionales y exigió la innovación en el Sector Salud.

A continuación, describimos algunas iniciativas que se han venido llevando a cabo con éxito y han despertado expectativas de los diferentes actores vinculados a la salud, incluyendo a la propia población.

Problemática que originó la iniciativa

4. Experiencias de digitalización 4. Experiencias de digitalización

En los últimos años (desde la década del 90) desde la Estrategia de Salud Familiar y Comunitaria y la Dirección de Promoción de la Salud, se ha venido aplicando una ficha impresa a las familias, en el contexto de las visitas domiciliarias del personal de salud en el primer nivel de atención.

Figura 5. Uso de la telemedicina para la atención de la salud

La versión impresa no era versátil. En las comunidades hay muchas familias, revisar el riesgo individual de cada persona a partir de la data levantada en cada ficha, era muy tedioso. Más aún si se considera que, en el sector salud, el personal tiene que aplicar diversos formatos: el FUA, la historia clínica, el RA, la boleta de farmacia. El uso de esta formatería convierte en administrativa, una labor que debe ser fundamentalmente asistencial.

A través de esta ficha no se podía realizar un seguimiento individual a los pacientes (en el caso de los niños, verificar si habían cumplido su calendario de inmunización o si habían recibido sus controles CRED). Levantaba información sobre los riesgos sanitarios, pero no brindaba información suficiente para establecer un diagnóstico por cada distrito, por cada centro poblado, por cada red o por cada establecimiento de salud. Su procesamiento analógico no permitía contar con la información requerida en el momento en que se necesitaba.

A raíz de esa deficiencia es que los funcionarios de Diresa decidieron rediseñar la Ficha Familiar y crear una versión digital. La idea era que no solo ayude a identificar el riesgo de las familias, sino también acopie información sobre los daños individuales de las personas, la carga de enfermedad que traen los pacientes. Esto implicaba, no solo trasladar la aplicación a un formato digital, sino también rediseñar su contenido.

Diseño e Implementación

En el marco de la política sanitaria de Redes Integradas de Salud – RIS, la Diresa reorganizó sus servicios para dirigirlos oportunamente a la población. Para ello se requería conocer la capacidad resolutiva de los establecimientos de salud y mejorar la caracterización de la población. Con el apoyo de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística , se diseñó una Ficha Familiar Digital. cuyo aplicación y procesamiento además de brindar información clave de salud de la población, puede mejorar la gobernanza del sistema, fortaleciendo la gestión territorial pues se puede involucrar a partir de la información obtenida a los actores y autoridades locales en la gestión de la salud.

“Recoge información del entorno, de la familia, de las características individuales de cada miembro de ella. Clasifica a qué curso de vida pertenece. Identifica si es que tiene una patología o algún riesgo de patología. Ayuda a ver si ha cumplido su paquete integral de salud acuerdo al curso de vida que le corresponde”

La ficha digital brinda información sobre la situación de salud actual de las familias y orienta las decisiones de atención en el marco conceptual de las Redes Integradas de Salud. El objetivo de su aplicación es contribuir a mejorar la atención integral de la salud en las familias, teniendo en cuenta sus necesidades sanitarias y sus expectativas de atención.

“Es un instrumento ágil, nos permite la nominalización de la población, con una base de datos organizada por curso de vida. Hace posible caracterizar los riesgos de cada familia para priorizar intervenciones sanitarias.”

El formato digital permite la nominalización de la población (identificada con nombre y apellido) lo cual es muy útil para las referencias y el seguimiento de los pacientes pues se puede ubicar a las personas y a la vez saber cuál es su riesgo familiar y la situación de su entorno para evaluar los determinantes sociales y los daños de salud.

Los servicios de salud casi siempre se orientan en torno de las prioridades sanitarias: desnutrición crónica, anemia y mortalidad materna. La aplicación de la ficha digital empero permite organizar mejor la oferta del servicio ayudando a identificar los daños, como en el ejemplo mencionado.

La información obtenida facilita el abordaje biopsicosocial de la familia adscrita a los establecimientos de salud, mediante la descripción detallada de sus integrantes y la valoración de sus problemas de salud en el contexto económico, social y ambiental donde se desenvuelven. Permite mapear cuántas personas hay en un territorio específico, qué dolencias tienen sus pobladores, qué riesgos sanitarios afrontan y qué problemas deben atenderse.

Tradicionalmente los servicios se organizaban considerando la disposición de recursos. Ahora se consideran las necesidades de la población y es posible elaborar planes individualizados cuyo seguimiento está a cargo de un equipo multidisciplinario y ya no de un solo especialista. La aplicación de la ficha familiar digital se convierte en el primer paso en toda la cadena de producción de servicios de salud.

Logros

La Ficha Digital permite reorganizar los servicios de salud acorde a las necesidades reales de la población. Permite tomar decisiones al momento, pues facilita el seguimiento nominal de las personas. Ayuda a valorar los riesgos de salud en función del entorno de cada familia. Ayuda a identificar si una población cuenta con servicios de agua, luz, desagüe, si ha sido vacunada, las edades de los niños. Permite identificar los factores de riesgo y abordar los aspectos preventivos de la salud de las personas que brindaron información.

B. Hospital Virtual

4. Experiencias de digitalización 4. Experiencias de digitalización

Cuando la pandemia llegó al Perú originando la primera ola de contagios, el Covid 19 era una enfermedad desconocida. Los pacientes estaban confundidos, debían quedarse en aislamiento dentro de sus casas y no podían asistir a un establecimiento de salud, pues estos estaban cerrados. No se sabía bien cómo actuar frente al Covid, cómo atenuar sus síntomas, cómo evitar su contagio. Desde el sector salud, día a día se ensayaban estrategias distintas.

“Un día podríamos tener alguna actividad que nos daba resultados en días anteriores, pero la nueva evidencia demostraba que ya no era la más adecuada. Entonces cambiábamos y teníamos que implementar otra”.

Con los establecimientos de salud cerrados, necesitaban llegar hacia esa población y así nació la iniciativa del Hospital Virtual que inicialmente se centró en brindar atención de telemedicina a los pacientes que las necesitaban y que no podían salir de sus casas.

