Programa Fogel, avances, aprendizajes y desafíos

© CARE Perú, abril 2023

Proyecto desarrollado por

Con el impulso de

Sistematización y redacción

José Cabrera Chacón

Dirección y edición

Gerencia de Desarrollo Sostenible - Antamina

Equipo del proyecto FOGEL - CARE Perú

Diseño y diagramación

Rubens Camposano

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria 2022

Memoria 2021-2022: avances, aprendizajes y desafíos del proyecto Fortalecimiento de la Gestión Local – FOGEL

Calle Amador Merino Reyna 267, piso 9, oficina 901, San Isidro. Lima – Perú

Av. El Derby 55, Santiago de Surco. Lima – Perú

Lista de siglas y acrónimos

AIO: Área de influencia operativa

AT: Asistencia técnica

AyS: Agua y saneamiento

DC: Desnutrición crónica

EDMA: Espacios de desarrollo multiactor

FOGEL: Fortalecimiento de la gestión local

OSB: Organizaciones sociales de base

UGT: Unidad de gestión territorial

FAT: Fondo de asistencia técnica

Presentación

La presente memoria da cuenta del proceso realizado entre septiembre de 2021 y diciembre de 2022 desde el proyecto Fortalecimiento de la Gestión Local – FOGEL, ejecutado por CARE Perú y auspiciado por la Compañía Minera Antamina.

El proyecto FOGEL se enmarca en el Pilar 1: Promover una Institucionalidad Madura de la estrategia de gestión social de Antamina, referido al fortalecimiento de la institucionalidad en el ámbito de influencia del proyecto minero, denominado: ámbito de influencia operativa (AIO). El proyecto se ejecuta en 16 distritos del AIO.

FOGEL 2.0, retoma la experiencia realizada por FOGEL 1.0 durante los años 2015 y 2020 con la mirada de promover iniciativas de gestión local participativa, transparente, moderna, eficiente y eficaz para el desarrollo sostenible del AIO.

Por ello, el proyecto FOGEL 2.0 se ha propuesto contribuir al fortalecimiento de la gobernanza territorial del AIO en torno a agendas orientadas al cierre de brechas socio económicas y objetivos de desarrollo territorial. Para ello, propone que se mejore el liderazgo social, el diálogo multiactor y la gestión municipal de los territorios y avancen concertadamente hacia la elaboración de agendas de desarrollo y el cierre de brechas.

El contexto del primer año del proyecto fue particular debido al escenario latente de la pandemia por COVID-19, las elecciones municipales y regionales realizadas en octubre de 2022, así como una creciente crisis política nacional que terminó en la vacancia del Presidente de la República en diciembre de 2022.

Es evidente que un año de ejecución del proyecto es un tiempo prematuro para identificar logros o aprendizajes consolidados; sin embargo, es necesario no perder la oportunidad de darle una revisión a la estrategia e ir identificando aquellas buenas prácticas que van afianzándose como experiencias exitosas de fortalecimiento de capacidades, de promoción de diálogo multiactor y/o de mejoras en la gestión municipal.

Capítulo

Uno

El proyecto FOGEL y la gestión

social de Antamina

Antamina tiene un AIO que abarca 20 distritos en los departamentos de Áncash, Lima y Huánuco. Su espacio territorial está determinado por el transecto de un mineroducto enterrado que abarca más de 300 kilómetros y atraviesa 20 distritos desde la zona de Mina (ubicada en la Cordillera oriente de los Andes, arriba de los 4,000 msnm) hasta la zona de Puerto Punta Lobitos ubicada en Huarmey (a 12 msnm) en la costa del Perú. El espacio abarca una variedad geográfica y de medios de vida (playas, valles interandinos, espacios altoandinos) y una diversidad sociocultural.

Figura 01

Mapa de ámbito de influencia

Unidad de Gestión Territorial (UGT)

UGT Mina San Marcos

Huamalíes Huari

Provincias

Huari - Áncash

Huamalíes

Distritos

Huarmey

Recuay

Ocros

Barranca

Recuay - Áncash Cátac

Chico Marca Llacllín Pararín

Fuente: Documentos del proyecto

Para responder a esta diversidad, el territorio ha sido dividido en cinco unidades de gestión territorial – UGT. En cada una de ellas, Antamina ha implementado una oficina donde se lleva a cabo una estrategia de gestión contextualizada a la realidad local.

Modelo multiactor

Como estrategia central de desarrollo sostenible, Antamina propone un modelo de desarrollo territorial multiactor donde la agenda de desarrollo del territorio está en el centro y el liderazgo recae en las instituciones del Estado. Este modelo supone la sinergia de diversos actores públicos y privados para generar oportunidades que maximicen el valor del territorio. Así, se supera el modelo bilateral donde las empresas extractivas están en el centro, respondiendo a intereses locales particulares y debilitando el rol del Estado.

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria 2022

Autoridades

DESARROLLO

Fuente: PPT de presentación del proyecto FOGEL

Enfoque territorial

El AIO de Antamina no tiene territorios aislados. La conforman distritos, que a su vez son parte de provincias y regiones. Se enclavan dentro de cuencas, subcuencas o microcuencas hidrográficas, configurando corredores económicos y anillos de desarrollo donde se impulsan procesos de desarrollo sostenible. En este contexto se deben tener en cuenta algunas condiciones (Ver Cuadro 01).

Cuadro 01

Condiciones para el logro de la sostenibilidad del territorio

Condición Descripción

Concepción del desarrollo territorial

Respeto de la institucionalidad

Agendas concertadas

Se debe tener una idea clara del territorio, con las complejidades que éste encierra. El enfoque de desarrollo multiactor concibe el territorio como un espacio donde se construye construyen agendas de desarrollo compartidas por todos sus actores.

Se debe respetar y fortalecer la institucionalidad de quien lidera los procesos de desarrollo. Son los gobiernos locales y provinciales los que deben asumir este liderazgo.

Las agendas se deben construir sobre la base de la concertación. Es imprescindible que existan espacios donde puedan concertarse propuestas de desarrollo (la empresa debe participar en dichos espacios como un actor más).

Fuente: Elaboración propia

Figura 02

Modelo multiactor de Antamina

Gobierno Local Gobierno Regional Instituciones del Gobierno Nacional

Organizaciones Sociales de Base

Org. comunales, maestros

Sociedad Civil

C. Poblados y caseríos Antamina

Gobernadores y Tenientes Gob.

El modelo de gestión territorial de Antamina tiene una doble perspectiva: fomenta la viabilidad de la actividad extractiva e impulsa la sostenibilidad del territorio. Ambas son elementos clave de su política de gestión social.

Figura 03

Modelo de gestión territorial

Viabilidad de la actividad minera Sostenibilidad del territorio

Fuente: elaboración propia

La empresa entiende que, para lograr el desarrollo territorial, es necesario promover una institucionalidad madura sobre la base de la potenciación del liderazgo y el establecimiento de agendas socialmente concertadas.

El proyecto FOGEL

El proyecto FOGEL se creó el año 2015 buscando afianzar capacidades ciudadanas e institucionales para alinear las necesidades de desarrollo con las agendas de las organizaciones sociales y de las instituciones locales, regionales y nacionales.

El proyecto pretendía potenciar la institucionalidad por un lado y fortalecer la gobernabilidad del territorio por el otro. La institucionalidad es el conjunto de leyes, políticas y procedimientos que hacen posible la gobernabilidad. La gobernanza, en este marco, es la capacidad de los actores para concertar y establecer sus agendas de desarrollo.

