Asesoría Ambiental
El asesor Ambiental de la Cámara de Industrias de Guayaquil brinda orientación a los afiliados en los siguientes temas:
Aplicación de la normativa ambiental
Auditorías Ambientales de cumplimiento
Estudios Ambientales para proyectos
Asesoría para prevenir conflictos ambientale s
Asesoría Técnica en procesos de participación socioambienta l
Transformación digital en la industria ecuatoriana
Dirección de estudios CIG
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Editorial Tecnología, sostenibilidad y liderazgo: el nuevo rostro industrial
Con la IA, la innovación no siempre viene desde arriba
Carlos Buitrago
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Expoindustria Cuenca 2025: El epicentro de la innovación y los negocios te espera
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CANSTRUCTION® 2025: ARTE CON PROPÓSITO QUE ALIMENTÓ A MÁS DE 40.000 PERSONAS
¿Ya sabes quién será el próximo CEO de tu empresa familiar?
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Casi 90: Una historia que sigue endo el Ecuador
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Heinz Moeller Gómez
Economía Circular: La Importancia de Medir el Progreso Hacia la Circularidad Empresarial
Miriam Orbea
Cómo impacta la transformación digital en la exportación
Carlos Jurado Peralta
36 Zoom Industrial
38 Semana del afiliado
Tecnología, sostenibilidad y liderazgo: el nuevo rostro industrial
La industria ecuatoriana atraviesa un momento decisivo. La transformación digital ya no es una promesa, sino una realidad que empieza a cambiar procesos productivos, cadenas de valor y modelos de negocio. Desde la agroindustria hasta la manufactura y la logística, se multiplican los casos donde la tecnología impulsa eficiencia, trazabilidad y competitividad.
La inteligencia artificial también se abre paso con fuerza, muchas veces desde los equipos de primera línea que la aplican para resolver problemas concretos. Allí radica nuestro reto: entender que la innovación no siempre viene de arriba, sino de la capacidad de fomentar una cultura de aprendizaje, flexibilidad y confianza.
ISSN Nº 1390-1257
Agosto de 2025 Vol. 8
Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil Presidente: Juan Carlos Navarro G. Presidente Alterno: Jaime Seminario
Edición: Giuliana Bacigalupo Costa - gbacigalupo@industrias.ec Diagramación: Nathaly Andrade Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec
Publicidad y ventas: mecheverria@industrias.ec, lsalas@industrias.ec, lmurga@industrias.ec Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec
Directora de Comunicación
Giuliana Bacigalupo Costa
industriasgye www.industrias.ec
La opinión de la CIG esta expresada en el Editorial
A la par, el futuro de la industria ecuatoriana se juega en su proyección internacional. Exportar significa abrirse al mundo y crecer con él, y la tecnología ofrece hoy oportunidades para llegar a mercados globales de manera más ágil y directa. En este camino, el Estado debe ser facilitador y el sector privado protagonista.
Nada de esto es sostenible sin reconocer la importancia de las empresas familiares, que son la columna vertebral de nuestra economía. Su permanencia depende de la planificación responsable de la sucesión y de estructuras que garanticen continuidad y evolución.
La sostenibilidad cierra el círculo. La economía circular y las nuevas herramientas de medición nos recuerdan que no hay crecimiento posible sin responsabilidad ambiental y social. Expoindustria Cuenca 2025 y proyectos solidarios como los de Diakonía muestran que la innovación también se traduce en alianzas, propósito y comunidad.
Ecuador tiene talento, creatividad y espíritu empresarial. Lo que falta es acelerar la integración de estos elementos en una visión compartida que combine tecnología, sostenibilidad y liderazgo. El futuro ya está aquí, y depende de nuestra decisión de abrazarlo con confianza.
Juan Carlos Navarro Presidente
Versión Digital
n Tipo de Contenido: Informativo Opinión
Transformación digital en la industria ecuatoriana
áreas más rezagadas las limitaciones de conectividad continúan marcando un freno.
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG
XAVIER ANDRADE
IVÁN PISCO
LEONARD QUINDE
Ecuador ha experimentado en la última década un crecimiento sostenido en conectividad digital. Actualmente alrededor del 81 % de la población tiene acceso a internet, aunque persisten brechas significativas entre las zonas urbanas (77 % de cobertura) y rurales (57 %), debiéndose considerar además que las velocidades son de las más bajas a nivel de la región latinoamericana. Este contraste se refleja en la capacidad del sector productivo para adoptar herramientas digitales: las empresas ubicadas en entornos urbanos gozan de mejores infraestructuras y mayores posibilidades de invertir en tecnologías, mientras que en
El sector manufacturero en general enfrenta un dilema en su nivel de madurez digital. De acuerdo con evaluaciones recientes —como el Reporte Chequeo Digital 2022-2023 (im pulsado por el Banco Interamericano de De sarrollo y gestionado por la Escuela Superior Politécnica del Litoral)— los sectores de ma nufactura, agricultura y pesca se encuentran en los niveles más bajos de adopción tecnológica frente a servicios financieros, telecomunicaciones y comercio (apalancado en el comercio electrónico). La mayoría de pequeñas y medianas empresas manufactureras aún no supera los estadios iniciales de digitalización, donde las acciones se concentran en tareas básicas como el uso de correo electrónico, presencia en redes sociales o adopción de software contable.
Por otro lado, es necesario reconocer que al contrastar percepciones con realidades surgen diferencias importantes, especialmente si se considera la definición o concepción de lo que implica una transformación digital. Mien-
tras la academia y organismos especializados conciben la transformación digital como un proceso integral —que involucra reorganización estructural, innovación de procesos, cultura digital y adopción de tecnologías emergentes como Big Data, inteligencia artificial e Internet de las cosas—, gran parte del empresariado ecuatoriano la asocia con la incorporación de nuevas herramientas informáticas, capacitación de personal y desarrollo de nuevas capacidades (especialmente orientadas hacia el uso de soluciones digitales) y mejoramiento de canales de ventas. Esta concepción, a pesar de ser práctica, y necesaria como punto de partida, suele limitar el alcance de las iniciativas, principalmente por aplicarse como procesos únicos (que responden a un interés puntual en un determinado momento), y además reduce la velocidad de adaptación a un mundo productivo que avanza mucho más rápido en otras economías.