Se congregó a un equipo humano y se dispuso la logística necesaria para llegar a los pacientes a través de las atenciones de telemedicina. Para evitar la dispersión de esfuerzos, toda la estrategia se desplegó en un espacio físico, un call center propio del hospital virtual donde las personas se comunicaban para agendar sus citas médicas. Con colaboración de las autoridades regionales y Diresa, se diseñó un aplicativo digital para realizar un primer tamizaje del paciente. Este tamizaje brindaba las primeras pistas de un posible contagio de Covid-19.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en

4. Experiencias de digitalización

“Hay que recordar que, al principio, no era tan fácil identificar un paciente Covid. Por esas épocas una persona estornudaba y todos pensaban que estaba contagiado. No se sabía a ciencia cierta cómo descartar.”

Ante la escasez de pruebas rápidas a nivel nacional (a inicios de la pandemia), el aplicativo era una alternativa. El paciente usaba el aplicativo y se comunicaba a través del Call Center. Era atendido por un técnico de enfermería o una enfermera (progresivamente se tuvo disponible todo el personal de salud: obstetras, nutricionistas, médicos) para realizar su tamizaje.

“Si no era Covid programamos una tele consulta con el médico. Si era Covid generamos (no había Samu) una emergencia dentro del hospital virtual. La atención física personal se iba hacia este lugar”.

Adecuación

El hospital virtual nace de una idea del equipo de gestión. Diagramaron juntos cómo sería el proceso de implementación. En RIS Cajamarca se contaba un espacio que inicialmente iba a funcionar como almacén de farmacia. Se dispuso que sea la base central de este Hospital Virtual. Trajeron desde los establecimientos que estaban cerrados y que no tenían atenciones, mobiliario, computadoras, equipos que fueron acomodados en el espacio. Se aseguraron también de la conectividad de internet. Implementaron un cloud contact center virtual, pues no se podía tener todos los recursos físicos de una central de llamadas ya que esto era muy costoso y tomaba mucho tiempo. Se hizo a través de una nube. Esto permitió que se conecten a internet y cuenten con un número fijo para recibir llamadas y generar respuestas.

El apoyo de Diresa fue clave. Las computadoras que estaban en el almacén fueron prestadas para implementar ese espacio. También se prestaron los teléfonos IP. Fue un cúmulo de esfuerzos, se acopiaron equipos de todas las áreas de Diresa. Poco a poco los asuntos logísticos fueron asociándose con los de recursos humanos. Aquí fue clave el equipo Cas Covid pues permitió resolver las necesidades de personal que se generaron durante la pandemia (recordemos que gran parte del personal de salud dejó sus puestos presenciales debido a la presencia de comorbilidades). Se pudieron cubrir así las brechas de recursos humanos.

Desarrollo de la experiencia

Conforme fueron desarrollándose las atenciones de salud, se fueron estableciendo las diversas áreas de trabajo. El área de la central de monitoreo, el área de contact center, el área de telemedicina propiamente dicho, el área de emergencia. En alguna medida la organización replicaba la estructura de un hospital físico. Se diseñaron flujogramas donde se visualizaban las responsabilidades de cada área. Hubo equipos de respuesta

rápida para realizar el tamizaje en el marco de la estrategia del Cerco Regional. Se fueron adaptando diversas estrategias. Inicialmente se creó el área de emergencia del Hospital Virtual. Iban donde los pacientes los requerían. Sin embargo, contaban con una sola ambulancia que no se dio abasto para responder a todas las solicitudes. Posteriormente se trabajó con la identificación de los Puntos de Calor para identificar los lugares críticos dónde había que actuar con presteza. Se fue cambiando progresivamente de estrategias, pero la base siempre fue la telemedicina y la digitalización de la salud. Se trataba de dar respuestas de manera inmediata, ir avanzando progresivamente para ser más eficientes.

Logros

• Se logró atender a la población, prescindiendo de la presencialidad

• Se capitalizó el esfuerzo de los recursos humanos disponibles

• Se priorizaron las emergencias, brindando atención oportuna a los casos críticos

• Se establecieron prioridades según características epidemiológicas de la población

• Se demostró que es posible atender la salud de las personas usando la tecnología

C. Gestor de vacunación Covid 19

4. Experiencias de digitalización

El gestor de vacunas es un aplicativo diseñado e implementado para contar con data actualizada relacionada al stock, distribución, aplicación y fecha de caducidad de cada tipo de vacuna contra el Covid 19. A través de su uso, diariamente se puede tener un reporte del stock disponible de vacunas, también el informe del porcentaje de cobertura de las dosis distribuidas, las dosis aplicadas y las dosis perdidas en las redes de salud. Adicionalmente, en el caso de la vacuna Pfizer, que tiene características especiales de almacenamiento, el aplicativo mapea la fecha en que se descongelan las dosis (tiene un tiempo límite de 28 días) para hacer un seguimiento cercano a su vencimiento.

4. Experiencias de digitalización 4. Experiencias de digitalización

la Diresa podía todavía abastecerse para atender las necesidades generadas en el marco de la respuesta a la pandemia. Sin embargo, el sistema colapsó con el ingreso de nuevas marcas de vacunas, la habilitación de nuevos puntos de vacunación y el flujo incesante de personas. En este escenario, el sistema tradicional proveía data confusa y dispersa, la misma que era generada por las diferentes instancias de gestión. Diremid ofrecía un reporte distinto que el del área de inmunizaciones y del área de estadística.

El complejo contexto de la vacunación Covid 19, demandaba el manejo de data oportuna sobre el stock diario de vacunas en toda la región. Era necesario contar con información estandarizada para atender con mayor precisión a la población. Así es cómo en las reuniones técnicas de Diresa se vio la necesidad de contar con un aplicativo que brinde esta información inmediata y oportuna.