Antecedentes

El proyecto FOGEL se diseñó con tres componentes básicos. El componente uno: gestión municipal eficiente, incidía en el fortalecimiento de la gestión a través del apoyo a los funcionarios municipales. El componente dos: institucionalidad y gobernanza local, incidía en la identificación y fortalecimiento de los espacios multiactor. El componente tres: transformación del talento local, ponía atención al fortalecimiento de los líderes, lideresas y organizaciones de base. La propuesta configuraba un trípode que apuntalaba la gobernanza de los territorios. El proyecto fue implementado hasta el año 2020 por el Instituto de Investigación y Capacitación Municipal – INICAM.

FOGEL 2.0

El año 2021 surge FOGEL 2.0, con énfasis –a diferencia del primer proyecto– en el fortalecimiento de la ciudadanía, la potenciación de las organizaciones y el liderazgo comunitario. Se necesitaba cuajar liderazgos firmes que sostengan el compromiso de las organizaciones dando soporte a las agendas sociales de largo plazo. Ello implicaba trabajar a fondo con los líderes y lideresas sociales.

FOGEL 2.0 fue encargado a CARE Perú, institución con amplia experiencia en la promoción del desarrollo y del liderazgo local. El proyecto viene desarrollando los componentes de la versión 1.0, pero incorpora un componente adicional relacionado al aprendizaje y la incidencia pública. A través de este componente se procura apuntalar la medición de indicadores, aprender de las experiencias desplegadas en el territorio, generar un observatorio de gestión territorial y fomentar diversos espacios de reflexión.

Figura 04

Componentes del proyecto FOGEL

Componente IV: Aprendizaje e incidencia pública

Componente I: Ciudadanía y transformación del talento local

Componente II: Institucionalidad y gobernanza local

Componente III: Gestión municipal e ciente

Fuente: Presentación de Care

Capítulo

Dos

FOGEL y la gobernanza del territorio

Cierre de brechas

Una idea poderosa para transformar las relaciones bilaterales en gestiones sociales multiactor, es concentrar esfuerzos en la superación de las brechas territoriales. FOGEL busca generar las condiciones sociales e institucionales para superar esas brechas a través del fortalecimiento de los gobiernos locales, la ciudadanía y de los espacios sociales. Uno de los esfuerzos del equipo técnico durante el año 2022 fue identificar las prioridades de desarrollo en cada zona de abordaje con la idea de alinear sus estrategias hacia determinadas problemáticas. Para ello se usaron los siguientes criterios:

Cuadro 02

Criterios usados para la identificación de las brechas en cada territorio

Criterio Descripción

Información de las UGT Las oficinas de las UGT de Antamina conocen el territorio y tienen una lectura de los procesos sociales impulsados a nivel local.

Métricas oficiales

Disposición de actores locales

Información revelada a través de las estadísticas oficiales de educación, salud e ingresos, agua y saneamiento, anemia y desnutrición crónica.

Disposición de las autoridades y líderes locales para el trabajo conjunto. En muchos casos, se trabajó con iniciativas ya existentes.

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a equipo FOGEL 2.0

Producto de este proceso, las brechas identificadas fueron:

Cuadro 03

Brechas identificadas en el territorio

UGT Brechas y prioridades

San Marcos

Mina

En San Marcos: saneamiento básico y salud.

En Chavín de Huántar: desarrollo turístico y gestión de riesgos y desastres.

En Chaná y Huachis: salud, anemia y desnutrición crónica.

Riego, agua y saneamiento.

Salud, gestión de riesgos, agua y saneamiento. Huarmey

En Colquioc: anemia y desnutrición crónica, agua y saneamiento.

Valle Fortaleza

En Cajacay y Antonio Raymondi: anemia y desnutrición crónica, agua y saneamiento.

En Marcas y Pampas Chico: anemia y desnutrición crónica, agua y saneamiento.

Huallanca

En Huallanca, Cátac y Aquia: anemia y desnutrición crónica, agua y saneamiento.

En Llata y Puños: anemia y desnutrición

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes de gestión de FOGEL

Modelo FOGEL: gobernabilidad e institucionalidad

FOGEL 2.0 busca fortalecer la gobernabilidad territorial que se expresa en la presencia de diversos espacios multiactor donde líderes y lideresas proponen y sostienen acuerdos frente a las brechas y prioridades de su territorio.

También busca mejorar las condiciones de institucionalidad, fortaleciendo la gestión de los gobiernos subnacionales para que estos sean soporte del trabajo concertado de los líderes.

Gobernabilidad e institucionalidad, son para Fogel 2.0 los cimientos de la sostenibilidad, la cual depende de los siguientes factores:

Confianza

Es fundamental para el encuentro de los actores y el trabajo concertado.

Institucionalidad del territorio

Los procesos de planificación territorial concertada y segmentada son claves.

Se promueve el uso de diversos instrumentos: planes de desarrollo concertado, planes estratégicos institucionales, planes operativos municipales, agendas de las organizaciones sociales.

Participación ciudadana

Genera un contrapeso a la acción de las instituciones, favoreciendo la gobernanza de manera positiva. Las organizaciones sociales, los líderes y lideresas son la base de la gestión del territorio.

Espacios de encuentro

Los espacios de diálogo son importantes y deberían ser –más que reactivos–propositivos, permitiendo un trabajo concertado para la elaboración de agendas sectoriales o integrales.

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria

Capítulo

Tres

El Proyecto FOGEL 2.0

Objetivos

El objetivo general de FOGEL 2.0 es fortalecer la institucionalidad y las capacidades de gestión local con un enfoque multiactor, a través de la participación ciudadana y el liderazgo local, la promoción del diálogo, el trabajo colaborativo y las capacidades de gestión de los gobiernos locales. Sus objetivos específicos son:

1. Fortalecer a líderes locales y organizaciones sociales de base, transformándolos en actores protagónicos del desarrollo, ejerciendo su ciudadanía con capacidad de participación, representación y propuesta.

2. Fortalecer el diálogo y colaboración en los espacios multiactor, promoviendo la gobernanza territorial acorde con la nueva normalidad social y económica.

3. Fortalecer la capacidad de gestión de los gobiernos locales, con énfasis en la reactivación económica y social del territorio, gestión de inversiones y articulación multinivel.

4. Desarrollar un sistema de posicionamiento e incidencia publica a partir de la información y de los aprendizajes generados desde la experiencia.

Componentes y líneas de acción

Componente I: transformación del talento local

FOGEL busca fortalecer el liderazgo de las personas y organizaciones sociales de base, ayudándolos a transformarse en actores que lideran y ejercen participación ciudadana en sus localidades.

Formación de líderes

En el marco del proyecto, se realiza un proceso formativo denominado Líderes y Lideresas del Bicentenario, ajustado a la realidad del territorio. Para ello se viene trabajando con diferentes grupos de líderes sociales, políticos y productivos. El programa formativo fue impulsado por Stratedu SA, institución que certificó el proceso formativo, e IGD Group, quienes desarrollaron el segundo módulo de capacitación.

Fortalecimiento de organizaciones de base

Es imprescindible para el fortalecimiento del tejido social. Las organizaciones son representativas de la sociedad y se convierten en cantera de generación de futuros liderazgos.

Empoderamiento de la mujer lideresa

El proyecto pone foco en la atención de la mujer –como lideresa social, económica y política– buscando reducir las brechas de género para un mejor acceso a los recursos del territorio y a la representación política.

Componente II: institucionalidad y gobernanza local

Busca promover un nuevo modelo de gobernanza territorial a partir del fortalecimiento del diálogo y el trabajo colaborativo de los espacios de desarrollo multiactor - EDMA.

Fortalecimiento de la capacidad de diálogo

Para monitorear los acuerdos y sensibilizar a la población sobre la importancia de las agendas de los EDMA, FOGEL diseña y construye diversas metodologías, herramientas e instrumentos de gobernanza interna con los espacios multiactor.

