CHACÓN JERELLY by Jérelly Chacón

Autor a:

Universidad Técnica de Ambato

Jérell y Selen

Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Carrera de Psicología Industrial

e Chacó n Riofrí o

PORTAFOLIO ESTUDIANTIL OPTATIVA 2 Noveno Semestre Septiembre 2019 – Febrero 2020

aaaaa

OPTATIVA II Noveno Semestre

Septiembre 2019 – Febrero 2020

Contenido Universidad Técnica de Ambato..................................................................................................3 Misión.........................................................................................................................................3 Visión...........................................................................................................................................3 Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación.......................................................................3 Misión.........................................................................................................................................3 Visión...........................................................................................................................................3 Sílabo...........................................................................................................................................4 Programa Analítico......................................................................................................................4 Perfil de Egreso...........................................................................................................................5 1.

Trabajo Colaborativo............................................................................................................6

Bibliografía................................................................................................................................17 Bibliografía...............................................................................................................................26 2.

Trabajo Práctico.................................................................................................................27

Trabajo Autónomo.............................................................................................................43

Componente Teórico.........................................................................................................53

Reflexión............................................................................................................................54

INGAaaaa

Jérelly Chacón

Universidad Técnica de Ambato Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país.

Visión La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Misión “Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural.”.

Visión “La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación se constituirá en una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos. ”.

INGAaaaa

Jérelly Chacón

SĂlabo https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/257759/mod_resource/content/ 1/Silabo5.pdf

Programa AnalĂtico https://humanaseducaciononline.uta.edu.ec/pluginfile.php/257758/mod_resource/content/ 1/PlanAliticoe.pdf

Perfil de Egreso 

Conoce la situación socioeconómica-cultural del sector, región y país en el que



desarrolla su profesión. Conoce el entorno organizacional y los sistemas de gestión del talento humano más



representativos Identifica claramente necesidades organizacionales para formalizar los procesos de



administración y desarrollo de personas. Es capaz de implementar sistemas formales de gestión del talento humano en organizaciones acorde a las estrategias organizacionales específicas y los lineamientos



político-legales del entorno. Aplica, evalúa y toma decisiones consecuentes al uso de instrumentos validos de

 

evaluación psicológica Diagnostica, analiza, propone y aplica programas de formación organizacional. Maneja la tecnología informática a un nivel medio-superior, capaz de tener acceso a estos recursos para adecuarlos a necesidades específicas de la profesión.

1. Trabajo Colaborativo

PRIMER PARCIAL

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL OPTATIVA II

ENSAYO: EL SALARIO EMOCIONAL COMO COMPENSACÓN PARA LA SATISFACCIÓN LABORAL

AUTORAS: JÉRELLY CHACÓN jerelly1805@gmail.com DANIELA TORRES danielatorresespinoza@yahoo.es DOCENTE: ING. ANTONIO LARA SEMESTRE: NOVENO

Introducción En los últimos tiempos la administración y gestión de los recursos humanos han dado un giro de 360 ° ya que ahora se busca no solamente que el empleado haga bien su trabajo, si no que se sienta feliz y satisfecho en ese puesto por tanto hoy en día las empresas ya no pueden simplemente transar un sujeto por otro, sino deben preocuparse de mantener estándares de calidad y desempeño, para los cuales miran hacia la retención del talento, más que hacia la rotación del mismo. Entramos entonces en un sistema empresarial y económico donde los trabajadores constituyen la base y sustento, imprescindibles para que las compañías se posicionen en el mercado de forma competitiva y atractiva. Son las personas las que desempeñan las diversas funciones y tareas dentro de una empresa, las que con su trabajo a diario mantienen el estatus y rentabilidad de las mismas. Es claro, hoy en día, que sin las personas, las empresas no tendrían el mismo posicionamiento ni rendimiento en el mercado. Gracias a las personas, su trabajo, su desempeño diario, es que la empresa puede lograr sus objetivos y metas, abarcando misión y visión empresarial, y creando valor agregado. Ahí radica la importancia de cuidar y mantener aquellas personas en sus puestos de trabajo, mediante acuerdos y convenios que impliquen satisfacción para ellas, a la vez que consiguen ganancia y rentabilidad para la empresa. No obstante, al intentar las organizaciones retener a sus trabajadores más valiosos, la remuneración ya no es suficiente para lograr que los mismos se mantengan en la compañía. Se requiere entonces buscar otras formas de incrementar la satisfacción de los trabajadores, para retenerlos y potenciar la competitividad de la organización. Una de las formas de aumentar la satisfacción laboral de los individuos parece ser el concepto de salario emocional. La expresión “salario emocional” puede ser entendida, acorde a diversos autores, como todos aquellos factores no monetarios que hacen que los individuos se sientan conformes, satisfechos y contentos con el trabajo y puesto que desempeñan, su entorno y

condiciones. Se refiere a los intangibles que la empresa aporta para complementar y enriquecer el salario económico, de modo de aumentar la satisfacción de sus trabajadores. En un mercado en el cual lo económico deja de ser lo prioritario, las compañías parecen poner su mirada en el salario emocional como una forma de gestionar Desarrollo Las investigaciones en torno al comportamiento organizacional se han interesado generalmente en tres actitudes de las personas: la satisfacción con el trabajo, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización[CITATION Rob04 \l 12298 ]. Se discutirá a continuación el concepto de satisfacción con el trabajo o satisfacción laboral. Uno de los primeros intentos por investigar y definir qué es la satisfacción laboral se dio en la década de los treinta, Cuando Hoppock publicó una investigación que analizaba en profundidad la satisfacción laboral. Mediante sus hallazgos, postuló que existen numerosos factores que podrían influenciar la satisfacción laboral, mencionando algunos como la fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y supervisión[ CITATION Hop35 \l 12298 ]. Posteriormente, Herzberg planteó el concepto de “enriquecimiento del puesto”, implicando que los sujetos se sentirían satisfechos si se desempeñaban en trabajos que les permitieran desarrollarse mental y psicológicamente, así como experimentar mayor responsabilidad. Como consecuencia de ello, en la década de los sesenta y setenta se popularizó rápidamente un método de mejora del trabajo, consistente en su enriquecimiento, con la esperanza de mejorar tanto la moral como el desempeño de los individuos. [ CITATION Her87 \l 12298 ] Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable organizacional y sus resultados evidenciaron una correlación entre el tipo de supervisión y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicación de un conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que representaban