“Decidimos registrar desde que ingresa la vacuna y saber cómo se distribuye en provincias y distritos. Por ejemplo, a Cajabamba le dimos 1000 dosis. 400 para Cachachi, 400 para Sitacocha, 200 a otros sitios. Podemos saber cuántas sobran, calcular nuestro factor pérdida y tomar mejores decisiones.”

Gestionar las pérdidas de vacunas es sumamente importante. Si se ingresan “n” dosis de vacunas, deben haberse vacunado “n” personas y se debe contar con “n” consentimientos informados. Ello debe de ser reportado, incluyendo la cantidad de data que falta digitar. Ese reporte debe ser enviado lo más pronto (a veces en la noche) y así se puede evidenciar cuántas vacunas se distribuyeron a cada una de las IPRESS, cuantas fueron aplicadas y cuántas están pendientes de registrar. Sin data oportuna, no se puede saber a ciencia cierta cuántas vacunas están a punto de vencer. En el caso de las vacunas del laboratorio Pfizer había que mapear la vida de las vacunas que tenían fechas de vencimiento muy cercanas (menos de 30 días).

“Se puede observar que Jaén tiene solo un 5% de avance, en cambio el distrito de Cajamarca supera el 30%. ¿Qué pasa en Jaén, por qué su cobertura no avanza? Se desea una cobertura del 100%. El aplicativo nos ayuda a identificar las brechas, saber cuál la situación y de acuerdo con ello, tomar las mejores decisiones.”

Iniciativa

En la Diresa se conformó un equipo técnico de inmunizaciones integrado por la Dirección de Salud de las Personas, la Coordinación de la Estrategia Sanitaria de Inmunizaciones, la Dirección de Promoción de la Salud, la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística, la Dirección General de Medicamentos Insumos y Drogas. En las reuniones del equipo se identificó el nudo crítico del proceso: saber con exactitud con cuántas dosis de vacuna se contaba, cuál era el stock para atender a la población. Como esta data siempre había sido esquiva, surgió la iniciativa de crear un aplicativo que provea data oficial y fidedigna y que ordene la información para visualizar las dosis asignadas, las dosis distribuidas, las dosis aplicadas, conocer el factor pérdida, saber la fecha de vencimiento de las vacunas, cuándo fueron descongeladas (para el caso Pfizer), etc.

El equipo técnico de inmunizaciones sostuvo varias reuniones con el equipo de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística a fin de identificar la información que se requería y las variables involucradas. Con las necesidades recogidas la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística hizo una propuesta, se recibieron comentarios y aportes de todo el comité. Finalmente se presentó el aplicativo con las observaciones incorporadas. Se probó con el equipo técnico de Diresa a fin de identificar posibles dificultades en su uso. Una vez aprobada la versión final se capacitó al personal de las redes y micro redes de salud. El proceso de capacitación no ha concluido, durante las visitas de monitoreo se sigue fortaleciendo las capacidades. Lo que se quiere es el uso extendido de la aplicación.

Logros

• Se ha podido realizar un monitoreo diario de la cobertura de vacunación y se sabe con mayor precisión el stock disponible en las redes y micro redes.

• Se superaron las inconsistencias en el registro superando el desfase entre la data teórica y la data real en el sistema. Mejoró la coincidencia de lo que había físicamente en los centros de salud con el stock teórico de dosis distribuidas.

• El uso del aplicativo evitó que las dosis caduquen al permitir un monitoreo permanente que ofreció información actual de dosis aplicadas diariamente (cobertura diaria).

• Se homogeneizó la información para atender las necesidades reales de vacunación, dirigiendo adecuadamente los insumos.

• Al visualizar cuánto se le asigna a cada centro y cuánto se usa, se pudo evidenciar el factor perdida y evitar el vencimiento de vacunas. Su uso identificó factores de riesgo de pérdida.

• Uno de sus principales logros es su vigencia, pues al momento de las entrevistas para la presente sistematización, se seguía utilizando.

• Se ha podido identificar el porcentaje en torno de las metas de vacunación regional.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en salud

El problema atendido

Gráfico 2. Porcentaje de establecimientos que usan el Sistema Gestión Información Vacunación Covid.

Avances y experiencias regionales

de la digitalización en salud

80,0

SANIGNACIOSANMARCOSSANMIGUELSANPABLOSANTACRUZ 60,0 40,0 20,0 0,0

Retos y expectativas

El principal reto es darle sostenibilidad a la iniciativa en tiempos en que el porcentaje de cobertura en la 3ra y 4ta dosis en toda la región es muy bajo. Se debe usar la información brindada por el sistema para tomar decisiones a todo nivel. Otro reto es que se incremente el número de profesionales y de establecimientos que usen el aplicativo. Un reto pendiente es incorporar el registro de los otros tipos de vacunas, para así tener todo el espectro de inmunización cubierto con la data.

D. Gestor de Citas de Vacunas

Cuando el flujo de vacunación contra la Covid 19 se incrementó con la ampliación de la inoculación a los diversos grupos etarios, empezaron las aglomeraciones en los vacunatorios de todo el país, generando en algunos lugares caos y desorden.

La Diresa tenía dos presiones, por un lado la alta demanda de vacunación de la población y por otro, la presión de instituciones como la Contraloría General de la República y la Defensoría del Pueblo que exigían a los gobiernos regionales el despliegue de estrategias para enfrentar el proceso eficazmente. Había mucha tensión en el ambiente. Las preguntas eran: ¿cómo ha sido previsto el proceso? ¿Qué estrategias se han diseñado para afrontarlo?

Implementación

Asumir una estrategia para afrontar el proceso no era fácil. Surgieron muchas ideas, como por ejemplo, la movilización de voluntarios o la convocatoria de las juntas vecinales. Mientras la vacunación avanzaba en otros lugares, se iban conociendo diversas estrategias de afrontamiento. Por ejemplo, se supo que Lima estaba generando citas de vacunas. ¿Pero cómo se hacía eso?

Las citas podrían generarse a partir del padrón oficial de datos de Reniec, acudiendo al último dígito del DNI o al Orden Alfabético, la idea era crear un dique para que no se embalse el proceso, pues la demanda era altísima y la gente empezaba a acudir en tropel a los centros de la vacunación.