El proceso de adopción en los últimos cinco años
Durante el último quinquenio, la manufactura ecuatoriana ha realizado avances graduales hacia la digitalización. La adopción de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) se ha vuelto más frecuente entre medianas y grandes empresas, con el objetivo de integrar áreas administrativas, financieras y logísticas. A nivel productivo, se han incorporado procesos de automatización básica, como líneas de ensamblaje asistidas por software y sensores de control de calidad, especialmente a nivel de industrias de alimentos, textiles y metalmecánicas.
También es necesario considerar que la pandemia de 2020 aceleró la necesidad de contar con plataformas digitales de comercialización.
Empresas que antes operaban exclusivamente en el canal físico incursionaron en canales de comercio electrónico, abriéndose oportunidades, pero revelándose también la falta de infraestructura logística y de habilidades digitales en el personal en general. Guayaquil, como polo industrial, concentra buena parte de estas experiencias: estudios locales muestran que más del 80 % de empresas que han implementado algún proceso de transformación digital reportaron mejoras en eficiencia operativa tras adoptar soluciones digitales, y a pesar de esto, apenas una minoría puede afirmar haber completado el proceso de transformación según la planificación originalmente contemplada por la empresa.
En el plano del talento humano, diferentes instituciones formativas de todo nivel han ampliado su oferta de formación técnica en áreas clave como electrónica, mecatrónica, metalmecánica e incluso automatización. No obstante, las empresas todavía manifiestan que la capacitación en competencias digitales aplicadas a procesos industriales sigue siendo insuficiente.
Experiencias concretas y aprendizajes
Entre los casos que ilustran cómo la digitalización empieza a permear en la manufactura ecuatoriana, se tienen:
Industria textil y retail: grandes empresas departamentales han liderado el camino en comercio electrónico, integrando desde hace más de una década estrategias omnicanal (tiendas físicas y virtuales). Aunque el nicho principal de estas empresas es la venta minorista, sus modelos de digitalización han tenido un efecto de arrastre sobre
proveedores textiles locales, obligándolos a modernizar procesos, mejorar trazabilidad y cumplir estándares digitales.
Sector metalmecánico: implementación de soluciones de diseño asistido por computadora (CAD) y manufactura asistida por computadora (CAM), optimizando tiempos de producción y reduciendo errores de ensamblaje.
Agroindustria alimentaria: múltiples plantas procesadoras de productos con importantes volúmenes de exportación como lo son el banano y el cacao han incorporado sistemas de trazabilidad digital para cumplir con exigencias internacionales de calidad y sostenibilidad, un paso clave para mantener su competitividad exportadora.
En acuicultura camaronera, la adopción de alimentación automática por demanda se consolidó como hito tecnológico de la última década. En Ecuador, la implementación de estos procesos se remonta a 2014, y actualmente son estándares en múltiples piscinas: los hidrófonos escuchan la masticación, un algoritmo ajusta la dosis en tiempo real y se reduce el desperdicio de balanceado, con efectos directos en conversión alimenticia y supervivencia. Este viraje coincidió con otra transformación clave: la trazabilidad blockchain del Sustainable Shrimp Partnership (SSP) —liderado por productores ecuatorianos— que permite a compradores escanear un QR y seguir el camarón “del estanque al plato” mediante IBM Food Trust. En conjunto, alimentación inteligente + trazabilidad digital han elevado la productividad y reputación internacional del camarón ecuatoriano.
inauguró una planta con procesos altamente automatizados (robótica, analítica y control de calidad en línea) sobre equipos BOBST de nueva generación; el objetivo: velocidad de cambio, menor merma y consistencia dimensional a gran escala. INCARPALM (Industria Cartonera Palmar) ha comunicado inversiones en automatización end to end (conveyors, control integrado y sensorización) y, además, la integración de detección inteligente de incendios con cámaras analíticas en su planta de Machala: un buen ejemplo de cómo seguridad industrial y analítica se cruzan en el piso de fábrica.
En logística portuaria y de patio, la digitalización ha mejorado throughput (rendimiento) y visibilidad de patio en dos de los mayores hubs del país. DP World Posorja integra su operación con el TOS Navis N4 y portales OCR en 10 carriles de entrada/salida (automatización de gates con captura de datos de contenedor y unidad), lo que reduce tiempos de validación y errores de digitación. En Guayaquil, Contecon (CGSA/ICTSI) opera con Navis N4, OCR ABB y sistemas empresariales (ERP SAP, CRM Salesforce) y, desde 2024, incorporó “Terminal Tracker” para mejorar planificación y visibilidad del patio. Son saltos concretos de operaciones manuales a operaciones instrumentadas y orquestadas por software.
En cartón y empaques, dos referentes muestran la entrada franca a Industria 4.0. GRUPASA
En bodegaje y distribución, el movimiento hacia WMS (Warehouse Management System) locales destaca por casos como TVentas, que automatizó gestión de inventarios, ubicaciones y conteos con una solución desarrollada en el país, reduciendo papel y mejorando confiabilidad del stock. Este tipo de WMS ecuatoriano —hoy maduro— ha ido escalando hacia picking por olas, métricas en tiempo real y trazabilidad de órdenes, acercando a retailers y e-commerce a mejores niveles de servicio.