fuentes de satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos con el objetivo de mejorar las relaciones humanas. En 1935, Hoppock realiza las primeras investigaciones sobre la satisfacción laboral propiamente dicha; lo que modificó sustancialmente la forma de percibir la relación entre el individuo que trabaja y su actividad laboral. De este modo, el análisis de esta variable se convirtió en un tema recurrente en el estudio del ambiente organizacional debido a sus implicaciones en el funcionamiento de las organizaciones y en la calidad de vida del trabajador. La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en dependencia

los

presupuestos

teóricos

manejados

por

los

diferentes

autores[CITATION Fer06 \l 12298 ]. Estas diferencias teóricas, evidencian que la satisfacción es un fenómeno en el que influyen múltiples variables; las cuales se pueden ordenar en tres dimensiones fundamentales: las características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental. Las características personales juegan el papel decisivo en la determinación de los niveles individuales de satisfacción. El ser humano es único e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Según [CITATION Pol05 \l 12298 ] Definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". Según [ CITATION Lau07 \l 12298 ] Considera que es una respuesta afectiva y emocional del individuo ante determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la persona obtiene placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfacción laboral a una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que esta es un fenómeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la capacidad de orientar el comportamiento de la persona de forma consistente a favor o contra de su actividad laboral. Se define [ CITATION Her16 \l 12298 ] la satisfacción laboral como el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente. Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción laboral es la teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción, formulada por Frederick Herzberg (1959). Herzberg consideró la existencia de dos géneros de agentes laborales: los extrínsecos y los intrínsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el más amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las políticas de la organización y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrínsecos se refieren a los factores que representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro. Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores higiénicos) tienen solamente la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta capacidad queda limitada a los factores intrínsecos o motivadores. Dentro de la categoría reto en el trabajo adquieren una importancia primordial las características propias de la actividad laboral. Según [ CITATION Kel92 \l 12298 ] estas características se estructuran en cinco dimensiones fundamentales: variedad de habilidades, identidad de la tarea, significación de la tarea, autonomía y retroalimentación del puesto mismo.

Integra estas dimensiones con el rótulo “reto en el trabajo”. Los trabajadores tienen la tendencia a preferir trabajos que les permitan utilizar sus destrezas, que impliquen variados deberes y que favorezcan la libertad y la constante retroalimentación de su desempeño; de modo que un desafío moderado fortalece el bienestar del obrero [ CITATION Par06 \l 12298 ]. El sistema de recompensas justas se refiere al régimen de compensación salarial y estrategias de ascensos que se sigue en la organización [CITATION Cri07 \l 12298 ]. Los salarios o sueldos son la gratificación que reciben los obreros a cambio de su labor. Las promociones y ascensos se refieren a los cambios de puestos que generan un incremento en las responsabilidades y posición social del sujeto en el marco organizacional. Ambos aspectos deben ser representados por los trabajadores como algo justo, libre de favoritismos y que se adecuan a sus expectativas. Según el criterio de C. Rusbult y Lowery, ante la insatisfacción se presentan cuatro tipos de respuestas que se integran en dos dimensiones: afán constructivodestructivo y actividad-pasividad. Los tipos de respuestas se definen de la siguiente manera: • Abandono: la insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia. • Expresión: la insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. • Lealtad: expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente. • Negligencia: implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos y aumento de errores.

La satisfacción laboral se puede evaluar desde el punto de vista global o por factores. Los resultados aportados por la primera alternativa brindan una visión integral del comportamiento de este fenómeno psicosocial en una organización determinada. La segunda opción propicia el conocimiento de las causas de la insatisfacción a partir del análisis de las variables o dimensiones que se encuentran alteradas. De esta manera, se considera que el diagnóstico de la satisfacción laboral debe integrar ambas perspectivas pues facilitará una evaluación consecuente, tomar las medidas adecuadas y obtener resultados que favorezcan la eficiencia organizacional y el bienestar de los trabajadores. Salario emocional El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral. Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo definición dada por La AEC (Asociación española para la calidad) A partir de esta definición debemos hacer una comparación con el salario económico que cada empleado recibe y que en una primera instancia se convierte el bien principal por que la persona trabaja, es decir la gente trabaja por que necesita un pago monetario para cubrir las necesidades básicas de su familia, si tomamos solo en cuenta este primer factor como determinante para la rotación o abandono de puestos las empresas se verían muy afectadas por las renuncias y la no permanencia del personal en las empresas[ CITATION Apa05 \l 12298 ].

Hoy en día las nuevas generaciones buscan desarrollarse en empresas que impulsen su desarrollo personal y profesional, por lo que un salario económico alto no garantiza su permanencia dentro de una compañía ni un óptimo desempeño en su trabajo, si llegan a sentirse insatisfechos con el ambiente laboral o las oportunidades de crecimiento. El salario emocional, como ya fue mencionado se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que el trabajador puede obtener de la empresa y cuyo objetivo es incentivar de forma positiva la imagen que tiene sobre su ambiente laboral e incrementar su productividad, estas retribuciones podrían constituir un factor fundamental para el desarrollo de los trabajadores al interior y fuera de la empresa influyendo notablemente en su productividad, lo que sin duda representa un valioso beneficio para la organización. De acuerdo con un estudio global realizado por Gallup, México es el país con mayor insatisfacción laboral en América Latina, ya que solo el 12% de los trabajadores se encuentra feliz en su trabajo actual. (Datos extraídos de su página oficial) ¿Cómo contribuye el salario emocional a la satisfacción laboral? Según [ CITATION Hop04 \l 12298 ] en la actualidad la forma en que ofrece soluciones para incrementar la satisfacción laboral de los empleados no deja de apelar, sobretodo hoy en día, a la conciencia de costos de las empresas. Si se considera que el salario, beneficios complementarios y mejoría en las condiciones ambientales de trabajo solo son útiles hasta cierto punto, sigue siendo una esperanza que conceptos como factores de motivación y enriquecimiento del trabajo se conviertan en la clave para incrementar la satisfacción, sin tener que necesariamente incurrir en cuantiosos gastos económicos. Pero de acuerdo a la teoría mostrada sobre el salario emocional podemos entender que la contribución a la satisfacción laboral es de suma importancia, pero