Acompañamiento al programa “Gestionando mi desarrollo”

Se acompaña a los actores locales para que diseñen e implementen mecanismos de desarrollo (acciones conjuntas, proyectos, canales de financiamiento, estrategias de atención en servicios públicos), orientados a las agendas priorizadas de los EDMA.

Programa de diálogo democrático

En el marco del proceso electoral 2022 se promovió el intercambio de propuestas electorales en los distritos del AIO, en busca de acuerdos de gobernabilidad para una mejor gobernanza del territorio.

Monitoreo & Evaluación del diálogo

Se implementa un sistema de indicadores y procesos de seguimiento para impulsar la mejora continua de los EDMA.

Interaprendizaje entre territorios

La idea es compartir territorialmente las buenas prácticas generadas en estos espacios para aumentar su impacto y promover visiones integrales de gestión del territorio.

Componente III: gestión municipal eficiente

Se procura fortalecer la capacidad de gestión de los funcionarios de los gobiernos locales. Se promueve la reactivación económica y social (postpandemia), la gestión de inversiones y la articulación institucional.

Asistencia para finanzas e inversiones

La inversión para los gobiernos locales conlleva diversos desafíos. En un escenario postpandemia y de cambio de autoridades, FOGEL 2.0 asesoró, a solicitud de algunos gobiernos locales, el cierre administrativo y financiero de sus proyectos. Uno de los principales aportes fue el seguimiento a la cartera de inversión de los proyectos orientados a las brechas priorizadas.

Fortalecimiento de la gestión municipal con otros niveles de gobierno Para que las municipalidades promuevan y lideren el desarrollo sostenible, es vital que su propuesta de desarrollo se articule a los niveles sectoriales, regionales y nacionales; incluyendo a los sectores académicos. FOGEL fomentó este alineamiento.

Acompañamiento al proceso de transferencia

FOGEL 2.0 apoyó a las autoridades salientes a rendir cuentas de su gestión, fortaleciendo la continuidad de las políticas locales y de los proyectos prioritarios y asegurando la existencia de documentos estratégicos para el buen inicio de gestión de las autoridades entrantes. Además, se facilitaron espacios de encuentro entre las autoridades para mejorar la transferencia.

Componente IV: aprendizaje e incidencia

Se propone un modelo de desarrollo que se evidencie en resultados tangibles que respalden su incidencia pública. Se identifican sus aprendizajes a fin de generar intercambios de experiencias en el territorio para fortalecer el capital social e institucional.

Posicionamiento del modelo FOGEL como ejemplo de gobernanza local

FOGEL promueve la emisión de mensajes que lo posicionan entre sus stakeholders como un modelo de fortalecimiento a nivel subnacional. Promueve la incidencia de sus acciones para que trasciendan el ámbito local y sean reconocidas a nivel nacional e internacional.

Observatorio para la gestión territorial

FOGEL 2.0 contribuye con la generación de información estándar en base a indicadores que permitan describir y analizar la situación de los territorios del AIO. Fortalece procesos de aprendizaje a partir de la construcción de una visión colectiva (de interaprendizaje) de reactivación económica y social del territorio.

Incidencia en políticas públicas

FOGEL incide sobre la importancia de promover y fortalecer los procesos de desarrollo local. Se viene diseñando un laboratorio (LAB FOGEL) para discutir y analizar las propuestas de desarrollo territorial, diálogo y gobernanza.

Medición y evaluación participativa a partir de indicadores de gestión territorial

FOGEL ha diseñado un sistema de indicadores que brindan una aproximación del estado de la gestión municipal, los espacios de gobernanza, la formación de líderes y la participación ciudadana en los territorios de intervención.

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria

Capítulo

Cuatro

El proceso vivido

El proyecto constituye a nivel teórico una propuesta integradora para fomentar la gobernanza en los territorios de influencia de las actividades extractivas. A continuación, reconstruimos su proceso de implementación desde el año 2021 a diciembre de 2022. Para ello describiremos brevemente sus momentos clave.

Hito del periodo 2021 -2022

• Diagnóstico del territorio

Se elaboró un diagnóstico rápido del territorio sobre la base de entrevistas a las UGT y una primera visita zonal (realizada entre octubre y noviembre de 2021). Allí se pudo conocer el estado del avance de los espacios multiactor, los desafíos de las autoridades, las principales agendas en cada zona, etc.

• Diseño del programa de liderazgo

Con la ayuda de la empresa Stratedu SA, se elaboró una propuesta formativa e innovadora contextualizada a la realidad de la Región Áncash. El programa fue denominado Líderes y Lideresas del Bicentenario. Los integrantes del equipo pasaron por un proceso formativo para convertirse en facilitadores del programa. El equipo aprendió a estructurar pedagógicamente las sesiones para desarrollar competencias de liderazgo en la población.

• Identificación de los líderes y lideresas

Se identificó a las personas que tenían alta incidencia sobre la población. Para ello se realizó un Mapeo de Actores que exploró los niveles de liderazgo e influencia en cada zona.

Una vez identificados los líderes y las lideresas, se revisaron algunos requisitos indispensables: capacidad de convocatoria, pertenencia a una organización, arraigo en el territorio e interés explícito por participar en el programa. Posterior al desarrollo de los talleres, se promovió la Red de Lideresas “Sumaq Warmis: mujeres empoderadas y luchadoras”.

• Módulo 1: Diagnóstico e identificación de brechas distritales

Durante la realización del programa, los líderes elaboraron un diagnóstico donde identificaron los principales problemas de sus localidades.

• Módulo 2: Propuestas de proyectos

Con la información de las fichas de diagnóstico se diseñaron ideas de proyectos sobre promoción del turismo, superación de la anemia y desnutrición cónica, violencia familiar, gestión del agua potable y saneamiento, infraestructura hidráulica, riego tecnificado, entre otros.

Hitos del proceso de inducción al territorio (2021)

Hitos en ciudadanía y talento local

• Identificación y validación de los espacios multiactor

Se identificaron los espacios multiactor activos en cada distrito. Para ello, entre otras cosas, se aplicó una encuesta a los líderes y las lideresas promotores de estos EDMAS. Algunos espacios estaban inactivos y otros se habían reorientado hacia la atención del COVID-19. Una vez identificados y validados los EDMA y sus representantes, FOGEL tomó contacto directo con ellos (en muchos casos fue un retomar el contacto que ya se había dado en Fogel 01). Allí se inició el apoyo y el fortaleciendo de cada uno de los espacios encontrados.

• Identificación de las brechas priorizadas en el territorio

Posteriormente se identificaron y analizaron las brechas de cada distrito. Uno de los criterios para identificarlas fue el nivel percibido de necesidad que expresaban los/las actores distritales en relación con ellas y la existencia de grupos de interés comprometidos con el abordaje de dichas brechas.

• Potenciación de los EDMA

Poco a poco se fueron potenciando los EDMA, fortaleciendo sus procesos de convocatoria, acompañando el esclarecimiento de sus agendas y asesorándolos para que desarrollen planes de trabajo orientados a sus necesidades internas y prioridades hacia el cierre de brechas territoriales.

• Identificación y colaboración a espacios de diálogo democrático

Durante el proceso electoral se fortalecieron diversos grupos y espacios impulsores de procesos de diálogo electoral. Líderes, lideresas y organizaciones integrantes de estos espacios se comprometieron a llevar adelante iniciativas para impulsar acuerdos de gobernabilidad en cada una de sus localidades. Aquí se coordinó de manera estrecha con las mesas de concertación y lucha contra la pobreza.