Diseño

El equipo de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística de la Diresa ofreció la posibilidad de trabajar con el Padrón Nominal. La población registraría su número telefónico y a partir de allí podría establecerse con ella, un contacto más directo. Así se hizo y la gente empezó a registrarse.

Posteriormente se decidió organizar a las personas por Centro de Vacunación, permitiendo elegir el centro donde podían vacunarse. Las personas empezaron a inscribirse a través del aplicativo a través del cual se le citaba estableciendo día, hora y lugar de vacunación. Había que corroborar que la gente reciba su cita. Para ello se realizó una selección aleatoria de personas a quienes se llamó para comprobar que la información les había llegado a tiempo y se comprobó que el sistema funcionaba.

Evolución

Este aplicativo sirvió mucho hasta los tiempos en que empezaron a organizarse los Vacunatones, que fueron campañas grandes donde se vacunaban a las personas de acuerdo a su turno de llegada. En algunos casos llegaban también las personas citadas a través del Gestor de Citas de Vacunas, a quienes se les daba preferencia de ingreso a los centros de vacunación. Con el paso del tiempo y la reducción de la demanda de vacunación, se retiró el uso del dispositivo pues no era necesario administrar citas ya que se redujo

4. Experiencias de digitalización 4. Experiencias de digitalización

notablemente el flujo de personas en los centros. Así, el dispositivo dejó de utilizarse, pero fue muy útil en los tiempos de mayor demanda del proceso de vacunación. Puede volver a utilizarse en caso la demanda aumente significativamente.

Logros

• Logró frenar el embalse del proceso de vacunación aliviando las tensiones generadas por la aglutinación de personas.

• El proceso de vacunación se dio sin grandes problemas, no se tuvieron mayores observaciones de parte de las instituciones oficiales.

• Ayudó a orientar a las personas y a que éstas sientan confianza hacia el sistema de salud

• Quedaron los datos registrados de las personas. A ellas se les puede contactar de nuevo para cerrar las brechas de 1ra, 2da y 3ra dosis.

E. One Vision (en construcción)

Población impactada

7 meses 13143 trabajadores La base de datos es propietario y el código fuente libre

“El nombre One Vision quiere decir: Una Sola Visión, una mirada. Nos sentamos para imaginar esta herramienta gerencial única en el país. Muchas regiones nos han pedido compartirlo para implementarlo en sus espacios.”

En el marco de estas visitas, los trabajadores de los establecimientos de salud solicitaban mayor personal, mayor equipamiento médico o la ampliación de infraestructura hospitalaria. La verdad es que no se sabía realmente lo que los establecimientos tenían. Para obtener esa data tenía que solicitarse formalmente y la información obtenida resultaba imprecisa, dispersa y desactualizada. La información relacionada a recursos humanos estaba por un lado, la de infraestructura, equipamiento y medicamentos, por otro.

Aunque se vienen desarrollando componentes adicionales en la Plataforma One Vision, actualmente viene funcionando con cuatro componentes básicos:

1. Gestión de medicamentos

3. Gestión de infraestructura

2. Gestión de recursos humanos

4. Gestión de equipamiento

One Vision es un sistema de gestión gerencial que unifica información relacionada a la gestión de recursos humanos, infraestructura, equipamiento y medicinas, con el fin de que las diversas áreas del Gobierno Regional y la Dirección Regional de Salud tomen decisiones colegiadas sobre la base de una información disponible para todos.

El nudo crítico de las oficinas de medicinas, insumos y drogas es el riesgo de caducidad de sus insumos. El aplicativo One Vision mapea los productos que están próximos a su vencimiento y genera una alerta para que los establecimientos y redes, lo sepan a tiempo. De esta manera se mejora el control de calidad de los insumos.

El aplicativo se creó para mejorar el control de calidad de la información (contar con data sobre la fecha de vencimiento, los códigos inactivos, los códigos cerrados) e identificar cuáles son los productos que están por caducar en los últimos seis meses.

A veces en el establecimiento nos dicen: no sabía, recién me di cuenta de que estaba por vencer. Pues ahora no hay excusas. Hoy mismo el sistema está reportando y alertando si algún producto está próximo a vencer.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en

Aunque se minimiza el riesgo de vencimiento, éste no podrá desaparecer. Todos saben que el riesgo siempre existirá pues siempre habrá situaciones externas que no pueden manejarse. El aplicativo se crea casualmente por ello, para controlar y minimizar estos riesgos.

El dispositivo mapea la disponibilidad de los insumos en los establecimientos de salud. Mide el indicador de porcentaje de medicamentos esenciales, de stocks disponibles de productos. Sucede que, cuando se realiza monitoreo de los establecimientos de salud, algunos claman por que se encuentran -supuestamente- desabastecidos, pero el One Vision puede mostrar lo contrario. También ocurre - en el otro extremo- que manifiestan que todo está bien, pero la información que muestra el One Vision anuncia problemas de disponibilidad.

En ese sentido, el aplicativo sirve a los gestores de salud, pues les brinda un reporte de la situación de los principales indicadores sanitarios. Permite establecer un match entre aquello que se distribuye desde los almacenes especializados versus lo que realmente ingresa a los establecimientos de salud.

“Constituye un mecanismo de control de calidad de la información que se envía a DIGEMID, pues identifica los productos próximos a vencer. En condiciones ideales la data debe de coincidir. Si se distribuyen “n” productos, deben almacenarse en la misma cantidad. Saber esto nos permite realizar una gestión más eficiente.”

Uno de los principales factores que afecta la disponibilidad adecuada de insumos, es el error en la elaboración de requerimientos. Estos no siempre reportan las necesidades reales, pues, aunque exista la información, no todos la usan adecuadamente. A través del One Drive se brinda una ayuda importantísima. El sistema indica con precisión la data requerida de reposición, la cantidad exacta que cada establecimiento requiere.