aquí es donde entra un factor muy importante que se denomina Motivadores, esta es la variable independiente de nuestra ecuación si hablamos en términos matemáticos, porque puedes ser muchos los factores motivadores de la persona, el conjunto de estos motivadores contribuye al salario emocional y por ende ala satisfacción laboral, el desafío de las empresas no es solamente cambiar su cultura e implementar en su filosofía el pago de este salario emocional si no que está en descubrir cuáles de estos motivadores constituyen el mayor nivel de satisfacción al su personal ese es el verdadero reto. Sin entrar en ámbito psicológicos podemos saber que todos los empleados son diferentes uno de ellos puede sentirse satisfecho con un reconocimiento, con unas palabras de motivación, al contrario de otro que tiene la necesidad de amigos en la oficina de ser escuchado, de sentir que sus ideas aportan, de sentirse parte de la compañía, y podemos mencionar muchos ejemplos, pero esos motivadores deben cubrir el salario emocional que la persona espera recibir en su puesto de trabajo, para quedarse ahí, sentirse feliz y satisfecho. CONCLUSIONES La satisfacción laboral, como hemos analizado, es un constructo importante para las organizaciones y al cual se le debe prestar atención, aun más en la época de economía cambiante que vivimos. Es vital, para la supervivencia de una organización, así como para su permanencia y crecimiento, contar con personas alineadas y contentas en sus roles laborales. Cada persona tiene necesidades y motivaciones particulares para trabajar y la única forma de poder satisfacerlas es saber cuáles son. Igualmente, la empresa debe estar interesada en el bienestar de sus empleados, pues de lo contrario no tiene sentido hablar de salario emocional. Sin embargo, es difícil que no les importe satisfacer a aquellos sujetos talentosos, pues el descontento tiene numerosas implicancias.

Un sujeto insatisfecho no solo cuesta a la empresa en rendimiento, calidad y cantidad, sino que todo esto se traduce en factores económicos de la misma forma, un empleado que no se encuentra satisfecho con su trabajo es más susceptible de abandonarlo, y dependiendo el nivel de su cargo en la compañía (sobre todo si consideramos a aquellos trabajadores que se erigen como líderes dentro de una determinada división de la compañía, y que gozan del respeto y admiración tanto de pares como de subalternos), incluso puede llevarse a otros con él, perjudicando aún más a la empresa. Es de vital importancia entonces mantener a las personas satisfechas. Si bien durante mucho tiempo se pensó que la satisfacción era un producto directo del sueldo que se le pagaba a los sujetos (entre más dinero, mas satisfacción), existen claras evidencias de que esto no es así para la gran mayoría, o por lo menos no con esa linealidad. Claramente hay sujetos que trabajarán más si ello conlleva un mayor salario, pero no siempre mas es mejor. Como se mencionó al principio, la existencia del concepto de salario emocional parece venir a responder una serie de preguntas que los empleadores se han planteado desde hace mucho tiempo: como aumentar la satisfacción de los sujetos con su trabajo, sin incurrir necesariamente en cuantiosos gastos. Con diagnósticos de clima organizacional y encuestas de satisfacción, se podría llegar a tener una idea de cómo se sienten los individuos con sus trabajos, y si no están completamente satisfechos y desempeñándose a su máximo potencial, obtener la información

cómo

superar

estos

problemas,

para

luego

entregar

tal

retroalimentación a la dirección de la empresa. La psicología laboral-organizacional podría asumir el concepto y ampliar su investigación, tomando en cuenta diversos factores a los cuales podría afectar, además de la satisfacción laboral.

Bibliografía AparicioThomas. (2005). La Insatisfacción Laboral. Obtenido de http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=103769 Gay. (2006). El salario emocional, clave para reducir el estreé s. Gestión práctica de, 47. Hernaé ndez, R. (2016). EL SALARIO EMOCIONAL EN LA REMUNERACIOÓ N DEL TALENTO HUMANO. 78. Herzberg. (1987). One more time: ¿How do you motivate employees? (traducido). Harvard Busines. Hopenhayn, M. (2004). El nuevo mundo del trabajo y los joé venes. Revista de estudios sobre la juventud, 73. Hoppock, R. (1935). Satisfacción Laboral. Ney York: Editorial Harper . Kelly, J. (1992). La teoríéa del disenñ o del trabajo explica los resultados del disenñ o del trabajo. Relaciones Humanas. Laurence, H. (2007). La estrategia Humana Funciona. Bogota: Grupo Norma. Munñ oz, C. (2007). El economista. Recuperado el 25 de marzo del 2009, de https://www.eleconomista.es/primer-empleo/noticias/317678/11/07/-El-valor-delsalario-emocional-Flexibilidad-formacion-y-prestigio.html Paredes, R. (2006). El salario emocional como herramienta productiva. Talento Humano Moderno, 143. Polo, J. (2005). Retribución Emocional. Barcelona: Ediciones Gracia. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mexico: Ediciones Pearson.

SEGUNDO PARCIAL Jérelly Chacón Jerelly1805@gmail.com Daniela Torres Danielatorresespinoza@yahoo.es

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La práctica de evaluar el desempeño ha existido desde siempre, pues los seres humanos viven evaluando en todo momento el desempeño de las personas y de las cosas con las que lo rodean; desde la edad media se ha implementado sistemas formales para poder evaluar y estos toman mayor importancia cuando aparecen las escuelas de administración científica donde se situaba el trabajo del hombre como el de las maquinarias puesto que el ser humano se consideraba como un operador de botones; tiempo después con la aparición de escuelas de relaciones humanas este enfoque se invierte dado que la mayor preocupación de los administradores pasa a ser el hombre[ CITATION Chi98 \l 12298 ].

En la actualidad la evaluación del desempeño no solo sirve para planear e implementar los planes de acción sino también para evaluar y orientar al personal a los objetivos comunes. La evaluación de desempeño es importante en toda organización puesto que es una herramienta que permite hacer un diagnóstico del desempeño actual de los colaboradores, y con los resultados hacer una retroalimentación, elaborar un plan de mejora de desempeño; el objetivo de la misma es beneficiar a dos partes a los empleados y a las organizaciones.