• Firma de acuerdos de gobernabilidad

Con los grupos impulsores se realizaron diversas reuniones hasta arribar a la firma de acuerdos de gobernabilidad que se realizaron en eventos públicos donde participaron todos los candidatos a la alcaldía. Una vez elegidas las autoridades se buscó que ratifiquen los acuerdos para fidelizar sus propuestas de gestión sobre la base de los compromisos asumidos públicamente.

• Socialización de brechas identificadas

Se organizó la campaña de información a la población “Cómo estamos”. A través de ellas se compartió con la población información sobre las brechas identificadas en su territorio, las cuales fueron incluidas dentro de los acuerdos de gobernabilidad.

• Medición de los EDMA

Esta fue una actividad realizada por cada EDMA y sus integrantes para evaluar sus avances, fortalezas, debilidades, mejoras y perspectivas de acción para el siguiente año. Este proceso apuntó directamente a la sostenibilidad de los espacios multiactor. A partir de allí retomaron sistemáticamente sus objetivos orientados a cerrar las brechas priorizadas en sus distritos. Ello se expresa en sus planes de trabajo elaborados con apoyo del proyecto FOGEL.

Hitos de institucionalidad y gobernanza local

• Asesorías para la elaboración de protocolos de retorno COVID-19

Al inicio de año 2022 se asesoró a las municipalidades a actualizar los protocolos de bioseguridad que orientaron al personal municipal para su retorno al trabajo presencial.

• Reactivación económica

Se orientó a las gerencias de desarrollo económico en la elaboración de planes de reactivación económica después de la pandemia. Se les ayudó a pensar las estrategias de reactivación, priorizándose diversas actividades económicas como el comercio, la agricultura, el turismo.

• Incentivos municipales

Se les acompañó en el cumplimiento del plan de incentivos municipales y se les asesoró para que reporten sus metas cumplidas y así puedan acceder a nuevos incentivos.

• Transferencia de gestión y rendición de cuentas

Se capacitó a los funcionarios municipales respecto de la normatividad existente para los procesos de rendición de cuentas y de transferencia de gestión de los gobiernos locales. Este trabajo tuvo como producto, en general, procesos de transferencia transparentes y la reducción de conflictos potenciales.

• Fondo de Asistencia Técnica - FAT

El FAT es una partida presupuestal de contratación a especialistas, que se usa para cerrar cuellos de botella durante el ciclo de inversiones de determinados proyectos a nivel municipal. El año 2022 se usaron para levantar observaciones de expedientes de agua y saneamiento en Antonio Raymondi y Cajacay; así como ejecutar el cierre administrativo y financiero de proyectos en Cátac y para elaborar un plan de desarrollo para la comunidad de Jupro.

• INFOGEL

Es un observatorio de gestión territorial que ofrece información socioeconómica, ambiental y de inversiones, dirigido a diferentes actores sociales para que tomen mejores decisiones de gestión.

Se ha avanzado en la línea de acción del diseño e implementación del observatorio. Se ha priorizado la información sobre los espacios de diálogo multiactor y sobre fuentes de financiamiento, gestión y ejecución de inversiones. Actualmente se encuentra en proceso de alimentación de información y validación de la interfaz: www.infogel.pe.

• Sistematización del primer año FOGEL

Se ha realizado un proceso de sistematización que recoge las lecciones aprendidas y los desafíos de este primer año del proyecto.

Hitos de gestión municipal eficiente Hitos de aprendizaje e incidencia pública

Hitos del proceso de inducción al territorio

Diagnóstico del territorio

Identificación de brechas territoriales

Febrero Abril Junio Mayo 2022

Hitos en ciudadanía y talento local

Enero Marzo

Diseño del programa de liderazgo

Diseño del programa Preparación de equipo facilitador del programa

Identificación de brechas

Identificación de líderes

Selección de líderes

Toma de contacto de líderes y lideresas

Validación de los EDMAS Involucramiento en el diálogo democrático

Hitos de institucionalidad y gobernanza local

Identificación y ratificación de brechas Priorización de brechas

Identificación de EDMA Funcionamiento de EDMA Retoma del trabajo en los EDMA

Fortalecimiento de la gestión Asesoría cierre de gestión

Hitos de gestión municipal eficiente

Asesorías elaboración protocolos de retorno COVID-19 Planificación municipal Promoción de la participación Reactivación económica Uso del Fondo de Asistencia Técnica Municipal

Elaboración de memorias de gestión

Revisión de proyectos multianuales Revisión de incentivos municipales Rendición de cuentas

Hitos del proceso de inducción al territorio

Priorización de brechas territoriales Diseño de agendas

2022 2023

Julio Setiembre Noviembre

Agosto Diciembre Octubre

RED de lideresas

Hitos en ciudadanía y talento local

Hitos de institucionalidad y gobernanza local

Identificación Convocatoria

Fortalecimiento organizacional

Módulo y fortalecimiento de líderes

Involucramiento en el diálogo democrático

Potenciación de EDMA en el contexto electoral Presentación a candidatos Establecimiento de acuerdos de gobernabilidad

Transferencia de gestión

Medición de los EDMA

Inducción de autoridades electas

Hitos de gestión municipal eficiente

INFOGEL

Hitos de aprendizaje e incidencia pública

Implementación del Observatorio de Gestión

Sistematización del proyecto FOGEL

VOTO

Capítulo

Cinco

Logros y avances del proyecto FOGEL

A continuación, se muestran los logros obtenidos en cada componente del proyecto hasta diciembre de 2022. Además de estos logros, incluimos un análisis de factores que los hicieron posible.

19 ideas de proyectos elaborados por 83 líderes y lideresas de diferentes organizaciones sociales de base, relacionados a temas de anemia y desnutrición, riego, acceso a agua y saneamiento y turismo

56 lideresas cuentan con planes de mejora personal asesorados por el equipo del proyecto y líderes mentores.

10 organizaciones sociales de base articuladas al tejido social han participado como parte de grupos impulsores de acuerdos de gobernabilidad.

01 red de lideresas formadas con participación de 18 lideresas del territorio.

24 organizaciones comprometidas en los acuerdos de gobernabilidad en cada territorio en torno a agendas de desarrollo para el cierre de brechas, participación en espacios multiactor, promoción de acciones orientadas al cierre de brechas, entre otras acciones de alcance público.

Factores que contribuyeron al logro de estos avances

Coordinación constante en territorio entre Antamina y equipo de CARE

Se realizaron, al menos, dos reuniones mensuales de seguimiento a las actividades con la Gerencia de Desarrollo Sostenible y las reuniones con los equipos de las UGT al menos una vez cada dos meses.

Financiamiento del proyecto FOGEL

La decisión de Antamina de apostar por la continuidad del proyecto ha sido determinante para orientar las acciones hacia el logro de metas y resultados.

Presencia del equipo CARE Perú en la zona de intervención

Un factor clave ha sido mantener una oficina central en Huaraz y un equipo técnico con oficinas en San Marcos, Huallanca, Colquioc y Huarmey, respectivamente. Gracias a ello, el personal generó cercanía a los actores sociales, los funcionarios de los gobiernos locales y el personal de Antamina.

Contacto de Fogel 1.0 con OSB presentes en territorio

Las OSB son la base del tejido social del territorio. En el marco de la ejecución del Proyecto Fogel 1.0, se establecieron relaciones con ellas. Este antecedente facilitó la identificación de sus líderes para iniciar un trabajo sostenido a través del proyecto Fogel 2.0.

Logros en transformación del talento local

Apertura de los/las líderes a participar en los programas formativos

Los/las líderes identificados y convocados se mostraron interesados en la propuesta formativa y participaron de manera comprometida en las capacitaciones llevadas a cabo en el contexto del proyecto.

