Asesoría
Ambiental El asesor Ambiental de la Cámara de Industrias de Guayaquil brinda orientación a los afiliados en los siguientes temas: Aplicación de la normativa ambiental Auditorías Ambientales de cumplimiento Estudios Ambientales para proyectos Asesoría para prevenir conflictos ambientales Asesoría Técnica en procesos de participación socioambiental
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CONTENIDO
5 24
Editorial
Empresas familiares: el legado que construye futuro
Las empresas familiares en Ecuador: pilares, desafíos y futuro Giuliana Bacigalupo
28
El Desafío de la Supervivencia y el Legado en las empresas familiares del Ecuador Marcelo Andrade Cordero
Empresas familiares en Ecuador: percepciones, avances y desafíos Dirección de estudios CIG pág.
34
6
Transparencia de costos: confianza del consumidor y aumento de ventas
pág.
10
Zoom Industrial
Entrevista a Rafael Wong Elisa Ledesma
pág.
20
Editorial
Empresas familiares: el legado que construye futuro En Ecuador, hablar de empresas familiares es hablar del alma de nuestra economía. Son más del 90% del tejido empresarial, generan más del 90% del empleo privado y, con frecuencia, son las primeras en abrir sus puertas y las últimas en apagarlas durante una crisis. Pero más allá de las cifras, lo que define a las empresas familiares es su vocación de permanencia y su profundo sentido de propósito.
Versión Digital
La edición de junio de Revista Industrias está dedicada a ellas: a las que nacieron en el garaje de una casa y hoy exportan al mundo; a las que siguen lideradas por su primera generación, y a las que ya navegan el complejo proceso de transición hacia la segunda o tercera. En todos los casos, la pregunta que emerge con fuerza es la misma: ¿cómo asegurar la continuidad sin perder la esencia?
Junio de 2025 ISSN Nº 1390-1257 Vol. 6
Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil Presidente: Juan Carlos Navarro G. Presidente Alterno: Jaime Seminario Edición: Giuliana Bacigalupo Costa - gbacigalupo@industrias.ec Diagramación: Nathaly Andrade Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec Publicidad y ventas: mecheverria@industrias.ec, lsalas@industrias.ec, lmurga@industrias.ec Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec
n Directora de Comunicación Giuliana Bacigalupo Costa
Tipo de Contenido:
Informativo
Opinión
industriasgye
www.industrias.ec La opinión de la CIG esta expresada en el Editorial
Los desafíos son múltiples: gobernanza informal, protocolos de sucesión ausentes, concentración de decisiones, resistencia al cambio. Y sin embargo, las oportunidades también están a la vista. Instituciones académicas, organismos multilaterales y gremios como el nuestro han empezado a construir una hoja de ruta que permita a estas empresas fortalecerse sin renunciar a su identidad. Desde la Cámara de Industrias de Guayaquil queremos contribuir activamente a este proceso. Creemos en la profesionalización sin burocracia, en la sucesión como estrategia y no como emergencia, y en la necesidad de abrir espacios donde estas empresas puedan compartir aprendizajes, acceder a conocimiento especializado y prepararse para trascender. Porque si queremos un país con futuro, debemos cuidar hoy a quienes lo construyen desde hace generaciones. Juan Carlos Navarro Presidente
6
EMPRESAS FAMILIARES EN ECUADOR:
PERCEPCIONES, AVANCES Y DESAFÍOS
/
JUNIO 2025
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG XAVIER ANDRADE IVÁN PISCO LEONARD QUINDE
L
as empresas familiares han sido históricamente un componente fundamental del tejido empresarial en Ecuador. Según estudios realizados por la Universidad
de Especialidades Espíritu Santo (UEES), más del 91% de las empresas ecuatorianas son familiares. Este dato, aunque impresionante por sí solo, no puede interpretarse de forma homogénea, ya que la mayoría se concentra en los segmentos de micro, pequeñas y medianas empresas, principalmente en sectores como comercio, manufactura y construcción, con una alta concentración geográfica en Guayas y Pichincha.
Tabla 1. Participación de empresas familiares en cada sector por provincia Provincias Guayas
Pichincha Azuay
Manabí
El oro
Otras Tungurahua Loja provincias
Comercio al por mayor y menor Construcción y servicios inmobiliarios
26%
25%
27%
17%
22%
27%
14%
15%
23%
11%
10%
27%
11%
7%
22%
18%
Actividades profesionales, científicas y técnicas
11%
17%
8%
6%
4%
3%
11%
5%
Recursos Naturales
10%
5%
5%
12%
37%
4%
7%
11%
Industrias manufactureras
8%
9%
11%
7%
4%
15%
7%
6%
Transporte y almacenamiento
6%
8%
16%
14%
12%
19%
17%
27%
Actividades de servicios administrativos y de apoyo
4%
9%
8%
6%
4%
14%
8%
9%
Otros sectores
11%
16%
15%
10%
6%
11%
14%
9%
Fuente: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador. Adaptado de: Policy Report. Empresas Familiares en Ecuador 2021
7
8 A pesar de estas diferencias, a nivel de Ecua-
en muchas de ellas, así como el desafío que
dor las empresas familiares en general tienen
representa establecer una normativa especí-
como rasgo en común su modelo de gestión
fica para este tipo de empresas, consideran-
y/o gobernanza: estructura centralizada, lide-
do su peso dentro del universo empresarial.
razgo altamente personalista (generalmente ejercido por fundadores o fundadoras), y
Pese a lo anterior, diversas instituciones han
un fuerte componente cultural basado en la
mostrado un interés creciente en promover
confianza, la tradición y la cohesión familiar.
la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo. Entre ellas destacan la Bolsa
Estas características han influenciado el tipo
de Valores de Quito (BVQ) y el Banco Inte-
refleja tanto en el empleo que generan y
Provincias pulsado programas de formación dirigidos a
Tabla 1. Participación empresas en cada sector por provincia de protagonismo que ejercen: de uno que se familiares ramericano de Desarrollo (BID), que han imOtras
Guayas como Pichincha Azuay directivos Manabí Tungurahua Elde oroempresas Loja provincias el valor agregado que aportan, en la familiares, orientados Comercio al por
14% 15% 26% 22% 27%de códigos 17% formamayor en que son percibidas por los25% actores27% a la implementación de gobiery menor 18% 7% 22% administrativas 23% 11% 10% no27% 11% Construcción y que marcan la pauta del entorno empresaque fomenten estructuras servicios inmobiliarios
rial. En la actualidad, lo más relevante no es
más profesionalizadas.
que se construye en torno a ellas y el rol que
Desde la academia, la última década ha sido
se les atribuye en el futuro del desarrollo eco-
clave para documentar, investigar y com-
nómico del país.
prender las particularidades del modelo em-
11% 17% 8% Actividades profesionales, únicamente su presencia, sino la proyección científicas y técnicas Recursos Naturales
10%
5%
5%
Industrias manufactureras
8%
9%
11%
Transporte y almacenamiento
6%
8%
16%
6%
4%
3%
5%
11%
12%
37%
4%
7%
11%
7%
4%
15%
7%
6%
14%
12%
19%
17%
27%
presarial familiar. La Universidad de Especia-
Actividades servicios La mirada dedela política4% pública:9%entre8% administrativos y de apoyo la valorización y la preocupación
lidades Espíritu Santo por 9% ejemplo, 4% 14% (UEES), 8% 6%
La Superintendencia de Compañías, Valores
primaria en más de 600 empresas familiares.
trol a nivel societario, reconoce de manera
cuenta con un protocolo familiar por escrito
expresa el rol predominante de estas em-
porque no lo considera necesario, el 12,9 % sí
presas. Al mismo tiempo, advierte la ausen-
lo tiene, mientras que el 12,6 % no dispone
cia de mecanismos formales de gobernanza
de uno por desconocimiento.