Las redes de salud cuentan aproximadamente con 45 establecimientos de salud. Cada uno de ellos usa en promedio 200 productos. Si hacemos el cálculo, son más de 8,000 ítems que el responsable de la red tiene que procesar. Pasar la información de manera manual a través del Excel resulta un procedimiento muy tedioso. Con el aplicativo One Vision, ya no se digita manualmente, la data se obtiene fácilmente. Se espera así que los requerimientos sean más sinceros y sean planteados de acuerdo con las necesidades de la población.

La aplicación está en proceso de implementación, se espera que -en su momento- todos los establecimientos la utilicen, de manera que se puedan tomar decisiones oportunas y adecuadas. Además, es interoperable, no hay que crear nuevos sistemas ni nuevas bases de datos para usarlo.

Componente Recursos Humanos

4. Experiencias de digitalización 4. Experiencias de digitalización

Surge de la necesidad de integrar y sistematizar la información dispersa que se encuentra en diversas oficinas y estamentos de la Diresa. La idea era colocar dicha data en una sola plataforma y facilitar la gestión de la información estableciendo indicadores trazadores y lenguajes universales.

Apunta a mejorar la toma de decisiones basadas en información real, actualizada, concentrada e integral. La Plataforma One Vision hace posible gestionar la información relacionada a los recursos humanos de otra manera, facilitando la gestión..

Fue impulsada gracias al liderazgo de las autoridades regionales. La oportunidad se consolidó durante un curso de innovación para directivos de Servir. Allí se presentó esta iniciativa y se le dio forma. Sin embargo, ya existía e incluso ya tenía un nombre: One Vision. Poco a poco se fue trabajando, estructurando y tomando forma hasta convertirse en un entorno agradable para la toma de decisiones. Su propio nombre encierra su definición: proporcionar información de diversos entornos en un mismo aplicativo.

En la gestión de RRHH se cuenta con diversos sistemas administrativos que deben arrojar la data de los establecimientos de salud: disponibilidad de personal, horario de trabajo, productividad, rentabilidad, perfil técnico o profesional (eso incluye un legajo individual digitalizado). Esto es importante teniendo en cuenta que el personal es variado y proviene de diversos regímenes laborales: DL 276, DL 1057, DL 728. A partir de la implementación del One Vision se está actualizando toda esta data a partir de los puntos de digitación de todo el personal.

A pesar de que al principio puede pensarse que involucra un procedimiento tedioso, pues hay que subir el legajo de cada trabajador de salud uno por uno, cuando la data esté consolidada solo se necesitará agregar información.

La data brindada por el sistema ayudará a identificar la brecha de recursos humanos y la disponibilidad de especialistas médicos según la categoría del establecimiento. Por ejemplo, un establecimiento 1.3 debe tener personal en la mañana y en la tarde. Si tiene solo en la mañana, allí está la brecha. Eso se hace tangible en números por cada establecimiento, en reportes por red, por Microred, o por unidad ejecutora.

Componente Infraestructura y Equipamiento

Cuando el Minsa o el Gobierno Regional requiere información relacionada a la infraestructura, Diresa le solicita a las redes y a las 11 unidades ejecutoras que envíen información actualizada al respecto. La información que llega suele estar fuera de fecha, está incompleta y es, muchas veces, sesgada.

Cuando se habilita un presupuesto para mantenimiento se tiene que priorizar en qué lugar hacerlo. Algunos establecimientos tienen proyectos de inversión en ejecución, otros los tienen aprobados (esperando ejecución) y otros lo tienen a nivel de expediente. Todos ellos tienen ya presupuestos asignados, pero esto no necesariamente es conocido en la Diresa. La información es

Avances y experiencias regionales de la digitalización en

4. Experiencias de digitalización

clave para poder priorizar a los centros que no tienen presupuestos asignados.

De otra parte, no se tiene información de los proyectos que trabajan las subregiones con el Gobierno Regional y el Minsa. One Vision puede proveer dicha información de calidad con criterio de oportunidad. Así se podrá saber si se está refaccionando o ampliando algún ambiente o que le están realizando mantenimiento u otro tipo de habilitación. Actualmente dicha información no se conoce plenamente.

Respecto del equipamiento, el One Vision permite que las donaciones de empresas y municipios que no están en el SIGA patrimonial, sean reportadas a tiempo. Sucede que muchas empresas o gobiernos locales realizan donaciones y transferencias y muchas veces esa información no pasa por la DIRESA.

Si se quiere saber estos datos, se puede recurrir al One Vision para recabarlos. El aplicativo brindará la información actualizada, una fotografía del momento.

La información relacionada a infraestructura y equipamiento recién se está construyendo en el One Vision, pero su implementación ha despertado grandes expectativas entre los gestores de salud.

F. Tablero de Control: Sumando Niños

diversas las intervenciones dirigidas a ellos y ellas. Todas ellas acciones configuran un paquete básico de atención integral dirigido a esta población.

Sin embargo, las diversas instituciones que integran el Comité generaban de manera independiente su propia información. Cuando un sector quería conocer las acciones que se habían realizado desde otros sectores o algunos indicadores específicos, tenían que realizar una solicitud formal que comportaba un trámite tedioso que tomaba mucho tiempo. En las reuniones del Comité identificaron la necesidad de integrar la información que se encontraba dispersa y congregarse en una sola plataforma. De esta manera, la información que presentaba el sector salud, la que presentaba el programa Juntos y de la de Cuna Más, por mencionar solamente tres sectores, podría integrarse en un solo aplicativo y así mejorar el seguimiento de los indicadores relacionados al desarrollo de niños y niñas.

Diseño e implementación

Surgió de esta manera, la idea de contar con un tablero de control. Este sistema podría ayudar a responder preguntas como estas: ¿Cómo reconocemos que un niño beneficiario del Programa Juntos o de Cuna Más también está considerado en los indicadores de salud o cuántos niños de Cuna Más o de Juntos no están siendo atendidos por el sistema de salud?

Una vez identificada la necesidad se contrató una consultoría para que ayude a diseñar este tablero. Se llevaron a cabo diversas reuniones para recoger las necesidades de los diferentes sectores, luego se propuso un prototipo que fue validado por los profesionales que participaban en el Comité.