La evaluación de desempeño es importante en la toma de decisiones en el área de Talento Humano, debido al nivel de exigencia en las competencias humanas; asimismo es un proceso que se utiliza para tener conocimiento del nivel de rendimiento en el que se encuentran los

colaboradores y con los resultados obtenidos se puede lograr ascensos y conseguir buenas compensaciones.

Hoy en día la evaluación de desempeño se utiliza para valorar el desenvolvimiento y potencial de la persona en un cargo, por eso es importante que se evalúe de manera correcta y exacta para recolectar información verdadera donde se pueda detectar el nivel de capacitación o motivación que necesitan los colaboradores, y con esto tomar las medidas correctas para implementar retroalimentaciones constantes para así alcanzar objetivos de la organización.

Según [ CITATION Iva05 \l 12298 ], la evaluación de desempeño es el proceso a través del cual los ejecutivos, gerentes y supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la organización. Esto hace énfasis en la importancia que tiene el desempeño de los empleados en las metas de cualquier organización, y en caso de que los empleados no colaboren en el alcance de metas no podrán mantener la supervivencia de la organización a mediano ni a largo plazo, y esto puede suceder porque en los diagnósticos ejecutados aparece una falta de motivación; y es aquí donde se debe intervenir con una evaluación de desempeño para saber el motivo del bajo rendimiento del empleado.

A la evaluación de desempeño se la puede conocer como mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso o evaluación de la eficiencia funcional, y aun así sigue siendo un procedimiento mediante el cual se califica el conocimiento y el desempeño del cargo al que el colaborador ejerce. [ CITATION Sto06 \l 12298 ] mencionan que la evaluación de desempeño es un proceso continuo para proporcionar suficiente información sobre la eficacia con que los empleados estén efectuando su trabajo para la organización.

El desarrollo de una evaluación de desempeño se la hace con el propósito de ayudar a que los colaboradores ejecuten de mejor manera sus actividades y al mismo tiempo que sean más competitivos, cumpliendo las metas y objetivos haciendo que la organización sea más exitosa.

Esta evaluación debe ir acorde con la filosofía que posea la organización para así obtener un buen resultado de la misma.

Otro aspecto importante es que al momento de aplicar la evaluación de desempeño deberá estar apoyada por la alta gerencia, de lo contrario no se obtendrá resultados satisfactorios y podría llegar a ocasionar ciertos conflictos entre los empleados y evaluadores, porque si no existe un orden en la evaluación podría existir una deficiencia de criterios a analizar.

En el inicio del proceso de evaluación es necesario medir ciertos parámetros, los mismos que se basan en algunos requisitos que se derivan del análisis de puestos para después aplicarlos en la descripción y especificación del cargo que va a desempeñar el colaborador.

Como lo antes mencionado, la evaluación del desempeño es útil en distintos propósitos de toda organización, porque es ventajoso para los gerentes al momento de tomar decisiones de recursos humanos en general, como los ascensos, despidos, incentivos, motivación y capacitación. Asimismo, esta evaluación da apertura en el área administrativa para determinar a los candidatos idóneos para alguna vacante, identificando el desempeño de cada colaborador[ CITATION Ari04 \l 12298 ].

Las capacitaciones que se les otorga a los colaboradores siempre dependen del nivel de desempeño que obtengan, también de las habilidades y actitudes que presentan; esto tiene como objetivo que los colaboradores trabajen mayor tiempo en equipo, se adapten a la cultura organizacional y de esta forma puedan alcanzar los objetivos de la organización.

El departamento de recursos humanos antes de realizar la evaluación de desempeño deberá ejecutar un diagnóstico de necesidades para poder conocer el estado en el que se encuentran los colaboradores y luego determinar el motivo, y así elaborar el plan de capacitación con el

fin de cumplir los objetivos y corregir los errores encontrados en el resultado de la evaluación de desempeño aplicada.

De la evaluación de desempeño se puede obtener resultados positivos si se hace una recopilación de datos de distintos métodos que también se puede aplicar como la Evaluación de 360 grados y el Balanced Scorecard, según [ CITATION Boh18 \l 12298 ] menciona que el segundo método es más completo puesto a que posee cuatro categorías financieras, cliente, procesos y la de aprendizaje.

[ CITATION Chi00 \l 12298 ] definió que los empleados junto con los asesores deben de establecer los objetivos para después utilizarlos como base en la evaluación del desempeño, la filosofía moderna recalca que los colaboradores hacen parte de la elaboración de objetivos y esto hace que los mismos se sientan empoderados con su lugar de trabajo y que su esfuerzo laboral origine el logro de resultados.

Es necesario hacer un diagnóstico de las debilidades y fortalezas del recurso humano de la organización, ya que esto servirá para realizar un seguimiento con sistemas de retroalimentación o feedback para que los colaboradores puedan adaptar mejor sus conocimientos con su rendimiento en la organización.

En esta etapa de retroalimentación, la organización deberá verificar si se alcanzó los objetivos del proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron a realizar una evaluación efectiva. También será necesario que la organización identifique si las acciones que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo; todo esto con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione, y que la organización se beneficie con su aplicación [ CITATION Sán11 \l 12298 ].

La evaluación de desempeño tiene como función principal mejorar la productividad del colaborador y que pueda cumplir con eficacia y eficiencia las actividades de su puesto de trabajo; puesto que esta evaluación genera beneficios para ambas partes el colaborador y su jefe o superior.

La organización se beneficia porque tiene la oportunidad de evaluar el potencial humano y definir la contribución de cada persona,[CITATION Góm01 \l 12298 ] menciona que las ventajas de valorar el rendimiento desde el punto de vista del empresario, las diferencias individuales de desempeño que pueden constituir la diferencia distintiva del desempeño de una organización. Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a aplicar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas del desempeño. Los gerentes valoran el esfuerzo del empleado al momento en el que toman en cuenta la participación en opiniones y las habilidades que tiene el colaborador para resolver los problemas que pertenezcan a la organización.