En eficiencia energética industrial, la digitalización viene de la mano de la ISO 50001 (medición, dashboards y control operativo). PRONACA obtuvo la certificación para su complejo de Pifo; reporta reducciones acumuladas de energía y de dióxido de carbono, y es un ejemplo de SGEn (Sistema de Gestión de la Energía) soportado en datos operativos. Holcim Ecuador mantiene certificación ISO 50001 dentro de su sistema de gestión integral y comunica uso de combustibles alternativos y proyectos de eficiencia; La Fabril combina certificaciones y soluciones como caldera/biomasa para vapor de proceso, alineando monitoreo energético con sustitución de combustibles. A nivel de política pública, el programa nacional de eficiencia energética fijó la adopción de ISO 50001 como norma y metas de ahorro para decenas de plantas, empujando el despliegue de medición y control digital en la industria.
En reciclaje y economía circular, digital + capacidad instalada empiezan a cerrar el ciclo de materiales. En 2024, GMB/RECIPLÁSTICOS activó en Guayaquil una línea para transformar botellas PET en pellets grado alimenticio, ampliando oferta de rPET (PET reciclado) local y habilitando trazabilidad de flujo de material; simultáneamente, RECIVECI opera ReciApp, plataforma que conecta ciudadanos con recicladores de base y empresas (como VEOLIA en Guayaquil) para recolección eficiente y trazable. En empaques, PRONACA incorporó PET posconsumo en líneas de embutidos y TONICORP ha migrado presentaciones a PET reciclable, mientras iniciativas de TESALIA CBC impulsan modelos asociativos de recolección y capacitación. Todo ello es transformación digital “desde la calle hasta la planta”: datos de recolección,
segregación y calidad de material alimentan decisiones de compra y producción.
Cabe señalar que varios de los ejemplos anteriores, aunque positivos y merecedores de ser destacados y difundidos, evidencian también una dualidad del proceso de transformación digital: la adopción parcial genera beneficios visibles en eficiencia y competitividad, pero también expone las limitaciones estructurales. En muchos casos, las inversiones se concentran en un área específica (por ejemplo, comercio electrónico o software de gestión), sin alcanzar a redefinir toda la cadena de operaciones ni la cadena de valor.
Desafíos detrás de la transformación digital
A pesar de los avances, el sector manufacturero ecuatoriano enfrenta desafíos considerables:
Infraestructura desigual: Las limitaciones de conectividad, energía estable y acceso a hardware moderno son más marcadas fuera de las grandes urbes, y dentro de estas, son amplias a nivel de empresas de diferentes tamaños pese a pertenecer a una misma actividad económica.
Cultura organizacional: Existe resistencia al cambio, especialmente en empresas familiares o tradicionales, donde las decisiones tecnológicas se ven como costos y no como inversiones.
Talento humano insuficiente: El déficit de profesionales capacitados en IA, análisis de datos e IoT es amplio, lo que frena la incorporación de tecnologías más avanzadas.
Políticas públicas débiles: Aunque existen
agendas de digitalización, su implementación ha sido irregular y muchas veces desconectada de las necesidades del sector productivo.
Herramientas y soluciones emergentes
En los últimos años han surgido iniciativas que buscan acompañar a las empresas en este proceso:
Chequeo Digital: herramienta desarrollada con apoyo del BID y el Ministerio de Telecomunicaciones, que permite diagnosticar la madurez digital de MiPymes y sugerir pasos concretos para avanzar en el proceso.
Agendas nacionales: la Agenda de Transformación Digital 2022-2025 y la Agenda Digital 2025-2030 establecen ejes como economía digital, tecnologías emergentes y seguridad informática, con la intención de articular esfuerzos públicos y privados.
Capacitación internacional: Programas de cooperación con Alemania, Suiza, Japón y otros países han reforzado la oferta de formación técnica, aunque aún con alcance limitado frente a la magnitud del reto.
Resultados observados y expectativas a corto plazo
Los resultados obtenidos hasta ahora muestran un impacto tangible: mejoras en eficiencia operativa, reducción de costos, mayor precisión en procesos productivos y una mejor relación con los clientes. En el caso de la agroindustria exportadora, la digitalización de procesos de trazabilidad ya se traduce en mayor aceptación en mercados internacionales.
A nivel del empresariado ecuatoriano en general, las expectativas a corto plazo apuntan a una mayor adopción de inteligencia artificial y análisis de datos, la integración de soluciones en la nube, y el fortalecimiento de cadenas de valor digitales más interconectadas. Para que esto ocurra, será indispensable cerrar las brechas de capacitación, acelerar la inversión en infraestructura y consolidar un marco de políticas públicas más coherente y de aplicación práctica, especialmente en cuanto al desarrollo de infraestructura que faciliten una mayor cobertura y accesibilidad en cuanto a electrificación e internet.
Conclusiones
La transformación digital en la manufactura ecuatoriana es un proceso en marcha, pero todavía lejos de alcanzar su madurez. Si bien los últimos cinco años han evidenciado avances en automatización, adopción de ERP, comercio electrónico y trazabilidad, el empresariado tiende a concebir la digitalización en términos operativos inmediatos, sin adoptar aún la visión integral que exige la competencia global.
Los próximos años serán decisivos. La capacidad de combinar inversión tecnológica, formación del talento y un entorno de políticas públicas efectivas marcará la diferencia entre empresas que logren escalar en la cadena de valor y aquellas que permanezcan rezagadas. Ecuador, al igual que otros países en desarrollo, se encuentra en un punto crítico: aprovechar la digitalización para potenciar su sector manufacturero no petrolero, o limitarse a una adopción fragmentada que le reste competitividad internacional.
Una historia qUe sigUe constrUyendo el ecUador
M. Cs. LCDA. GIULIANA BACIGALUPO COSTA DIRECTORA DE COMUNICACIÓN CIG
Este 29 de agosto, la Cámara de Industrias de Guayaquil conmemora 89 años de vida institucional, un legado que comenzó en medio de tiempos difíciles y que hoy sigue marcando el rumbo del sector productivo del país.
