Asesoría Ambiental
El asesor Ambiental de la Cámara de Industrias de Guayaquil brinda orientación a los afiliados en los siguientes temas:
Aplicación de la normativa ambiental
Auditorías Ambientales de cumplimiento
Estudios Ambientales para proyectos
Asesoría para prevenir conflictos ambientale s
Asesoría Técnica en procesos de participación socioambienta l
Ecuador ante la nueva política arancelaria de Estados Unidos
Dirección de estudios CIG
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ácticas empresariales la sostenibilidad: del ompromiso al impacto
Miriam Orbea pág.
Tecnología con propósito y liderazgo que transforma
Valeria Díaz-Granados
pág.
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Editorial
Un momento para actuar con firmeza y visión
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¿Qué hace a un CEO exitoso? Claves del liderazgo empresarial en la era del cambio constante
McKinsey Explainers
Cómo piensan diferente las grandes empresas El poder de la lógica institucional en un mundo que exige más que resultados financieros
Rosabeth Moss Kanter
36 Semana del Afiliado
Versión Digital
Abril de 2025
ISSN Nº 1390-1257
Vol. 4
Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil
Presidente: Juan Carlos Navarro G.
Presidente Alterno: Jaime Seminario
Edición: Giuliana Bacigalupo Costa - gbacigalupo@industrias.ec
Diagramación: Nathaly Andrade
Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec
Publicidad y ventas: mecheverria@industrias.ec, lsalas@industrias.ec, lmurga@industrias.ec
Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec
Directora de Comunicación
Giuliana Bacigalupo Costa
www.industrias.ec
Un momento para actuar con firmeza y visión
La reciente decisión del gobierno de Estados Unidos de imponer un arancel general del 10% a sus importaciones ha encendido las alertas en todo el mundo. Para Ecuador, este giro proteccionista tiene implicaciones directas: sectores clave como el agroexportador, el pesquero y el industrial enfrentan barreras que amenazan su acceso al mercado más importante para nuestras exportaciones no petroleras. Desde la Cámara de Industrias de Guayaquil, hemos reaccionado con celeridad, articulando acciones junto al Gobierno Nacional, generando espacios de diálogo en Washington y defendiendo técnicamente los intereses de nuestras empresas.
Esta coyuntura no solo exige diplomacia comer cial. Requiere un esfuerzo estratégico de adaptación. Nuestra capacidad como país para seguir compitiendo dependerá de cuánto valoremos la innovación, la sostenibilidad y la diversificación de mercados. En este contexto, destacamos a las empresas que lideran con responsabilidad, transforman su modelo de negocio y apuestan por prácticas con impacto social y ambiental positivo. Las que adoptan tecnología con propósito, gestionan su huella ecológica y entienden que el liderazgo moderno se basa en generar valor más allá de lo financiero.
El desafío está sobre la mesa. La respuesta debe ser integral: mejor infraestructura logística, acuerdos comerciales moder nos, una normativa coherente y alianzas público-privadas que generen confianza y competitividad. Hoy más que nunca, el trabajo conjunto entre gremios, sector privado y autoridades es clave para navegar con firmeza estos tiempos complejos.
Desde la Cámara reafirmamos nuestro compromiso: ser la voz técnica, propositiva y unificadora del sector industrial. Frente a un entorno global desafiante, apostamos por un Ecuador que no solo resista… sino que avance.
Juan Carlos Navarro Presidente
Tipo de Contenido: Informativo Opinión
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG
XAVIER ANDRADE
IVÁN PISCO
LEONARD QUINDE
ANTE LA NUEVA POLÍTICA ARANCELARIA DE ESTADOS UNIDOS ECUADOR
Desde su retorno a la presidencia en enero de 2025, Donald Trump ha reactivado un enfoque proteccionista en política comercial. La medida más significativa se oficializó el 2 de abril con la imposición de un arancel general del 10% a todas las importaciones que ingresen a Estados Unidos, excluyendo temporalmente a países con tratados vigentes que cumplan ciertos estándares. A esto se sumaron aranceles adicionales del 25% para productos provenientes de más de 60 países, incluyendo China y naciones latinoamericanas sin acuerdos de libre comercio vigentes. Posteriormente, algunas medidas fueron parcialmente revertidas: productos esenciales como medicamentos y ciertos insumos industriales fueron eximidos temporalmente, y se flexibilizaron los términos para México y Canadá bajo el T-MEC.
Las consecuencias fueron rápidas. El Dow Jones cayó más de 4.000 puntos en dos días, reflejando la preocupación del mercado ante una guerra comercial ampliada. China
respondió anunciando la imposición de nuevos aranceles a productos tecnológicos y agroindustriales estadounidenses, y apeló ante la OMC alegando violaciones al principio de nación más favorecida. Paralelamente, la Reserva Federal manifestó tensiones respecto a la política comercial y monetaria, en particular por el repunte inflacionario que podría surgir de la subida generalizada de precios. El crudo Brent superó los USD 95, impulsado por la incertidumbre logística y la tensión entre potencias.
Entre los sectores productivos a nivel de Estados Unidos con representantes que han manifestado serias preocupaciones e incertidumbre ante la política arancelaria de la administración Trump, ya sea por incrementos de costos (y consecuentemente de precios), afectaciones y modificaciones de la cadena de suministros, o incluso ante la necesidad de realizar nuevas inversiones, relocalizaciones y adaptaciones de sus procesos productivos, destacan:
Industria automotriz
Electrodomésticos y maquinaria
Sector farmacéutico
Minería y metales
Logística y transporte
Comercio minorista (especialmente el relacionado a productos importados masivamente como electrónicos, herramientas y artículos del hogar)
Además, bajo este contexto, el Fondo Monetario Internacional redujo su pronóstico de crecimiento global a 2,8% para 2025 (previamente 3,3%), y el crecimiento de Estados Unidos a 1,8% (previamente 2,7%), destacando las tensiones comerciales como un factor determinante en la desaceleración.
Implicaciones bilaterales EcuadorEstados Unidos
Ecuador fue incluido en la lista de países con aranceles del 10% (adicionales) aplicable a la mayoría de los productos, sin acceso a exenciones especiales. El sector más afectado ha sido el agroexportador, particularmente el de flores, banano y camarón. Empresas ecuatorianas han reportado demoras en aduanas estadounidenses, aumentos de costos y anulaciones de contratos, presentándose las siguientes situaciones:
Flores: Las flores ecuatorianas, que anteriormente enfrentaban un arancel del 6,8%, ahora deben pagar un 16,8% para ingresar al mercado estadouniden-
se. Esto las coloca en desventaja frente a competidores como Colombia, que, aunque también enfrenta un arancel adicional del 10%, sigue teniendo condiciones más favorables debido a su arancel base de 0% producto de su tratado de libre comercio con Estados Unidos.