Otros sectores
11%
16%
15%
ha liderado levantamientos de información 10%
6%
11%
14%
9%
Fuente: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador. Adaptado Policy Report. Empresas Familiares en Ecuador y Seguros ende:su calidad de entidad de con- 2021 Entre los hallazgos destaca que el 54,6 % no
Figura 1. Entrevistados que mencionaron tener un protocolo familiar por escrito 54,6%
12,9%
Sí
8,1%
11,7%
No, pero está en proceso de elaboración
No, pero lo estamos pensando
Adaptado de: Policy Report. Empresas Familiares en Ecuador 2021
12,6%
No, porque no lo consideramos necesario
No, no sé qué es
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JUNIO 2025
9
Otros centros como la Universidad Andina
gobierno y gestión podrán escalar su mo-
Simón Bolívar y la Universidad Politécnica
delo y competir en entornos más com-
Salesiana han identificado tensiones comu-
plejos, incluyendo el comercio exterior.
nes: conflictos intergeneracionales, resistencia al cambio, concentración de poder en
•
Mayor interés en la institucionalización de
el fundador, y poca apertura a la incorpo-
procesos: Aunque aún hay rezagos y cier-
ración de profesionales externos. La Uni-
ta orientación tradicionalista, sí se eviden-
versidad Central, a su vez, resalta el papel
cia un mayor interés en contar con ma-
que juegan los valores familiares y la cultura
nuales de funciones, consejos de familia,
interna como activos diferenciales, aunque
protocolos de sucesión y separación clara
también como elementos que pueden difi-
entre propiedad y gestión.
cultar procesos de profesionalización. •
Colaboración público-privada como ca-
Las conclusiones que se obtienen de estu-
talizador: Los programas impulsados por
dios recientes apuntan a una realidad am-
entidades como las Bolsas de Valores,
bivalente: mientras muchas empresas fami-
organismos multilaterales (destacando
liares entienden la necesidad de ordenarse,
el BID), universidades y gremios están
formalizarse en términos de gobernanza y
jugando un rol importante para generar
planificar su sucesión, también temen per-
condiciones habilitantes. La clave estará
der la esencia que los caracteriza, destacan-
en que estas iniciativas no se limiten a
do elementos como el control, la agilidad y
grandes empresas, sino que puedan lle-
la cercanía con los trabajadores como aspec-
gar también al núcleo de las MIPYMES
tos muy valorados internamente.
familiares.
Entre los principales temores destaca tam-
Conclusiones
bién la pérdida de cohesión o de autoridad
Las empresas familiares en el contexto
moral frente a terceros. Esto explica por qué,
ecuatoriano no representan un fenóme-
en muchos casos, aun cuando existe un di-
no marginal ni emergente; constituyen el
rectorio formal, las decisiones siguen siendo
núcleo del tejido empresarial del país. Sin
tomadas de manera informal, casi siempre
embargo, ocupar una posición central no
por el fundador o fundadora.
garantiza su sostenibilidad. La tensión entre preservar la esencia familiar y adaptarse a
Un vistazo a lo que viene: ¿hacia dónde van las empresas familiares en Ecuador?
las crecientes exigencias del entorno es real, y demanda no solo capacidades técnicas, sino también decisiones estratégicas desde el interior de cada organización.
En términos de proyección, hay tres líneas que se perfilan con claridad:
El camino hacia una gobernanza más sólida está trazado, pero recorrerlo implica
•
Crecimiento condicionado a la profesio-
reconocer que el legado no se defiende
nalización: Solo aquellas empresas que
desde la inmovilidad, sino desde la evolu-
logren incorporar estructuras formales de
ción consciente.
10
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Transparencia de costos:
confianza del consumidor y aumento de ventas
C
ontexto e introducción
El estudio “Lifting the Veil: The Benefits
Tradicionalmente, las empresas
of Cost Transparency”
no divulgan al público cuánto les
cuesta producir un bien o servicio. Sin em-
El estudio clave sobre este tema se titula
bargo, un grupo de investigadores se pre-
“Lifting the Veil: The Benefits of Cost Trans-
guntó qué pasaría si una empresa mostrara
parency” (en español, “Levantando el velo:
abiertamente el desglose de costos de un
Los beneficios de la transparencia de cos-
producto (por ejemplo, los ingredientes y
tos”). Fue realizado por Bhavya Mohan, Ryan
mano de obra para preparar una sopa en
W. Buell y Leslie K. John –investigadores afi-
una cafetería) junto con el precio al con-
liados a Harvard Business School y la Uni-
sumidor. ¿Percibirían los clientes el precio
versidad de San Francisco– y publicado en
como más honesto? ¿Aumentaría su con-
la revista Marketing Science en 2020. Este
fianza en la empresa y, por ende, sus in-
trabajo presentó evidencia empírica de
tenciones de compra? Para responder a
cuándo y por qué revelar la información de
esto, se llevó a cabo un estudio académico
costos de un producto puede incrementar
pionero –preferentemente asociado a Har-
el interés de compra de los consumidores.
vard– que analizó el impacto de la transparencia de costos en el comportamiento
Metodología: Los autores llevaron a cabo
del consumidor y las ventas.
seis estudios en total (un experimento de
12
campo y cinco experimentos en línea) para
es voluntaria versus obligatoria por ley.
probar sus hipótesishbs.edu. Su enfoque
Otro experimento de campo (venta
combinó escenarios del mundo real con
minorista en línea): Como comple-
experimentos controlados de laboratorio:
mento, los investigadores aprovecharon un caso fortuito con un minorista
•
Experimento de campo (cafetería):
en línea de accesorios de moda. Esta
En un comedor universitario (una gran
tienda
universidad del noreste de EE. UU.),
de “precio transparente” en la pági-
durante un mes se mostraron carteles
na de detalles de un producto (una
con información adicional junto a un
cartera de cuero), mostrando los cos-
producto alimenticio cotidiano. Espe-
tos de producción (materiales, mano
cíficamente, para un plato de sopa de
de obra, transporte, etc.) para ciertos
pollo con fideos se diseñó un letrero
modelos/colores de la cartera, mien-
que, además de listar los ingredientes,
tras que otros modelos similares
incluía el costo exacto de cada com-
quedaron sin la infografía (debido a
ponente y el costo total de prepara-
un descuido de la empresa). Esto creó
ción por parte de la cafetería. Este es-
un experimento natural tipo A/B: algu-
cenario real permitió medir el efecto
nas variantes del producto mostraban
de la transparencia de costos en las
el desglose de costos y otras no. Los
ventas reales de la sopa, comparado
investigadores compararon las ventas
con un grupo de control donde no se
diarias de cada versión antes y des-
mostraban los costos.
pués de introducir la infografía, duran-
implementó
una
infografía
te un periodo de 92 días. •
Experimentos en línea (encuestas y escenarios controlados): Cinco es-
Hallazgos clave del estudio
tudios adicionales se realizaron con consumidores en entornos virtuales
Los resultados de “Lifting the Veil: The Bene-
para replicar y extender los hallazgos.