Corría 1936. El mundo se encontraba en tensión, la economía sufría los embates de la inestabilidad y en Ecuador las divisas escaseaban. Sin embargo, en lugar de esperar que la tormenta pasara, un grupo visionario de industriales guayaquileños decidió organizarse. Panaderos, imprenteros, azucareros, piladores… todos unidos por una misma misión: defender su sector y proyectarlo hacia el futuro. Así nació la Cámara de Industrias de Guayaquil, con su directorio provisional constituido el 29 de agosto de aquel año.
Desde su primera reunión en el Malecón
Simón Bolívar, en el edificio de la antigua Cámara de Comercio, Minería, Industrias y Agricultura, la organización ha sido testigo y protagonista de la transformación productiva del Ecuador. Con el tiempo, su estructura gremial se consolidó, sumando estatutos, representatividad oficial y un modelo de Grupos Seccionales que dio voz a cada sector, desde el banano hasta el acero.
En casi nueve décadas, la Cámara ha acompañado a las industrias en épocas de bonanza y en tiempos de crisis, demostrando que la unión y la acción colectiva son la mejor herramienta para enfrentar desafíos. Lo que comenzó con papel y tinta se ha convertido en una red viva de más de 30 grupos seccionales, donde cada afiliado encuentra respaldo y representación.
Hoy, a un año de celebrar su 90º aniversario, la Cámara mira hacia atrás con gratitud y hacia adelante con determinación. Casi 90 años de historia no solo son un número: son un testimonio de perseverancia, liderazgo y compromiso con el Ecuador productivo. Y como lo ha demostrado desde 1936, mientras exista industria, habrá futuro.
CARLOS BUITRAGO, MANAGING PARTNER EN LA OFICINA
DE MCKINSEY EN QUITO
la innovación no siempre viene desde arriba Con la IA,
La revolución de la inteligencia artificial generativa (GenAI) avanza con una velocidad vertiginosa. Para sorpresa de nadie, altera y, en algunos casos, revoluciona el tejido de nuestras organizaciones. En muchas empresas de América Latina existe una brecha evidente entre el potencial transformador de estas tecnologías y su adopción efectiva. El entusiasmo individual es alto: nueve de cada diez empleados ya utilizan GenAI en su trabajo, pero solamente un 13% considera que su empresa es una “early adopter” o “adoptante temprana”.
Esta disparidad refleja el primer obstáculo profundamente organizacional: las ideas más disruptivas surgen de los equipos de primera línea que suelen adoptar la tecnología mucho antes que sus propios gerentes, y no de la sala de juntas, entre reportes, decisiones y división de tareas.
Dicho esto, ¿cómo pueden los líderes empresariales latinoamericanos catalizar esta energía y convertirla en una ventaja competitiva duradera?
Entre carpinteros y la jardinería
Superar las barreras organizacionales requiere un cambio profundo de mentalidad y prácticas. Podemos dimensionar a las empresas exitosas de la siguiente manera: no planifican la transformación tecnológica desde un escritorio, como carpinteros que tallan cada pieza según un diseño rígido. En realidad, actúan como jardineros. Observan dónde están brotando las ideas y las nutren. Este enfoque implica identificar a los equipos que ya están usando IA para resolver problemas cotidianos, como automatizar tareas o mejorar el servicio al cliente, y brindarles apoyo para escalar lo que ya funciona. Es necesario obligar a los líderes a abandonar la obsesión por el control absoluto y a reconocer que la innovación más poderosa suele surgir desde abajo.
Hay un segundo muro que se debe derribar, la resistencia del middle management. Me refiero a esa capa compuesta por gerentes y profesionales senior, que suele ser la más reticente al cambio. ¿Por qué? Ya dominan sus métodos actuales, están saturados de responsabilidades… y aprender nuevas herramientas implica un costo emocional y cognitivo. Pero no basta con exigir adopción, debemos incentivar el aprendizaje. Las organizacio -
nes exitosas premian el uso de la IA, la voluntad de aprender, compartir hallazgos y ayudar a otros a progresar. El reconocimiento social, es decir, cuando un líder respetado confiesa públicamente que aún está aprendiendo, tiene un efecto multiplicador mucho más potente que los bonos monetarios.
El aprendizaje continuo es el motor de transformación
En este sentido, los rituales de innovación adquieren un nuevo valor y pueden llevarse a cabo en espacios para que los equipos exploren, prueben y propongan, incluso sin una hoja de ruta definida. Estas sesiones, realizadas en un entorno de confianza y experimental, han demostrado generar descubrimientos inesperados que terminan por redefinir prioridades estratégicas.
Ahora bien, aprender no significa improvisar. Las organizaciones que aprenden rápido no solamente experimentan más que las demás, lo hacen mejor. Adoptan principios rigurosos del mundo científico, como las pruebas A/B, para validar hipótesis concretas. Un ejemplo como guía sería “Creemos que automatizar los reportes mensuales con IA reducirá el tiempo en un 50% sin comprometer la
CANSTRUCTION® 2025:
ARTE CON PROPÓSITO QUE ALIMENTÓ A MÁS DE 40.000 PERSONAS
En su 7ma edición, la Alcaldía de Samborondón se sumó nuevamente a esta iniciativa para sensibilizar y ejecutar acciones por la seguridad alimentaria.
En 2024, CANStruction® recaudó más de 54.000 latas de alimentos que fueron dis-
tribuidas entre la población vulnerable atendida por DIAKONÍA.
Guayaquil, 06 de agosto de 2025. Con un vibrante evento celebrado en el Parque Bicentenario de Samborondón, se inauguró la séptima edición de Canstruction®, una innovadora campaña de responsabilidad
social organizada por el Banco de Alimentos Diakonía. El evento contó con la destacada presencia del alcalde de Samborondón, Ing. Juan José Yúnez; el vicepresidente de Diakonía, Mauricio Ramírez; así como autoridades de las universidades e institutos participantes, estudiantes, patrocinadores e invitados especiales.
Se contó también con la participación de los jurados encargados de evaluar las esculturas, cada uno con amplia trayectoria en arte, arquitectura o diseño:
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Camille Gamarra: arquitecta y curadora con experiencia en proyectos comunitarios y urbanismo participativo.