La gestión del desempeño es una actividad primordial para promover el talento y la mejora continua en las actividades diarias de los colaboradores; esta es una herramienta que ayuda a que una persona sea el facilitador del equipo para así mejorar resultados estratégicos, poner en línea los objetivos individuales de acuerdo a la cultura empresarial y que se consiga el compromiso de los profesionales en el negocio.

Sin embargo, ninguna organización tiene los mismos resultados en la gestión de desempeño y una razón de resultados negativos podría ser porque existe una falencia en los planes de evaluación de desempeño y esto afecta directamente a las organizaciones; es por esto que se debe tomar medidas necesarias para la realización correcta de la misma.

Un proceso de evaluación de desempeño es beneficioso cuando se lleva a cabo en un entorno en que ambas partes tanto colaboradores como jefes participen y se sienten en libertad de expresarse; [CITATION Chi99 \t \l 12298 ] define que la evaluación del desempeño no abarca solo el desempeño, sino el alcance de metas y objetivos, esto dos últimos deben ir a la par en la evaluación del desempeño.

También hace parte los criterios de la evaluación y estos deberán ser pertinentes, diferenciando lo bueno y lo malo para el colaborador y para la organización. Existen métodos de evaluación que se basan en un desempeño futuro sobre el potencial o el establecimiento de objetivos, dentro de este método existen cuatro técnicas: autoevaluación, administración por objetivos, evaluaciones psicológicas y métodos de los centros de evaluación[ CITATION Val05 \l 12298 ].

El proceso para evaluar parte de una buena comunicación, para que exista un mejor entendimiento en los colaboradores, la misma que se le deberá informar al colaborador quince días antes para que esté preparado e informado sobre la aplicación que se le va a proceder a hacer[ CITATION Mil04 \l 12298 ].

La comunicación del resultado de la evaluación a los colaboradores es un punto fundamental en todo proceso, esta se realiza con la finalidad de proporcionar al colaborador una retroalimentación sobre su actuación lo que va a permitir que mejore su trabajo, tener ideas claras sobre su desempeño, discutir con el gerente sobre las medidas y los planes que se van a desarrollar y valorar las aptitudes del subordinado, estimular las relaciones personales entre gerente y colaborador, y por ultimo eliminar o reducir las discrepancias que surgen cuando no se disfruta de asesorías planeadas y bien orientadas.

Cada organización a través de sus políticas implementa como y cuando evaluar; se debe aplicar el proceso de evaluación desde el momento en que se contrata a una persona, el trabajo

de la misma pasa a ser evaluado en términos de costos y beneficios [ CITATION Fer01 \l 12298 ]. Si una organización está diseñada con una planificación estratégica esta le permitirá conocer los métodos que debe utilizar y cada cuanto tiempo se deberá evaluar al personal dependiendo de su análisis interno y externo.

Así se obtiene que la aplicación de las evaluaciones varía según el tipo de organización, es así que existen organizaciones que establecen sus lapsos de evaluación según sus indicadores y metas, mientras que en las organizaciones públicas sus lapsos evaluativos están establecidos por un rector principal o central.

La evaluación de desempeño es un instrumento importante para todo tipo de organizaciones, donde los resultados de la misma ayuden a determinar el nivel de aprendizaje y conocimiento de cada colaborador en la organización, de igual manera se utiliza para tomar decisiones en promociones de trabajo como los ascensos.

Para realizar un programa de evaluación de desempeño efectivo el departamento de recursos humanos está en la obligación de hacer una supervisión y controlar el proceso que se esté llevando a cabo, además de esto el gerente de la organización deberá ser participe en la elaboración y cumplimiento de los objetivos del programa a realizar.

En un plan de evaluación de desempeño su característica principal es que debe estar a la par con la descripción y análisis de los puestos de trabajo, también a la filosofía de la organización, a las metas y objetivos de cada colaborador y de la organización. El objetivo de esta evaluación es conocer las aptitudes de cada colaborador y al mismo tiempo ayudarlos a que sean más competitivos y se sientan empoderados con su organización.

Bibliografía Ariza , J. (2004). Dirección y administración integrada de personas, fundamentos, procesos y técnicas en práctica. McGraw-Hill. Bohlander, G., Snell , S., & Morris, S. (2018). Recursos Humanos. México D.F: CengageLearning. Chiavenato , I. (1999). Entrenamiento y Desarrollo de Personal. Colombia: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá Colombia: Editorial McGraw Hill. Chinchilla, K. (2000). Un sistema de evaluación del desempeño: aspectos a considerar en su diseño. Monterrey: Campus. Ferraro, A. (2001). Administración de los recursos humanos. Argentina: Valletta Ediciones. Gómez, L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid, España: Prentice Hall. Ivancevich, J. (2005). Administración de recursos humanos. México: Editorial McGraw Hill. Milkovich, G. (2004). Dirección y administración de Recursos Humanos. Estados Unidos: McGraw-Hill. Sánchez, J. (2011). Análisis de los principales problemas que se presentan en la auditoría de procesos de capacitación. Cinabilidad y Auditoría. Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (2006). Administración, sexta edición. Pearson Education. Valle, R. (2005). La gestión estratégica de los recursos humanos. Wesley: Iberoamericana.

2. Trabajo Práctico Primer Parcial CASO OSCAR PAPA Con base a la lectura del caso, analice, discuta, infiera y entregue un punto de vista argumentando sobre la filosofía de fortalecimiento del capital para cumplir con las demandas actuales de la empresa, ¿Qué recomienda a la alta gerencia? Según Jorge Farías, la filosofía de una empresa se basa en desarrollar orgullo por lo que la empresa contribuye a la sociedad a través de sus productos y servicios. Infundir una vocación entre los integrantes de la empresa sobre el producto, el servicio que provee la empresa en la sociedad para que incida en el orgullo de trabajar por algo que vale la pena. (pág. 180). Al enfocarse en el caso, se puede fundamentar que su filosofía se basa en dos pilares fundamentales: ● Calidad de los servicios. ● Seguridad aérea y terrestre. De tal manera que se pueda proveer bienes y servicios aeronáuticos de calidad, a fin de satisfacer las necesidades de fuerzas armadas como: empresas públicas, operadores aéreos y contribuir a la defensa nacional y desarrollo. A través de la calidad de servicios y la seguridad aérea y terrestre se puede evidenciar su compromiso con el desarrollo, implementación, mantenimiento, mejora constante de las estrategias y los procedimientos. Según Cuesta en el libro Gestión del Talento Humano y del Conocimiento, la educación es la herramienta clave para generar una ventaja competitiva. La formación y en particular el plan de carrera poseen en el proyecto de vida de las personas una íntima vinculación. Al hablar de filosofía del fortalecimiento no solo se basa en tener empleados competentes, sino también que ellos se sientan identificados con la empresa, y para que esto suceda es necesario crear empoderamiento y la forma más eficaz es a través de planes de carreras, entrenamiento y capacitación.