fits of Cost Transparency” fueron revelado-
En estos experimentos de laboratorio
res. A continuación se resumen los hallaz-
online, los participantes evaluaban
gos más destacados y sus implicaciones:
ofertas de productos con o sin información de costos, y se medían varia-
•
Incremento significativo en ventas: La
bles psicológicas intervinientes (como
transparencia de costos tuvo un efecto
la confianza percibida en la empresa)
positivo tangible en las decisiones de
y las intenciones de compra declara-
los consumidores. En el experimento
das. También se probaron variaciones
de la cafetería, los clientes expuestos
en las condiciones, por ejemplo: cómo
al cartel con el desglose de ingredien-
influye la transparencia si el precio del
tes y costos estuvieron 21,1% más pre-
producto es más alto o más bajo de lo
dispuestos a comprar la sopa de pollo,
esperado, o si la divulgación de costos
en comparación con quienes no veían
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JUNIO 2025
13
esa informaciónhbs.edu. En términos
lar al de una autorrevelación en una
absolutos, esto implicó elevar la proba-
relación personal –fortaleciendo el vín-
bilidad de compra de la sopa de 2,3%
culo consumidor-marca.
a 2,8% por cliente –un aumento relativo del ~21% en la demanda del pro-
• Robustez del efecto (precios altos
ducto. De forma similar, en la tienda
o bajos): Un hallazgo notable es que
en línea la presencia de una infografía
este efecto positivo ocurrió incluso si
de costos elevó las ventas: las carteras
el precio del producto no era el que
que mostraban su estructura de costos
el cliente imaginaba inicialmente. Es
vendieron 22% más unidades que las
decir, aun cuando el precio resultó
versiones sin dicha transparencia. En
ser más alto de lo esperado, la fran-
conjunto, estos resultados de campo
queza de mostrar los costos mitigó la
indican que la revelación proactiva de
posible reacción negativa. El cliente
los costos de un producto puede me-
“agradeció” la honestidad y confió en
jorar el resultado final de la empresa
la razón del precio, en lugar de recha-
al estimular las ventas.
zar el producto. Del mismo modo, si el precio era menor a lo esperado (un
•
Aumento de la confianza y percepción
caso de ganga), la transparencia no
de honestidad: ¿Por qué incrementó
mermó el interés; al contrario, reforzó
la compra? El mecanismo psicológico
la percepción de trato justo. Esto su-
principal identificado fue la confianza.
giere que la transparencia de costos
Los consumidores interpretan la reve-
funciona en distintos escenarios de
lación de costos como un acto de sin-
precio, porque el factor determinan-
ceridad y apertura poco común por
te no es si el precio es bajo o alto per
parte de la empresa, lo cual fomenta
se, sino la sinceridad percibida detrás
la confianza hacia el negocio Al ver
de ese precio. Como señala Mohan et
cuánto le cuesta a la compañía hacer
al., “aunque los precios no sean exac-
el producto, el cliente percibe que el
tamente lo que el cliente imaginaba,
precio final es más justo u honesto, re-
éste aprecia el acto de divulgar los
duciendo la sospecha de sobreprecio.
costos”. Todo gira en torno a la psico-
Los experimentos en línea confirmaron
logía de la divulgación y la confianza,
que este aumento de confianza es un
más que al nivel absoluto de precios.
factor mediador crítico: la transparencia de costos incrementa la confianza
• Transparencia voluntaria vs. obliga-
en la empresa, y esa mayor confianza
toria: Un aspecto crucial es cómo se
eleva a su vez la disposición de com-
implementa la transparencia. Los in-
pra. En términos de psicología del con-
vestigadores encontraron que los be-
sumidor, la empresa está compartien-
neficios en confianza y ventas solo se
do información “íntima” (normalmente
dan cuando la empresa divulga sus
privada), lo que genera un efecto simi-
costos de forma voluntaria, proactiva
14
y creíble, no cuando es forzada a ha-
acciones
cerlo. Por ejemplo, si la información de
siempre y cuando los costos fueran
costos aparece porque una ley lo exige
presentados de manera transparente
o después de que la empresa es pre-
y honestaLos consumidores parecie-
sionada, el consumidor ya no lo inter-
ron otorgar el beneficio de la duda a
preta como un gesto de honestidad
la empresa por haber “jugado con las
genuina, sino como cumplimiento mí-
cartas sobre la mesa”. No obstante, los
negativas
significativas,
nimo, y el efecto positivo desaparece.
autores advierten que existe un lími-
En el estudio, cuando se planteó a los
te práctico: si la revelación expone un
participantes un escenario de transpa-
margen exorbitante sin una clara jus-
rencia “obligada” (p. ej., regulaciones
tificación de valor, o si la información
gubernamentales de divulgación), no
no parece creíble, la estrategia podría
se observó el aumento de confian-
resultar contraproducente. Una pu-
za ni de intención de compra que sí
blicación especializada resume: “La
ocurrió bajo transparencia voluntaria.
transparencia de costos no es una
Conclusión: la transparencia de costos
solución mágica universal… si al divul-
debe enmarcarse como parte de los
garla se revelan márgenes de ganan-
valores y la iniciativa de la empresa (un
cia inesperadamente altos o datos
compromiso auténtico con la apertu-
que lucen irreales, la confianza pue-
ra), para cosechar los beneficios en la
de erosionarse en lugar de crecer”. En
actitud del cliente.
otras palabras, la transparencia extrema debe manejarse con cuidado:
•
Percepción de equidad y riesgo de
acompañarse de explicaciones sobre
Tradicionalmente,
en qué se invierte el margen (calidad,
muchos gerentes temían que revelar
I+D, salarios justos, etc.) para mante-
el costo interno pudiera generar in-
ner la percepción de justicia. Cuando
dignación en clientes al ver el margen
se aplica estratégica y creíblemente,
de ganancia –sobre todo si ese mar-
sigue siendo una herramienta pode-
gen es percibido como muy alto. En
rosa; pero mal manejada (por ejem-
economía del comportamiento exis-
plo, exponer un sobreprecio abusivo),
te el concepto de “dual entitlement”
puede alienar a los clientes en vez de
(doble derecho), que sugiere que los
fidelizarlos.
márgenes altos:
consumidores consideran aceptable que las empresas obtengan ganan-
En suma, el estudio “Lifting the Veil” de-
cias razonables, pero sienten violada
muestra con evidencia rigurosa que la re-
la equidad si perciben que el precio
velación voluntaria de los costos internos
excede demasiado el costo. Sorpren-
puede traducirse en mayor confianza del
dentemente, el estudio de Harvard
consumidor y mejores resultados de ven-
halló que, en la mayoría de los casos,
ta para la empresa. Implica un cambio de
la ganancia revelada no provocó re-
paradigma en cómo las empresas pue-
/
para
construir
15
aranceles) junto con su precio de ven-
den comunicar sus precios de forma más transparente
JUNIO 2025
relaciones
ta, incluso aclarando cuál es su mar-
más sólidas con sus clientes.
gen de ganancia unitario. Por ejemplo, informan al cliente que una camiseta
Aplicaciones en estrategias de precios y marketing
que venden a $15 cuesta $6.70 pro-
Los hallazgos anteriores tienen importan-
$1.35 en costura, $0.50 en teñido, etc.),
tes implicaciones para estrategias de pre-
y que la empresa obtiene $8.30 de ga-
cios y marketing, tanto en contextos B2C
nancia por unidad. Del mismo modo,
(empresa a consumidor) como B2B (em-
un bolso de cuero vendido a $365 lle-
presa a empresa), e incluso en marketing
va $204.45 en costos de fabricación,
de servicios. A continuación, se discuten
dejando aproximadamente $160 de
formas de aplicar la transparencia de cos-
margen. Everlane acompaña estos da-
tos en la práctica comercial:
tos con infografías simples que hacen
ducirla (detallando $2.75 en algodón,
muy evidente su estructura de costos y renuncia a las rebajas engañosas –“lo
En marketing B2C: generando confianza y lealtad del consumidor
que ves es lo que es”. Esta estrategia de honestidad radical se volvió cen-
En mercados de consumo masivo, la trans-
tral en su marca: “Everlane’s transpa-
parencia en la fijación de precios puede
rency is its brand” declaró su funda-
ser un diferenciador competitivo que re-
dor Michael Preysman. La respuesta
fuerza la propuesta de valor ética de una
de los consumidores ha sido positiva,
marca. Aplicar estos resultados en B2C im-
asociando la marca con credibilidad
plica acciones como:
y trato justo. De hecho, la transparencia de Everlane “resonó entre los con-
•
Desglose de precios en productos:
sumidores, llevando a un aumento
Mostrar en etiquetas, menús o páginas
de la participación de mercado y del
web el desglose del costo de un pro-
valor de la marca”. Es decir, construir
ducto –por ejemplo, cuánto se destina
la marca en torno a la transparencia
a materia prima, mano de obra, trans-
generó lealtad y diferenciación en un
porte, impuestos, etc. Esto ayuda al
sector (moda) donde suele reinar la
consumidor a entender “qué está pa-
opacidad de precios.