Atún: Las conservas de atún han visto incrementos arancelarios significativos. Por ejemplo, los enlatados en agua pasaron de un arancel del 12,5% al 22,5%, y los enlatados en aceite del 35% al 45%. Además, los lomos de atún y otros pescados, que se exportaban con un arancel del 1,5%, ahora enfrentan un 11,5%.
Cacao: El cacao ecuatoriano, que anteriormente ingresaba sin aranceles a Estados Unidos, ahora enfrenta un arancel del 10%. Aunque este porcentaje es similar al de otros países productores como Ghana (4to principal proveedor de este producto a nivel de Estados Unidos), los productores ecuatorianos manifiestan preocupaciones sobre la posible disminución de la demanda debido a factores como la inflación y la consecuente reducción del poder adquisitivo de los consumidores.
Brócoli: El arancel para el brócoli ecuatoriano ha aumentado del 15% al 25%. Esto coloca al producto en una posición menos competitiva frente a países como Guatemala, que enfrenta un arancel del 10% debido a su arancel base del 0% en el marco de su acuerdo comercial con Estados Unidos.
Desde el lado ecuatoriano, apenas se defi-
nieron los nuevos esquemas arancelarios a aplicarse por parte de Estados Unidos, se realizaron una serie de acciones por parte de diversos actores, públicos y privados, entre las que destacan:
•
Reuniones de alto nivel en Washington: El 8 y 9 de abril de 2025, una delegación encabezada por la canciller Gabriela Sommerfeld y representantes de gremios productivos, como la Cámara de Industrias de Guayaquil, se reunió en Washington con la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos USTR. Se abordaron las implicaciones del arancel del 10% y se exploraron vías para su reducción o eliminación, teniéndose que el lado estadounidense mostró apertura a discutir mecanismos de reciprocidad comercial. Además, se mantuvo reuniones con la Cámara de Comercio de EE. UU.
Sesión del Consejo de Comercio e Inversiones TIC1: Se anunció una nueva sesión para el segundo semestre de 2025, con el objetivo de fortalecer los lazos bilaterales.
Reducción temporal de aranceles a vehículos estadounidenses: El Comité de Comercio Exterior COMEX emitió la Resolución 003-2025, reduciendo temporalmente al 10% los aranceles para vehículos originarios de Estados Unidos, medida vigente hasta el 31 de diciembre de 2025. Ver cuadro No. 1
Eliminación de barreras comerciales: El gobierno ecuatoriano trabaja en la identificación de barreras técnicas y arancelarias que podrían ser flexibilizadas para mejorar el clima de negocios con Estados Unidos.
Ecuador: Importaciones involucradas en Resolución COMEX 003-2025
(cifras en millones de dólares FOB) (*a febrero)
Bienes de capital
Equipo rodante de transporte
Principales países de procedencia
Cuadro Nº 1
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Respecto al último elemento mencionado, cabe señalar que la oficina del USTR determinó una serie de elementos considerados como barreras al comercio internacional por parte de Ecuador, entre los que constan:
Falta de avances en la eliminación del Sistema de Franja de Precios Andinos.
Este sistema lo consideran una barrera a las exportaciones agrícolas estadounidenses, ya que se impone un recargo variable que aumenta cuando los precios mundiales disminuyen.
Barreras a la importación: Licencias de importación, barreras técnicas, barreras sanitarias y fitosanitarias.
Procesos largos y poco transparentes en licencias de importación agrícolas.
Denegaciones de licencias sin notificación ni explicación.
Requisitos excesivos de información confidencial.
Regulaciones restrictivas en cosméticos y cuidado personal
Prohibición de productos con terbufos2
Contratación pública
Procesos poco transparentes y corruptos.
Barreras en contratos gobierno a gobierno con el Ministerio de Defensa.
Empresas estatales con procesos de compra que distorsionan la competencia.
Barreras a los servicios: restricciones a la publicidad extranjera.
Débil protección a los derechos de propiedad intelectual y ciertas disposiciones del Código Ingenios (excepciones y limitaciones de derechos de autor, material patentable e indicaciones geográficas).
Barreras al comercio digital y electrónico: Requisitos de localización de datos, e incertidumbre regulatoria respecto al régimen de protección de datos personales.
Barreras a la inversión:
Renuncia a Tratados Bilaterales de Inversión TBI
Vigencia del Impuesto a la Salida de Divisas ISD
Minería ilegal como disuasivo de inversión
Registro de concesiones mineras cerrado
Subsidios que distorsionan la competencia: diésel, gasolinas.
Situación comercial Ecuador-Estados Unidos
Tradicionalmente, Estados Unidos se ha
mantenido como uno de los principales socios comerciales de Ecuador, constituyéndose en un destino estratégico y de interés para una muy amplia variedad de productos primarios e industrializados. Entre enero y febrero de 2025, las exportaciones no petroleras de Ecuador hacia Estados Unidos sumaron USD 1.121 millones, ubicándose como el principal destino para estas operaciones, con una participación del 24% (24% para el caso de productos primarios, y 26% para el caso de productos industrializados).
El comercio entre Ecuador y Estados Unidos se caracteriza por a) una presencia mayoritaria de productos primarios no petroleros en la cesta de exportación de Ecuador hacia este destino, y b) constituirse en un mercado de alta relevancia para productos como desperdicios y desechos de oro (participación de 100% respecto al total exportado al mundo, entre enero y febrero de 2025), maderas terciadas y prensadas (88%), productos agrícolas no tradicionales (84%) (destacando: yautía, taro, arrurruz, espárragos, yuca, cebollas y chalotes, quinua, vainilla sin triturar ni pulverizar, rosales sin injertar, entre otros), plátano (77%), frutas no tradicionales (71%) (destacando: pitahaya roja, pitahaya amarilla, tomate de árbol, uvillas, lulo (naranjilla)), artesanías diversas (71%) (destacando: mármol, travertinos y alabastro), hojas de té (69%), artículos de cestería (65%), elaborados de cacao (60%), otros elaborados del mar (60%) (destacando: camarones presentados en envases no herméticos), pescado (56%), elaborados de banano (55%), carne, leche y elaborados (54%) (destacando: yogurt, y que-
so fresco sin madurar), atún (50%), entre otros productos.