Keiko Mendoza, una apuesta por las juventudes

Keiko nació en el corazón de Huarmey en Áncash. Desde pequeña mostró aptitudes para el liderazgo. En su colegio fue elegida alcaldesa. Allí organizó, junto a su equipo, diversas iniciativas en favor de los estudiantes.

Hacia el año 2012 formó parte de la Asociación Huarmey Joven, una organización que promovía el protagonismo juvenil. Junto a sus amigos organizó diversas campañas en favor del ambiente y la ciudadanía.

El año 2013 fue elegida presidenta del Consejo de Participación de la Juventud de Huarmey. Allí participó en diversos eventos de representación y organizó la movida juvenil local visibilizando el aporte de los jóvenes en el desarrollo territorial.

Actualmente Keiko participa en diversas instituciones que la convocan para trabajar con jóvenes.

Experiencias con FOGEL

Keiko participó en diversas actividades del proyecto FOGEL. El año 2022 la invitaron al taller de capacitación de líderes y lideresas que se llevó a cabo en la ciudad de Huaraz.

“Me ayudó bastante para el fortalecimiento de mis capacidades. Yo trabajo con jóvenes y formo líderes. La metodología usada en el taller fue muy didáctica, la estoy replicando con mis jóvenes”.

En este evento Keiko conoció el trabajo de lideres y lideresas de todo Áncash. Se reencontró con lideresas que conoció en el Primer Encuentro de Mujeres Líderes de la región. Compartió con ellas sus experiencias, conociendo a la vez otras iniciativas.

“Cada una de nosotras trabaja en realidades distintas. Yo elaboro junto a pescadores artesanales shampoo de algas marinas. Ellas elaboran quesos, yogurt, realizan tejidos preciosos. No solo hemos aprendido de nuestras iniciativas, hemos intercambiado nuestros teléfonos para ofrecer nuestros productos en otros lugares”.

Keiko forma parte de un entramado de líderes que vienen transformando sus territorios. Ella confía en sus capacidades y está segura de que tiene mucho más que dar. Actualmente forma parte de la Red de Mujeres Sumaq Warmi y ejerce diferentes cargos directivos en su comunidad.

San Marcos

Logros en institucionalidad y gobernanza local

14 EDMA activos, la mayoría reconocidos por ordenanzas municipales, avanzan en su nivel de consolidación, con planes de trabajo e iniciativas orientadas a promover el cierre de brechas: 03 de Huarmey, 05 de Valle Fortaleza, 03 de Huallanca y 03 de San Marcos.

02 espacios de interaprendizaje generados para intercambio de experiencias de EDMA.

02 espacios de la Mesa de Concertación de Áncash entorno a la firma de los acuerdos de gobernabilidad de los distritos de Huarmey y San Marcos.

13 EDMA con medición de avances de espacio multiactor, retroalimentados como espacios que aportan al cierre de brechas en el territorio.

Cuadro 4

Brechas priorizadas y EDMAs que las abordan en sus agendas

Desarrollo turístico

Salud y Saneamiento Básico

Gestión de riesgos y desastres

Gobernabilidad

Huarmey

Agua y saneamiento

Cobertura de servicios de salud

Mesa de Concertación y Lucha contra la Pobreza Comités de apoyo a la implementación de proyectos de obras por impuestos: Agua y Saneamiento y Hospital Regional

Valle Fortaleza

Anemia y Desnutrición Crónica

Agua y saneamiento

Huallanca Gobernabilidad

Anemia y Desnutrición Crónica

Factores que contribuyeron al logro de estos avances

Coincidencia de brechas abordadas con el sector salud

Comando de salud, agua y saneamiento (Colquioc, Cajacay, Marca y Pampas Chico)

Instancia de Articulación Local (Antonio Raymondi)

CODISEC (Huallanca)

Instancia de Articulación Local (Cátac, Puños y Llata)

Fuente: Elaboración propia

Los actores de los EDMA se identificaron plenamente con los temas de salud, pues se salía de una pandemia que los sensibilizó en torno de las brechas pendientes. El tema de anemia y desnutrición crónica fue de interés general de las autoridades y líderes sociales y coincidió con las prioridades del sector salud.

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos -

UGT Brechas EDMA

3.

4.

5.

6.

7. 8.

Compromiso e incidencia de las UGT a nivel local

Las UGT consideran a FOGEL como “el brazo extendido” de sus estrategias de gestión social para abordar temáticas de largo plazo orientadas a agendas de desarrollo. Las UGT, previa coordinación con el equipo de FOGEL, tendieron los puentes iniciales con los actores sociales e institucionales con los que coordina Antamina.

La Asociación Ahora y la Mesa de Turismo de Chavín

Vladimiro Gantú es un emprendedor turístico en Chavín de Huántar en Ancash. Heredó la casa familiar en plena Plaza de Armas y la acondicionó como hospedaje. Como casi todos los empresarios de su rubro, Vladimiro trabajaba de forma individual, pero se dio cuenta de que así las cosas no funcionarían, pues el número de visitantes se incrementaba día a día y no podía atender toda la demanda. Tuvo que consorciarse con otros emprendedores para responder a la creciente demanda. Así surgió entre ellos la iniciativa trabajar trabajar en red.

Asociación Ahora

Los empresarios turísticos de Chavín trabajaban sin representación hasta que un día Vladimiro y sus amigos decidieron dar el primer paso. “Hubo mucho recelo, ¿para qué nos busca la competencia? decían. De a pocos fuimos volviéndonos una familia donde todos nos apoyamos”.

Así, se organizaron mejor y atendieron a más turistas. Decidieron dar un paso más y hacer alianza con otros sectores: restaurantes, cafeterías, artesanos. Así nació la Asociación de Hoteles, Restaurantes y Afines de Chavín.

Nacimos el año 2019 con 5 socios. Para ingresar a la asociación hay que estar formalizados. “Lo importante no es sólo tener licencia y el RUC, lo más importante es registrarse en DIRCETUR. Para estar allí hay que cumplir varios requisitos que garantizan la calidad de los servicios que brindamos.”

Mesa de Turismo de Chavín de Huántar

Chavín de Huántar es parte del circuito turístico del Callejón de Conchucos y de la región Áncash. Atrae a diario muchos visitantes. Si bien, los empresarios Chavinos pretenden desarrollar fuertemente su identidad turística para no ser una opción subalterna en la región, son conscientes de la necesidad de potenciar una amplia base turística en toda la región.

Así, desde hace una década, diversas instituciones (entre ellas Antamina, Fundación Wiese, Swiss Contact) apoyan la consolidación de un espacio que articula la política de desarrollo turístico del distrito: la Mesa de Turismo de Chavín. Además, han logrado consolidarse como un espacio multiactor con capacidad de representación, propuesta e influencia a nivel distrital.

“Antes los alcaldes tomaban decisiones individuales. Uno de ellos llegó a proponer un teleférico para Shállapa. Era un despropósito. Hoy las autoridades vienen trabajando coordinadamente con nosotros”.

El nexo entre la Asociación Ahora, la Mesa de Turismo de Chavín Huántar y la municipalidad es ahora incuestionable. “Al nuevo alcalde no le quedó otra que insertarse a la dinámica”. La mesa actualmente alberga asociaciones

formales representativas y cuenta con instituciones de apoyo del sector salud y educación.

Apoyo de FOGEL

El Proyecto FOGEL 2.0 viene fortaleciendo este espacio junto a sus organizaciones y líderes miembros. “Es fácil trabajar con 5 miembros, pero ahora que hemos crecido es necesario saber cómo trabajar en grupos”.