Análisis El personal necesita adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno, por tal razón, la empresa se ha enfocado en potencializar las habilidades, conocimientos y destrezas que permitan el crecimiento personal y profesional y que esto se vea reflejado a nivel organizacional. Se considera que esta empresa no tiene competencia en el país, sin embargo a nivel del exterior la competencia es muy exigente, por lo tanto el medio más efectivo para seguir fortaleciendo el capital humano es a través de las capacitaciones constantes. La empresa se está enfocando en la capacitación como principal medio de fortalecimiento del capital humano, lo cual es bueno, sin embargo, se considera que es necesario retener al personal una vez que se haya capacitado. Porque de nada sirve gastar en cursos, capacitaciones y talleres cuando el personal una vez formado y desarrollado, al poco tiempo renuncie. Se podría recomendar a la gerencia que:  Mediante el rendimiento del personal escogen a la persona idónea para que reciba una capacitación fuera del país tomando en cuenta que a su llegada él capacitaría al resto del personal, sin dejar de lado que a parte que se va a instruir va a conocer otro país, lo cual va a ser una distracción para el mismo.

 Se requiere tener un plan estratégico que debe ser renovado cada año con el fin de poder alcanzar los objetivos y cumplir la misión y visión sin dejar de lado el nivel económico – financiero.

 Anteriormente se contaba con el dinero para tener en cuenta la posibilidad de contratar una persona extranjera para que capacite minuciosamente al personal de la empresa.

Referencia:Libro Gestion del Tlento Humano y del conocimiento de Cuesta (2010)

3. Con base a la lectura del caso, exponga un punto de vista argumentando sobre la metodología seguida para la elaboración de las reformas al plan de capacitación de la empresa. ¿Qué recomienda al gerente de recursos humanos? Considerando que no es la manera más pertinente de llevar a cabo una capacitación debido que la técnica que utilizaron fue “Solicitud de supervisores y gerentes” (Chiavenato pág.395) o “Solicitudes de gerencia” (Armando Cuesta pág. 316) la cual manifiesta: cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a los cual son propensos, capacitación para su personal. Acatando lo anteriormente dicho esta técnica no tiene un sustento que manifieste la necesidad de una capacitación, debido que no cuenta con una parte física (cuestionario, examen de empleados) la cuál sirva como respaldo para poder considerar que se lleve a cabo la idea que la empresa posee. Hay que tomar en cuenta que el ciclo de formación consta de: Inventario de las necesidades de formación, elaboración del plan de formación, ejecución de la formación y evaluación de la formación (Armando Cuesta pág. 315) y en el caso planteado se tiene en cuenta que se cumple con los dos primeros pasos finalmente se puede nombrar que es un sistema abierto. Al alinearla con la estrategia de la empresa que viene a ser la capacitación, evaluó que el ciclo no está terminado debido que solo dispone de dos pasos dentro del ciclo y no puede presenciar la evaluación en si para saber qué tan bueno o malo fue la estrategia. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR: Con el objeto de fomentar en los centros de trabajo el establecimiento de una infraestructura de capacitación, se ha conformado un mecanismo metodológico que orienta la elaboración y desarrollo de planes y programas para formar y actualizar al personal en todos los niveles ocupacionales conforme a las necesidades reales que presenten las empresas. Consta de las siguientes etapas: 1) Análisis Situacional 2) Detección de Necesidades a) Establecimiento de una situación ideal por cada ocupación.

b) Consideración de la situación real, por individuo. c) Análisis Comparativo. d) Establecimiento de estrategias. e) Elaboración del Informe de Resultados. 3) Plan y Programas de Capacitación a) Plan. i) Niveles de Ocupación. ii) Número de trabajadores por ocupación. iii) Período de tiempo en que estará en vigor. iv) Eventos a desarrollar b) Programa de Capacitación. i) Establecer Objetivos ii) Definir los Contenidos Temáticos. iii) Establecer una Metodología de Instrucción. iv) Evaluar la Capacitación. 4) Operación de las Acciones de Capacitación a) Elegir Opciones de Capacitación i) Grupal. ii) Individual. iii) A Distancia. b) Elegir Modalidades de Capacitación i) Curso. ii) Seminario. iii) Conferencia.

iv) Taller. v) Plática. c) Organizar el Evento de Capacitación i) Selección de Participantes. ii) Logística del Evento. d) Realizar los Eventos de Capacitación 5) Evaluación y Seguimiento de la Capacitación a) Evaluación i) Diagnóstica. ii) Intermedia. iii) Sumaria b) Seguimiento i) Analizar el desempeño profesional y el desarrollo ii) Compara el desempeño iii) Identificar necesidades no satisfechas. Con base en “IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR” de DELEGACIÓN FEDERAL DEL TRABAJO EN EL ESTADO DE GUANAJUATO. DOM: FRACC. BUROCRÁTICO LOTE 16 MARFIL, GTO. CARR. GTO-JUVENTINO ROSAS KM. 3.5 utilizaremos el contenido de este documento para realizar una comparación entre el modelo propuesto en el caso con el proceso sugerido en el documento marcando los puntos faltantes u omitidos. Proceso realizado en el caso para la