Rudy Cordero: artista plástica especializada en la escultura con chatarra.
Darío Suárez: artista plástico y escultor con más de 20 años de trayectoria.
En 2025, Canstruction® se realizó bajo el lema “ALIMENTOYS”, una propuesta creativa que invitó a reflexionar sobre la importancia de una alimentación nutritiva para una infancia feliz. Estudiantes de 18 instituciones académicas —8 colegios y 10 universidades e institutos superiores— construyeron esculturas únicamente con latas de alimentos, transmitiendo mensajes visuales de impacto y solidaridad.
Durante el evento se exhibieron las esculturas realizadas por universidades e institutos superiores, en un despliegue de arte y creatividad al servicio del bien común:
• Universidad Politécnica Salesiana
• Universidad de Especialidades
Espíritu Santo (UEES)
• Universidad Católica Santiago de Guayaquil
• Universidad del Pacífico
• Universidad Estatal de Guayaquil
• Tecnológico Universitario Argos
• Tecnológico La Escuela de los Chefs
• Universidad Tecnológica ECOTEC
Durante la inauguración, el vicepresidente de Diakonía, Mauricio Ramírez, declaró:
“Esta campaña es una expresión de la solidaridad característica de los guaya -
senses, y nos recuerda la importancia de compartir el alimento y tomar acciones para evitar su desperdicio. Nuestra profunda gratitud a todas las instituciones académicas que creen en este proyecto y lo hacen posible.”
Por su parte, el alcalde Juan José Yúnez comentó:
“Nos llena de orgullo que Samborondón sea nuevamente sede de una campaña que moviliza a cientos de estudiantes con propósito y creatividad, en beneficio de quienes más lo necesitan.”
En sus seis ediciones anteriores, Canstruction® recaudó más de 190.000 latas de alimentos, beneficiando a cientos de miles de personas en situación de vulnerabilidad. Solo en 2024 se juntaron más de 54.000 latas, siendo hasta entonces la campaña más exitosa. En 2025, la meta fue alcanzar las 60.000 latas, que al término de la competencia fueron entregadas al Banco de Alimentos Diakonía.
Los alimentos se distribuyeron entre más de 40.000 personas en Guayaquil, Samborondón, Daule y Durán; de este total, el 40 % (16.000) fueron niños y niñas en condiciones vulnerables.
Canstruction® 2025 reafirmó su compromiso con la comunidad, uniendo arte, juventud e instituciones en una causa que alimentó cuerpo y esperanza.
El Banco de Alimentos DIAKONÍA llevó a cabo esta competencia desde el año 2017.
¿Ya sabes quién será el próximo CEO de tu empresa familiar?
HEINZ MOELLER GÓMEZ, Presidente de FAMBRIDGE
Las estadísticas muestran con crudeza que los porcentajes de mortalidad de las empresas familiares (EF) crecen de manera geométrica con el paso del tiempo. La principal causa suele ser la ausencia de un plan de sucesión de liderazgo o, en su defecto, la existencia de planes mal diseñados o nunca aplicados. A esto se suma el progresivo aumento en el número de accionistas: no es lo mismo manejar una empresa entre tres hermanos que entre veinticuatro primos.
A pesar de ello, las empresas familiares poseen un activo intangible único: el familyness, ese factor alfa que les da cohesión, compromiso y visión compartida. Sin embargo, junto con esas ventajas aparecen dinámicas complejas que deben atenderse con la misma diligencia con la que se administra el negocio. Si no se gestionan, estas tensiones pueden afectar a la empresa, que suele ser fuente de empleo, prosperidad e identidad para toda la familia.
Más allá de la estrategia empresarial
Los empresarios aplican rigurosidad en la planificación estratégica de sus negocios. Pero con frecuencia olvidan que también deben dedicar tiempo a la planificación de la fami-
lia empresaria. Este ejercicio no se limita a diseñar un plan corporativo, sino que busca identificar y poner en valor aquellos factores que cohesionan a la familia y la motivan a trabajar con pasión por un propósito común.
En este proceso afloran los valores compartidos, la visión de largo plazo y las reglas que aseguran la continuidad. De no hacerlo, la familia corre el riesgo de enfrentar disputas internas, pérdida de compromiso y, finalmente, el sucesivo deterioro de su desempeño empresarial.
El gran obstáculo: la sucesión
Uno de los principales desafíos de toda empresa familiar es la falta de programas de sucesión o continuidad en el liderazgo que sean realistas y atiendan la multiplicidad de aspectos relacionados con esa temática en particular. Cuando el fundador no aborda este tema, suele sentir que su ciclo productivo termina con su salida. Nada más lejos de la realidad. Existen tres mitos muy comunes:
“En ausencia del fundador las cosas se resolverán solas”. La experiencia muestra lo contrario: la improvisación abre la puerta a conflictos familiares y a la pérdida de valor en el negocio.
“La entrega del bastón es un acto único”. La sucesión no es un momento puntual, sino un proceso de años que combina preparación, acompañamiento y delegación progresiva.
“Dejar el cargo de CEO significa retirarse”. El fundador puede reinventar su rol como presidente del directorio, consejero estratégico o guardián de los valores familiares. Y siempre habrá un rol que sin duda ganará relevancia en su vida: el de esposo, padre y abuelo.
La mirada de los stakeholders
Cada vez es más claro que las empresas familiares no pertenecen únicamente a sus accionistas. Son relevantes para empleados, proveedores, clientes, comunidades, gobiernos e incluso para el entorno social y ambiental. Representan un verdadero tejido empresarial que articula clústeres y redes de colaboración entre sectores aparentemente no relacionados.
Por ello, los grupos de interés —en especial los proveedores de financiamiento— exigen a los líderes familiares que la sucesión se planifique con anticipación. Mientras los inversionistas
internacionales lo hacen desde hace años, los bancos y financiadores locales también están recomendando la institucionalización como condición para sostener la rentabilidad y la confianza, y, dentro de ese concepto, el de planificación de la continuidad en el liderazgo y la creación y operación de directorios.