Alcance

El Tablero Sumando Niños constituye un consolidado de indicadores prioritarios de atención de los niños y niñas. Prioriza los indicadores que cruzan todos los programas. Se priorizaron: alimentación y nutrición, control CRED, inmunizaciones, entre otros. La base de todo el sistema es el Padrón Nominal que administran las municipalidades y es de manejo interinstitucional. Es prácticamente la fuente primaria de información ya que allí se encuentran todos nuestros niños y niñas. Justamente las instituciones están buscando una homologación del padrón.

4. Experiencias de digitalización

Problemática que da sustento a la iniciativa

El Comité Multisectorial del Binomio Madre Niño de Cajamarca es un espacio de concertación intersectorial donde se aborda la problemática de la mujer y de los niños en la región. El tablero intersectorial surge en el contexto de las reuniones y reflexiones de este Comité.

Son diversas las intervenciones dirigidas a niños y niñas. Desde el despistaje de anemia, el dosaje de hemoglobina, el control de crecimiento y desarrollo, el cumplimiento del calendario de inmunizaciones,

Se pueden ver cuántos niños han recibido su suplementación de hierro de manera oportuna en cada distrito en el marco de la ejecución del Programa Juntos o del Programa Cuna Más. Además, se puede acceder a esta información de manera nominal, o sea puede identificar a los niños (con nombre y apellido) que no han recibido la atención respectiva. De esta manera el tablero Sumando Niños contribuye a la efectividad de los programas sociales.

El Tablero de control es accesible a través de un link y es de acceso público. Garantiza su sostenibilidad al ser un producto del Comité Intersectorial, esto permite que trascienda una gestión de gobierno regional y pueda ser asumida por otras instituciones.

Avances y experiencias regionales de la digitalización en

4. Experiencias de digitalización

Logros

• Se ha mejorado la información relacionada a los indicadores incluidos en el tablero

• Constituye una herramienta que permite un seguimiento en tiempo real

• Contribuye a la articulación intersectorial, pues concibe los indicadores como producto de una gestión compartida y articulada

• Contribuye a mejorar el seguimiento nominal de niños y niñas (inclusive georeferenciado)

• Permite mejorar la calidad de la atención a los niños y niñas, propiciando su desarrollo integral

E. Sistema Integrado de Gestión Hospitalaria: Hospital General de Jaén

Población impactada Tiempo de implementación

¿Es de recursos libres?

Interoperabilidad

Nube en que se encuentra Link de acceso

Uso

Población del ámbito se las provincias del norte de la región

6 meses (Implementación parcial), se sigue implementando los módulos

integrado que permita un efectivo manejo de la información. Era imprescindible tomar decisiones informadas, acertadas y transmitirlas en línea para que la data estuviese oportunamente en todos los servicios, reduciendo los trámites innecesarios, evitando las filas de pacientes, disminuyendo las firmas y los papeles. El modelo proponía una política Cero Papel y Cero Filas.

Un sector de pacientes, los que forman parte del Seguro Integral de Salud – SIS, estaba especialmente expuesto al abuso de la documentación. Los directivos del Hospital trabajaron con el software Galeno Plus y desarrollaron, junto al equipo de programadores informáticos del sector salud, diferentes módulos relacionados a la atención de pacientes con el objeto de optimizar los servicios de salud brindados desde el hospital a la población.

Implementación y desarrollo

4. Experiencias de digitalización

Ninguna (es cliente servidor, con desarrollo web en servidor propio)

No No Ninguno

Gestión hospitalaria (atención de pacientes por consulta externa, emergencia, etc)

Problemática que da sustento a la iniciativa

El Hospital General de Jaén funcionaba en una antigua edificación desde hace mucho tiempo. Hacia el año 2013 se inició la construcción de una nueva infraestructura con el objetivo de que allí funcione un hospital de referencia de nivel II.2 -un nivel de atención que no se brindaba en Jaén ni en todo el nororiente peruano-.

La construcción debió de haberse concluido y entregado el año 2015, pero problemas en el cumplimiento del expediente técnico generaron considerables retrasos. Así llegó el año 2020 y la pandemia del Covid 19. A pesar de que en ese entonces la obra solo tenía un avance del 60%, a solicitud del sector salud empezó a ser utilizada para atender la emergencia sanitaria.

Actualmente es el único hospital que ofrece todos los servicios en la zona. No solo atiende a nivel de la Red Jaén, Red Cutervo, Red Chota, Red San Ignacio, en Cajamarca, también atiende pacientes de Lambayeque, Trujillo, Piura y otras regiones aledañas. Para hacer funcionar el nuevo hospital, se necesitaba un sistema de gestión

Iniciaron formulando y desarrollando el módulo de citas, con ello se optimizó el trabajo del área de admisión de pacientes. Junto a ello, se programaron y desarrollaron los módulos de todos los servicios de atención de pacientes. Esto incluyó la elaboración de un módulo para la historia clínica, fundamental pues las consultas en los diversos servicios del hospital requerían de esta herramienta. Se desarrollaron también aplicativos para los resultados del laboratorio y radiología, ambos enlazados con el software Galeno Plus. De esta manera, los médicos desde cualquier parte del hospital acceden a los resultados del laboratorio, lo mismo que a las imágenes del servicio de radiología. Así podían establecer con mayor precisión sus diagnósticos clínicos y mejorar el tratamiento de los pacientes.

Junto a todo ello se desarrolló un módulo completo de farmacia. De esta manera, cualquier médico de consulta externa puede acceder a la historia clínica del paciente, solicitar sus análisis de laboratorio, acceder a las imágenes de radiología, realizar interconsultas y finalmente, prescribir los medicamentos convenientes a los requerimientos de salud del paciente. El sistema interopera con las diferentes dependencias del Hospital. Por ejemplo, el médico sabe si las medicinas que prescribe se encuentran disponibles en el almacén de la farmacia. Esto aligeró drásticamente el procedimiento y facilitó las cosas a los pacientes, que ya no tenían que realizar filas innecesarias en farmacia y otros servicios.