1. Análisis Situacional 2. Detección de Necesidades 2.1. Situación ideal del puesto. 2.2. Situación real, por individuo.

realización de la capacitación SI NO X X X

2.3. Análisis Comparativo. 2.4. Establecimiento de estrategias. 2.5. Informe de Resultados. 3. Plan y Programas de Capacitación 3.1. Plan. 3.1.1. Niveles de Ocupación. 3.1.2. Número de trabajadores X por ocupación. 3.1.3. Período de tiempo. X 3.1.4. Eventos a desarrollar X 3.2. Programa de Capacitación. 3.2.1. Establecer Objetivos 3.2.2. Definir los Contenidos X Temáticos. 3.2.3. Establecer una Metodología de Instrucción. 3.2.4. Instrumentos de evaluación. 4. Operación de las Acciones de Capacitación 4.1. Elegir Opciones de Capacitación X 4.2. Elegir Modalidades de X Capacitación 4.3. Organizar el Evento de X Capacitación SUMATORIA: 17 8

X X X X

X X

Es importante que el gerente de Recursos humanos siga un proceso de capacitación más estructurado, debido a que se está dejando de lado aspectos que son importantes a considerar, por ejemplo: la detección de necesidades de capacitación por áreas desde un nivel más profundo, en donde se identifique las prioridades que tiene cada área y también utilizar técnicas como el análisis del contenido de los trabajos. 4.- De acuerdo con el presupuesto presentado en la reforma del plan de capacitación de la empresa, ¿Considera adecuada la inversión que pretende realizar la empresa? En este caso la empresa no cuenta con dinero para solventar estas capacitaciones, el costo es muy elevado. Es así que se desea invertir $ 5.000 en costos adicionales, y en la capacitación $ 83.250, se divide de esta manera en: 9 cursos en el país con un monto de $67.250 para un total de 116 trabajadores y 2 cursos en el extranjero con un monto de $16.000 para a 4 trabajadores.

Además hay que considerar que es una empresa pública, y esto el estado facilita la inversión y reinversión económica en las empresas, y los excedentes que no fueran invertidos o reinvertidos se destinaran al Presupuesto General del Estado. También se tendría que reconsiderar otras alternativas como la capacitación en países que tengan la misma calidad pero a menor costo, tomando decisiones rápidas y así solventar los problemas existentes. 5.- ¿Cómo evalúa la técnica utilizada en la detección de necesidades de capacitación asociado al ciclo de formación y alineado con la estrategia de la empresa? ¿Qué recomienda al gerente de recursos humanos? Para Carlos en la detección de necesidades utilizó las siguientes técnicas: la observación, las conversaciones con la alta gerencia, las discusiones con los gerentes departamentales y solicitudes de gerencia. La utilización de esta técnicas directas son adecuadas, sin embargo, consideramos que para la detección de necesidades debió enfocarse más en la evaluación del desempeño, de tal manera que se determinen brechas entre las competencias laborales existentes en la persona y las competencias laborales requeridas por el cargo, es decir, que para cada empleado debió configurar un perfil gráfico de las brechas de competencia laborales de manera que se pueda dar el tratamiento diferenciado que exige el plan de capacitación, considerando los distintos estratos de categorías laborales obreros, técnicos, directivos que sin duda adoptan un carácter más argumentativo en la detección de necesidades de capacitación. 

El ciclo de formación según Cuesta consta de: 1. Diagnóstico de la situación. 2. Elaboración del plan de formación. 3. Ejecución de la formación. 4. Evaluación y control.

La detección de necesidades de capacitación es el elemento más importante, ya que esto permite detectar aquellas áreas donde se necesita mejorar y es una forma de mantener

motivado a los trabajadores ya que de esta manera se les puede mantener actualizados en el mercado de la aviación. Se puede evidenciar que para la detección de necesidades lo recomendable sería que Carlos se enfoque más en la técnica de la evaluación del desempeño, de tal manera que pueda clasificar a los empleados según brechas y esto a su vez permita determinar un mejor replanteamiento de las necesidades de capacitación. Todo el plan de capacitación depende de este paso, si no está bien estructurado el plan de capacitación es deficiente, pero si por el contrario se realiza correctamente tendremos un plan de capacitación rentable que permita cumplir con los objetivos a corto plazo (POA) y a largo plazo (Plan estratégico) permitiendo recuperar la inversión que realizará la empresa, aumentando la productividad. ¿Qué recomienda al gerente de RRHH? Se recomienda que utilice la técnica de la evaluación del desempeño para la determinación de las brechas entre las competencias laborales existentes y las competencias laborales requeridas de tal forma que la detección de necesidades sea más rigurosa. SEGUNDO PARCIAL Jerelly Chacón MEJORA CONTINUA EN UN PLAN DE CARRERA A. PLAN DE CARRERA Es aquel que ayuda a identificar y desarrollar capacidades en los miembros de la empresa, produciendo conservación, desarrollo, compromiso de carrera; potencializar

permiten acumular y

la ventaja competitiva de la empresa conservando y gestionando el

conocimiento. El éxito de este plan depende, fundamentalmente, del compromiso que tenga el colaborador miembro para desarrollar cada una de las actividades y procesos asignados; Este plan debe ser desarrollado entre el miembro de la empresa y el jefe inmediato bajo la supervisión y asesoría de la Gerencia de Talento Humano la información del plan debe ser almacenada para poder dar un seguimiento y control para futuros planes de carrera que la empresa desee implementar

Esta información debe ser almacenada en los registros de Recursos Humanos para su control y seguimiento. Es posible implementar planes de desarrollo de carrera para el grupo objetivo o para los talentos identificados si es que la organización lo cree oportuno. Este plan es sumamente potente, ya que contiene los intereses de carreara del colaborador, fortalezas, oportunidades de mejora, el plan de trabajo, compromisos asumidos por el colaborador y apreciaciones del jefe inmediato. Instrucciones para realizar el plan de desarrollo de carrera: El jefe inmediato tiene que realizar una propuesta de plan de desarrollo, luego revisarla y realizar los ajustes necesarios con el miembro de la empresa o colaborador[ CITATION Car12 \l 12298 ]. B. DIAGRAMA DE FLUJO

Elaborado por: Jérelly Chacón

C. INDICADORES 

Actividad 1: Reconocimiento de las competencias del puesto. % Personal que cumple satisfactoriamente las competencias: mide la efectividad de las competencias identificadas dentro del desempeño laboral del puesto, mide el grado de competencia del personal y la eficacia del proceso de Recursos Humanos Indicador: Personal evaluado con calificado mayor o igual a satisfactorio / Personal de carrera administrativa evaluado



Actividad 2: Asignar un margen de tiempo. Duración de tiempo procesos: permiten medir las acciones que provocan resultados en lo corto, mediano y largo plazo. Estos dependen de la planeación estratégica de la empresa que corresponden a la temporalidad de los objetivos estratégicos. Indicador: Suma del total de horas para la aplicación del plan de carrera ÷ número total de empleados



Actividad 3: Evaluaciones de desempeño. Impacto de la Evaluación de desempeño: son necesarios para poder medir el desempeño que tienen los colaboradores al momento de tomar la decisión para el ascenso o no del puesto. La eficacia analiza si los resultados deseados se generaron, mientras que la eficiencia indica la medida en que el tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente para obtener los resultados deseados. Indicador: No de promociones, ascensos, incentivos, otros por evaluaciones de desempeño / total de funcionarios evaluados.