Una empresa familiar bien preparada se parece a un hijo educado con amor y disciplina: llega el momento en que los padres deben dejarlo volar con sus propias alas. La institucionalización no significa renunciar al legado del fundador, sino garantizar que ese legado perdure, libre de dependencias que limitan la capacidad de las nuevas generaciones de agregar valor, en el nuevo entorno de cambio como regla general.
Una decisión inaplazable
En conclusión, nadie puede darse el lujo de postergar la planificación de la sucesión en la empresa. Tratar este asunto con responsabilidad no solo fortalece la continuidad del negocio, sino que también brinda certeza a todos los stakeholders y tranquilidad a la familia. La pregunta ya no es si debe hacerse, sino cuándo y cómo iniciar el proceso. La respuesta de un empresario prudente es que lo importante prevalece sobre lo urgente. Nada hay más importante para la familia que asegurar que su legado socio-emocional y empresarial perdure y crezca en el tiempo para beneficio de sus accionistas y el país en general.
Economía Circular: La Importancia de Medir el Progreso Hacia la Circularidad Empresarial
ING. MIRIAM ORBEA B. DIRECTORA EJECUTIVA CEER miriam.orbea@ceer.ec
La economía circular representa un paradigma transformador que desafía el modelo tradicional “tomar-hacer-desechar” por un sistema regenerativo donde los recursos se mantienen en uso el mayor tiempo posible. Sin embargo, para que las empresas puedan avanzar efectivamente hacia la circularidad, es fundamental contar con mecanismos precisos que permitan medir el nivel de implementación de estas prácticas innovadoras.
La necesidad de métricas en la Circularidad
La transición hacia una economía circular no puede gestionarse sin medición. Las empresas necesitan herramientas que les permitan evaluar su situación actual, identificar oportunidades de mejora y monitorear su progreso a lo largo del tiempo.
Las Normas ISO 59000: 2024 Un Marco Internacional
La serie de normas ISO 59000:2024 fueron diseñadas para establecer un lenguaje común sobre economía circular (ISO 59004); guiar a las organizaciones en cómo integrar la circularidad en sus estrategias y operaciones (ISO 59010) y ofrecer indicadores para medir el nivel de circularidad (ISO 59020).
Las normas establecen las directrices para la transición de las organizaciones y cadenas de valor, proporcionando principios y orientación para desarrollar métricas efectivas. Se enfocan en aspectos clave como:
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Preservación del valor: Mantener materiales y productos en su mayor nivel de valor durante el máximo tiempo posible.
Optimización del flujo de recursos:
Maximizar la eficiencia en el uso de materiales y energía.
Regeneración de sistemas naturales: Contribuir positivamente a la restauración de ecosistemas.
Transparencia y trazabilidad: Establecer sistemas de seguimiento confiables.
La Calculadora de Circularidad del CEER
El Centro Ecuatoriano de Eficiencia de Recursos ha desarrollado una calculadora de circularidad basada en las directrices de la norma ISO 59010. Esta herramienta permite a las empresas ecuatorianas autoevaluar su nivel de implementación de prácticas circulares de manera sistemática y conocer el nivel de madurez en su transición hacia la economía circular.
La calculadora abarca gestión de materiales, eficiencia energética, innovación en procesos, colaboración en cadenas de valor y cultura organizacional sostenible. Las empresas obtienen un diagnóstico integral y recomendaciones específicas para su transición circular.
Impacto Económico de las Prácticas
Circulares
La implementación de estrategias circulares genera significativos beneficios económicos:
Reducción de costos operativos mediante optimización de recursos y minimización de desperdicios
Nuevas fuentes de ingresos a través de modelos de negocio basados en reutilización y remanufactura
Mejora de la competitividad y mayor resilencia ante volatilidad de precios de las materias primas virgenes
Acceso a financiamiento verde con condiciones preferenciales
Presentación de la Herramienta
Durante el evento de cierre del Proyecto Futuro Circular en Cuenca, el CEER presentó oficialmente su calculadora. La directora del CEER, Miriam Orbea, expresó su gratitud a ACRA y FIEDS por el invaluable apoyo brindado en el desarrollo del aplicativo de la calculadora, y destacó que esta herramienta de acceso gratuito permite a las empresas realizar una autoevaluación integral de sus procesos, obteniendo recomenda -
ciones personalizadas que constituyen el fundamento estratégico para impulsar iniciativas transformadoras de economía circular.
Servicios de Asesoría Especializada
El CEER ofrece servicios de asesoría en estrategias de circularidad que incluyen visitas de campo, análisis detallado de procesos y recomendaciones específicas.
Las organizaciones reciben un reporte de medición que evidencia su nivel de circularidad, con validez de un año.
Este servicio puede convertirse en un valioso mecanismo de evaluación de proveedores para empresas grandes comprometidas con la sostenibilidad.
Para mayor información sobre este servicio puede ponerse en contacto con info@ceer.ec.
Conclusión
La medición de la circularidad es fundamental para el avance hacia una economía sostenible. Con la calculadora del CEER, las empresas ecuatorianas cuentan con los medios necesarios para evaluar y monitorear su transición hacia modelos circulares, generando valor económico mientras contribuyen a la sostenibilidad del planeta.
JURADO PERALTA CEO - Founder
Business
CARLOS
CJP International
CÓMO IMPACTA LA EN LA EXPORTACIÓN
¿Cómo se promueven las exportaciones en la era digital? Esta es la pregunta clave que a nivel macro debería plantearse cada gobierno, no como algo político y coyuntural, sino como algo permanente, sostenido y de largo plazo, aunque no genere votos y sus efectos tomen lustros en verse.