También se diseñaron aplicativos como el gestor de camas, para que la información sobre la disponibilidad de internamiento sea manejada de manera transparente.

Otro proceso interesante que se habilitó fue la identificación de pacientes. Se diseñó un sistema digital de identificación de pacientes que incluía los brazaletes que se les instalaba en el brazo.

A pesar de los notorios avances en digitalización, todavía se enfrentan a algunas dificultades, como la resistencia de algunos trabajadores del sector al uso de productos digitales y las prescripciones normativas del sector que avalan los procesos analógicos convencionales. Las normas todavía solicitan documentos impresos y procedimientos tradicionales. Poco a poco las personas han venido sumándose a la ola y se espera que las normativas se adapten a las necesidades de transformación digital, que a estas alturas es un proceso inexorable.

4. Experiencias de digitalización Logros

• Se ha reducido el tiempo que el médico usa en llenar formularios y papeles, optimizando el tiempo de consulta y mejorando con ello, la productividad del servicio.

• Ha mejorado la calidad de la relación entre el médico y el paciente, pues al aligerar los procedimientos analógicos, los médicos pueden ahora “mirar” más a los pacientes, evaluarlos de manera más completa e incluso brindarles palabras reconfortantes y de aliento.

• Se han superado las dificultades de lectura de las recetas e indicaciones médicas por parte de los pacientes. Debido a la letra indescifrable de algunos médicos, los pacientes podrían confundirse fácilmente. Ahora que las recetas se imprimen y son digitales, ha mejorado ostensiblemente su inteligibilidad.

• Se han disminuido notablemente los tiempos que demandaban los diferentes procesos asistenciales.

• Ha mejorado el proceso de diagnóstico clínico y con ello ha mejorado el tratamiento de los pacientes.

• Ha disminuido la probabilidad de cometer errores en los procesos de transcripción de datos. El personal de salud solía errar al escribir el nombre, el apellido, el número de teléfono o de historia y eso hacía que se pierdan muchos datos e incluso, documentos. Ahora, en cambio, hay un solo ingreso del dato y luego todo se replica en diferentes documentos. Reduciéndose los filtros de ingreso de data, han disminuido las oportunidades de manipulación de la información.

• Ha mejorado notoriamente la relación entre el uso de medicamentos y su disponibilidad al actualizarse en tiempo real la información de farmacia. Con ello ha mejorado el factor pérdida, pues los medicamentos caducan mucho menos.

Siguiente: Capítulo 5 - Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas

La gestión de las diversas experiencias presentadas ha dejado en sus protagonistas un cúmulo de aprendizajes, personales, profesionales e institucionales. Hemos condensado las ideas y las lecciones y las presentamos en las siguientes líneas:

Aprendizajes relacionados a la capacidad de innovación

Para atender las necesidades de salud de la población en contextos de incertidumbre, “hay que pensar fuera de la caja”

Los actores vinculados a la gestión y la atención de la salud en Cajamarca están convencidos de la necesidad de innovar los procesos de gestión y atención de la salud. La emergencia sanitaria supuso el colapso de las formas tradicionales con que lo hacían. En ese escenario, el camino de la innovación se presentó como una alternativa insoslayable. Allí surgieron y/o se consolidaron diferentes iniciativas que después cristalizaron en las experiencias descritas en el capítulo anterior.

Para incorporar procesos digitales a la gestión de salud es clave “imaginar y creer”.

Bajo el lema “si lo podemos imaginar, lo podemos hacer”, los funcionarios de salud de la Diresa se lanzaron a la búsqueda de soluciones digitales para sus procesos de planificación, organización de procesos de atención a las personas. Así surgió y se consolidó el uso de diversos aplicativos como el One Vision, que articula data para la gestión y la toma de decisiones; paneles como el Panel Intersectorial Sumando Niños que brinda información para el trabajo articulado de diversos sectores; el Hospital Virtual, mediante el cual se atienden a pacientes que no pueden desplazarse a los establecimientos de salud por encontrarse en un escenarios de emergencia o por diversos motivos (discapacidad, dispersión territorial de su comunidad, etc.).

La disposición generacional es clave para promover el cambio

Aunque la experiencia demostró que todas las personas pueden contribuir activamente a la transformación digital, las diferentes experiencias desplegadas en Cajamarca nos demuestran que hay una disposición generacional hacia el uso de los recursos tecnológicos en los más jóvenes. Las personas de más edad mostraron -en generalmayores resistencias y demandaron mayor tiempo para adaptarse a la dinámica digital.

Es por ello por lo que el cambio estuvo liderado fundamentalmente por profesionales jóvenes que fueron empoderados en sus responsabilidades por la autoridad regional. Sin embargo, es importante recalcar que una vez implementados los sistemas (programas, aplicativos, paneles, etc.) la mayoría de las personas (de todas las edades) se ha sumado a su uso y difusión.

Para lograr el cambio, es necesario el compromiso de todas las personas

No ha bastado el liderazgo del gobierno regional que impulsó las iniciativas de digitalización en el sector salud, para generar el cambio. Ha sido indispensable el compromiso de todos los actores vinculados al ecosistema de digitalización en salud. Desde aquellos encargados del diseño y programación de los recursos utilizados hasta sus usuarios finales, personal asistencial de la salud. Este compromiso no solo se ha relacionado con el uso de los recursos, sino también con la promesa de seguir haciéndolo y con su sostenibilidad. La experiencia ha demostrado que se requiere capital humano comprometido y empoderado, pues no hay usuarios satisfechos, sin profesionales eficientes y efectivos.

Figura 5. Fue clave la disposición de los profesionales para iniciar el cambio digital

El liderazgo del Gobierno Regional ha sido clave para el desarrollo de las iniciativas de digitalización en Cajamarca. El impulso decidido de la actual gestión regional se ha demostrado en: la creación de equipos técnicos para encargarse de la digitalización; la delegación y transferencia de responsabilidades en las áreas de informática y tecnología; creación de una dirección de innovación tecnológica dentro del gobierno regional; ampliación del equipo de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística ; reuniones permanentes para evaluar y promover los avances en digitalización.