Los líderes de la Asociación Ahora participan en los talleres formativos donde han aprendido a guiar grupos y a diseñar proyectos. Al asociarse han obtenido la visión para abordar temas más amplios y no quedarse sólo en la mejora de sus negocios. “Siempre tuvimos ideas, teníamos temor de que no estén bien planteadas. Hoy podemos formular nuestros proyectos”.

“Ahora” se ha convertido en una asociación influyente y es parte del comité de gestión de la Mesa Técnica de Turismo. Fueron parte del grupo impulsor de la Mesa de Lucha contra la Pobreza donde participaron en la elaboración de acuerdos de gobernabilidad junto a otros actores locales.

Logros en gestión municipal eficiente

12 municipalidades con memorias para la transferencia de gestión: 03 de San Marcos, 04 de Huallanca, 05 de Valle Fortaleza y 01 de Huarmey.

12 municipalidades asesoradas en cierre de brechas y gestión de inversiones: 06 municipalidades asesoradas en sello municipal con 100% de metas cumplidas, 04 cumpliendo plan de incentivos, 05 en gestión de inversiones (cierre de proyectos y levantamiento observaciones expedientes).

12 municipalidades avanzaron al cierre de gestión con informes a contraloría y rendición de cuentas.

01 Plan de gestión de riesgos en Chavín.

01 Plan de desarrollo comunal en Juprog.

Factores que contribuyeron al logro de estos avances

Conocimiento técnico del equipo de FOGEL sobre gestión municipal

Los especialistas de FOGEL demostraron tener el conocimiento y la experiencia suficientes para orientar a las autoridades y funcionarios municipales. Al principio hubo resistencias, pero al final, los funcionarios entendieron que el apoyo de FOGEL era clave para el cumplimiento de sus metas y aceptaron su asesoría.

Alineamiento a las brechas priorizadas por las gestiones municipales

Si bien las municipalidades tenían diversas prioridades de gestión, estaban de acuerdo en enfrentar las brechas de salud, agua y saneamiento, turismo (en Chavin y Huarmey) y riego. Es por ello que fue clave para sus autoridades el apoyo de FOGEL en el desarrollo de agendas orientadas hacia estos temas.

Obligatoriedad normativa para la transferencia

Un factor que contribuyó a la transferencia fue la normativa de la Contraloría de la República. El personal de FOGEL realizó diversas reuniones con la finalidad de explicar las normas y procedimientos entre todos los funcionarios municipales. Esto permitió que reconozcan, desde la labor que realizaban, sus responsabilidades en los procesos de transferencia.

Municipalidad de Cáctac Olga Ramírez, alcaldesa

Olga nació en Cátac, pórtico de ingreso al Callejón de Huaylas y al Callejón de Conchucos. Su ciudad es punto clave de tránsito a Huaraz, a Chavín de Huántar y a San Marcos. Como muchos niños y niñas de la zona, Olga trabajó desde muy pequeña. Salía en vacaciones a las ciudades costeras para trabajar como empleada del hogar. Retornaba en mayo con útiles escolares y algunos víveres que compartía con su familia. También se desempeñó como pastora de animales en las alturas de Cátac.

Vocación docente

Siempre quiso ser educadora. Cuando terminó la escuela ingresó al pedagógico de Huaraz donde se hizo profesora de educación inicial. Fue destacada a la escuela del Centro Poblado de Conococha hace más de 20 años. Todos los días hacía un pequeño viaje desde su casa a la escuela.

Liderazgo en comunidad

Olga no solo era la docente de primaria, le tocó ser enfermera, consejera y hasta juez de paz. Las familias de la zona la buscaban pidiendo orientación para resolver sus problemas. Ella compartía con amor lo que sabía. “Donde he trabajado siempre me he hecho querer. He sabido compartir y ayudar a las personas. En mi botiquín nunca faltaba panadol, alcohol. Tenía un cuadernito donde apuntaba para qué sirve el ibuprofeno, el paracetamol y las propiedades de las hierbas.”

Experiencia municipal

Fue invitada a participar como regidora en las elecciones del 2018 gracias a su carisma y liderazgo. Lo dudó, pero terminó aceptando y movilizándose en favor de su movimiento político. Cosas de la vida, el JNE separó al candidato a la alcaldía a dos semanas de las elecciones. Pensó en renunciar, pero un grupo de personas se congregó frente a su casa pidiendo que persista. Decidió continuar. Al poco tiempo fueron declarados ganadores y ella tuvo que asumir el cargo de alcaldesa por ser la primera regidora.

Los inicios fueron difíciles, tuvo mucha oposición en la radio, en las redes sociales, fue un verdadero cargamontón. Ella sentía que este rechazo se relacionaba con el hecho de ser mujer. “Esa mujer no va a hacer nada, es una incapaz”, decían. Hasta llegaron a compararla con el personaje televisivo “la Paisana Jacinta”.

Pensó en renunciar, pero muchas personas la apoyaron. Su propio esposo le dijo: “Cholita, yo cuidaré la casa y me encargaré de los chicos, demuéstrales lo que puedes hacer”. Allí también llegó FOGEL 1.0 que le ofreció soporte y capacitación. Olga decidió hacerle frente a cada uno de sus detractores. Logró convencerlos de empujar el barco y a partir de allí trabajaron juntos.

Apoyo FOGEL 2.0

“FOGEL nos apoyó a organizar los acuerdos de gobernabilidad. Gracias a ellos abordamos la anemia y la desnutrición infantil. Trabajamos en alianza con el centro de salud. Pero vino la pandemia y tuvimos que reorientar nuestro trabajo”

Durante su gestión sobrevino la pandemia, se cerró dos veces el congreso y se cambiaron cinco presidentes de la república. FOGEL ha sido un gran soporte. La ayudó a afianzar su autoestima y su capacidad de liderazgo. Se fortalecieron sus habilidades de comunicación y de gestión. El proyecto le dio soporte en varios procesos que ella, por su inexperiencia, no conocía del todo y potenció a su equipo técnico. FOGEL también asesoró la actualización de los instrumentos de gestión, el apoyo en el cierre de proyectos y la transferencia de gestión.

Logros

La municipalidad ha recibido durante dos años consecutivos el sello municipal. También destacó en el cumplimiento del plan de incentivos municipales, cumpliendo sus metas de cobertura en agua y saneamiento. Este trabajo le ha permitido a la Municipalidad conseguir mayores ingresos a través de los bonos asignados por el MEF. Durante su gestión, se afianzó la relación entre la municipalidad y la empresa Antamina, impulsándose proyectos diversos para bien de la población.

Logros en aprendizaje e incidencia pública

01 observatorio territorial en proceso de elaboración de página web con contenido de información territorial e inversiones.

01 propuesta de mejora de proyectos de agua y saneamiento, orientado a mejora en la política de fortalecimiento de prestadores de servicio de agua y saneamiento.

Si bien no son logros, algunos avances que podemos destacar son:

01 sistematización de la experiencia del primer año de FOGEL. 01 evaluación de indicadores de medición del territorio.

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria

FOGEL: avances, aprendizajes y desafíos - Memoria

Capítulo

Seis

El aprendizaje y la experiencia

Lecciones generales de la experiencia

Las iniciativas que fomentan la gobernanza territorial deben poner énfasis en el desarrollo del liderazgo personales

El proyecto coloca a las personas en el centro de su estrategia. Los actores locales están convencidos de la importancia de fortalecer sus capacidades de liderazgo, superando sus visiones de corto plazo e involucrándose en la elaboración de las agendas de sus OSB y de los EDMA.