Durante 2024, las exportaciones no petroleras hacia Estados Unidos sumaron USD 5.043 millones, registrándose un incremento de 16% respecto a 2023 (+19% para el caso de productos primarios, y +3% para el caso de los industrializados). Entre enero y febrero de 2025, la tendencia al alza observada en 2024 se reforzó, observándose exportaciones no petroleras por USD 1.121 millones, y un incremento de 39% respecto al mismo período de 2024, esto debido a un incremento de 40% para las exportaciones de productos primarios (destacando cacao, con un incremento de 1.042% (+USD 224 millones)), mientras que los productos industrializados registraron un incremento de 35% (destacando los elaborados de cacao, con una variación de +196% (+USD 30 millones))3. Entre 2019 y 2024, las exportaciones ecuatorianas no petroleras hacia Estados Unidos se incrementaron a razón de 14% por año: +15% por año para el caso de productos primarios, y +10% por año para el caso de productos industrializados.
En cuanto a las importaciones ecuatorianas procedentes de Estados Unidos, estas han mantenido un buen dinamismo, con un crecimiento a razón de 7% por año entre 2019 y 2024 (con un crecimiento de también 7% en el último año). En este contexto, entre enero y febrero de 2025 se observó un importante repunte de 58% respecto al mismo período del año previo (materias primas: -6%; bienes de capital: -4%; bienes de consumo: +68%). Ver gráfico No. 1
Ecuador: Exportaciones e importaciones, no petroleras, hacia y desde Estados Unidos (en millones de dólares) (*enero-febrero)
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Grfáfico Nº 1
Entre los principales productos de exportación hacia Estados Unidos destacan:
Plátano (USD 24,9 millones; 2%)
Ecuador: Exportaciones e importaciones, no petroleras, hacia y desde Estados Unidos (en millones de dólares) (*enero-febrero)
Productos primarios
Camarones
Camarones (USD 293 millones entre enero y febrero de 2025; participación de 26% respecto al total de las exportaciones no petroleras hacia este destino)
Cacao
Banano
Cacao (USD 245 millones; 22%)
Oro
Flores Naturales
Otras frutas
Banano (USD 100 millones; 9%)
Plátano
Otros productos agrícolas
Oro (USD 74,8 millones; 7%)
Demás productos
Productos industrializados
Enlatados de pescado (USD 23,8 millones; 2%)
Otros productos agrícolas (USD 22,1 millones; 2%) (destacando: yautía, taro, malanga)
Elaborados de banano (USD 21,5 millones; 2%)
Flores Naturales (USD 69,7 millones; 6%)
Elaborados de cacao
Productos agrícolas en conserva
Elaborados de cacao (USD 45,5 millones; 4%)
Otras manufacturas de metales (USD 15,8 millones; 1%) (destacando: perfiles huecos de aleaciones de aluminio; barras y perfiles macizos, de aleaciones de aluminio; plomo refinado, en bruto)
Pescado (USD 14,4 millones; 1%)
Otras frutas (USD 40,6 millones; 4%) (destacando: pitahayas)
Manufacturas de cuero, plástico y caucho
Otras mercancías
Otros
Otros elaborados del
Artículos
Productos agrícolas en conserva (USD 26,2 millones; 2%) (destacando: brócoli)
Otros químicos y
Jugos y conservas de frutas
Café industrializado
Demás productos
Aparatos eléctricos (USD 12,9 millones; 1%) (destacando: Conductores eléctricos; Transformadores de dieléctrico líquido)
Fuente: Banco Central del Ecuador
Ecuador: Exportaciones e importaciones, no petroleras, hacia y desde Estados Unidos (en millones de dólares) (*enero-febrero)
Maderas terciadas y prensadas (USD 11,5 millones; 1%)
Atún (USD 9,2 millones; 1%)
Manufacturas de cuero, plástico y caucho (USD 6,6 millones; 1%) (destacando: neumáticos nuevos de caucho; sacos, bolsitas y cucuruchos, de polímeros de etileno)
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Grfáfico Nº 1
Otras mercancías (USD 6,3 millones; 1%) (destacando: paquetería Courier)
Otros desperdicios (USD 6,3 millones; 1%) (destacando: desperdicios y desechos de oro)
Cabe señalar que entre las categorías de productos antes listadas se concentra aproximadamente el 95% de las exportaciones ecuatorianas no petroleras hacia Estados Unidos.