gando” exactamente. Algunas empresas ya han adoptado esta práctica con
•
Marketing de transparencia como
éxito. Un caso emblemático es la mar-
propuesta de valor: Comunicar abier-
ca de moda Everlane, pionera de la
tamente por qué un producto cues-
“transparencia radical” en retail. Ever-
ta lo que cuesta puede convertirse
lane publica en su sitio web el costo
en parte de la narrativa de marke-
verdadero de fabricar cada prenda
ting. Esto puede incluir mensajes en
(tela, insumos, confección, transporte,
la publicidad o en el empaque que
16
destaquen: “Nuestros precios reflejan
educar al consumidor sobre el valor
directamente la calidad de nues-
que recibe, alineando sus expectativas
tros ingredientes y el salario justo de
y reduciendo la fricción en la decisión
nuestros trabajadores; te mostramos
de compra.
los números porque valoramos tu confianza.” Al hacer del precio justo un valor de marca, se apela a consu-
•
Ejemplos en servicios B2C: También en servicios directos al consumidor,
midores conscientes que aprecian
algunas compañías han usado trans-
la ética y la honestidad empresarial.
parencia de costos. Por ejemplo, lí-
Numerosos estudios de mercado in-
neas aéreas desglosan el precio del
dican que la transparencia incremen-
boleto en tarifa base, tasas e impues-
ta la lealtad: por ejemplo, 94% de los
tos (en parte por regulación, aunque
consumidores dicen que serían más
eso es transparencia obligada). Pla-
leales a una marca comprometida
taformas de economía colaborativa
con la transparencia total, y 56% afir-
(como ciertas compañías de trans-
maron que permanecerían fieles de
porte o entregas) han experimenta-
por vida a una empresa que ofrezca
do con mostrar cuánto del pago va al
transparencia total en su operación y
conductor/repartidor vs. a la platafor-
precios. Esto sugiere que estrategias
ma, para enfatizar un sentido de justi-
de transparencia bien ejecutadas no
cia. En el sector de alimentos, existen
solo impulsan una compra puntual,
iniciativas de restaurantes “farm-to-
sino que fomentan relaciones de lar-
table” que informan cuánto se paga
go plazo con el cliente.
al agricultor por los insumos, realzando su compromiso con la comunidad.
•
Construir confianza para productos
Aunque no todos estos casos son es-
o servicios complejos: En categorías
tudios controlados, se alinean con la
donde el consumidor podría des-
idea central: dar visibilidad a la es-
confiar del precio por falta de cono-
tructura de costos puede traducirse
cimiento (por ejemplo, reparaciones
en mayor credibilidad y preferencia
de automóviles, productos orgánicos
de los clientes.
caros, electrónica, etc.), detallar los costos puede eliminar la suspicacia. Si un restaurante o cafetería justifica que cierto plato es más caro porque usa in-
En marketing B2B: fortaleciendo la credibilidad y las relaciones con clientes empresariales
gredientes de alta calidad cuyo costo es X y requiere Y horas de preparación
En mercados business-to-business (B2B) o
artesanal, el cliente entiende el valor
de servicios profesionales, la transparencia
detrás del precio y es menos propen-
de costos también puede ser una estrate-
so a sentir que “le están cobrando de
gia poderosa, aunque se manifieste de for• distinta que en B2C: ma
más”. La transparencia sirve así para
/
•
JUNIO 2025
17
contratos
en 2020 por la firma Clutch encontró
abiertos: En negociaciones B2B de
que la característica número uno que
alto valor (por ejemplo, proyectos de
buscan los compradores B2B en el si-
construcción,
“Open-book
pricing”
y
desarrollo
tio web de un proveedor es informa-
tecnológico), a veces se emplea la co-
consultoría,
ción transparente sobre costos. De
tización de “libro abierto”. Esto signi-
hecho, 1 de cada 4 compradores B2B
fica que el proveedor comparte con el
(25%) calificó la transparencia de cos-
cliente empresarial un detalle comple-
tos como el elemento más importante
to de los costos esperados del proyec-
en la página web de una empresa de
to (materiales, horas de trabajo, mar-
software o servicios B2B, incluso por
gen previsto, etc.), en lugar de solo dar
encima de otros factores como testi-
un precio global cerrado. Este enfoque
monios de clientes o acceso inmedia-
transparente permite al cliente ver que
to a información. Este dato subraya
los precios no incluyen cargos ocultos
que, en entornos B2B, los clientes po-
ni sobreprecios arbitrarios, generando
tenciales valoran enormemente que
confianza mutua desde el inicio. Firmas
se les hable claro acerca de los precios
de ingeniería y construcción reportan
y costes, como parte de la propuesta
que esta transparencia fomenta cola-
comercial. La confianza es un acti-
boración y una relación más partner-
vo crítico en relaciones B2B de largo
ship con el cliente, pues ambas partes
plazo, y ser franco sobre la estructura
trabajan sobre la misma información
de costos puede ayudar a ganarse esa
de costos para ajustar el alcance según
confianza desde la etapa de preventa.
el presupuesto disponible (lo que en inglés se conoce como “design to bud-
•
Clarificar el valor en servicios profe-
get”). En esencia, se convierte en una
sionales: En sectores como tecnolo-
alianza donde el cliente confía en que
gía, legal o consultoría –donde el clien-
el proveedor está cobrando lo justo y
te paga principalmente por tiempo de
el proveedor se compromete a no in-
expertos o intangibles–, puede haber
flar los costos. Varios análisis industria-
escepticismo sobre “¿por qué cues-
les señalan que el modelo de precios
ta tanto este servicio?”. Implementar
abiertos construye confianza y reduce
transparencia de costos aquí podría
conflictos a largo plazo en los proyec-
significar detallar cómo se compone la
tos B2B, al eliminar sospechas de ma-
tarifa: por ejemplo, explicar la tarifa ho-
nipulación de precios.
raria de los consultores, los costos de herramientas especializadas, o el valor
•
Valoración por parte de compradores
de cierto nivel de personal involucra-
B2B: La importancia de la transpa-
do. Un artículo enfocado en servicios
rencia está respaldada por investi-
legales señala que revelar la estructura
gaciones de mercado en el ámbito
interna de costos (horas de abogados,
empresarial. Una encuesta realizada
uso de software, etc.) puede aumen-
18
tar la credibilidad de una empresa de
las organizaciones con altos niveles
servicios y ayudar al cliente a enten-
de transparencia en sus prácticas
der el valor agregado, “siempre que
comerciales tienden a experimentar
la transparencia se maneje con cre-
mejores relaciones y mayor lealtad
dibilidad y cuidado”. Es importante
por parte de sus socios de negocio.