Todos los entrevistados reconocen el liderazgo y la voluntad política como elementos claves que permitieron el avance de la transformación digital de la salud.

Aprendizajes

Las innovaciones tecnológicas fructifican dentro de ecosistemas que promueven la digitalización

Los procesos de digitalización que se han emprendido en Cajamarca no se sostienen únicamente en el voluntarismo y el liderazgo de un equipo de personas, se asienta fundamentalmente sobre un sólido ecosistema que impulsa la transformación digital.

Para alimentar ese ecosistema, se creó la Dirección Regional de Transformación Digital que le dio impulso a las políticas de digitalización regionales. También se creó el Centro de Innovación Tecnológica Digital (único en el Perú) desde donde se impulsaron emprendimientos tecnológicos. Alrededor de estas iniciativas se sumaron la cooperación técnica internacional: GIZ, Banco Mundial, UE, BID, diversas embajadas; el sector privado a través de diversas empresas tecnológicas: Huawey, Google, CISCOB. La idea de estas alianzas fue intercambiar recursos e información para consolidar el ecosistema digital que finalmente se soportó en el talento de un equipo de jóvenes profesionales que tuvieron la oportunidad de liderar esta transformación.

La digitalización contribuye a la Gobernanza del sector salud a través de la Transparencia y la participación

El uso de recursos digitales con acceso libre al público usuario ha supuesto una mejora de los mecanismos de gobierno relacionados a la salud. El proceso viene contribuyendo a la visibilidad de la gestión, transparentando algunos procesos. En palabras de los propios entrevistados, la transformación digital fortalece la gobernanza, facilitando la gestión de los datos en el primer nivel de atención para dirigir los esfuerzos sanitarios a este nivel.

Las iniciativas de digitalización permiten articular los diferentes niveles de gobierno

El fomento de iniciativas digitales demandó el concurso activo de diversos actores, áreas de desarrollo que sumaron esfuerzos para encontrarse en mesas técnicas, reuniones de diagnóstico, talleres de validación que acercó a los profesionales y los condujo a concertar sus acciones, a optimizar la planificación y a fijarse metas conjuntas.

La plataforma Onedrive ha permitido a las oficinas responsables de medicamentos, infraestructura, equipamiento y recursos humanos tener una visión en conjunto de las necesidades de los establecimientos sanitarios y a partir de allí desarrollar una visión compartida de la gestión de la salud.

Aprendizajes relacionados al desarrollo de capacidades

Sacar adelante iniciativas de digitalización ha permitido conocer las necesidades de los usuarios

El esfuerzo por desarrollar entornos digitales condujo a los funcionarios implicados a identificar las necesidades de los usuarios. Las interfaces puestas en juego necesitaban plantearse, no solo desde la lógica de las decisiones de política, sino de más abajo, desde los propios requerimientos de los usuarios. Ponerse en el lugar de ellos y entenderlos, ha sido un ejercicio fructífero para los funcionarios de la Diresa, pues les permitió ampliar sus perspectivas comprendiendo mejor la operatividad del sistema.

A su vez, hizo posible que los usuarios entendieran la dinámica que subyace a la toma de decisiones, reconociendo la importancia de brindar datos precisos, efectivos y oportunos para contribuir a los procesos de gestión y a las decisiones de política sanitaria. Alguien expresó la frase: “todos somos salud”. Este aprendizaje lo confirma.

Los procesos de digitalización han permitido conocer mejor la realidad del sector salud

El esfuerzo de pensar nuevos procesos o formas de obtener información, procesarla y presentarla, obligó a las personas a conocer la realidad del sistema. Muchos funcionarios de la Diresa manifestaron que esto les ayudó a identificar las necesidades de la población: implementación de equipos, personal humano en los establecimientos sanitarios. Iniciar estos procesos ha significado “llegar a los establecimientos, reconociendo su realidad”. En el caso del personal técnico y administrativo de la Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadística, ellos han podido acercarse y conocer las necesidades de la gente. Esto ha contribuido a fortalecer su identidad ocupacional, dándole sentido a su praxis profesional: a partir

Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas

Figura 6. El cambio fue posible gracias a un clima propicio para la digitalización impulsado por el Gobierno Regional de cajamarca.

5. Lecciones aprendidas

de su trabajo en informática están contribuyendo a que las personas vivan mejor.

La transformación digital requiere el intercambio de saberes interdisciplinarios

Si bien las innovaciones tecnológicas demandan de conocimientos concretos de diseño, diagramación y programación de recursos informáticos, manejo de interfaces, etc.; también demandan otros saberes. Las reuniones para discutir las problemáticas abordadas fueron muy provechosas puesto que implicaron el concurso de vastos saberes de diferentes disciplinas.

Aprendizajes vinculados al uso de la tecnológica

La tecnología es un medio, no un fin en sí mismo

Si bien se puso mucha atención a los productos tecnológicos y sus bondades, todos reconocen que estos no eran el fin, sino el medio para mejorar los procesos de atención de la población. Así, el principal motor del cambio tecnológico ha sido la necesidad de atender a las personas bajo los criterios de calidad y oportunidad en un contexto complejo como el que nos brindó la pandemia.

Los recursos de digitalización se pueden personalizar y atender necesidades específicas

Los diversos recursos implementados son susceptibles de personalizarse para satisfacer las necesidades de uso de las diversas áreas implicadas. De esta manera, la tecnología satisface las necesidades de las personas y se adapta a sus requerimientos y no al revés. El equipo encargado del diseño de los aplicativos tuvo siempre presente este principio.

La gestión de la salud debe mantenerse al margen de la politización

Todo el esfuerzo técnico de digitalización no debe obedecer a ningún afán político o partidario. Los funcionarios de Diresa son conscientes que tanto la gestión de la salud como de la educación no deben politizarse, pues perderían su sentido y generarían muchos problemas. La decisión de dejar en manos técnicas expertas - al margen de las dinámicas partidarias y clientelares- los procesos de transformación digital, ha permitido interesantes avances que hubieran sido empañados si se caía en este tipo de prácticas.