Ecuador: Exportaciones e importaciones, no petroleras, hacia y desde Estados Unidos (en millones de dólares) (*enero-febrero)
Productos primarios
Camarones
Cacao
Banano
Oro
Flores Naturales
Otras frutas
Plátano
Otros productos agrícolas
Demás productos
Productos industrializados
Elaborados de cacao
Productos agrícolas
y prensadas
Manufacturas de cuero, plástico y caucho
Otras mercancías
Otros desperdicios
Otros elaborados del mar
Artículos de madera y corcho
Otros químicos y farmacéuticos
Jugos y conservas de frutas
Café industrializado
Demás productos
Cuadro Nº 2
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Elaborados de cacao
Productos agrícolas en conserva
Enlatados de
Otras
Situación base de Ecuador frente a la nueva política arancelaria de Estados Unidos
y prensadas
Manufacturas de cuero, plástico y caucho
Otras mercancías
Otros desperdicios
Otros elaborados del mar
Artículos de madera y corcho
Otros químicos y farmacéuticos
Jugos y conservas de frutas
Café industrializado
Demás productos
TOTAL
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 2
Según los registros estadísticos de la Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos USITC, durante 2024 esta nación importó desde Ecuador USD 5.031 millones en mercancías no petroleras, de las cuales USD 3.891 millones correspondieron a productos primarios y USD 1.140 millones a productos industrializados. En términos generales, el 66% de estas im -
portaciones ingresaron a Estados Unidos con una tarifa arancelaria del 0% (75% en el caso de las operaciones de productos primarios, y 33% en el caso de las de productos industrializados), otro 10% lo hizo con una tarifa arancelaria de hasta un 5% (4% en cuanto a productos primarios, y 33% en cuanto a productos industrializados), otro 20% con una tarifa superior al 5% pero no superior al 10% (17%; 20%), y un 24% pagando una tarifa arancelaria superior al 10% (34%; 20%). Ver cuadros No. 3 y 4
Estados Unidos: Importaciones no petroleras procedentes de Ecuador, según tarifa arancelaria aplicada por categoría de producto, año 2024 (cifras en millones de dólares)
Industrializadas
Fuente: Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos USITC Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 3
Primarias
Industrializadas
Estados Unidos: Importaciones no petroleras procedentes de Ecuador, según tarifa arancelaria aplicada por categoría de producto, año 2024 (cifras en millones de dólares)
Elaborados de banano
Enlatados de pescado
Otras manufacturas de metales
Productos agrícolas en conserva
Maderas terciadas y prensadas
Otros elaborados del mar
Aparatos eléctricos
Elaborados de cacao
Otras mercancías
Manufacturas de cuero, plástico y caucho
Otros desperdicios
Jugos y conservas de frutas
Otros alimenticios
Harina y elaborados de cereales
Artículos de madera y corcho
Otros de otros desperdicios
Azúcar
Alimento para animales
Extractos y aceites vegetales
Manufacturas de papel y cartón
Café industrializado
Maquinaria industrial y sus partes
Otros químicos y farmacéuticos
Desperdicios de metales (chatarra)
Prendas de vestir
Bebidas
Sombreros de paja toquilla y mocora
Harina de Pescado
Artesanía diversa
Otras manufacturas de fibras textiles
Carne, leche y elaborados
Vehículos y sus partes
Farmacéuticos
Aceite de pescado
Artículos de cestería
Medicinas
Leña y carbón
Artículos
Estados Unidos: Importaciones no petroleras procedentes de Ecuador,
Otros químicos y farmacéuticos
Desperdicios de metales (chatarra)
Prendas de vestir
Bebidas
Sombreros de paja toquilla y mocora
Harina de Pescado
Artesanía diversa
Otras manufacturas de fibras textiles
Carne, leche y elaborados
Vehículos y sus partes
Farmacéuticos
Aceite de pescado
Artículos de cestería
Medicinas
Leña y carbón vegetal
Artículos electrodomésticos
TOTAL
Cuando el presidente Donald Trump anunció los nuevos aranceles a aplicarse, Ecuador al recibir un arancel del 10% (adicional) enfrentó una posición favorable respecto a naciones a las que se les aplicó un arancel superior, incluso pese a la ausencia de un Acuerdo Comercial entre Ecuador y Estados Unidos. Sin embargo, cuando el gobierno estadounidense optó por paralizar esta decisión y proceder a mantener un arancel del 10% para todos los países (ex-
cepto China), Ecuador pasó a enfrentar una posición delicada, debiéndose tener en cuenta las posibles respuestas de sus principales competidores en este mercado. En los cuadros No. 5 y 6 se muestra a manera de resumen la posición de Ecuador frente a sus principales competidores (en términos de participación y/o relevancia de estos) en cuanto a las principales exportaciones de productos primarios e industrializados de nuestro país hacia la nación americana.
Estados Unidos: Importaciones no petroleras procedentes de Ecuador, versus principales proveedores de Estados Unidos, año 2024 (cifras en millones de dólares)
Industrializadas
Fuente: Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos USITC Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 5
Estados Unidos: Importaciones no petroleras procedentes de Ecuador, versus principales proveedores de Estados Unidos (cifras en millones de dólares)
Primarias
Industrializadas
Fuente: Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos USITC
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 6
ADOPTADAS
DESDE
EL LADO ECUATORIANO
Ante el nuevo escenario arancelario en el mercado estadounidense, el sector empresarial ha optado por la evaluación y adopción de una serie de estrategias para mitigar amenazas e incluso aprovechar oportunidades, entre las que destacan:
Fortalecimiento de capacidades logísticas y normativas: Las empresas exportadoras pueden beneficiarse de una revisión integral de su cadena logística, aprovechando mecanismos como depósitos aduaneros, zonas francas o acuerdos logísticos compartidos que reduzcan tiempos y costos.
Diversificación intra mercado: En lugar de reemplazar Estados Unidos como mercado, se busca identificar nuevos nichos dentro del mismo país, priorizando productos con menor sensibilidad arancelaria, o aquellos en los que Ecuador tenga ventajas comparativas (orgánicos, comercio justo, sostenibles, etc.).
Aprovechamiento de servicios de inteligencia comercial: Incrementar la capacidad y el uso de monitoreo de mercados, precios y medidas no arancelarias, tanto desde el sector público como desde las empresas, para asegurar reacciones ágiles a cambios regulatorios.
Alianzas con importadores y distribuidores en Estados Unidos: Establecer acuerdos comerciales estables con operadores estadounidenses que puedan asumir parte del impacto arancelario o garantizar volúmenes estables a cambio de mejores condiciones.
Gestión gremial unificada: Promoción de una agenda de defensa comercial conjunta entre gremios de exportación y de principales actividades productivas asociadas al tema, con vocería técnica, coordinada y respaldada por evidencia económica.
Aunque esta coyuntura arancelaria representa una amenaza significativa para la estabilidad de las exportaciones ecuatorianas hacia su principal socio comercial, las acciones que adopten ambos gobiernos en las próximas semanas serán clave para contener efectos adversos y mantener una relación comercial que ha sido estratégica por décadas. Indudablemente el empresariado ecuatoriano deberá prepararse para un escenario de mayor volatilidad, evaluando alternativas logísticas, fortaleciendo el cumplimiento normativo y explorando nuevos mercados de destino, pero también nuevos nichos en el mercado americano.
1 Mecanismo de diálogo y cooperación entre Estados Unidos y Ecuador para discutir y avanzar en asuntos de comercio e inversión bilateral. Fue establecido en 1990 y se ha reunido varias veces para evaluaciones respecto a la relación comercial y de inversión entre ambos países.
2 Insecticida y nematicida de amplio espectro que se aplica al suelo en forma de gránulos, con una actividad sistémica que afecta a plagas tanto en las raíces como en la parte aérea de las plantas
3 Si se excluyen las exportaciones primarias de cacao y las de elaborados de cacao, se tiene que entre enero y febrero de 2025 las exportaciones no petroleras de Ecuador hacia Estados Unidos se incrementaron en 8% respecto mismo período de 2024 (+6% para el caso de los productos primarios, y +18% para el caso de los industrializados).