Los escenarios complejos del proyecto demandaron capacidades de adaptación y flexibilidad

El proyecto se desplegó sobre escenarios complejos de alta incertidumbre. La pandemia, la crisis política nacional, diversas tensiones micropolíticas y eventos naturales afectaron la programación de actividades y la plena participación de todos los actores. El equipo ha implementado estrategias para responder a las diversas situaciones: el teletrabajo, la división de talleres en sesiones, las sesiones híbridas con los actores locales, entre otros.

Los procesos de desarrollo territorial en concordancia al cierre de brechas

El proyecto promueve sinergias para el cierre de brechas territoriales. Si bien es cierto la lucha contra la anemia y la desnutrición infantil son una responsabilidad del sector Salud a nivel local, concita la atención de otros actores: municipalidades, APAFAS, programas sociales, organizaciones sociales, PNP, entre otros. FOGEL promueve con todos ellos acciones integradoras a través de los EDMA en busca de nuevas oportunidades de desarrollo.

Se requieren estrategias contextualizadas para atender la diversidad geográfica y cultural del territorio

El proyecto se despliega sobre un territorio diverso que va desde el Puerto de Huarmey hasta las alturas de Mina y de San Marcos. Cada territorio tiene su propia dinámica social, económica y cultural. El equipo inició sus acciones con una lectura integral del territorio, una evaluación del contexto y de las características socio culturales de la población, así como del escenario político institucional. A partir de esta visión diagnóstica se adaptaron estrategias diferenciadas para cada “realidad”.

Cuando el aprendizaje es una actitud transversal y permanente hace posible la mejora continua

Haberle incorporado al proyecto un componente de aprendizaje e incidencia, refleja el interés de Antamina por capitalizar sus experiencias de inversión al desarrollo. La mirada de aprendizaje continuo le permite al equipo retroalimentar sus propias acciones para mejorarlas. De otra parte, las UGT han venido generando también procesos reflexivos que hacen posible la mejora continua.

La presencia permanente del personal en el territorio es clave para el éxito del proyecto

El equipo FOGEL mantiene una presencia fluida en el territorio. Esta condición le permite a CARE Perú atender las necesidades del proyecto de manera permanente (durante todo el año) y desplegar sus estrategias sin interrupciones. El contacto fluido en campo permite tomarle el pulso a lo que sucede en el territorio y actuar en consecuencia a dicha realidad.

El acompañamiento hace posible un cambio favorable en las personas, organizaciones e instituciones

FOGEL promueve un acompañamiento permanente de las personas. La relación cercana entre el equipo técnico del proyecto y los actores locales hizo posible conocer de cerca sus necesidades y expectativas. La posibilidad de expresarse, de compartir sus inquietudes con el equipo y de implicarse en un trato directo y horizontal, ha significado una oportunidad de desarrollo de vínculos humanos significativos para las personas.

Lecciones de fortalecimiento del liderazgo y de las organizaciones sociales

Fortaleciendo liderazgos se transita de la demanda asistencialista a la proposición

Los líderes han comprendido que sus iniciativas no recibirán apoyo si no son formuladas como proyectos alineados a las necesidades integrales del territorio. Ellos hoy saben que sus propuestas pueden conseguir respaldo a través de mecanismos formales como el presupuesto participativo, el plan de desarrollo concertado, los concursos Procompite, entre otros.

El liderazgo se afianza cuando se involucran a las personas en procesos reales y concretos

La experiencia ha demostrado que los líderes y lideresas pueden involucrarse en el desarrollo de sus distritos aplazando un momento sus propias actividades personales. Ellos fueron capaces de comprometerse en los procesos de diálogo democrático que dieron a luz la firma de los acuerdos de gobernabilidad en diversos distritos.

El liderazgo de las mujeres se afianza en oportunidades de intercambio de experiencias

En cada zona se ha identificado a lideresas que participan en diferentes espacios públicos, asumiendo roles directivos en organizaciones sociales, comunales o de autoridad: regidoras, alcaldesa (Cátac), etc. Compartir sus experiencias para asumir estos desafíos las motiva a proponer acciones de oportunidades para otras mujeres en sus distritos.

Cada día más jóvenes asumen liderazgos propositivos para el desarrollo

Incorporar y priorizar jóvenes en las capacitaciones ha permitido involucrarlos más en la necesidad de tomar acciones para el cierre de brechas en sus territorios con ideas innovadoras y habilidades para exponerlas, con la ventaja en el manejo de las plataformas virtuales.

La formación de líderes exige pedagogías innovadoras que se centran en la acción

Los líderes participantes de los procesos formativos han valorado la metodología usada en los talleres y las tareas asumidas en el proceso de formación; que incluyó secuencias didácticas alineadas a las competencias desarrolladas. Algunos han replicado los ejercicios y contenidos del programa en sus propias organizaciones.

La asociatividad amplía la mirada del desarrollo en personas e instituciones

Muchos líderes llegan a establecer propuestas particulares, circunscritas a su microentorno. Pero cuando se alían a otros líderes y conforman asociaciones de personas, su mirada se amplía hacia las problemáticas colectivas que afectan el desarrollo de sus territorios.

Lecciones en el fomento de los espacios multiactor

Espacios que impulsan acuerdos de gobernabilidad permiten priorizar el cierre de brechas

Los grupos impulsores de los acuerdos de gobernabilidad movilizan la atención de los candidatos hacia las elecciones municipales y sus votantes para que sus propuestas y compromisos de gestión se enfoquen en cerrar las principales brechas del territorio. De esta manera, toman el liderazgo para promover eventos públicos y campañas de información.

Las agendas de desarrollo se respaldan con el liderazgo y base social

Para priorizar una agenda de desarrollo en la gestión del territorio se necesita del respaldo de una base social que incorpore organizaciones e instituciones. Los líderes que impulsan una propuesta o agenda incrementan su capacidad de influencia cuando representan a un sector social determinado.

La sostenibilidad de los espacios multiactor demanda un desarrollo endógeno

La sostenibilidad de un espacio se mantiene cuando los actores locales identifican sus brechas, se organizan y se comprometen a superarlas en conjunto. Cuando los espacios multiactor son impulsados por instituciones privadas sin arraigo territorial, suelen diluirse cuando estas se retiran.

Los EDMA son mecanismos legítimos para la construcción de agendas concertadas

Cuando un EDMA no se compromete con agendas planificadas a corto, mediano y largo plazo, la participación se convierte en una suma de reuniones sin avances. Los EDMA que no priorizan agendas de desarrollo o cierre de brechas, debilitan los procesos sociales e institucionales.

Lecciones de fortalecimiento municipal

La planificación municipal es importante para la gestión del desarrollo

Los funcionarios municipales han ido comprendiendo que la gestión municipal no solo debe dirigirse a ganar el voto popular. Ellos son conscientes de la necesidad de apuntar al desarrollo de ejes estratégicos concertados con la población a través de diversos instrumentos de planificación. Desde FOGEL se ha aprendido que, no es necesario que los gobiernos locales tengan totalmente actualizados sus planes (PDC, PEI, POI). Se puede ir avanzando progresivamente hacia las metas, mientras se desarrolla una planificación de largo plazo.

La voluntad política se logra a partir del reconocimiento de los beneficios de la asistencia técnica

Es clave contar con líderes municipales que pongan a disposición a sus equipos para recibir asesoría y puedan así realizar gestiones eficientes. El primer reto del equipo FOGEL fue convencer a las autoridades de que ellos podían ayudarlos a conseguir sus metas institucionales. Usaron para ello diversas estrategias, desde la generación de confianza interpersonal hasta las presentaciones didácticas del proceso.