La exportación de productos y servicios no es algo que debe tomarse a la ligera, es algo que se relaciona con la sobrevivencia de una nación, no se trata de obtener divisas para acumular, sino de tener flujo disponible para importar más y así aumentar el nivel de vida de un país, pues la razón fundamental de la exportación es proveer dinero para importar sin inconvenientes.
Una nación próspera es aquella de vende y compra, pues el intercambio comercial implica intercambio cultural y eso engrandece, las naciones cerradas son pobres, de hecho, no existen países estables económica y socialmente que estén cerrados al mundo.
EL ESTADO COMO FACILITADOR
He manifestado en otros artículos que el estado debe fungir como facilitador o impulsor de la gestión exportadora, más no como partícipe, juez o parte. Él debe marcar la cancha y endosar la responsabilidad al jugador principal que es la empresa privada.
Por ejemplo, el estado debe facilitar la conectividad logística, eso es, carreteras, puertos o aeropuertos, además sistemas de tributación ágiles para exportación, pero jamás involucrarse como jugador, por ejemplo, exportando arroz, maíz o commodities parecidos.
El estado debe actuar como visionario estratega, pero, nuevamente, dar la responsabilidad total y completa al empresario.
¿EXPORTAR CONVENCIONALMENTE O POR INTERNET?
Tomando en cuenta la nueva realidad sustentada por la tecnología, la apertura de mercados y la firma de importantes tratados comerciales, el empresario debe analizar qué es lo que más conviene como gestor de negocios, si exportar por internet o hacerlo de manera convencional.
Ojo, cualquiera de las opciones elegidas siempre será cuesta arriba, solo que la primera puede dar ingresos y participación en mercados internacionales de modo más rápido, esta alternativa está diseñada para productos que cuentan con valores agregados desde la fuente, es decir, cuando el
Enfoque
Industria
Monto Inversión
Tiempo de Gestión
Break Even
Expectativa de conversión
Oferta
Aproximación al mercado meta
Inversión en desarrollo de mercados
Responsabilidad de ventas
Nuevas Oportunidades
Márgenes de rentabilidad
Rentabilidad
Quienés manejan el negocio
Probabilidad de desarrollos futuros
Proyección
Probabilidad de escalar
Quién decide
productor ha creado lo que considera la solución a problemas del mercado meta.
La otra opción -exportación tradicionalestá dada para la venta mayorista B2B (Business To Business) que implica mucha inversión, pero también grandes réditos en función de la cantidad a producir para vender. Ciertamente es una suerte de decisión estratégica.
Reitero, no son opciones mutuamente excluyentes, sino que la exportación tradicional, hoy por hoy, con sobreoferta de todo, puede tomar años en monetizar, siendo que, la clave es el enfoque en nichos para venta directa, alternativa casi imposible de implementar solo diez años atrás, pues la infraestructura de servicios no lo permitía. Hoy sí.
Aquí comparto una síntesis de los escenarios descritos:
Exportación convencionalExportación por internet
Mayorista B2B
Mínimo $100K
Mínimo 3 años
3 años
Incierta
Genérica
Incierta
No obligatoria
Canal de distribución
Canal de distribución
Aceptables
Altos volúmenes
Canal de distribución
Canal de distribución
Largo plazo
Baja
Canal de distribución
Diferencias estratégicas entre exportación mayorista y por internet.
Minorista B2C
Hasta $100K
1 año
1.5 años
Cierta
Con valor
Directa
Obligatoria
Emprendedor
Emprendedor
Altos
Volúmenes mínimos
Emprendedor
Emprendedor
Mediano plazo
Alta
Mercado
En realidad, la gestión completa dependerá de la visión y presupuesto de cada emprendedor, y, sobre todo, de su capacidad financiera, pues convertirse en bróker mayorista puede implicar años si ganar nada, de ahí que descubrir nichos de mercado es imperativo, sobre todo en segmentos maduros que requieren de algo nuevo que los remezca.
NUEVO PRODUCTO
Para comprobar esta premisa, compartiré un producto que creé y empecé a exportar casi inmediatamente, ofreciendo una alternativa que existe en el mercado, pero que fue mejorada por mi equipo, el el polvo de cáscara de banano como abono natural.
De hecho, con esta materia prima se pueden elaborar al menos diez productos industriales, que van desde té para evitar insomnio y estreñimiento, hasta jabones,
cremas faciales, cosméticos, alimento bovino, porcino, aviar o filtros para agua potable. Nosotros decidimos quedarnos, al menos en el corto plazo, en los abonos naturales, que implican a su vez, todo un universo paralelo.
Mi argumento con el que busco motivar a noveles emprendedores con visión exportadora es que es mucho más sencillo llegar al resto del mundo por medio de venta directa usando plataformas B2B2C como Amazon, Walmart, eBay o Etsy, y DTC (Direct To Customer) que solo enfocarse en estrategias B2B.
Es importante tener en cuenta que el comercio internacional es manejado en porcentajes mínimos por importadores, de ahí que encontrarlos dispuestos a comprar nuestra oferta es complicado, porque su poder de negociación es grande, además, los canales de distribución no quieren involucrarse en la maraña importadora, de ahí que crear infraestructura propia es una decisión sabia, con riesgo, pero controlado.
En mi trayectoria como emprendedor de negocios internacionales vi que la constante de los involucrados en el comercio local de cada mercado son distribuidores que no quieren saber de importar, de hecho, perdí muchas ventas por no entender esta figura, hoy, es mucho más sencillo y económico activar la infraestructura legal y operativa en el resto del mundo para gestionar ventas y distribución de manera mucho más fluida y rentable.
Banana peel powder as a natural fertilizer.
ZOOM INDUSTRIAL
ALMACENES TÍA PRESENTA SU 11ª MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD,
REAFIRMANDO SU COMPROMISO CON EL ECUADOR
Almacenes Tía presentó su 11ª Memoria de Sostenibilidad, reafirmando su compromiso con el Ecuador. Con un equipo de más de 9.000 personas, programas de inclusión y una operación que apuesta por energías renovables, el informe 2024 detalla su impacto ambiental, social y económico y su modelo de negocio inclusivo, resiliente y responsable. La estrategia, denominada El Efecto Tía, se organiza en cuatro ejes: propuesta de valor al cliente, desarrollo del equipo humano, fortalecimiento de comunidades y gestión ambiental.