Buenas prácticas empresariales para la sostenibilidad: delalcompromiso impacto
ING. MIRIAM ORBEA B. DIRECTORA EJECUTIVA CEER miriam.orbea@ceer.ec
En un mundo cada vez más afectado por la crisis climática, la desigualdad social, la contaminación ambiental y la pérdida acelerada de biodiversidad —lo que las Naciones Unidas han denominado la “triple crisis planetaria”—, las empresas ya no pueden limitarse a cumplir con la normativa o reducir impactos negativos. Hoy, las organizaciones deben adoptar un nuevo paradigma: crear un impacto positivo neto en la sociedad y el planeta, mientras generan valor económico sostenible.
Más allá de “menos malo”: el enfoque Net Positive
En Net Positive, Polman —ex CEO de Unilever— plantea que las empresas deben pasar de simplemente “hacer menos daño” a ser parte activa de la solución a los grandes desafíos globales. Una empresa netamente positiva es aquella que da más de lo que toma, que contribuye a restaurar ecosistemas, reducir inequidades y fortalecer comunidades, a la vez que innova, crece y prospera.
Este enfoque requiere valentía empresarial. Implica repensar los modelos de negocio, comprometerse con un propósito claro, y actuar con coherencia en toda la cadena de valor. También exige que las compañías dejen de ser neutrales ante temas sociales o ambientales, y se conviertan en líderes que influyen en el sistema: en políticas públicas, normas del mercado y cultura empresarial.
La triple crisis planetaria, según el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), se refiere a tres desafíos ambientales interconectados que amenazan la estabilidad del planeta y el bienestar humano:
Cambio climático: Aumento de las temperaturas, eventos extremos y afectación a economías y poblaciones vulnerables.
Pérdida de biodiversidad: Desaparición de especies y degradación de ecosistemas esenciales para la vida.
Contaminación y residuos: Afecta la salud humana, degrada recursos naturales y contamina aire, agua y suelo.
Estas crisis se retroalimentan entre sí y requieren una respuesta empresarial sistémica, urgente y transformadora.
Una hoja de ruta práctica hacia la sostenibilidad
Pasos concretos que pueden seguir las empresas, de todo tamaño, para integrar la sostenibilidad en las decisiones estratégicas, los procesos operativos y la cultura organizacional incluyen los siguientes:
•
Definir una estrategia basada en materialidad, considerando los temas más relevantes para el negocio y sus grupos de interés.
Fortalecer la gobernanza de la sostenibilidad, asignando responsabilidades claras desde la alta dirección hasta los equipos operativos.
Transformar la cultura organizacional, fomentando una cultura que valore la sostenibilidad, lo cual requiere de formación comunicación interna, incentivos y ejemplo desde el liderazgo.
Gestionar el impacto ambiental, Medir y reducir la huella de carbono, agua, residuos, energía. Trabajar en la transición hacia la economía circular y uso eficiente de los recursos.
Gestionar el impacto social, que incluye condiciones laborales dignas, impacto comunitario positivo, derechos humanos, gestión responsable de la cadena de suministro.
Innovar desde el propósito, desarrollando productos y servicios que resuelvan necesidades reales sin comprometer los recursos del futuro.
Colaborar más allá de la empresa, formando alianzas con gobiernos, ONGs, academia y comunidades para amplificar el impacto positivo.
Medir y reportar el impacto, utilizando estándares reconocidos como GRI o SASB, con transparencia y responsabilidad.
Buenas prácticas que ya están marcando la diferencia
En la práctica, cada vez más empresas están implementando acciones concretas alineadas con estos principios. Algunos ejemplos incluyen:
Energía renovable y eficiencia energética en plantas industriales para reducir huella de carbono.
Programas de abastecimiento responsable, donde se capacita a proveedores en temas sociales y ambientales.
Iniciativas de inclusión y equidad, que mejoran la cultura interna y aportan a la cohesión social.
Innovación circular, rediseñando productos para que sean reparables, reciclables o biodegradables.
Planes de formación interna, donde el personal se convierte en agente del cambio desde sus propias funciones.
Lo que distingue a las empresas verdaderamente sostenibles no es solo lo que hacen, sino cómo y por qué lo hacen. La sostenibilidad no debe ser una estrategia separada, sino una forma coherente de hacer negocios.
Un llamado al liderazgo transformador
La sostenibilidad empresarial ya no es una opción reputacional ni una moda pasajera. Es una responsabilidad y una ventaja competitiva. Las empresas que lideran con propósito, transparencia y colaboración están demostrando que se puede crecer mientras se construye un mundo más justo y resiliente.
Las empresas del futuro no solo deben minimizar el daño, sino ser una fuerza regenerativa para la sociedad y el planeta. El camino está claro, es hora de actuar con estrategia, con impacto y con sentido.
Valeria Díaz-Granados
Tecnología con propósito y liderazgo transformaque
En Ecuador, la ola tecnológica se ha convertido en una prioridad estratégica para muchas empresas. Según el Think Digital Report, el 82% de las organizaciones en el país tiene planes concretos de transformación digital. Sin embargo, este impulso no está exento de desafíos: un estudio del Centro de Investigación de la Universidad Espíritu Santo (UEES) revela que el 66% de las empresas enfrenta dificultades al implementar cambios digitales significativos.
Esto deja claro algo fundamental: invertir en tecnología es una buena práctica empresarial, necesaria para crecer y mantenerse competitivo. Las herramientas tecnológicas bien implementadas permiten ganar eficiencia, visibilidad y control. Pero su verdadero valor se alcanza cuando esa inversión está respaldada por visión, cultura organizacional y liderazgo comprometido.
La tecnología es el vehículo. El liderazgo, el conductor. Y cuando ambos se sincronizan, el impacto es exponencial.
Desde mi experiencia como líder en la industria tecnológica y hoy como Gerente General de Exxis en Ecuador, comparto cinco prácticas que, en mi opinión, marcan la diferencia en las organizaciones que realmente logran transformarse: aquellas que combinan estrategia, tecnología y liderazgo humano.
1. La visión primero: que la tecnología no te lleve a ciegas
Una transformación tecnológica exitosa arranca con una visión clara. El CEO debe comunicar el “para qué” antes del “con qué”. Invertir con propósito permite que cada herramienta esté al servicio de los objetivos del negocio. Esta es una de las buenas prácticas más potentes: que la estrategia lidere la innovación.