presentar esta información de manera
En pocas palabras, la transparencia
que el cliente empresarial la perciba
construye reputación en el mercado
como útil y no abrumadora. Por ejem-
B2B: una empresa reconocida por
plo, en vez de simplemente entregar
“no tener letra pequeña” en sus pro-
una lista de costes, se puede contex-
puestas y contratos se gana el presti-
tualizar: “Un 70% de su tarifa se invier-
gio de ser un socio confiable.
te en el tiempo de nuestros especialistas certificados y en herramientas
•
Ejemplos reales en B2B: Empresas de
avanzadas de software –le mostra-
software como SaaS a veces publican
mos esto para que vea que su inver-
en línea sus esquemas de precios de
sión se traduce en calidad y resulta-
forma muy detallada (p. ej., mostran-
dos para su empresa.” De esa forma,
do exactamente qué está incluido en
la transparencia refuerza la propuesta
cada plan, costes de implementación,
de valor en lugar de diluirla.
etc.), lo que es una forma de transparencia que los clientes empresariales
•
Evitar sorpresas y mejorar relacio-
agradecen para tomar decisiones in-
nes a largo plazo: La transparencia
formadas. En manufactura o distribu-
de costos en B2B actúa como un
ción, algunas compañías comparten
mecanismo para alinear expectati-
abiertamente con sus distribuidores
vas. Cuando un cliente corporativo
los costos de producción y márge-
entiende por qué se le cobra cada
nes sugeridos, para establecer precios
rubro, es menos probable que surjan
de reventa justos –creando una rela-
disputas posteriores por facturas o
ción más transparente en la cadena
cargos adicionales, pues hubo clari-
de suministro. Incluso en licitaciones
dad desde el principio. Esto puede
gubernamentales, a menudo se exi-
acortar ciclos de negociación y crear
ge cierta apertura de costos, lo cual,
un tono de colaboración más que
cuando se hace voluntariamente más
de regateo adversarial. A largo plazo,
allá de lo mínimo requerido, puede
tal apertura puede cimentar relacio-
dar a la empresa oferente una ima-
nes más sólidas proveedor-cliente: al
gen de integridad superior frente a
haber confianza, es más factible que
sus competidores.
el cliente renueve contratos o extienda el alcance del negocio con ese
Conclusiones
proveedor. Un estudio del IBM Insti-
La investigación académica disponible –lide-
tute for Business Value encontró que
rada por el estudio de Mohan, Buell y John
/
JUNIO 2025
19
(2020)– proporciona evidencia contundente
dad (y no como un simple ardid publi-
de que la transparencia en los costos pue-
citario), puede convertir a los clientes en
de ser una estrategia de marketing eficaz
aliados leales. En palabras de los investi-
para aumentar la confianza del consumidor
gadores: revelar los costos “implica mos-
y las ventas. Mostrar a los clientes cómo se
trarle al consumidor las cartas” y, al ha-
compone un precio, desglosando ingre-
cerlo, se gana su confianza y preferencia.
dientes, materiales o procesos, potencia la
En última instancia, ser transparente en
percepción de honestidad en la empresa.
precios es una forma de demostrar res-
Esta mayor confianza se traduce en mayor
peto hacia el cliente, y ese respeto suele
intención de compra e incluso en dispo-
ser recompensado con más ventas, más
sición a pagar precios posiblemente más
lealtad y una reputación de empresa
altos, siempre y cuando el cliente entienda
confiable en el mercado.
de dónde proviene el costo. Para las empresas, especialmente en entornos altamente competitivos o mercados saturados de información, adoptar la transparencia de costos puede diferenciar la marca y fortalecer las relaciones con sus clientes. Tanto en B2C como en B2B, la transparencia bien ejecutada actúa no solo
Referencias: •
Mohan, B., Buell, R. W., & John, L. K. (2020). “Lifting
the Veil: The Benefits of Cost Transparency.” Marketing Science, 39(6), 1105–1121. Publicado por INFORMS. • Phys.org – “New research finds cost transparency can increase sales 20%” (Resumen de INFORMS, 23 abril 2020).
como táctica de precios sino como estrategia relacional: construye un puente de
•
credibilidad y respeto mutuo entre la em-
crease Sales 20%” por B. Mohan & R. Buell (Julio 2020)
presa y su público.
– Artículo de divulgación de los autores.
No obstante, es fundamental recordar que
• ComplexDiscovery (Legal Tech) – “Cost Transparency in Le-
debe aplicarse con cautela y autenticidad. Las organizaciones deberían asegurarse de que la información +-. Tc01ompartida sea cierta, comprensible y proporcional. Si hay partidas de costo elevadas o márgenes amplios, conviene proporcionar contexto (p. ej., “mar-
In Business Magazine – “Cost Transparency Can In-
gal Tech: Building Trust Without Overexposing Value” (2025). •
Emarsys/SAP Blog – “Cómo generar lealtad y con-
fianza a través de la transparencia de marca” (2023) – incluye casos Everlane, Warby Parker y estadísticas de transparencia en lealtad. •
Entrepreneur – “This Company Wants Its Customers
to Know Exactly How Much It Is Making From Them”
gen para reinversión en innovación” o
por C. Clifford (2014) – Caso Everlane y “transparencia
“costo premium por insumos orgánicos”)
radical” en precios.
para mantener la narrativa de precio justo. Cuando la transparencia se alinea con
•
una cultura corporativa real de honesti-
Transparent Costs on B2B Websites” (Survey report, 2020).
Clutch/PRNews – “B2B Buyers Most Concerned About
20
ENTREVISTA A
Rafael WONG CEO - FAMILY BUSINESS NETWORK CONSULTOR - FAMILY FIRM INSTITUTE / INSTITUTO NEXIA
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JUNIO 2025
ELISA LEDESMA COORDINADORA DE MARKETING CIG
D
esde su rol en FBN Ecuador, ha acompañado a múltiples familias empresarias en sus procesos de transformación. ¿Cuál diría que es la mayor fortaleza —y el mayor riesgo— de
ser una empresa familiar multigeneracional en el Ecuador actual? La mayor fortaleza de una empresa familiar en Ecuador es su profunda raíz identitaria. Muchas de estas empresas no solo generan empleo y valor económico, sino que también están ancladas en valores que trascienden generaciones dentro de una comunidad, una industria, un sector o una región. Esto se traduce en empresas que, por su propia naturaleza, guar-
dan un fuerte sentido de propósito y compromiso con su país. Cuando una familia comparte un proyecto común que se transmite con orgullo, se convierte en un activo intangible de gran valor para la sociedad. El mayor riesgo, sin embargo, es la falta de preparación para la transición generacional. En nuestro contexto, donde las instituciones son aún frágiles —no solo a nivel público, sino también a nivel privado— muchas empresas familiares enfrentan el dilema de no haber institucionalizado sus procesos ni definido reglas claras de sucesión o de gobierno. Sin una hoja de ruta clara, las emociones, los egos o los conflictos latentes —que muchas veces se heredan de una generación a otra— pueden afectar no solamente, y principalmente, la armonía familiar, sino también, y de forma grave, la continuidad empresarial, llevándose consigo años de esfuerzo y de generación de valor compartido para la sociedad. Gobernanza y afectos: ¿cómo lograr que la estructura de gobierno familiar no apague la dinámica afectiva, pero que tampoco las emociones comprometan la toma de decisiones estratégicas? En las empresas familiares, la institucionalización no debe convertirse en un fin en sí mismo, ni mucho menos en un mecanismo para sofocar la esencia que dio origen al proyecto. Las estructuras, los procesos y los documentos de gobernanza son importantes, pero no deben socavar el alma del
21
22 negocio: ese conjunto de valores, vínculos y
deren iniciativas sin romper con lo esencial.
convicciones familiares que los llevó al éxito en primer lugar.