Cuando más abiertas y transparentes son las transferencias de gestión, son más efectivas

Suele creerse que la transferencia municipal es un proceso cerrado que pocos deben conocer (a través de un comité de transferencia). Muchas veces suele ocultarse data e informar las cosas parcialmente. FOGEL trabajó la idea de sumar actores a los procesos de transferencia sin ocultar información. El resultado fueron transferencias exitosas en varios distritos.

Para contactar a los funcionarios municipales se requiere confianza y empatía

La mejor estrategia para ingresar a trabajar con las municipalidades fue demostrar que el equipo conocía ampliamente el tema municipal y estaba interesado en ayudar a superar las brechas del territorio.

El proyecto FOGEL fue clave para la continuidad de procesos

Por sus características de ejecución, el proyecto FOGEL trasciende el horizonte temporal de los gobiernos locales y permite impulsar procesos de desarrollo que los funcionarios municipales no pueden conducir debido a su temporalidad. Cuando una gestión municipal concluye, se suele empezar de cero. Así se descontinúan muchas políticas públicas.

Proyectos como FOGEL hacen posible que estas políticas permanezcan, contribuyendo al cierre de ciclos y a la capitalización de experiencias.

Capítulo

Siete

Retos y desafíos

Desafíos para la transformación del talento

• Validar el programa de liderazgo adaptándolo a las características y necesidades formativas de los líderes y lideresas locales. Se sugiere que la metodología se adecue a la diversidad de líderes y sus contextos: algunos provienen de zonas rurales, otros de zonas urbanas; unos cuentan con estudios básicos, otros han cursado posgrados; unos trabajan en oficina, otros en el campo. Esto implica realizar algunos ajustes: establecer lugares equidistantes de reunión y concertar horarios viables para asegurar la participación de la mayoría.

• Brindar condiciones para la participación de lideresas, la mayoría madres y, a veces, único sostén de la familia, para lo cual se debe adaptar guarderías o espacios para sus hijos en las capacitaciones; así como horarios oportunos.

• Acompañar a los líderes para que presenten sus proyectos en espacios que acojan sus ideas. Por ejemplo, el presupuesto participativo, los EDMA u otros espacios locales.

• Crear un sistema de incentivos (intercambios, pasantías, becas) que motive la participación y genere sólidos compromisos en los líderes locales.

• Implementar planes de mejora para cada organización social. Esta planificación debe contar con indicadores particulares que permitan evidenciar los niveles de avance de cada una de ellas.

Desafíos de institucionalidad y gobernanza

• Fortalecer, entre los promotores de los EDMA, capacidades para el diálogo y la concertación. Dos competencias de ciudadanía que deben hacerse evidentes dentro de estos espacios. La población valora los procesos participativos, pero no siempre conoce los mecanismos para concertar en grupo. Por lo tanto, se debe diseñar programas formativos del diálogo y también programas temáticos que refuercen las competencias para el desarrollo de las agendas.

• Orientar las agendas de los espacios multiactor para responder, de manera permanente, a las necesidades integrales de sus territorios. Esto garantizaría la movilización activa de los actores locales. Otros formatos participativos (mesas de diálogo, mesas de desarrollo) tienden a responder necesidades particulares, generan interacciones bilaterales y no involucran a todos los actores.

• Fortalecer institucionalmente los espacios multiactor apuntando a su formalización y sostenibilidad. Una vez logrado su reconocimiento formal, no debe descuidarse su fortalecimiento organizacional e institucional. Ello implica promover mecanismos permanentes que les den legitimidad ante las instituciones del Estado, así como legitimidad para ser reconocidos como espacios referentes en el territorio.

• Si bien, dentro de los espacios multiactor se han ido generando ciertos consensos, es necesario establecer reglas básicas para la interacción de sus actores.

No todos se encuentran en una posición homogénea respecto de los recursos que manejan, del poder que detentan y de las capacidades que poseen frente a los procesos de concertación.

• Implementar el monitoreo y medición de la calidad del diálogo en los EDMA. Esto permitirá un seguimiento del trabajo realizado, les dará continuidad a los acuerdos tomados, evitará que se diluya el compromiso de los actores y visibilizará sus esfuerzos concertados.

Desafíos para la gestión municipal

• Desplegar estrategias de asistencia y acompañamiento durante el primer año de gestión de los gobiernos locales. La situación de las municipalidades no es homogénea, la asistencia técnica debe responder a diversos criterios: nivel de recursos, índice de desarrollo humano, nivel de desarrollo distrital, madurez institucional. Ahora bien, siendo una prioridad el retorno de la normalidad, la asistencia debe tener como horizonte la reactivación económica.

• Desplegar estrategias de incidencia constante en las autoridades y funcionarios de las nuevas gestiones es un desafío clave, para que orienten sus esfuerzos institucionales hacia el cierre de brechas priorizadas en cada distrito. Este debe ser el norte de todo su trabajo y el punto de partida para la convocatoria de actores en el marco de sus procesos de concertación.

• Identificar de manera permanente las necesidades de acompañamiento técnico en las diferentes áreas de cada municipalidad involucrada. A través del proyecto FOGEL se puede reclutar a los consultores idóneos (pueden ser del propio staff del proyecto, pero también del gobierno regional y/o los gobiernos provinciales). De esta manera, se fomentará la articulación entre los niveles de gobierno subnacional y se responderá con pertinencia a las necesidades de gestión.

Desafíos sobre procesos de aprendizaje

• Visibilizar los logros de los líderes y mostrarlos a la comunidad para motivar el cambio es un desafío constante. Hay muchos líderes cuyas experiencias constituyen buenas prácticas que pueden promoverse en muchos lugares. Sus historias de éxito pueden inspirar a otras personas más allá del territorio.

• Propiciar la difusión de los resultados del proyecto dentro y fuera de Antamina. El programa viene mostrando logros auspiciosos que deben divulgarse en busca de nuevas alianzas y apoyo.

• Se viene construyendo una plataforma web que contiene el observatorio territorial INFOGEL. Este espacio tiene como desafío a corto plazo congregar información relevante en la plataforma y a mediano plazo, su lanzamiento público y su posicionamiento entre los actores del desarrollo local.

Equipo FOGEL

Omar Alejandro Varillas Vilchez Jefe de Proyecto FOGEL

Jacqueline Del Rocío Armas Seijas Coordinadora Especialista en Gestión Municipal en Huarmey

María Patricia Mendoza Villafane Coordinadora de Comunicación y Aprendizaje

Ronald Armando Becerra Castro Coordinador de Monitoreo y Seguimiento

Yenny Otilia Carranza Silva Especialista en Seguridad Ocupacional

Madeleyne Fiorela Escudero Zelaya Asistente Administrativo en Adquisiciones y Logística

Nancy NélidaTamara Celmi Coordinadora Especialista en Espacios UGT Huallanca

Fernando Augusto Brito De La Fuente Coordinador Especialista en Espacios UGT San Marcos

Christian David Burneo Carrasco Especialista en Gestión Municipal - San Marcos

Renee Daphna Lellouche Ramos Especialista en Espacios de Liderazgo y Gobernanza UGT Huallanca

Hugo Alberto Salazar Rincón Especialista en Liderazgo y Gobernanza UGT Huarmey

Filomeno Lorenzo Valencia Zorrilla Especialista en Organizaciones Sociales de Base UGT Mina

María del Pilar Saldaña Arimuya Especialista en Espacios de Liderazgo y Gobernanza - San Marcos

Arcceli Ruth Oré Pizarro Coordinadora Especialista en Gestión Municipal UGT Valle Fortaleza

Fernando Melitón Natividad Salcedo Especialista en Espacios UGT Valle Fortaleza

Julissa Noelia Huerta Fortuna Asistente Administrativo

Fortalecimiento de la Gestión Local