2. Decidir con datos… y con criterio
Si no hay datos, no hay estrategia. Y sin estrategia, no hay resultados. Los datos son una ventaja competitiva, pero solo si se
traducen en decisiones inteligentes. Una buena práctica de liderazgo es la analítica con la empatía. de ver cifras, sino de interpretar contextos, anticiparse y actuar con visión integral.
3. Automatiza, pero siempre liderando la adopción
La tecnología solo genera valor si el equi po la hace suya. Aquí, liderar el cambio im plica comunicar, acompañar y formar. Las mejores implementaciones no solo son técnicas: son humanas. La buena práctica es clara: transformar desde la confianza.
4. Innovar con propósito: que cada idea deje huella
Innovar por innovar no basta. La innovación efectiva nace del propósito: resolver problemas reales, mejorar procesos, sorprender al cliente. Un liderazgo innovador impulsa ideas con enfoque entendiendo que la innovar no se trata de un show de novedades sino una apuesta estratégica por lo que realmente importa.
5. Si no te mueves tú, nadie más lo hará
El cambio empieza desde arriba. Se necesita un liderazgo visible, que se involucra, escucha, aprende, actúa e inspira. Transformar es una responsabilidad compartida, pero liderada desde el ejemplo.
Mensaje clave
Transformar no es solo digitalizar. Es aplicar buenas prácticas: liderar con propósito, invertir con visión y construir una cultura que acompañe el cambio. En Ecuador, las empresas que combinen tecnología inteligente con liderazgo humano serán las que marquen la diferencia hoy y evolucionen con fuerza mañana.
Porque al final del día, no se trata solo de sistemas modernos, sino de organizaciones con alma, con foco y con capacidad real de transformarse.
Fuentes:
12-
Inesdi Business School - Barómetro sobre la Transformación Digital en España y Latinoamérica – 3ra Edición.
UEES - Universidad Espíritu Santo - Primer informe de Competitividad para la Transformación Digital en Ecuador – 25 Marzo 2024.
EMcKinsey Explainers Noviembre 2023
¿Qué hace Claves del liderazgo la era del
l rol del CEO ha sido siempre desafiante, pero hoy, en un mundo donde las industrias se transforman a una velocidad sin precedentes, liderar una compañía no solo exige visión estratégica: demanda audacia, resiliencia emocional y una profunda conexión con la organización.
Según McKinsey, lo que define a un CEO excepcional no es solo su capacidad de
hace a un CEO exitoso? liderazgo empresarial en del cambio constante
generar resultados, sino su habilidad de alinear talento, propósito y cultura para convertir organizaciones promedio en referentes globales. Aquí te presentamos los pilares que sustentan ese éxito.
1. ¿Por qué tan pocos llegan?
Ser CEO de una empresa Fortune 500 es más improbable que escalar el Everest o ser alcanzado por un rayo. Aun así, miles lo intentan. ¿Qué marca la diferencia? Para empezar, tener motivaciones auténticas. Si la ambición se basa solo en el ego o el estatus, el camino será corto. En cambio, quienes son guiados por un propósito transformador tienen más probabilidades de resistir y sobresalir.
Otros consejos clave incluyen desarrollar una perspectiva elevada sin descuidar resultados, cultivar humildad real (sí, aunque tengas corner office) y prepararte intensamente para cada etapa del proceso de selección, sin perder autenticidad.
2. De promedio a sobresaliente: cómo romper el molde
Transformar una empresa no es para
cualquiera. Solo 1 de cada 12 compañías logra pasar del promedio al top 20 %. Pero hay patrones que se repiten entre quienes lo logran:
Reformular qué significa ganar. Los mejores CEOs no buscan ser los #1 de su industria; buscan estar en el top global, sin importar el sector.
Tomar decisiones audaces desde el inicio. Tres movimientos arriesgados en los primeros años multiplican por seis la probabilidad de éxito excepcional.
Reasignar recursos constantemente. Las empresas que reubican más del 50 % de su capital entre unidades cada década generan un 50 % más de valor que aquellas que no lo hacen.
3. Diseño organizacional: talento, cultura y agilidad
Un buen CEO entiende que el valor se crea alineando el talento correcto con los roles que más impactan. Y si hay bajo desempeño en puestos clave, actúa rápido. En cuanto a cultura, los mejores no solo miden la satisfacción del empleado: miden todo lo
que impacta el rendimiento. Y se enfocan en un aspecto cultural con el mayor potencial de cambio.
Para aumentar la agilidad sin perder estabilidad, los CEOs exitosos diseñan estructuras organizacionales que combinan elementos fijos con componentes adaptativos. La clave: equilibrio entre velocidad y solidez.
4. El CEO no lidera solo: su equipo, el directorio y los stakeholders
Un CEO exitoso reorganiza su equipo sin miedo a decisiones difíciles, construye procesos de gestión coherentes y combate sesgos con diversidad e inteligencia colectiva. Además:
Con el directorio: genera relaciones de confianza más allá de las reuniones y promueve un enfoque prospectivo, no reactivo.
Con el entorno: articula un propósito social claro, prioriza interacciones externas y se prepara para crisis antes de que lleguen.
5. ¿Y el CEO? Cómo no agotarse en el intento
El rendimiento del CEO está íntimamente ligado a su energía. Quienes triunfan establecen un entorno que protege su tiempo y vitalidad. Cuentan con asistentes ejecutivos eficientes, jefes de staff estratégicos y una agenda clara de prioridades.
También cuidan su autenticidad. No se esconden detrás de un rol, sino que integran quiénes son con lo que hacen. Y, quizás lo más importante, se rodean de personas que
puedan decirles la verdad, incluso la incómoda. Reconocen que su cargo es temporal y que su valor no se agota en un título.
6. La audacia como diferenciador
Si un CEO no actúa con valentía en su primer año, difícilmente moverá la aguja después. La audacia no significa tomar riesgos locos, sino pensar diferente sobre lo que está bajo su control y transformar limitaciones en oportunidades. El liderazgo audaz redefine industrias.
7. Cómo evitar la complacencia después del éxito
Después de un buen arranque, muchos CEOs bajan la guardia. El riesgo de estancarse es real. Para evitarlo:
Sigue aprendiendo.
Analiza tu organización como si fueras externo.
Redefine la próxima curva de crecimiento (S-curve).
Futuriza tu empresa, incluyendo planes de sucesión.