Pero para que esto funcione, es clave encontrar un equilibrio entre estructura y
Cuando el gobierno se construye desde el
agilidad. Las estructuras no deben asfixiar
miedo —al conflicto, al cambio o a la pérdida
la innovación, sino habilitarla desde el pro-
de control— se corre el riesgo de crear siste-
pósito compartido. Fondos de innovación,
mas defensivos, rígidos y desconectados. Pero
comités de nuevos negocios o espacios de
cuando se construye desde los valores intan-
co-creación pueden canalizar esta energía
gibles y la identidad compartida, las estructu-
de forma responsable.
ras dejan de ser un corsé y se transforman en un soporte vivo para el propósito común.
La innovación no es una amenaza cuando está al servicio de los valores que dieron ori-
El componente familiar no es un estorbo
gen a la empresa. Bien gestionada, es el mo-
que deba controlarse, sino el corazón que
tor que mantiene vivo el legado generación
da sentido y continuidad. La clave está en
tras generación. Las nuevas generaciones de-
diseñar estructuras que acompañen el
ben honrar las tradiciones y lo que los llevo
alma del negocio, no que la reemplacen.
al éxito del hoy y las generaciones anteriores
Solo así se puede sostener una visión de
abrazar el cambio e integrarlo a nuevas rea-
largo plazo que sea tanto profesional como
lidades que promuevan los siguientes ciclos
profundamente humana.
de crecimiento del grupo familiar.
Usted trabaja facilitando el diálogo entre
¿Qué tendencias globales están marcando
generaciones. ¿Qué diferencias ha identifi-
el futuro de las empresas familiares, y
cado entre las aspiraciones de las generacio-
cómo pueden las empresas ecuatorianas
nes fundadoras y las nuevas generaciones?
anticiparse para mantenerse competitivas
¿Cómo se logra un equilibrio que fortalezca
y relevantes en el largo plazo?
el legado sin frenar la innovación? Hay varias tendencias clave que están marLas generaciones fundadoras suelen tener
cando el rumbo de las empresas familiares
una visión centrada en el sacrificio, la estabili-
a nivel global: la profesionalización de los ór-
dad y la consolidación patrimonial. Las nuevas
ganos de gobierno, el enfoque en sostenibili-
generaciones, en cambio, buscan autentici-
dad, la apertura a líderes no familiares, y una
dad, impacto social y propósito personal, con
planificación patrimonial familiar. También
una mayor apertura al cambio y la innovación.
crece la preocupación por la educación integral de la siguiente generación, no solo en lo
El desafío no está en elegir entre tradición o
académico, sino en la transmisión de valores,
transformación, sino en diseñar puentes que
identidad y sentido de responsabilidad.
permitan que ambas visiones dialoguen. El intraemprendimiento es una poderosa herra-
Sin embargo, estas tendencias deben ser
mienta para continuar el espíritu emprende-
abordadas con pragmatismo y sensibilidad.
dor familiar en nuevas formas, permitiendo
No hay recetas estándar que sirvan para
que las nuevas generaciones propongan y li-
todas las familias empresarias. Cada fami-
/
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23
lia tiene su historia, su cultura, su nivel de
En este contexto, muchas familias depo-
madurez organizacional y emocional. Lo
sitan demasiadas expectativas en el pro-
importante es conocer las buenas prácticas,
tocolo familiar, creyendo que, por sí solo,
pero adaptarlas con criterio a la dimensión
resolverá los conflictos o garantizará la con-
familiar y empresarial de cada caso.
tinuidad. Pero el protocolo no es una panacea. Si no hay un trabajo consciente en
Las empresas familiares ecuatorianas nece-
la calidad de las conversaciones —especial-
sitan pensar más allá del negocio: construir
mente alrededor de los temas más difíci-
una visión compartida de futuro entre gene-
les: poder, dinero, sucesión, reconocimien-
raciones, incorporar prácticas de gobernanza
to— no hay documento ni estructura que
con talento externo cuando sea necesario, y
resista más allá de la primera crisis.
preparar con tiempo procesos de sucesión que respeten tanto los vínculos como los ob-
Las familias que mejor transitan estos de-
jetivos estratégicos.
safíos suelen aplicar tres buenas prácticas fundamentales:
Anticiparse no significa copiar modelos, sino entender las señales del entorno, integrar aprendizajes globales y transformarlos
1.
Anticiparse: planificar con tiempo, involucrando a todas las voces relevan-
en soluciones reales para el propio sistema
tes del sistema familiar y empresarial,
familiar. Quien logra alinear propósito, sos-
especialmente aquellas que suelen
tenibilidad y competitividad, con realismo
quedar fuera del centro de la conver-
y coherencia, tendrá un lugar privilegiado
sación.
en el tejido empresarial del mañana. 2.
Formar a la siguiente generación, no
En su experiencia, ¿qué errores comunes
solo en habilidades técnicas, sino tam-
cometen las empresas familiares cuando se
bién en liderazgo personal, inteligen-
enfrentan a la transición generacional? ¿Y
cia emocional y comprensión sistémi-
qué buenas prácticas ha visto que marcan la
ca del negocio y la familia.
diferencia? 3.
Crear espacios formales de diálogo,
Uno de los errores más comunes en las em-
adecuados a la complejidad del nego-
presas familiares es asumir que la sucesión
cio: consejos de familia, comités ejecu-
ocurrirá de forma natural, sin procesos defini-
tivos, directorios y, en muchos casos,
dos ni conversaciones difíciles. Muchas veces,
contar con acompañamiento externo
los fundadores se resisten a soltar el control,
neutral que facilite conversaciones es-
aferrados a una identidad construida en tor-
tratégicas, reduzca tensiones y ayude
no al trabajo, mientras que los posibles suce-
a salvaguardar los vínculos afectivos.
sores no se sienten ni escuchados ni preparados para asumir el relevo. A esto se suma
Cuando una familia se toma en serio su go-
la confusión de roles: no diferenciar entre ser
bernanza, no solo protege la continuidad
padre, jefe o socio puede generar tensiones
del negocio: cultiva una narrativa de perte-
emocionales que afectan tanto la toma de
nencia, orgullo y propósito que puede sos-
decisiones como la armonía familiar
tenerse a lo largo de generaciones.
24
LAS EMPRESAS FAMILIARES EN ECUADOR:
PILARES, DESAFÍOS Y FUTURO Aporte económico y generación de empleo El “Policy Report” de la UEES (2021) revela que: •
Las empresas familiares generan alrededor del 40 % del Valor Agregado
M. Cs. LCDA. GIULIANA BACIGALUPO COSTA DIRECTORA DE COMUNICACIÓN CIG
Bruto (VAB) del país. •
Son responsables de más del 90 % del empleo formal, con más de 1,7 millones de trabajadores en 2017.
¿
•
Su presencia es especialmente signifi-
Qué son y cuán prevalentes son?
cativa en Guayas y Pichincha, con im-
Las empresas familiares represen-
pactos fuertes en comercio, manufac-
tan la forma organizativa más anti-
tura, transporte y otros sectores clave
gua de negocios, y en Ecuador constituyen aproximadamente el 86 % – 91% del tejido
¿Por qué son tan importantes?
empresarial formal. En 2016, estas generaron el 51 % del PIB, según Camino Mogro &
•
Las empresas familiares poseen una
Bermúdez, y en 2017 abarcaron el 91% de
orientación a largo plazo, que les per-
las empresas privadas, empleando a más
mite resistir crisis y mantener una vi-
del 90% de los trabajadores
sión generacional
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26
Su rapidez de decisión y cohesión in-
•
protocolos familiares que clarifiquen
terna, basada en vínculos familiares,
roles, responsabilidades y criterios de
las favorece en competir localmente
Principales desafíos 1.