Resultados 2024: se abrió una nueva tienda en Quito y nueve sucursales del formato Más Ahorro, creando 67 empleos. Más de 200.000 personas accedieron al financiamiento CrediTía, impulsando su inclusión económica. El 92% de las compras se realizaron a proveedores nacionales, apoyando la producción local. El programa Compromiso Desperdicio Cero, por cuarto año consecutivo, permitió recuperar y donar más de 488.000 productos (150 toneladas) a 210 fundaciones, bancos de alimentos y organizaciones sociales, con un valor estimado de USD 1 millón.
En inclusión, 700 embajadores fueron capacitados para asistir a personas con discapacidad en tiendas. Además, se lanzó el voluntariado continuo “Sobrinos”, mediante el cual colaboradores compartieron con pacientes de SOLCA y entregaron pañales y productos de bebé en la Maternidad del Guasmo. El equipo superó las 9.000 personas; el 86% manifestó orgullo de pertenecer a Tía y se impartieron más de 30.000 horas de formación en el entorno virtual de aprendizaje.
En gestión ambiental, pese a un año retador para el abastecimiento energético, Tía adaptó su operación y cubrió el 87% de sus requerimientos con energías renovables, con casos de autogeneración en su Centro Regional de Distribución. Redujo 23% sus residuos frente a 2023 y recuperó el 91% de los generados.
“En un 2024 especialmente desafiante para Ecuador, reafirmamos nuestra esencia: un negocio resiliente que se adapta al contexto”, señaló Noralva Rengifo, Directora de Asuntos Corporativos, Sostenibilidad y Marketing. La Memoria fue elaborada conforme a los estándares GRI, reporta la contribución a los ODS de la ONU y se sustenta en un análisis de doble materialidad, en el que participaron casi 600 representantes de sus grupos de interés.
ZOOM INDUSTRIAL
ADILISA CELEBRA 25 AÑOS DE INNOVACIÓN, COMPROMISO
Y CRECIMIENTO COMPARTIDO JUNTO A SUS CLIENTES
Guayaquil, Ecuador – Julio 24 de 2025
La empresa Aditivos y Alimentos ADILISA S.A. celebró su vigésimo quinto aniversario en un emotivo evento realizado en el Club Biblos, en honor a sus clientes y aliados que han sido parte fundamental del camino recorrido.
Con el objetivo de agradecer y compartir los logros alcanzados, ADILISA reunió a representantes clave de la industria acuícola, avícola y de proteína animal (APA), tanto a nivel nacional como internacional. En un ambiente festivo, cargado de emociones y momentos simbólicos, la empresa destacó su evolución en materia de tecnología, innovación y expansión internacional, que hoy la posiciona como un actor sólido en más de 25 países.
Durante la jornada, se reconoció la trayectoria de dos colaboradores pioneros: Arturo Álvarez y Johnny Aguirre, quienes han acompañado a la empresa desde sus inicios. El momento más conmovedor se vivió con las palabras de Aguirre, quien visiblemente emocionado, recordó el valor de haber crecido junto a ADILISA.
La celebración incluyó también un homenaje al fundador de la empresa, Ing. Jorge Susá Talenti, cuya visión hace 25 años permitió forjar las bases de lo que hoy es una compañía líder en soluciones para la industria de alimentos para animales. Así mismo, el Gerente General, Ing. Joan Susá Gómez, reafirmó el compromiso social de la empresa a través de la Fundación Adilisa, destacando proyectos de gran impacto como el apadrinamiento de viviendas para colaboradores, kits escolares, becas estudiantiles y el programa “Visita al trabajo de mamá y papá”, con el fin de fomentar el desarrollo y la preparación en las futuras generaciones.
Entre música en vivo, juegos, parrillada y sorpresas, uno de los momentos más esperados fue el lanzamiento del video comercial 2025, presentado por el Lcdo. Oswaldo Leal. Este material refleja la proyección internacional de ADILISA y su enfoque como una solución integral para toda la cadena de proteína animal, ratificando su liderazgo y visión estratégica.
Mirando al futuro
Con la mirada puesta en los próximos años, ADILISA reafirma su compromiso de seguir fortaleciendo su presencia nacional e internacional, introduciendo productos de alto valor agregado y acompañando a sus clientes en los desafíos del sector, con soluciones innovadoras, calidad mundial y un servicio técnico especializado.
SEMANA DEL AFILIADO CIG
Durante la Semana del Afiliado de agosto se llevaron a cabo diversas actividades orientadas a fortalecer el diálogo con nuestras empresas afiliadas.
La primera actividad fue el almuerzo con Juan Carlos, nuestro presidente, junto a varios CEOs socios. En este espacio los directores generales participaron en un diálogo abierto sobre los principales retos actuales del sector y compartieron las soluciones que se están impulsando en conjunto.
Como segundo encuentro, se desarrolló la Comisión Técnica de Calidad con la participación de representantes de la Subsecretaría de Calidad, el Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN) y el Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE). Durante la jornada se atendieron inquietudes técnicas de nuestras empresas afiliadas y se compartieron valiosos aportes para reforzar la cultura de mejora continua.
Finalmente, la semana concluyó con la conferencia “Negociación de Alto Nivel: Liderazgo y Resultados Efectivos”, impartida por Gabriela Hurtado, experta en Negociación Internacional de AICAD Business School. La ponencia ofreció herramientas prácticas a los colaboradores para fortalecer las capacidades de liderazgo y la gestión orientada a resultados.
Con estas iniciativas reafirmamos nuestro compromiso de consolidar el vínculo con las empresas afiliadas y de seguir fortaleciendo el desarrollo de la industria.