Conclusión: el CEO del futuro
Ser CEO ya no es solo ser el estratega o el vocero. Es ser arquitecto del propósito, curador de la cultura, embajador ante la sociedad y motor del cambio. En tiempos de disrupción, liderar con audacia, humanidad y perspectiva es lo que diferencia al jefe del verdadero líder.
Cómo piensan diferente las grandes empresas El poder de la lógica institucional en un mundo que exige más que resultados financieros
Adaptación del artículo publicado por McKinsey & Company y Harvard Business Review
Durante décadas, la narrativa dominante del capitalismo ha sido simple, pero reduccionista: las empresas existen para maximizar beneficios financieros, principalmente para sus accionistas. Pero esta lógica tradicional —conveniente para algunos y desastrosa para muchos— está perdiendo fuerza frente a una realidad más compleja, interconectada y exigente.
Hoy, las grandes empresas que lideran no son aquellas que solo reportan buenos números trimestrales, sino las que entienden su papel como instituciones sociales. Aquellas que piensan diferente. Que entienden que el propósito, la cohesión cultural, la sostenibilidad y la innovación social son activos igual de valiosos que las utilidades. A eso, Rosabeth Moss Kanter lo llama lógica institucional, y representa una forma de hacer empresa más humana, más coherente y potente.
Mucho más que vender productos, Rosabeth plantea seis formas en que las grandes empresas piensan diferente:
1. Un propósito compartido como brújula
Las empresas sobresalientes conciben su organización como una institución con propósito social, más allá de los bienes o servicios que ofrecen. El Grupo Mahindra, por ejemplo, se autodefine como “muchas empresas unidas por un propósito común: permitir que las personas se superen”. Esta idea cohesiona a sus más de 117.000 empleados en más de 100 países, guiando decisiones estratégicas y culturales.
2. Invertir en relaciones a largo plazo
Cuando Shinhan Bank de Corea del Sur adquirió a la problemática Chohung Bank, la oposición sindical fue masiva. En lugar de imponer integración forzosa, Shinhan aplicó una lógica institucional: respetó la autonomía, igualó salarios y creó espacios de integración emocional. En poco más de un año, ambos bancos colaboraban como uno solo, superando expectativas financieras y sociales.
3. Compromiso emocional y valores vividos
La emoción no es un accesorio en las grandes empresas: es un motor. En P&G, por ejemplo, cada empleado en África
Occidental tiene un objetivo medible de impacto social. Esto llevó a crear clínicas móviles para reducir la mortalidad infantil. Resultado: mayor impacto social y una de las regiones de mayor crecimiento para la compañía. Los valores no se quedan en la pared, se viven.
Rosabeth Moss Kanter
4. Alianzas con el sector público y las comunidades
En mercados diversos y cambiantes, las alianzas público-privadas no solo abren puertas: son esenciales para generar legitimidad. Las grandes compañías buscan relaciones duraderas con gobiernos, líderes comunitarios y proveedores locales, aportando más que beneficios económicos. A cambio, ganan confianza, relevancia y una “voz en la mesa” para influir positivamente en políticas públicas.
5. Innovación guiada por el bien común
Cemex no solo vende cemento. También impulsa soluciones para problemas sociales. Sus productos innovadores incluyen concreto antibacterial para hospitales, concreto resistente al agua para zonas vulnerables y programas como Construrama, que fortalece a ferreterías locales sin cobrarlas por usar su marca. El impacto social se convierte en motor de crecimiento.
6. Redes de autoorganización y confianza
En empresas con lógica institucional, los empleados no solo “cumplen tareas”: son agentes de cambio. IBM, por ejemplo, identificó oportunidades clave como la virtualización gracias a un Innovation Jam con más de 140.000 participantes. En Shinhan, antes de la integración oficial, ambos bancos ya compartían banderas y buenas prácticas por voluntad propia. La autogestión no es caos: es confianza.
Una visión empresarial que también da resultados
Lejos de ser filantropía disfrazada, esta forma de pensar impulsa resultados concretos. Las empresas que aplican lógica institucional tienden a tener mayor resiliencia, reputación, lealtad del talento y sostenibilidad financiera. Porque cuando una empresa invierte en su gente, en su cultura y en su entorno, invierte también en su futuro.
Aprender de las cooperativas… y de los supercorps
Las cooperativas llevan décadas aplicando esta lógica. Por eso, Kanter las llama “supercoops”: organizaciones que existen para servir a sus miembros, con voz en la toma de decisiones, estructuras democráticas y un propósito enraizado. Las grandes empresas que hoy se transforman —los supercorps— se están acercando a esa misma forma de pensar.
Conclusión: el nuevo ADN empresarial
En un mundo donde la desconfianza hacia el poder corporativo crece, las empresas tienen dos caminos: resistirse al cambio o liderarlo. Aquellas que eligen lo segundo, entienden que el éxito empresarial no está reñido con el bien común. Que una empresa puede ser rentable y responsable, innovadora y humana, global y cercana. Que puede pensar diferente, y hacerlo mejor.
UN ALMUERZO CON... JUAN CARLOS NAVARRO
Con el objetivo de ofrecer asesoría especializada y fortalecer la relación con nuestras empresas afiliadas, realizamos la Semana del Afiliado, que se lleva a cabo mensualmente con diversas actividades.
Durante la segunda semana de abril, desarrollamos tres actividades clave. Primero, nuestro presidente Juan Carlos y el vicepresidente Luis Alberto Salvador visitaron la empresa afiliada y líder global en comercio agroalimentario, Cargill. Esta visita fue fundamental para fortalecer los lazos de colaboración y abrir nuevas oportunidades que impulsan el desarrollo del sector industrial en Guayaquil.
En segundo lugar, organizamos una conferencia titulada “Amenazas silenciosas: Lo que se debería saber sobre los riesgos de secuestro y extorsión”, dictada por la Unidad Nacional de Investigación Antisecuestro y Extorsión (UNASE) de la Policía Nacional. Esta actividad fue de gran importancia, ya que brindó a nuestros afiliados herramientas y conocimientos esenciales para prevenir y enfrentar riesgos que afectan la seguridad de sus operaciones y colaboradores, reforzando nuestro compromiso con la seguridad y bienestar del sector industrial.
Finalmente, cerramos con un almuerzo donde Juan Carlos y los CEOs de nuestras empresas afiliadas tuvieron un espacio de diálogo que permitió conocer los retos actuales de la industria y presentar nuestros servicios para cubrir las necesidades del sector.