Definición y metodológica
liderazgo . •
sejos que aborden tanto aspectos familiares como empresariales .
No existe una regulación uniforme miliar”. Camino Mogro & Bermúdez proponen una metodología con un índice de “poder de decisión familiar” que en el 63,2 % de los casos es alto
2. Sucesión generacional Aunque el 85 % carece de un plan sucesorio formal, solo el 12% alcanza la tercera generación Esto refleja una grave amenaza para su continuidad a mediano y largo plazo.
3. Falta de gobernanza formal Más del 87% no cuenta con un protocolo familiar, y solo entre el 12% y 22% tienen estructuras formales
Implementar estructuras de gobernanza, como juntas directivas o con-
estandarización
para identificar qué empresa es “fa-
Formalizar planes de sucesión, con
•
Impulsar la internacionalización, mediante acceso a financiamiento externo, capacitación y alianzas estratégicas
Conclusión Las empresas familiares son el espinazo económico de Ecuador, combinando impacto macroeconómico con generación de empleo. Sin embargo, enfrentar desafíos como la sucesión, profesionalización y apertura internacional es esencial para su sostenibilidad. Implementar metodologías claras, estructuras de gobernanza robustas y una visión estratégica les permitirá trascender generaciones y fortalecer su contribución al desarrollo nacional.
como consejo o asamblea familiar.
4. Internacionalización limitada Solo el 11 % tiene presencia en mercados extranjeros, debido a restricciones de capital, talento e infraestructura.
Recomendaciones clave •
Adoptar una definición estandarizada, como la metodología de UEES, que incluye control familiar y participación en la dirección
Fuentes 1. Camino Mogro & Bermúdez (2018). Las empresas familiares en el Ecuador: definición y metodología portal. amelica.org+10ojs.supercias.gob.ec+10studocu.com+10 2. UEES (2021). Policy Report: Empresas Familiares en Ecuador ideas.repec.org+15uees.edu.ec+15revista.gnerando.org+15 3. Forbes (2021). 85 % de empresas familiares en Ecuador no tiene plan de sucesión uees.edu.ec+3forbes.com. ec+3facebook.com+3
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29
EL DESAFÍO DE LA SUPERVIVENCIA Y EL LEGADO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL ECUADOR
MARCELO ANDRADE CORDERO DOCTOR EN JURISPRUDENCIA DE LA UCSG MBA EN LA ESPOL/ TÉC DE MONTERREY CONSULTOR CERTIFICADO DE EMPRESAS FAMILIARES DE LA UNIVERSIDAD CAMILO JOSÉ DE CELA
L
as empresas familiares son el co-
Sin embargo, detrás de esta abrumadora
razón y motor de nuestra econo-
mayoría se esconde una paradoja crítica:
mía. Los datos no mienten pues
su fragilidad generacional. Al estudiar y
bajo control de la Superintendencia de
asesorar a estas organizaciones, y anali-
Compañías Valores y Seguros, al 2019, el
zar sus datos que nos ofrecen una ra-
91% de las empresas activas son familia-
diografía clara de su estado actual, sus
res y generan un impresionante 93% del
fortalezas y, más importante aún, sus
total del empleo privado, son sin duda, el
vulnerabilidades. Este análisis no es un
pilar sobre el que se sustenta el bienestar
ejercicio académico, sino un llamado a
de miles de familias y el dinamismo pro-
la acción para proteger un legado que es
ductivo del país.
vital para todos.
30
Una Radiografía de Nuestras Empresas: Jóvenes y Dependientes del Fundador.
ta con un plan de sucesión formal. Solo un
La gran mayoría de nuestras empresas fa-
Este dato es el epicentro de la mortalidad
miliares son relativamente jóvenes. Un contundente 61.8% fue fundada entre los años 2000 y 2019, mientras que un 29.2% nació en el período de 1980 a 1999. Esto nos indica que el gran boom empresarial es un
9.4% afirma tenerlo.
empresarial. La ausencia de un plan claro para la transición del liderazgo y la propiedad es la principal causa de conflictos familiares, de la destrucción de valor y, finalmente, del fracaso del negocio. La pregunta
fenómeno del siglo XXI.
que todo fundador debe hacerse no es si
Esta juventud se refleja directamente en
hará para asegurar su continuidad. Esperar
dejará la empresa, sino cómo y cuándo lo
su liderazgo. Los datos de propiedad y dirección son reveladores: aproximadamen-
a que la necesidad sea inminente es, casi siempre, esperar demasiado.
te el 73% de las empresas siguen siendo administradas por su primera generación, y un 64% están bajo su propiedad. Esto habla del empuje, la visión y el sacrificio de los fundadores que hoy lideran sus negocios. Pero también nos alerta sobre el mayor desafío que cualquier empresa familiar enfrenta: la transición. El éxito del fundador puede crear una ilusión de permanencia que enmascara el riesgo más inminente.
Gobernanza y Reglas del Juego: El Talón de Aquiles Para que una empresa familiar sobreviva, debe aprender a gestionar la compleja interacción entre tres ámbitos: la familia, la propiedad y la empresa. Esto se logra a través de una gobernanza sólida, pero los datos muestran una brecha significativa. Si bien la “Junta de
La Bomba de Tiempo: La Sucesión No Planificada
Accionistas”
existe
por
legal,
Aquí yace la mayor amenaza. A pesar de
gobierno
que la mayoría de las empresas están en manos
de
sus
fundadores,
un
alarmante
85%
de ellas no cuen-
mandato
otras estructuras de son
cruciales
mucho
comunes.
menos
Solo
el
55.9% tiene un Directorio formal y apenas un 22.2% cuenta con
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31
un Consejo Familiar, el órgano diseñado
sucesión, la valoración de acciones, la re-
para gobernar las relaciones de la familia
solución de disputas y la transmisión de
con la empresa.
la propiedad.
Esta falta de formalidad se extiende a las
El Espejismo de la Valoración
“reglas del juego”. Si bien se establecen normas para temas concretos como la “re-
¿Cuánto vale realmente la empresa? Esta
tribución económica de familiares” (88%),
pregunta es crucial en cualquier proceso
se descuidan áreas críticas que son fuente
de sucesión o venta de acciones. La meto-
de conflictos:
dología utilizada por la mayoría es, como mínimo, preocupante. Un 59.5% de las
•
Gestión de conflictos entre familiares:
empresas se valora en función de su valor
Apenas el 45.8% tiene normas para ello.
contable. Este método, si bien es sencillo, ignora activos intangibles de inmenso va-
•
Existencia de pactos testamentales o
lor como la marca, la clientela, el posicio-
parasociales por escrito: Solo el 39.8%.
namiento en el mercado y el potencial de crecimiento futuro. Depender del valor en
La herramienta por excelencia para plasmar
libros es una receta para el conflicto, ya que
estas reglas es el Protocolo Familiar. Sin em-
casi nunca refleja el verdadero valor del ne-
bargo, la indiferencia hacia él es preocupante:
gocio, generando disputas entre quienes se quedan y quienes se van.
•
Un 54.6% no lo tiene porque “no lo con-
El Camino Hacia la Trascendencia: Recomendaciones para la Acción
sidera necesario”. •
Un 12.6% admite que “no sabe qué es”. El panorama descrito no busca ser pesiEl Protocolo Familiar
mista, sino realista. Reconocer estas debi-
no es un lujo, es la
lidades es el primer paso para construir un
constitución de la fa-
futuro duradero. El legado del fundador no
milia empresaria. Es
se mide solo por la empresa que construyó,
el
sino por su capacidad para trascenderlo.
documento
que
previene crisis al establecer con claridad
Para los líderes de
las
la
las empresas fami-
incorporación de fa-
liares ecuatorianas,
miliares al trabajo, la
la ruta es clara:
reglas
sobre
32 1.