Elaborado por: Jérelly Chacón

D. CICLO DE DEMI PLANIFICAR

HACER

1.Analizar el plan estratégico y la política de recursos humanos Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos. 2.Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera. 3.Determinar las familias y puestos clave de la compañía. 4. Definir rutas profesionales. 5. Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial. 6.Analizar, individualmente, el

Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera. Determinar los recursos técnicos y humanos necesarios. Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan. Registran los datos obtenidos del proceso del plan de carrera.

VERIFICAR

ACTUAR

Desarrollar el Plan Aprobar el Plan de desde la fase inicial Carrera por el evaluando según Comité. resultados. Llevar acabo el Analizar el nivel de ascenso de puestos. cumplimientos de previsiones y Monitorear los objetivos procesos y funciones de los Los planes de puestos. carreras y los sistemas de Volver a evaluar el promoción nivel de acordados. cumplimientos de previsiones y Los colaboradores objetivos. que cumplan con todos con los requisitos establecidos

coste/beneficio de cada plan de carrera. 7.Diseño del plan de carrera y Programas de formación.

La Política de Ascensos considera los aspectos por los cuales la empresa, concederá un ascenso al colaborador. La naturaleza de este beneficio será promover al colaborador en base a méritos y antigüedad, generando sentido de confianza, compromiso y pertenencia hacia la empresa, puesto que se contribuirá con el desarrollo social y humano. Establecer los lineamientos para la promoción de los/as colaboradores de la empresa.Es aplicable a todo el personal de la empresa. Responsables:  Talento Humano 

Gerencia y Jefaturas de Área

Requisitos  Desarrollo profesional: El colaborador debe pertenecer al área en donde exista la vacante, por ende requiere de experiencia y conocimiento en la misma. 

Tiempo de servicio: El colaborador debe haber trabajado mínimo 1 año en Corporación Superior.



Resultado de los procesos de evaluación: En la Evaluación del Desempeño debe tener una calificación mínima de 80%.



Competencias: El colaborador será evaluado, para comprobar si sus competencias se alinean a las competencias del cargo.

6. ACTIVIDADES 1. Revisión de requisitos. 2. Revisión de Hojas de Vida. 3. Analizar los posibles talentos internos. 4. Revisión y aprobación por el Jefe Inmediato del formulario de Recomendación.

Planificación 1. Analizar el plan estratégico y la política de recursos humanos Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos 2. Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera:

 Redactar un principio general que sirva de marco de referencia para promociones y rotaciones.  Organizar un Comité de Planes de Carrera con representación de la Alta Dirección.  Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos implicados, alcance temporal, etc.

3. Determinar las familias y puestos clave de la compañía:



Partiendo de la descripción y valoración de puestos, analizar y consensuar el

organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias. 

Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización

funcional, divisional o mixta. 

Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y

alta dirección

4. Definir rutas profesionales:

 Revisar los planes de carreras y los sistemas de promoción acordados anteriormente.

 Identificar los puestos clave: ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras? ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa? ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano?  Establecer rutas profesionales sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los claves. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio.  Identificar puestos destino a medio plazo: Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual. Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo. 5. Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial 6. Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera  Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.  Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.  Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas: Evaluación del potencial. 7. Diseño del plan de carrera y Programas de formación.  Aprobar el Plan de Carrera por el Comité. 

Desarrollar el Plan desde la fase inicial evaluando según resultados.

 Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos. PROPUESTA DE MEJORA Proceso para realizar una mejora continua:

Elaborado por: Jérelly Chacón 1. Identificación de las áreas de mejora El área de mejora determinada en el plan de carrera es la Evaluación de desempeño dentro de la misma se realizaron las siguientes actividades:       

Definición estratégica de la empresa Definir objetivos medibles. Identifique las funciones, responsabilidades y conocimientos de cada cargo Contrastar esa información con el colaborador Defina una periodicidad de evaluaciones Aplicar la Evaluación de desempeño Recopilar los datos obtenidos.

2. Detectar los problemas La mayoría de colaboradores solo realiza la evaluación de desempeño pero no recibe retroalimentación para poder identificar, conocer y mejorar las debilidades que presenta tanto profesionales como personales para poder establecer un proceso de mejora continua y acceder a posibles asensos de puestos. 3. Formular el objetivo

Realizar la retroalimentación después de aplicar la evaluación de desempeño en un 90% para conocer las debilidades y fortalezas que cada colaborador posee. 4. Selecciona las acciones de mejora  Establecer un grupo responsable de realizar la retroalimentación.  Agrupar los resultados obtenidos después de realizar las evaluaciones de desempeño.  Socializar la retroalimentación de manera individual. 5. Realizar la planificación

6. Llevar un monitoreo Es necesario realizar un control exhaustivo tanto durante su desarrollo como al final de plan. Al hacerlo de esta forma, podremos resolver de manera inmediata los problemas que surjan y corregir las cuestiones en relación con lo esperado.

3. Trabajo Autónomo PRIMER PARCIAL

SEGUNDO PARCIAL

4. Componente Teรณrico PRIMER PARCIAL

5. Reflexión Considero que la materia ha sido de muchísima ayuda para nuestra futura profesión, debido a que aporta no solo conocimientos teóricos sino prácticos sobre casos reales que suceden en el mundo laboral. En todo el semestre hemos aprendido a desarrollar objetivos y variables para reorganizar un proyecto para graduarnos, las técnicas de negociación se definen como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Esta acciones se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.