Continuaremos con estos encuentros mensuales, que nos permiten sumar nuevos miembros y fortalecer el trabajo conjunto.
VISITA A EMPRESA CARGILL
ALMUERZO-CONFERENCIA
AMENAZAS SILENCIOSAS:
RIESGOS DE SECUESTRO Y EXTORSIÓN
ALMUERZO CON JUAN CARLOS NAVARRO
SEMINARIO DE JUVENTUDES
“UN CHANCE PARA LA PAZ”
Nestlé, empresa líder en el sector alimenticio, a través de su programa Plan Cacao, inauguró la 8va edición de su Escuela de Agroemprendimiento. Esta iniciativa beneficiará a 300 agricultores provenientes de los cantones: Naranjito, El Empalme, Yaguachi, Mocache, Quevedo, Simón Bolívar, Vinces, Chone, Bolívar y Portoviejo.
NIRSA OBTIENE LA CERTIFICACIÓN MÁS ALTA EN MATERIA DE SOSTENIBILIDAD PESQUERA, MSC, PARA ATÚN PATUDO
Guayaquil, marzo, 2025.- NIRSA, a través de Fundación de conservación de atunes y pesca responsable TUNACONS, obtuvo la certificación del Marine Stewardship Council (MSC) para la captura de atún patudo que representa el 10% de la pesca total. Este aval, reconocido globalmente, establece los estándares para la pesca sostenible y trazabilidad de los productos; garantizando la salud de las poblaciones de peces y minimizando el impacto en los ecosistemas marinos.
La presente certificación MSC se suma a las ya obtenidas para el atún barrilete y aleta amarilla, permitiendo que el 100% de las capturas cumpla con los estándares de pesca sostenible más rigurosos a nivel mundial. En 2023, se alcanzó la certificación para el atún barrilete, fundamental para la industria de conservas y que constituye el 65% de las capturas.
Para garantizar la sostenibilidad de los recursos marinos, NIRSA implementa iniciativas que promueven prácticas de pesca responsable. Lideró la formación del Plan de Mejoramiento Pesquero (FIP) con la Fundación Tunacons, enfocándose en la conservación de la biodiversidad marina. Algunas de sus acciones incluyen el uso de EcoFADs, estructuras utilizadas como método de pesca biodegradables, y el monitoreo voluntario de capturas con observadores a bordo.
Además, ha adoptado un código de buenas prácticas para reducir la captura incidental de especies vulnerables y colabora estrechamente con organismos científicos y gubernamentales para mejorar las medidas de conservación. NIRSA ha implementado observadores a bordo en el 100% de sus embarcaciones y utiliza sistemas satelitales para un monitoreo constante. También ofrece capacitaciones continuas a la tripulación y capitanes sobre la conservación de especies marinas y el uso adecuado de tecnologías.
La industria atunera ecuatoriana es el principal producto de exportación industrializado del país y el cuarto producto de exportación no petrolera más importante. Ecuador es el segundo mayor exportador de atún a nivel mundial, con el 80% de la producción destinada a exportaciones, principalmente a la Unión Europea.
Según datos de TUNACONS, con más de 20 plantas procesadoras y una capacidad anual de entre 550 y 600 mil toneladas, la industria genera más de 50,000 empleos directos y 120,000 indirectos, con un 53% de mujeres en las plantas procesadoras.
Con 67 años de trayectoria en el sector pesquero ecuatoriano, NIRSA se ha consolidado como un pilar fundamental en la industria. Con una flota de 14 embarcaciones certificadas, procesa alrededor de 450 toneladas de atún diariamente, destacándose como una de las empresas más importantes de la industria atunera del Ecuador.
ZOOM INDUSTRIAL
Pie de foto: Centro de acopio Asoprosibo recibiendo capacitación
TONICORP FORTALECE
SU
RELACIÓN
CON PEQUEÑOS PRODUCTORES A TRAVÉS DE UN NUEVO CENTRO DE ACOPIO EN TOACASO
Cotopaxi, X de marzo de 2024. – Tonicorp, una empresa de Arca Continental y The Coca-Cola Company, con más de 45 años de trayectoria, implementó un nuevo Centro de Acopio en la comunidad de Planchaloma, ubicada en la provincia de Cotopaxi. Este proyecto, en trabajo articulado con la Asociación de Productores Simón Bolívar (ASOPROSIBO) y el Ministerio de Agricultura y Ganadería - MAG, tiene como objetivo fortalecer la relación con pequeños productores y centros de acopio.
Desde diciembre 2024, el proyecto comenzó con 18 productores, quienes aportaban entre 600 y 800 litros de leche diarios. En la actualidad, la iniciativa ha crecido a 33 productores, logrando un volumen de 1.700 litros diarios, con la meta de alcanzar los 3.000 litros diarios hasta finales de año.
Como parte de este esfuerzo, Tonicorp impulsa un programa de capacitación que busca impactar a más de 100 ganaderos, abarcando temas clave como: buenas prácticas de manufactura e higiene del personal, relación de equipos de ordeño y tanques de frío en la calidad de leche, uso de biotecnologías reproductivas, manejo de pasturas, manejo correcto de potreros, y nuevas variedades genéticas de pasto para mejorar la producción lechera.
Este centro de acopio cuenta con una infraestructura de alta calidad, incluyendo un tanque de enfriamiento de 4.000 litros. Adicionalmente, en articulación con el MAG se entregó un tanque de 2.000 litros, garantizando así la calidad y almacenamiento adecuado de la leche.
Tonicorp, también trabaja en alianza con empresas privadas como RMC Advance, Semagro, Agrosad y Ecualacta, las cuales brindan acompañamiento, asesoramiento y venta de insumos para mejorar la eficiencia productiva de los ganaderos. Durante el evento, estas empresas presentaron sus productos como medicinas, fertilizantes y equipos de ordeño, facilitando la generación de contactos para futuras negociaciones.
Además, a través de la Subsecretaría de Producción y Agrocalidad, se entregó el certificado de funcionamiento del centro de acopio. Asimismo, se otorgaron avales de predios libres de brucelosis y tuberculosis a los productores beneficiados.
Tonicorp reafirma su compromiso con el desarrollo sostenible del sector lácteo, promoviendo el crecimiento económico y fortaleciendo la seguridad alimentaria del país.