Iniciar la Conversación sobre la Suce-
que vaya más allá de nuestra propia vida.
sión. AHORA. No es un signo de debilidad, sino de responsabilidad estratégi-
Es el momento de actuar cada quien realizan-
ca. Involucre a la siguiente generación
do los deberes desde las respectivas trincheras,
y comience a planificar el relevo de
los empresarios tomando la decisión de aco-
manera gradual y estructurada.
ger las enseñanzas y experiencias aprendidas, la academia y los gremios “evangelizando”
2.
Profesionalizar la Gobernanza. Esta-
conceptualmente; los consultores y profesio-
blezca un Directorio funcional, ideal-
nales de la temática - entre ellos mediadores
mente con miembros externos que
de conflictos de empresas familiares- formán-
aporten una visión objetiva.
dose para desarrollar adecuadamente a las familias empresarias, los líderes de opinión
3.
Crear un Consejo Familiar para separar
guiando a sus seguidores y todos en conjun-
los asuntos familiares de los empresa-
to creando una vocería que haga contrapeso
riales y gestionar las expectativas.
a equivocadas decisiones gubernamentales como fue la experiencia terrible de la denomi-
4.
Elaborar un Protocolo Familiar. No
nada ley de impuesto a la herencia.
subestime su poder. Invierta tiempo y recursos en crear su “constitución fa-
Como reflexión final ruego me permitan
miliar”. Este documento será la guía
compartir lo expresado por un estimado
que protegerá a la familia y a la em-
y formado empresario que participaba
presa en los momentos difíciles.
la enseñanza del Profesor Pedro Vásquez de la Universidad Austral de Buenos Ai-
5.
Valorar la Empresa de Forma Profesio-
res cuando decía que dirigir, administrar y
nal. Contrate a un experto indepen-
gestionar una empresa familiar es un arte y
diente para que determine el valor
una ciencia, tiene toda la razón, porque de
real de su negocio utilizando metodo-
no hacerlo bien, puede tener consecuen-
logías aceptadas como el flujo de caja
cias terribles tanto empresariales pero más
descontado. Una valoración justa es la
que
base de una transición equitativa.
y
nada
familiares
habría que repetir
con León Tolstoi en el Proteger nuestras empresas familiares es
inicio de su grandioso
proteger nuestro tejido empresarial . El reto
libro ANA KARENINA:
es pasar de ser empresas de un fundador a
“Todas las familias feli-
ser legados de una
ces se parecen unas a
familia.
tarea
otras; pero cada familia
requiere
La
coraje,
infeliz tiene un motivo
humildad y, sobre
especial para sentirse
todo, una visión
desgraciada”.
/
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34
ZOOM INDUSTRIAL
3A COMPOSITES CORE MATERIALS EN ECUADOR CELEBRA UN IMPORTANTE HITO EN SOSTENIBILIDAD CON EL LANZAMIENTO DE SU NUEVA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD
En
este
informe,
compartimos
nuestros avances y el firme compromiso con la protección del medio ambiente, la innovación continua y el desarrollo responsable. Gracias a prácticas forestales certificadas y al uso de energías limpias, seguimos construyendo un futuro más sostenible, generando un impacto positivo y duradero para las generaciones venideras.
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ZOOM INDUSTRIAL
De izquierda a derecha: Juan José Herrera, director de Sostenibilidad de Negocios de Lundin Gold; Paola Romero, vicerrectora de Docencia de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL); Julio Martínez, viceministro de Trabajo y Empleo.
Integrantes del primer panel titulado: “Evolución de la inclusión femenina en Lundin Gold”. (De izquierda a derecha) José Manuel Aggio, director de Recursos Humanos de Lundin Gold; Esther Pindo, operadora de maquinaria pesada (Scoop) en Fruta del Norte; Érica Villacís, geóloga Junior en Fruta del Norte.
LUNDIN GOLD CELEBRÓ EL DÍA INTERNACIONAL DE LA MUJER MINERA EN GUAYAQUIL A TRAVÉS DE LA IV EDICIÓN DEL CONVERSATORIO “MUJERES E INDUSTRIA MINERA: HISTORIAS QUE TRANSFORMAN GENERACIONES”. Con una visión clara sobre la necesidad de consolidar una industria inclusiva y diversa en Ecuador, Lundin Gold, empresa canadiense operadora de la mina subterránea a gran escala Fruta del Norte (FDN), celebró el Día Internacional de la Mujer Minera en Guayaquil a través de la IV edición del conversatorio “Mujeres e Industria Minera: historias que transforman generaciones”. Este evento, que se ha posicionado como un referente en la promoción de la equidad de género en el sector minero, se realizó en conjunto con la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). Esta alianza refleja la visión de Lundin Gold de articular esfuerzos con actores estratégicos que comparten los mismos valores para potenciar el talento femenino y derribar estereotipos de género. Mediante una charla magistral y dos paneles de diálogo: “Evolución de la inclusión femenina en la minería” y el “El poder de las oportunidades, historias que transforman futuro”; varias mujeres de la provincia de Zamora Chinchipe compartieron su testimonio sobre cómo, a través de programas de formación, mentoría y proyectos comunitarios, han fortalecido sus habilidades, su autonomía, liderazgo y visión. Julio Martínez, Ministro del Trabajo (subrogante), destacó el papel del sector privado en la promoción de políticas laborales inclusivas. Asimismo, representantes de la academia, el cuerpo diplomático y el sector empresarial, se dieron cita en el encuentro.
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ZOOM INDUSTRIAL
TONICORP IMPULSA UNA RED DE MÁS DE 200 LÍDERES COMUNITARIOS PARA COMBATIR LA DESNUTRICIÓN CRÓNICA INFANTIL Tonicorp, empresa de Arca Continental con más de 45 años en Ecuador, refuerza su compromiso con el desarrollo sostenible mediante el programa “Líderes Comunitarios con Enfoque en Nutrición y Fomento Productivo”, alineado con el ODS 2: Hambre Cero. Desde 2021, este programa se implementa en Bolívar, provincia con un índice de desnutrición crónica infantil (DCI) del 24,3%. En 2024, gracias a la alianza con World Vision Ecuador, se capacitaron 56 nuevos líderes en las parroquias Julio Moreno, Simiatug y Guanujo, sumando 212 graduados comprometidos con mejorar sus territorios. Sofía Sierra, gerente de Comunicación y Sostenibilidad de Arca Continental Ecuador, destacó que “cuando se unen compromiso, formación y acción local, es posible generar un impacto real y sostenible”. Las capacitaciones, impartidas durante 10 meses por World Vision, abordaron nutrición, salud, educación financiera, consumo de agua segura, higiene y ganadería, con contenidos adaptados a la realidad de las comunidades. María Concepción Aguachela, lideresa graduada, resaltó la importancia del acceso al agua segura como un pilar para proteger la salud infantil. En ese marco, se instaló un sistema de cloración de agua en la comunidad de Cashapamba, sumándose a los nueve cloradores previamente implementados en zonas rurales, beneficiando a más de 4.500 personas. El programa cuenta con más de 50 aliados estratégicos entre sector público, ONG, academia, empresa privada y comunidades, y gracias al modelo de réplica comunitaria, ha impactado a más de 2.500 personas en Bolívar. Con esta iniciativa, Tonicorp reafirma su propósito de “alimentar tus ganas de crecer siempre”, impulsando soluciones sostenibles que combinan liderazgo, participación y formación para combatir la DCI y fomentar el desarrollo social y económico del país.
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JUNIO 2025
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